FBV – FACULDADEBOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CURSO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
ANTÔNIO MELO MARCELINO
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO E NOS RESULTADOS DE UM OPERADORLOGÍSTICO DA REGIÃO
METROPOLITANA DO RECIFE – PE
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem - Devry, Recife/PE
M314iMarcelino, Antônio Melo.
Impacto da implantação de indicadores de desempenho na gestão e nos resultados de um operador logístico da Região Metropolitana do Recife - PE/ Antônio Melo Marcelino. –Recife: FBV | DeVry, 2015. 95f.
Orientador(a):James Anthony Falk.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui apêndice.
1.Indicadores de desempenho. 2.Apoio à decisão. 3.Operadores logísticos. 4. Gestão da cadeia de suprimentos.I. Título.
DISS658[15.1]
ANTÔNIO MELO MARCELINO
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO E NOS RESULTADOS DE UM OPERADORLOGÍSTICO DA REGIÃO
METROPOLITANA DO RECIFE – PE
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. James Anthony Falk, Ph.D.
AGRADECIMENTOS
A Deus, minha proteção e inspiração espiritual em todos os momentos da minha vida.
Ao meu pai Marcelino, por sempre acreditar em mim e sempre se dedicar a estabelecer verdadeiros valores em minha vida,e à minha mãe Ivanilde (in memorian). Tenho certeza de sua felicidade com mais esta conquista em minha vida, pois sempre me educou e ensinou como ser uma pessoa ética.
À minha esposa Iranete, pela compreensão, incentivo, carinho e apoio nos momentos difíceis, dando forças para a conclusão deste trabalho. Você faz parte desta conquista.
Ao meu filho Pedro e à minha filha Priscila, que, mesmo com pouca idade, compreendiam minha ausência nos momentos em que estava em casa, devido às leituras e à construção deste trabalho.
Ao meu orientador, Prof. James Anthony Falk, que sempre me ajudou, mesmo nos momentos de maior dificuldade, e com sua calma mostrava que eu era capaz.
Aos diretores da empresa onde trabalho, que incentivaram minha participação no mestrado. Sem a compreensão de vocês, não teria alcançado este objetivo. Espero que possa retribuir.
À Drª. Maria Auxiliadora Diniz de Sá, que como um anjo apareceu em um momento difícil e de forma competente e com entusiasmo esteve presente ao longo do mestrado.
Às minhas irmãs, Mônica e Ivanilde, que sempre me apoiaram; aos meus sobrinhos, Guilherme e Henrique, que algumas vezes me ajudaram, direta ou indiretamente, até estudando junto comigo.
“Se você não pode medir, não pode gerenciar.”
RESUMO
O presente estudo buscou avaliar o impacto da implementação de indicadores de desempenho na gestão de um operador logístico, um ramo que já utiliza vários indicadores na área operacional, embora seu uso não seja comum nos demais setores administrativos. A utilização de medições na gestão é de extrema importância para que se possa saber onde a empresa se encontra com relação aos seus resultados, definir onde se quer chegar e rever constantemente os problemas que ocorrem nos processos para que sejam melhorados.Além de analisar os indicadores da área operacional – no caso, o Armazém –, foram verificados os indicadores das seguintes áreas: RH, Financeiro, Contabilidade, TI, Suprimentos e Manutenção. O local definido para realização da pesquisa foi um operador logístico na Região Metropolitana do Recife – PE, e escolheu-se a abordagem quantitativa e qualitativa. Para coletar os dados da pesquisa, foram enviados questionários para 25 colaboradores da empresa estudada, dos quais todos retornaram respondidos, representando 100% do total de questionários enviados. A pesquisa propôs-se a identificar a implementação dos indicadores, melhorias e mudanças na gestão da empresa e dos setores, alinhamento com a missão, visão, valores e políticas da empresa e sugestões de melhorias, face à implementação de indicadores de gestão. Analisando os dados coletados, conclui-se que a implantação de indicadores de gestão causou um impacto positivo na gestão da empresa estudada. A maioria dos profissionais considera o impacto como positivo.
ABSTRACT
The present study aimed to evaluate the impact of efficiency indicators in the management of logistic operations, a branch that already utilizes several indexes in the operational area, but its use in other administrative sector is not yet common. The use of evaluation in management is of extreme importance so that it is possible to know where a business stands in relation to its results, define its goals and always reviews the problems that happen in each procedure so they can be improved. Other than analyzing the indexes in the operational area, in this case the warehouse, indicators in the following areas were evaluated: HR, Finances, Accounting, IT, Supply and Maintenance. The place defined for the conduction of the research was a logistic operator in the metropolitan region of Recife – PE, and quantitative and qualitative approaches were chosen. In order to collect data for the research questionnaires were sent to 25 collaborators of the studied company, of which all came back answered, representing 100% of the total of questionnaires sent. The research aimed to identify the implementation of indicators, improvements and changes in the sectors and the whole company’s management, alignment with the mission statements, vision, values and policies of the company and suggestions of improvements towards the implementation of management indexes. After analyzing the collected data, it is concluded that the implementation of management indexes caused a positive impact in the management of the studied company. The majority of professionals consider the impact as positive.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Primeira fase da logística. ... 22
Figura 2 – Quarta fase da Logística: logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. ... 24
Figura 3 – Modelo 4PL ... 27
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Resumo dos indicadores existentes por setor ... 43
Tabela 2 – Resumo dos dados demográficos da pesquisa ... 47
Tabela 3 – Indicação do espaço para melhoria na empresa e nos seus diversos setores, com base na percepção média do grau de implementação e o impacto dos novos indicadores. ... 48
Tabela 4 – Prioridades para o indicador de suprimentos. ... 60
Tabela 5 – Prioridades para o indicador de TI... 61
Tabela 6 – Prioridades para o indicador de Manutenção... 63
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Taxas de Turnover no ano de 2014. ... 50
Gráfico 2 – Taxas de turnover nos anos de 2013 e 2014 até setembro. ... 51
Gráfico 3 – Horas extras nos anos de 2013 e 2014. ... 51
Gráfico 4 – Horas extras em 2012, antes do início do programa. ... 52
Gráfico 5 – Pagamentos efetuados nos anos de 2013 e 2014. ... 53
Gráfico 6 – Recebimentos nos anos de 2013 e 2014. ... 53
Gráfico 7 – Balancetes entregues atendendo às exigências nos anos de 2013 e 2014. ... 54
Gráfico 8 – Movimentação de cargas nos anos de 2013 e 2014... 55
Gráfico 9 – Movimentação de cargas três últimos meses de 2012. ... 56
Gráfico 10 – Acuracidade de estoque nos anos de 2013 e 2014. ... 56
Gráfico 11 – Acuracidade de estoque três últimos meses de 2012. ... 57
Gráfico 12 – Perda de estoque nos anos de 2013 e 2014. ... Erro! Indicador não definido. Gráfico 13 – Perda de estoque nos três últimos meses de 2012. ... 58
Gráfico 14 – Ocupação do armazém nos anos de 2013 e 2014. ... 59
Gráfico 15 – Ocupação do armazém nos três últimos meses de 2012. ... 59
Gráfico 16 – Solicitações atendidas pelo setor de Suprimentos nos anos de 2013 e 2014. ... 60
Gráfico 17 – Solicitações atendidas pelo Setor de TI nos anos de 2013 e 2014. ... 61
Gráfico 18 – Utilização dos sistemas nos anos de 2013 e 2014. ... 62
LISTA DE SIGLAS
TI Tecnologia da Informação
SLA Acordo de nível de serviço - Service Level Agreement
PSLs Prestadores de Serviços em Logística
EDI Electronic data interchange
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 Objetivos da pesquisa ... 18
1.1.1 Objetivo geral ... 18
1.1.2 Objetivos específicos ... 18
1.2 Justificativas da pesquisa ... 19
1.2.1 Justificativas práticas ... 19
1.2.2 Justificativas teóricas ... 19
2 RESENHA DA LITERATURA... 20
2.1 A logística ... 20
2.1.1 Operador logístico ... 21
2.1.2 Third-Party Logistics – 3PL ... 25
2.1.3 Fourth-Party Logistics – 4PL ... 27
2.1.4 Fifth-Party Logistics – 5PL ... 29
2.1.5 Prestadores de serviços logísticos no Brasil ... 29
2.2 Indicadores de desempenho ... 30
2.2.1 Indicadores na área de Recursos Humanos ... 33
2.2.2 Indicadores nas áreas de Finanças e Contabilidade ... 33
2.2.3 Indicadores nas áreas de Armazenagem e Suprimento ... 35
2.2.4 Indicadores na área de TI... 36
2.2.5 Indicadores na área de Manutenção... 36
2.3 Impacto ... 37
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 40
3.1 Características da pesquisa ... 40
3.2 Locus da pesquisa ... 41
3.4 Instrumentos de coleta de dados ... 41
3.5 Processo de coleta de dados ... 42
3.6 Técnicas de análise dos dados... 42
3.7 Limitações da pesquisa ... 42
3.8 Forma de cálculo ... 42
3.8.1 Fórmula do turnover ... 43
3.8.2 Fórmula de horas extras ... 43
3.8.3 Fórmula de pontualidade de pagamentos ... 43
3.8.4 Fórmula de eficiência nos recebimentos ... 44
3.8.5 Fórmula de pontualidade e precisão nos balancetes ... 44
3.8.6 Fórmula de movimentação de cargas ... 44
3.8.7 Fórmula de acuracidade do estoque ... 44
3.8.8 Fórmula de perdas no estoque ... 45
3.8.9 Fórmula de ocupação do armazém ... 45
3.8.10 Fórmula de eficiência no atendimento de demandas ... 45
3.8.11 Fórmula de eficiência no atendimento de chamados ... 45
3.8.12 Fórmula de utilização dos sistemas ... 45
3.8.13 Fórmula de continuidade operacional... 46
3.8.14 Fórmula Imagem dos ambientes ... 46
4 ANÁLISE DOS DADOS ... 47
4.1 Análise quantitativa ... 47
4.1.1 Descrição da amostra ... 47
4.1.2 Sentimento dos entrevistados sobre a implantação dos indicadores e seu impacto 48 4.1.3 Relação dos indicadores com as metas estabelecidas a partir da implantação do programa de indicadores de gestão ... 50
4.2 Analise qualitativa ... 64
4.2.2 Alinhamento quanto à missão, visão, valores e políticas ... 65
4.3 Sentimentos atribuídos à mudança ... 66
4.3.1 Mudanças na área de RH ... 66
4.3.2 Mudanças nas áreas Financeira e Contábil ... 67
4.3.3 Mudanças na área de Armazenagem e Suprimentos ... 68
4.3.4 Mudanças na área de TI ... 69
4.3.5 Mudanças na área de Manutenção ... 69
4.4 Sugestões para melhorias ... 70
4.4.1 Sugestões na área de RH ... 70
4.4.2 Sugestões nas áreas Financeira e Contábil ... 70
4.4.3 Mudanças nas áreas de Armazenagem e Suprimentos ... 71
4.4.4 Sugestões na área de TI ... 72
4.4.5 Sugestões na área de Manutenção ... 72
5 CONCLUSÃO ... 73
REFERÊNCIAS ... 76
1 INTRODUÇÃO
As mudanças ocorridas nos últimos anos têm levado, ainda mais, as organizações a refletirem e avaliarem suas políticas e práticas de gestão, de modo a adequá-las a uma sociedade baseada na informação e no conhecimento, em que o seu desempenho vai depender da implementação de estratégias que possam adequar seus objetivos às necessidades de seus clientes(NUNES, 2008).
Segundo Vale (2003),a empresa moderna deve possuir um sistema de informação integrado, possuidor de sensores apurados para identificar e perseguir oportunidades, mapear e contornar ameaças e conseguir comparar, em todo o momento, sua posição relativa diante dos concorrentes, clientes e fornecedores.
Conforme Fávero(2014), a escolha e o uso de indicadores de desempenho têm se revelado um assunto bastante desafiador na quase totalidade das empresas.Para ele, as perguntas que exigem respostas são: o que medir, por que medir, quem, quando, como?
O autor complementa que a definição de metas é essencial para que o indicador seja validado. Normalmente as metas são definidas através dos seguintes mecanismos:
• Observação do percentual de melhoria em relação ao resultado histórico;
• Comparação com desempenho de outras unidades de um mesmo grupo de empresas;
• Comparação com a concorrência (quando disponível).
O estabelecimento de metas impossíveis ou muito fáceis de se alcançar não estimula as pessoas. Daí a grande preocupação em acertar na sua definição.
Ainda para Fávero, a escolha dos indicadores é tão importante quanto sua utilização em análises periódicas.Cada “Dono de Processo” ou Gestor deve fazer uma análise dos seus indicadores, com as consequentes tomadas de ações de correção, que podem ser corretivas, preventivas ou de melhoria, com atualização de planos.
a) a linha de tendência com o objetivo. Exemplo: diminuir o absenteísmo. Se uma representação gráfica mostrar uma linha de tendência descendente, então, a tendência é “boa”.
b) o resultado do mês com a meta. Exemplo: meta de 1% até dezembro. É interessante saber se o resultado de um determinado mês está dentro da meta.
Fávero (2014) acrescenta que,se o resultado não for bom em qualquer uma das comparações citadas, deve-se tomar alguma providência (exemplos: alocar recursos, redefinir responsabilidades e ações, dentre outras) ou deve-se ter uma justificativa muito consistente para aguardar um ou mais pontos para análise e possíveis ações. Isto deve ser documentado de alguma forma.
De acordo com a Fundação Nacional de Qualidade (2012), existem três níveis básicos de hierarquia para os indicadores de uma organização:
• Nível estratégico;
• Nível gerencial;
• Nível operacional.
Nesse contexto, os indicadores de desempenho são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas e necessidade de mudança.
Dentre os diversos indicadores citados na literatura, capazes de aferir a eficiência, eficácia e a efetividade da organização, Herrera (2014) cita quatro tipos deles: de resultados (lagging indicators–monitoramento do grau de sucesso dos objetivos perseguidos); de desempenho (leading indicators–andamento dos processos); de capacidade (capacity indicators–respostas às demandas) e de tendência (trend indicators– indicadores econômicos, sociais e de mercado).Este trabalho, entretanto, se detém apenas nos indicadores de desempenho, uma vez que foram eles os adotados pela empresa estudada.
apenas uma informação ou um número puro. A medição sistemática e estruturada é fundamental para a gestão e influencia na criação da cultura para excelência do desempenho.
A medição sistemática, estruturada e balanceada permite às organizações monitorar seu desempenho e, desta forma, realizar rapidamente intervenções com base em indicadores pertinentes e confiáveis, à medida em que ocorrem as flutuações de mercado.
O objeto de estudo deste trabalho é um operador logístico, conhecido como prestador de serviços logísticos.Segundo Novaes (2007), a terceirização de serviços logísticos, segmento da empresa estudada, na forma conhecida hoje, ganhou força nas últimas décadas, principalmente no conceito de suply chain management, ou seja, gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A empresa estudada possui doze anos de existência. Trata-se de uma empresa familiar, com grande credibilidade no mercado pernambucano. Em 2012, o gerente de planejamento e controle observou a importância de implementar uma mudança na gestão da empresa, e para isso solicitou algumas consultorias, com o objetivo de mudar a forma de gestão, bem como implementar um planejamento estratégico, que até o momento não existia na empresa.A consultoria foi contratada e todo um trabalho de diagnóstico da situação vigente foi feito.A partir daí, a consultoria propôs mudanças no organograma, definição dos processos de cada setor e definição de indicadores de desempenho para cada setor. Em seguida, baseado no modelo MEG da Fundação Nacional da Qualidade, implementou também o norte cultural da empresa e o planejamento estratégico para 2013.
A partir de outubro de 2012, os indicadores de desempenho de cada setor passaram a ser analisados mensalmente em reuniões com os diretores.Existem metas para cada um dos indicadores e também recompensas para os gerentes que atingem suas respectivas metas. Conforme dito anteriormente, a importância de indicadores de desempenho é fundamental para um nível de gerenciamento mais profissional e voltado para resultados. Os indicadores também foram implementados com o objetivo de ajudar a empresa a atingir sua missão, visão, valores e políticas.
supervisores e diretores) é importante a fim de verificar o nível de alinhamento entre a implementação de indicadores e a melhoria ou não da gestão.
Diante do exposto, este trabalho procura responder à seguinte pergunta: qual a percepção dos stakeholders de um operador logístico, na Região Metropolitana do Recife – PE, quanto às mudanças ocorridas nos valores dos indicadores de desempenho e o impacto gerado na gestão após a implantação de indicadores de desempenho em áreas chave da empresa?
Para responder a essa questão da pesquisa, foram estabelecidos alguns objetivos, apresentados a seguir.
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo geral
Identificaras mudanças ocorridas nos valores dos indicadores de desempenho na percepção dos stakeholders de um operador logístico na Região Metropolitana do Recife – PE, e o impacto gerado na gestão de áreas chave da organização após a implantação de indicadores de desempenho.
1.1.2 Objetivos específicos
Conforme a percepção dos stakeholders do operador logístico em estudo, esse trabalho procura atender aos seguintes objetivos específicos:
1.1.2.1 Identificar até que ponto os indicadores foram implementados, em cada uma das áreas de estudo, de acordo com o plano de ação estabelecido pela gestão da empresa.
1.1.2.2 Indicar as mudanças sustentáveis ocorridas na gestão, após a implantação de indicadores de desempenho, nas áreas de:
• Recursos Humanos;
• Armazenagem e Suprimentos;
• TI;
• Manutenção.
1.1.2.3Identificar se todo o resultado alcançado após a implantação dos indicadores de desempenho está de acordo com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa.
1.1.2.4Identificar se houve mudanças nos valores dos indicadores, desde a sua implantação até hoje, e quais foram essas mudanças.
1.1.2.5Identificar possíveis melhorias com relação ao uso de indicadores ou a necessidade de implantação de outros.
1.2 Justificativas da pesquisa
1.2.1 Justificativas práticas
A análise da percepção dos stakeholders,no que se refere à melhoria alcançada com a implantação de indicadores,ou quanto à necessidade de maiores ajustes,é importante afim de promover a satisfação destes em virtude do esforço adicional exercido, visando à melhoria da gestão de sua respectiva área de atuação.
Outro ponto importante é analisar se todo o resultado alcançado está de acordo com a missão, visão, valores e políticas dessa empresa, contribuindo, consequentemente, para o alcance destes e da nova estratégia corporativa estabelecida.
1.2.2 Justificativas teóricas
Há uma necessidade de estudos específicos para esse segmento, com o objetivo de orientar a gestão de empresas do ramo logístico, ainda considerado em desenvolvimento.Pesquisando nos sites da Capes e Scielo, confirmamos a escassez de estudos científicos sobre este assunto, pelo menos no Brasil.
2 RESENHA DA LITERATURA
Este capítulo apresenta os aspectos conceituais e empíricos que fundamentaram a realização deste trabalho de pesquisa.
2.1 A logística
A palavra logística vem do grego “logistikos” e significa cálculo e raciocínio matemático. Segundo Pozo (2001), essa definição grega de logística serviu de parâmetro para os militares norte-americanos designarem a arte de transporte,distribuição e suprimento das tropas em operações.
Christopher (1997, p. 2) define a logística como:
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo de informações correlatas) através da organização e seus canais de distribuição, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
O conceito citado por Christopher enfatiza a missão de logística definida por Ballou(2010), de “colocar as mercadorias ou serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menor custo possível”.De acordo com Christopher (1997), a função logística agrega valor ao produto, sendo esse valor estabelecido pelo ponto de vista do cliente, por reduzir tempos e diminuir custos financeiros e de capital referentes a estoques e ao manuseio de produtos. É esse o valor percebido pelo cliente, pelos benefícios que incorpora ao produto (entrega no prazo, tempos de ciclos menores e resposta flexível).
serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo)e onde (lugar) eles pretendem consumi-los.
Após a Segunda Guerra Mundial, a logística apresentou uma evolução continuada, sendo considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas. Conforme Novaes(2007), na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado às operações militares.Ao decidir avançar suas tropas, era necessária uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de tudo o que fosse necessário para o socorro médico e o campo de batalha.
Ainda segundo Novaes(2007), o valor de lugar depende do transporte e da armazenagem de qualquer produto – sendo assim, as atividades logísticas nas empresas foram por muito tempo confundidas com transporte e armazenagem.No decorrer do tempo, porém, outros valores foram adicionados ao conceito de logística, como por exemplo qualidade e informação. Hoje a logística empresarial agrega valor de lugar, tempo, qualidade e informação ao cliente final, além de eliminar tudo que não tenha valor para o cliente, que acarrete custo ou perda de tempo.
Segundo o Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano, o conceito de logística corresponde ao"processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor".
Conforme Bowersox(2010), a logística existe para satisfazer às necessidades do cliente. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente, por meio de uma competência operacional que representa o estado-da-arte. O desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos, de modo a alcançar os objetivos do negócio.
2.1.1 Operador logístico
Figura 1 – Primeira fase da logística. Fonte: Novaes, 2007, p. 42.
A primeira fase é definida como atuação segmentada. Como já foi mencionado anteriormente, a logística teve sua origem nas operações militares. Após a Segunda Guerra Mundial, a indústria percebeu a existência de uma lacuna de demanda no mercado consumidor. O marketing da época focava-se na família padrão e, consequentemente, na fabricação de produtos padronizados. Os sistemas de comunicação e informática eram precários, exigindo que o nível de estoque fosse revisto periodicamente.
Nesta fase, a logística tinha o estoque como elemento-chave no “balanceamento” da cadeia de suprimentos (Figura 1). Assim, diversos tipos de estoques eram incutidos ao longo da cadeia de suprimento (estoques alocados nos centros de distribuição, varejista, manufatura, além da matéria-prima e do estoque em trânsito), onerando consideravelmente os custos do processo produtivo, em virtude da grande quantidade de “material” imobilizado.Buscando minimizar esse custo, as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus produtos, centralizando as possíveis reduções de custo nos modos de transportes mais baratos.
Com a crise do petróleo na década de 1970, o custo do transporte subiu repentinamente. Aliado ao aumento de tráfego e também dos custos de mão de obra, as empresas foram obrigadas a buscar na utilização intensiva da multimodalidade dos transportes um meio para reduzir esse problema.
Nessa época, já se observava a introdução da informática, ainda que de forma tímida,nos processos industriais, o que propiciou um melhor planejamento destes, objetivando a racionalização das operações.
Novaes (2007, p. 44) caracteriza essa segunda fase da logística como “uma busca inicial da racionalização integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda muito rígida, pois não permitia a correção dinâmica,real time, do planejamento ao longo do tempo”.A terceira fase é descrita como uma integração dinâmica e flexível entre os diversos elos pertencentes à cadeia de suprimento, tanto dentro da empresa, como com relação aos fornecedores e clientes.
Esse intercâmbio de informações, que antes era realizado de forma manual, passou a ser feito através do EDI (Electronic data interchange, Intercâmbio Eletrônico de Dados), flexibilizando, assim, o planejamento a ser realizado.“O desenvolvimento da informática possibilitou, na terceira fase de evolução da logística, uma integração dinâmica, de consequências importantes na agilização da cadeia de suprimentos”(Novaes, 2007, p. 45).
Nessa fase, a organização passa a demonstrar maior preocupação com a satisfação dos clientes, visualizando como tais não apenas os consumidores externos, mas também todos os seus colaboradores que participam do processo de produção. Outra mudança importante observada neste momento é a busca constante pela redução dos estoques (estoque zero).
Até a terceira fase, a integração existente entre os diversos agentes da cadeia de suprimento é basicamente operacional, observando-se apenas troca de informações,produtos e dinheiro.
Novaes(2007, p. 47) diferencia a quarta fase (Figura 2) das demais dizendo que nesta
Figura 2– Quarta fase da Logística:logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Fonte: Novaes, 2007, p. 49.
A princípio, a terceirização das atividades logísticas estava associada à redução de custos. Porém, com a atual competição, esta tende a ser estruturada através da cadeia de suprimento, dando-se maior enfoque à relação entre as partes e convergindo, cada vez mais,para a ampliação do mercado, melhoria no nível do serviço e flexibilidade, visando melhor atender às preferências do consumidor.
Desse modo, observa-se na terceirização dos serviços de logística uma tendência em crescimento em todo o mundo, inclusive no Brasil. Isso ocorre devido ao crescente nível de sofisticação exigido para implementação dos programas de logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento.
Logistics)e, recentemente, os Fifth-Party Logistics desenvolvidos para servir o mercado do e-business.
O operador logístico em estudo se enquadra como 3PL. Não é apenas um prestador de serviços logísticos comum: oferece serviços diferenciados, utiliza tecnologia da informação para integração com os embarcadores e sempre oferece uma solução única e integrada.
2.1.2 Third-Party Logistics– 3PL
Segundo Fleury et al.(2000), no começo dos anos 80, o termo Third-PartyLogistics (3PL) era utilizado como sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”. Naquela época, tornou-se mais frequente a execução de duas ou mais atividades logísticas de forma coordenada, levando alguns autores a associar a expressão 3PL a organizações com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada.A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML, p. 3), com o intuito de evitar o uso indevido do termo no país, publicou, em fevereiro de 1999, um documento que define operador logístico como sendo
O fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.
Em consequência da ampliação de serviços e diversificação de atividades, os operadores podem ter origem em diversos setores, tais como: transporte, armazenagem,departamento interno de logística, empresa de entrega expressa, entre outros.
Assim, podemos dizer que os prestadores de serviços logísticos tradicionais (PSLs) se diferenciam dos operadores logísticos no gerenciamento de suas atividades, pois os PSLs apenas executam, e os 3PLs, além de executar, as gerenciam (Quadro 1).
Quadro 1–Diferenças entre prestadores de serviços logísticos tradicionais e operadores logísticos.
Fonte: Lima, 2004, p. 48.
Africk e Calkins (2014) dividem os PSLs de acordo com as características dos ativos,quando possuem ou operam ativos próprios de transporte ou armazenagem, ou baseados em informação e gestão, quando não possuem ativos operacionais próprios. Aqueles que possuem ativos próprios, mas também utilizam a subcontratação de ativos de terceiros, oferecendo serviços físicos e administrativos ao mesmo tempo, são chamados de operadores híbridos.
Ainda segundo a autora acima,
Os negócios dos operadores logísticos estão passando por profundas transformações e, para continuar no mercado, eles terão que adicionar novos serviços baseados em tecnologia de informação e tornar seus serviços internos mais eficientes, para satisfazer à necessidade de integração da cadeia de abastecimento. Os clientes buscam por 3PLs que assumam as funções de integradores logísticos (4PLs).
2.1.3 Fourth-Party Logistics – 4PL
Com o aumento da complexidade das atividades logísticas, o aprimoramento da tecnologia de informação e a maior necessidade de integração da cadeia de suprimentos, surge uma nova demanda de mercado, que tem sido ocupada pelos integradores logísticos também denominados na literatura internacional como fourth-party logistics (4PL).
Os PSLs não operam em toda a cadeia de suprimentos, restringindo-se a alguns processos desta. Com isso, observa-se uma lacuna, no mercado de prestadores,despreparados para integrar todos esses processos. O integrador logístico surgiu devido a essa demanda do cliente por soluções completas de gerenciamento da cadeia de abastecimento que agregassem maior valor à cadeia.
Figura 3 – Modelo 4PL Fonte: Lima, 2004, p 52
consultores (Figura 3). Eles buscam, assim, oferecer uma solução única e integrada, o que não pode ser alcançado apenas por um 3PL. Dessa forma, ele torna-se entidade localizada entre um fabricante e o operador logístico, administrando o 3PL em benefício do fabricante e, consequentemente, reduzindo a importância do 3PL para a cadeia de suprimentos.
Para Lima (2004), o 4PL atua como uma interface entre o embarcador e várias empresas prestadoras de serviços logísticos, realizando um novo tipo de parceria entre embarcadores e provedores de serviços, de modo a atingir a crescente necessidade dos embarcadores de terceirizar atividades táticas e estratégicas, assim como o lado operacional da cadeia de suprimento.A diferença entre um 4PL e um 3PL está no grau de utilização da tecnologia de informação e no grau de subcontratação. O 4PL é baseado em informação, coordenando vários prestadores de serviços baseados em ativos em prol de seus clientes.
Consequentemente, um 4PL tem grande foco na utilização de informação e tecnologia de informação e na comunicação para ajudar na competitividade da cadeia de suprimento.Devido a essa necessidade, vários operadores logísticos têm buscado aumentar sua capacidade para atender às novas demandas do mercado. Para alcançar este objetivo procuram formar parcerias ou investir em novas tecnologias.
Lima (2004) conclui que, para atuar como 4PL, devem-se formar parcerias,alianças estratégicas ou joint-ventures entre operadores logísticos e consultorias, operadores logísticos e empresas de tecnologia de informação, ou ainda entre operador logístico e empresas-clientes.
Assim, observa-se uma tendência para que o embarcador venha a terceirizar todos os seus processos da supply chain,desenvolvendo parceria com uma única organização – o integrador logístico – que irá auxiliar a empresa na busca pela solução mais eficiente para sua cadeia de suprimento.
2.1.4 Fifth-Party Logistics – 5PL
Segundo Carvalho (2006), o 5PL foi desenvolvido para servir o mercado do e-business, integrando o 3PL e o 4PL e promovendo o encontro entre prestadores de serviços logísticos e seus potenciais clientes. O mesmo autor afirma que, numa fase mais avançada, o 5PL poderá ser até mesmo o gestor de todas as fases de uma cadeia de abastecimento.
2.1.5 Prestadores de serviços logísticos no Brasil
Fleury et al. (2003) explicam que a indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil é bastante recente, tendo começado a ganhar vulto apenas em 1994, com base na estabilização econômica propiciada pelo Plano Real.
A evolução da indústria nacional de prestadores de serviços logísticos no Brasil ocorreu devido à crescente tendência de terceirização das atividades logísticas nas empresas brasileiras e à entrada de grandes empresas internacionais de prestação de serviços logísticos no país, trazendo como consequência o surgimento de novos formatos de atuação desses prestadores.
De uma forma geral, os operadores logísticos têm sua origem vinculada a empresas anteriormente dedicadas a serviços de transporte ou de armazenagem, as quais vêm incorporando novas atividades no seu portfólio de serviços. Muitas vezes essa incorporação se dá pelo estabelecimento de acordos comerciais, ou pela aquisição ou fusão com empresas multinacionais do setor.
Em uma pesquisa realizada por Fleury et al. (2003) sobre as características do mercado de prestadores de serviços logísticos, foi identificado que o aumento da competência em tecnologia de informação é percebido como a maior oportunidade para melhorar os serviços em certas situações e reduzir custos, assim como o e-commercee a oferta de serviços integrados. Tais atividades são vistas como as maiores oportunidades para os operadores logísticos no futuro.
armazenagem. Também têm sido apontadas como barreiras a deficiência de capacitação da mão de obra, a falta de entendimento, por parte dos clientes, das diferenças entre transportadores e operadores, o pouco conhecimento de logística por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda.
Ainda de acordo com a mesma pesquisa, o mercado brasileiro de operadores logísticos apresentou um faturamento médio em 1999 de R$ 50 milhões e o tempo médio devida de empresas de logística no país é de 5 anos e meio.
Em relação aos serviços ofertados, destacou-se a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceção, oferecem um mínimo de 7 diferentes tipos de serviços,sendo eles transporte rodoviário, transporte aéreo, armazenagem, logística integrada, gestão de informações logísticas, controle e pagamento de fretes e documentação.
Já o serviço de consultoria foi identificado como uma oportunidade pouco explorada no Brasil e para a qual não é dada a devida atenção às necessidades de diferenciação dos serviços por região e por indústria. O mercado é dominado por 3PLs híbridos que atendem a todo o território nacional, mas que se concentram na região Sudeste do país. Identificou-se ainda que um dos principais desafios a serem vencidos pelos 3PLs é a necessidade de redução de custos e melhoria do nível de serviço, simultaneamente.
2.2 Indicadores de desempenho
Takashina e Flores (1996, p. 19) afirmam que “indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo”.
O acompanhamento de um indicador deve demonstrar níveis, tendências e comparações. Os níveis são os estágios em que os resultados se encontram em um período. As tendências são as variações dos níveis dos resultados em períodos consecutivos ou próximos.
As comparações visam a proporcionar parâmetros de referência para os resultados obtidos e podem ser feitas em relação a indicadores compatíveis de outros produtos ou processos da organização, ou de outras unidades de negócio ou de outras organizações (Takashina & Flores, 1996).
Fernandes (2004) alerta para a necessidade de vigilância constante do uso, da utilidade e da necessidade dos indicadores para permitir a detecção da existência de vícios e, consequentemente, evitar a utilização de números que não agregam valor à decisão ou que possam levar a uma decisão errônea.
Segundo Kaplan e Norton (1997), um sistema de indicadores não deve ser utilizado com foco no controle, e sim para agregar valor para ajudar no desempenho futuro, comunicar, informar e aprender.
Figueiredo (2003) aponta quatro componentes que podem ser relacionados aos indicadores:
• Índice – valor numérico do indicador num determinado momento;
• Padrão – valor de referência para comparação, convencionado para o indicador;
• Meta – índice objetivado num determinado espaço de tempo, vinculado a um objetivo estabelecido;
• Fórmula – forma de obtenção do valor numérico, com base nos dados e cálculos numéricos.
Outra forma de classificação é apresentada por Bittar (2001) e Kardec, Flores e Seixas (2008), que afirmam que um indicador pode ser classificado como:
• Fatos – número de ocorrências de um resultado, benéfico ou não;
• Taxa/coeficiente – número de vezes que um fato ocorreu dividido pelo número de vezes que ele poderia ter ocorrido, multiplicado por uma base e definido no tempo e no espaço;
• Números absolutos – podem ser considerados indicadores à medida em que se comparam valores iguais, maiores ou menores a ele, resultantes de atividades, ações ou estudos de processos, resultados, estrutura ou meio ambiente.
• Parâmetro – Pode ser uma variável ou uma constante à qual, numa determinada relação ou numa questão específica, se atribui um papel particular e distinto das outras variáveis ou constantes;
• Porcentagem – Parte proporcional calculada sobre um total, que é igual a 100%.
Um estudo da FNQ (2014) ressalta que a existência de um bom sistema de indicadores de desempenho em uma organização permite uma análise muito mais profunda e abrangente sobre a efetividade da gestão e de seus resultados do que a simples constatação de que se está indo bem porque o faturamento ou o número de clientes está crescendo. Além disso, a medição sistemática,estruturada e balanceada dos resultados por meio de indicadores de desempenho permite às organizações fazerem as intervenções necessárias, com base em informações pertinentes e confiáveis, à medida em que ocorrem as variações entre o planejado e o realizado.
Ainda segundo o referido estudo, além de promover a cultura para a excelência, medir os resultados sistematicamente e deforma estruturada é fundamental para a gestão de uma organização, uma vez que possibilita a comparação entre os resultados dos indicadores de desempenho mês a mês.
A necessidade de medir o desempenho por meio de indicadores é crescente em todos os tipos de organizações. Ainda segundo o estudo da FNQ(2014), vários fatores contribuem para isso, como:
• O grau de exigência das partes interessadas (stakeholders), o que aumenta a necessidade de um processo de medição objetivo,sistemático e transparente, e que não seja restrito a indicadores econômico-financeiros;
• A prática de remuneração variável com base em um sistema estruturado de indicadores organizacionais está cada vez mais disseminada, gerando a necessidade de critérios corporativos únicos de medição;
2.2.1 Indicadores na área de Recursos Humanos
Segundo Pomi (2002), é muito importante para os profissionais de gestão de recursos humanos possuir um conjunto de indicadores que permitam conhecer e medir seu próprio desempenho, comparar seus resultados, identificar pontos de melhoria e subsidiar ações de transformação.
A autora afirma ainda que a mensuração de resultados no campo de gestão de pessoas tem deixado de ser um mito, e isso tem permitido a ampliação da sua comunicação e credibilidade dentro das organizações e, principalmente, demonstrado sua influência nos resultados organizacionais.A alta rotatividade de pessoal pode indicar problemas nas relações e condições de trabalho que potencialmente geradoras de doenças ocupacionais, acidentes de trabalho e reclamações trabalhistas, além apontar problemas salariais e de benefícios.
Indicadores de rotatividade, ou turnover,são utilizados para captar a flutuação (entradas e saídas) no quadro de pessoal e, consequentemente, avaliar o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou não planejada na organização (Assis, 2005).
Indicadores do clima organizacional objetivam auxiliar na compreensão dos aspectos,dos fatores ou das dimensões capazes de dar visibilidade ao nível de qualidade do ambiente organizacional, além do grau de satisfação, integração e disposição dos empregados. Nesta categoria de indicadores são utilizadas afirmações acerca de diversos aspectos da organização, que são submetidas ao julgamento dos empregados para avaliar os graus de satisfação com os colegas de trabalho do mesmo nível hierárquico, com seus superiores, comas políticas e práticas de recursos humanos e com a organização.
2.2.2 Indicadores nas áreas de Finanças e Contabilidade
Para Gitman (2001), a análise de índices não é meramente a aplicação de uma fórmula sobre dados financeiros, mas a interpretação do valor do indicador, onde podem ser feitos dois tipos de comparações: cross-sectional, que envolve a comparação entre empresas diferentes em um mesmo ponto no tempo; e as time series,que avaliam o desempenho ao longo do tempo.
Aperfeiçoar o desempenho financeiro, gerando informações que retratem possíveis cenários futuros, é um dos grandes desafios para os gestores. Eles precisam trabalhar com indicadores que vão além do retorno sobre o investimento, liquidez, margem líquida, lucro, fluxo de caixa e rentabilidade. São necessários o desenvolvimento e a aplicação de medidas financeiras proativas, capazes de prevenir e mostrar possíveis resultados futuros.
A avaliação de desempenho financeiro, quando bem realizada, garante suporte ao processo decisório na organização, principalmente quando são envolvidos planos estratégicos que podem influenciar no crescimento da organização e criação de valor para os acionistas. As análises com este foco objetivam fundamentar o gestor no momento de definir políticas, ações e metas presentes no planejamento estratégico da organização (SOUZA, 2005).
Ainda nesse sentido, segundo Kaplan e Norton (1997), o uso de indicadores oriundos de práticas contábeis-financeiras é importante, mas não consegue traduzir todos os objetivos estratégicos das empresas. Por conta disso, muitos estudos vêm buscando integrar esses indicadores com outros, não financeiros, formando, assim, uma avaliação focada em diversas naturezas do desempenho organizacional – visto que os gestores necessitam de indicadores sobre vários aspectos.
Gasparetto (2004) complementa, ressaltando que os indicadores contábeis-financeiros sozinhos são insuficientes, mas que constituem um importante parâmetro ou perspectiva para a avaliação do desempenho organizacional. A Contabilidade é responsável pelo provimento das informações necessárias para que esses indicadores sejam mensurados de forma confiável.
Entretanto, apesar de muito importantes e essenciais para avaliar a saúde da empresa, os indicadores contábeis-financeiros não são suficientes, pois, apesar de servirem para avaliar a gestão e gerar algumas ações para que os objetivos sejam alcançados, são necessárias outras medidas de desempenho que consigam dar ao gestor maior segurança ao tomar suas decisões, tanto interna quanto externamente à empresa. Indicadores de desempenho nas áreas de RH, áreas-fins da empresa e áreas estratégicas, como a de TI, ajudam nas tomadas de decisão.
2.2.3 Indicadores nas áreas de Armazenagem e Suprimento
Fleury et al. (2000) classificam os indicadores de desempenho em internos e externos e observa o aprimoramento da logística interna da empresa, através da melhoria dos processos e do fluxo de dados e informações que trafegam em cada um dos departamentos.
Com relação aos indicadores de âmbito externo, Ângelo (2005)observa que foi a necessidade de aprimoramento das relações entre empresas de uma cadeia que fez surgir a preocupação de monitoramento de indicadores de âmbito externo. Muito mais do que ferramentas de acompanhamento do serviço prestado pelos parceiros da cadeia de suprimentos para possível negociação, os indicadores de desempenho logístico externo são fundamentais para a definição de políticas e processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros. Além disso, eles são essenciais na coordenação de políticas que garantam a competitividade da cadeia de suprimentos.
Percebe-se a importância de estruturação dos indicadores estratégicos de desempenho no atual ambiente competitivo, onde a diminuição das margens operacionais, o poder de determinação do preço pelo mercado e a pressão contínua pela melhora dos resultados fazem com que as empresas repensem seus modelos de acompanhamento da gestão.
2.2.4 Indicadores na área de TI
O uso de indicadores de desempenho na área de TI tem o objetivo de auxiliar a organização no monitoramento, na padronização, na avaliação do nível de qualidade dos serviços e dos sistemas utilizados pela organização, bem como na estimativa e diminuição de custos de TI, através do controle de diferentes processos que a envolvem(XENOS, 2004).
A aplicação prática desses indicadores necessita da coleta e da análise de dados mensuráveis que servirão para guiar as estimativas, as avaliações e a tomada de decisão. O uso de balanced scorecard tem sido aplicado à área de TI como forma de auxiliar os executivos a visualizar e compreender como a TI tem contribuído para atingir os objetivos estratégicos e organizacionais, através de diferentes indicadores de desempenho(LUNARDI, 2008). O uso de indicadores de desempenho, em TI, constitui-se um importante mecanismo de controle, auxiliando no gerenciamento da tecnologia e de seus projetos, na avaliação dos níveis de qualidade dos serviços de TI(firmados nos SLAs) e na identificação do cumprimento de metas e objetivos de TI e da organização.
2.2.5 Indicadores na área de Manutenção
A NBR 5674 (ABNT, 1999, p. 6) coloca que a avaliação do sistema de manutenção deve ser contínua, com o objetivo de dar eficiência às atividades. Essa estrutura prioriza alguns aspectos, tais como: satisfação do usuário, medida por meio de pesquisa e opinião, e a taxa de sucesso das intervenções, medida pela incidência de retrabalho necessária.
Segundo Almeida (2008), os indicadores de manutenção possibilitam a tomada de decisão da forma mais adequada. Por isso, são utilizados como ferramentas gerenciais. Acompanhar o desenvolvimento desses indicadores deve ser uma prática constante. Assim, é importante gerar bancos de dados que possibilitem apresentar relatórios de forma específica.
Desta forma, a utilização de indicadores é cada vez mais frequente em sistemas de gerenciamento. Müller (2010) afirma que o uso de indicadores também serve como ferramenta auxiliar na condução das atividades de manutenção e conservação no cotidiano da operação.
2.3 Impacto
Conforme Roche (2000), tem-se por avaliação de impacto aquela que revela o desempenho de uma ação pública ou privada. A análise de impacto é também o exame da relação entre o esforço empregado na implementação e os resultados obtidos a médio ou longo prazo. Ela capta os efeitos do programa e a sua relação com a intenção da política ou diretriz, e as alterações efetivas nos beneficiários.
A avaliação, dessa forma, está voltada a políticas com propósitos de mudança. Nessas mudanças, podem-se considerar vários tipos de impacto, que não são, de forma alguma, excludentes um do outro.
Roche (2000, p.37) define impacto como "mudanças duradouras ou significativas - positivas ou negativas, planejadas ou não – nas vidas das pessoas e ocasionadas por determinada ação ou série de ações". O impacto é avaliado quando se analisa se o resultado de uma intervenção conduziu, de fato, a mudanças programadas, seja dos envolvidos diretamente ou indiretamente na intervenção.
Para Lima (2005), a avaliação de impacto verifica a medida da realização dos objetivos formais do projeto ou programa e inclui as consequências positivas e negativas dos projetos, tenham elas sido previstas e esperadas ou não. Os efeitos considerados podem se dar nos campos econômico, social, político, técnico e ambiental, considerando o alcance local, regional ou nacional.
Figura 4 – Cadeia de impacto. Fonte: Roche, 2000, p.43.
Na Figura 4, observa-se que:
a) os insumos (inputs) iniciam a cadeia; podem ser materiais, financeiros, humanos, etc., e devem ser disponibilizados em quantidade e qualidade adequadas às atividades e ações a serem realizadas;
b) a implementação do programa relaciona-se com as atividades e ações realizadas, que devem ser coerentes com o propósito almejado;
c) dessa implementação, são gerados “produtos”, que normalmente não correspondem a bens materiais, e sim a serviços prestados; os “produtos” (outputs) esperados são mensurados em metas a serem atingidas;
d) as metas estabelecidas estão relacionadas com os propósitos, objetivos da intervenção, que, se atingidos, representam os resultados (outcomes) da intervenção;
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o método e as técnicas utilizados para a elaboração desta dissertação.
3.1 Características da pesquisa
Neste estudo serão descritos o processo de implantação de indicadores de desempenho no operador logístico estudado e os resultados obtidos. O trabalho é uma pesquisa quantitativa e qualitativa quanto à abordagem do problema, pois traduzem em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las, como também o processo e seu significado são focos principais da abordagem, tendo caráter interpretativo (SILVA& MENEZES, 2001).
Para Flick (2004), a pesquisa qualitativa consiste em escolher corretamente os métodos e teorias oportunas no reconhecimento e na análise de diferentes perspectivas, nas reflexões do pesquisador a respeito da pesquisa como parte do processo de produção do conhecimento e nas variedades de abordagens de métodos.
Para Roesch (2005), a pesquisa qualitativa é importante porque permite utilizar técnicas e métodos diversos, bem como dá prioridade a uma postura investigativa, atenta à captação do ponto de vista dos entrevistados.
Para Silva (2010, p.59),"a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever as características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre as variáveis". Esse tipo de pesquisa coleta dados, utilizando técnica padronizada, como questionário e observação sistemática.No caso deste estudo foi aplicada a técnica dos questionários.
Essa modalidade de pesquisa é considerada importante porque, além de descrever as características de determinada população, também inclui neste grupo o levantamento de opiniões, atitudes e crenças dessa população (GIL, 2011).
3.2 Locus da pesquisa
Esta pesquisa será realizada junto a profissionais de um operador logístico situado na Região Metropolitana do Recife – PE.
3.3 Sujeitos da pesquisa
A escolha dos indivíduos baseou-se em dois princípios fundamentais: terem participado direta ou indiretamente do processo de implantação de indicadores e estarem ligados a cada área que foi estudada.O questionário foi enviado para 5 gerentes, 6 supervisores, 4 diretores e 10 colaboradores; todos foram respondidos.
3.4 Instrumentos de coleta de dados
Além de verificar os resultados obtidos nas metas planejadas pelos relatórios diversos fornecidos pela empresa, escolheu-se como instrumento para a coleta dos dados das percepções dos respondentes referentes aos demais objetivos específicos desta pesquisa, um questionário, contendo três questões com escala de Likert e três questões abertas. (Apêndice B).
A formulação das questões foi feita de maneira clara, concreta e precisa, levando-se em consideração “o sistema de referência do interrogado, bem como o seu nível de formação”. (GIL, 1999, p.134).
Segundo Silva (2010, p.60), “questionário é um conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de variáveis e situações que se deseja medir ou descrever”.
3.5 Processo de coleta de dados
Os dados quantitativos, referentes às mudanças ocorridas nas metas da empresa após a implantação dos indicadores, foram captados mediante análise de séries temporais, enquanto os dados de percepção dos stakeholders foram coletados através de questionário entregue a cada colaborador, acompanhado por entrevista, e devolvidos para análise dos dados. O questionário é dividido em três partes: a primeira trata da descrição ou perfil dos entrevistados, a segunda, com quatro possibilidades, é direcionada para captação dos dados de percepção dos stakeholders de cada setor estudo e a terceira parte possui três questões abertas. Como os diretores acompanharam a implantação de todos os setores, os mesmos responderam todas as questões fechadas, totalizando nove perguntas e mais três abertas.
3.6 Técnicas de análise dos dados
As questões fechadas foram submetidas à estatística descritiva. Para as questões abertas, utilizou-se a análise de conteúdo.
3.7 Limitações da pesquisa
Uma das limitações percebidas desta pesquisa foi a dificuldade de levantamento de indicadores de gestão no setor de transporte. Por este motivo, este setor não foi incluído no estudo.
3.8 Forma de cálculo
Tabela 1– Resumo dos indicadores existentes por setor
Setores da Empresa Indicadores
RH Turnover e Hora Extra
Finanças Pontualidade de Pagamentos e eficiência de recebimentos
Contábil Pontualidade e Precisão nos Balancetes
Armazém Movimentação de Cargas, Acuracidade de estoque, Perda de estoque e Ocupação do armazém
Suprimento Eficiência de atendimento de demandas
TI Eficiência de atendimento de chamados e Utilização de sistemas
Manutenção Continuidade Operacional e Imagem dos ambientes
Fonte: Dados compilados da pesquisa
As fórmulas de cálculo de cada indicador,bem como as metas definida para cada um,estão descritas a seguir:
3.8.1 Fórmula do turnover
Taxa de turnover = ∑ [(nº admissões por substituição+nºdemissões forçadas e voluntárias) ÷2/efetivo no mês] × 100%
Meta: 3%
Define a rotatividade média de funcionários demitidos e admitidos na empresa. Quanto menor a taxa, melhor para empresa.
3.8.2 Fórmula de horas extras
Valor total de horas extras pagas no período/valor da folha de pagamento. Meta: 3% do valor da folha de pagamento
Define quanto de hora extra foi pago pela empresa. Quanto menor o valor, melhor para empresa..
3.8.3 Fórmula de pontualidade de pagamentos
Define o percentual de títulos pagos em dia pela empresa. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.4 Fórmula de eficiência nos recebimentos
Títulos recebidos / Títulos a receber no período × 100% Meta: 92%
Define o percentual de títulos recebidos dos clientes. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.5 Fórmula de pontualidade e precisão nos balancetes
(1-(R$ dos erros do movimento do mês M-2 / R$ do faturamento do mês M-2) + (% Tabela de Pontualidade)) / 2
Meta: 100%
Define a pontualidade e precisão com que os balancetes são gerados pela contabilidade. A tabela de pontualidade foi definida junto com a diretoria, considerando a entrega na data acordada e tendo como referência a reunião mensal de resultados.
3.8.6 Fórmula de movimentação de cargas
(Número total de expedições corretas) / (Número total de expedições) Meta: 98,5%
Define o percentual de cargas movimentadas corretamente pelo armazém. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.7 Fórmula de acuracidade do estoque
(Total do estoque médio em volumes - faltas e sobras) / (Total do estoque médio) Meta: 99,9%
3.8.8 Fórmula de perdas no estoque
Total de volume avariados + faltantes + vencidos / total de volumes expedido no mês Meta: 0,03%
Define o percentual de perdas no estoque. Quanto menor o percentual, melhor para empresa.
3.8.9 Fórmula de ocupação do armazém
Percentual de ocupação do armazém no pico. Meta: 80%
Define o percentual de ocupação do armazém. É importante para a empresa manter sempre um percentual alto, porém esta deve ficar atenta caso seja necessário ampliar ou alugar um armazém.
3.8.10 Fórmula de eficiência no atendimento de demandas
(Qtd. de demandas atendidas no prazo)/(Qtd. de demandas solicitadas)× 100% Meta: 92%
Define se as demandas de suprimentos foram atendidas dentro de um prazo estabelecido de acordo com a prioridade solicitada. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.11 Fórmula de eficiência no atendimento de chamados
(Qtd.de chamados solucionados no prazo)/(Qtd.de chamados solicitados) × 100% Meta: 98%
Define se as demandas de TI foram atendidas dentro de um prazo estabelecido de acordo com a prioridade solicitada. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.12 Fórmula de utilização dos sistemas
Define se os sistemas utilizados pela empresa atendem às necessidades dos usuários, de acordo com um questionário anual.
3.8.13 Fórmula de continuidade operacional
(Qtd.de ocorrências resolvidas no prazo)/(Qtd.de ocorrências registradas) × 100% Meta: 95%
Define se as demandas de manutenção foram atendidas dentro de um prazo estabelecido e de acordo com a prioridade solicitada. Quanto maior o percentual, melhor para empresa.
3.8.14 Fórmula Imagem dos ambientes
(Grau médio de satisfação)/(Grau máximo de satisfação) × 100% Meta: 80%
4 ANÁLISE DOS DADOS
Inicialmente foi feita a análise dos dados quantitativos, utilizando estatística descritiva e através de análise de séries temporais. Em seguida, os dados qualitativos foram submetidos à análise de conteúdo e os dados foram separados em categorias temáticas, segundo os objetivos específicos definidos para esta pesquisa.
4.1 Análise quantitativa
A seguir, encontra-se uma descrição da amostra da pesquisa e uma análise quantitativa do resultado das entrevistas realizadas, no que se refere ao grau de implantação dos novos indicadores de desempenho nos diversos setores da empresa e ao grau de impacto na melhoria na gestão, tanto da empresa como um todo, como em cada um dos setores responsáveis pela implantação.
4.1.1 Descrição da amostra
A Tabela 2 indica que a maioria dos pesquisados é do sexo masculino (68%), característica que também é observada no segmento de operadores logísticos como um todo. No que se refere à idade, a média encontrada foi de 35,75 anos, indicando um grupo de pessoas que já possuem certo grau de experiência pessoal. Em termos do tempo na função de gestor, contudo, a média encontrada sugere que os entrevistados estão relativamente novos na função, embora mais antigos dentro da própria empresa. Isso indica que a gerência da empresa tem uma política de aproveitamento dos próprios trabalhadores para as funções de gestão. Os dados indicam que os pesquisados têm cerca de 3 anos na função e 8 anos e meio na empresa.
Tabela 2 – Resumo dos dados demográficos da pesquisa
Categoria Resultado
Entrevistados Masculino 17
Entrevistadas Feminina 8
Total de Entrevistados 25
Idade (média em anos) 35,8
Tempo na Função (média em meses) 37,6 Tempo na Empresa (média em meses) 102,4
4.1.2 Sentimento dos entrevistados sobre a implantação dos indicadores e seu impacto
A Tabela 3apresenta uma visão global da percepção dos entrevistados em termos da implantação dos indicadores de desempenho na empresa sob avaliação, além de seu impacto na melhoria observada, tanto na empresa como um todo, como no próprio setor. O que fica evidente é que ainda há espaço para melhorar a implantação dos indicadores em todos os setores da empresa, pois apenas 28% dos entrevistados consideraram que os indicadores do setor foram plenamente implantados. Deste total, a afirmativa maior, em termos de percentagem dos entrevistados, corresponde à própria Diretoria de gestão da empresa.
Outro fato que chama atenção na Tabela 3, no que se refere à avaliação feita pela Diretoria, é que, mesmo considerando que 75% da Diretoria julga que os indicadores foram plenamente implantados, o resultado alcançado não foi o máximo esperado. Somente 25% dos entrevistados da diretoria julga que houve melhoria muito alta na empresa e apenas 50% julga que houve uma melhoria alta.
Tabela 3 – Indicação do espaço para melhoria na empresa e nos seus diversos setores, com base na percepção média do grau de implementação e o impacto dos novos indicadores.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
RH 2 1 1 1 1
Finanças 4 4 4
Contabil 4 1 4 1 5
Armazem 4 3 6 1 7
Suprimento 1 1 1
TI 1 1 1
Manutenção 1 1 1
Diretoria
Gestão 1 3 1 2 1
Total - - 18 7 - 1 19 5 - - 19 2
% 0,0 0,0 72,0 28,0 0,0 4,0 76,0 20,0 0,0 0,0 90,5 9,5
= Indica áreas onde ainda há espaço para melhoria
Implementação Melhoria Empresa Melhoria Setor
Setores da Empresa
Fonte: Dados computados pela pesquisa.
Finanças, Suprimento e TI também julgaram que mesmo os indicadores que foram de fato implantados não impactaram numa melhoria muito alta, nem na empresa como um todo, nem no seu próprio setor.
Observando a percepção da melhoria resultante dos indicadores de desempenho implantados pelos setores individualmente, percebe-se que existe espaço para melhoria em quase todos eles, com exceção de RH e Manutenção. Nestes setores, pelo menos 50% dos entrevistados julgaram que os indicadores impactaram diretamente na alta melhoria, tanto da empresa como no correspondente setor. Isto é muito interessante, uma vez que esses mesmos setores julgaram que os indicadores não foram implantados plenamente. Neste caso, os dados parecem sugerir que os indicadores que foram implantados nos setores eram suficientes para dar um resultado muito alto em termos de melhoria.
No setor de Contabilidade, 20% dos entrevistados julgou que os indicadores foram implantados por completo, o que, provavelmente, levou um dos entrevistados a pensar que a melhoria encontrada na empresa também foi muito alta. A maioria (80%) dos entrevistados, porém, julgou apenas que mais de um indicador foi implantado e que impactou numa melhoria alta na empresa. Interessante, porém, é que nenhum dos entrevistados julgou que a melhoria no setor foi muito alta, sendo apenas da categoria de alta melhoria.
No setor do Armazém, três dos entrevistados (42,9%) julgaram que os indicadores de desempenho foram completamente implantados, enquanto apenas um deles julgou que o impacto era de muito alta melhoria na empresa como um todo. No entanto, em termos do setor em si, de forma semelhante à Diretoria, nenhum dos entrevistados achou que teve um impacto muito alto na consequente melhoria.
