! " # $ % &
! " # $ % &
$ % & ' ()
Santos, Luis Augusto dos
Avaliação da Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3®) em Saúde: Universidade Federal de São Paulo/EPM, 2008.
81f.
Tese (Mestrado) – Universidade Federal de São Paulo. Escola Paulista de Medicina. Departamento de Enfermagem, Disciplina de Enfermagem Obstétrica. Programa de Pós-Graduação em Ensino em Ciências da Saúde, 2008.
Título em inglês: Evaluation of the Organizational Maturity in Project Management (OPM3®) in Healthcare.
A minha esposa Tereza e ao meu filho Thales pela compreensão da minha dedicação
necessária a este trabalho;
A Profa. Dra. Heimar de Fátima Marin, pelos ensinamentos, dedicação, paciência,
orientação na elaboração deste trabalho e por ajudar-me a delimitar o que desejava
realmente pesquisar;
Aos colegas da Siemens Medical que cooperaram neste trabalho;
A todos que não estão citados nominalmente, mas que direta ou indiretamente
contribuíram para a realização desta obra: secretarias, auxiliares, professores e
*+ % ,- . / 0 ,
0 . . 1 2 3 41
& 5
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS E QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
RESUMO
ABSTRACT
1. Introdução 01
1.1. Apresentação 03
1.2. O problema 07
1.3. Justificativa do tema 10
1.4. Literatura 11
1.4.1. O ciclo de vida 12
1.4.2. Os processos de projetos 12
1.4.2.1. Iniciação de projeto 13
1.4.2.2. Planejamento 15
1.4.2.3. Execução 16
1.4.2.4. Monitoramento e controle 17
1.4.2.5. Encerramento de projeto 18
1.4.3. As áres de conhecimento 19
1.4.4. Gerenciar a integração 22
1.4.5. Gerenciar o escopo 23
1.4.6. Gerenciar o tempo 24
1.4.7. Gerenciar os custos 25
1.4.8. Gerenciar a qualidade 26
1.4.9. Gerenciar os recursos humanos 27
1.4.10. Gerenciar as comunicações 28
1.4.11. Quantificar os riscos 29
1.4.12. Gerenciar as aquisições 30
1.5. O modelo OPM3 30
1.6. Respostas do modelo 33
3.1. População 36
3.2. Amostra caracterizada 37
3.3. Processo de coleta de dados e tempo de coleta 38 3.4. Experiências do processo de coleta de dados 40
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 43
4.1. Respostas do modelo OPM3 43
4.2. Visão de alto nível das respostas 46
5. CONCLUSÃO 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 58
1.4.2.2 Planejamento ... 15
1.4.2.3 Execução ... 16
1.5.2.4 Monitoramento e Controle ... 17
1.4.2.5 Encerramento de projeto ... 18
1.4.3 As áreas de conhecimento ... 19
1.4.4 Gerenciar a Integração ... 22
1.4.5 Gerenciar o Escopo ... 23
1.4.6 Gerenciar o Tempo... 24
1.4.7 Gerenciar os Custos ... 25
1.4.8 Gerenciar a Qualidade ... 26
1.4.9 Gerenciar os Recursos Humanos ... Erro! Indicador não definido.26 1.4.10 Gerenciar as Comunicações ... 27
1.4.11 Quantificar os Riscos ... 28
1.4.12 Gerenciar as Aquisições ... 29
46
(
'
Figura 1. Grupos de Processos de Projeto do PMBOK - IPECE ... 10
Figura 2. Sobreposição de fases IPECE do PMBOK. ... 11
Figura 3. Grupo de Processos de Iniciação. ... 13
Figura 4. Grupo de Processos de Planejamento. ... 15
Figura 5. Grupo de Processos de Execução. ... 15
Figura 6. Grupos de Processos de Monitoramento e Controle... 18
Figura 7. Grupo de Processos de Encerramento. ... 19
Figura 8. Ciclo de vida do OPM3®. ... 31
Figura 9. Processos Organizacionais de Gerência de Projeto, PPP. ... 32
Figura 10. Distribuição por PPP e SMCI. ... 34
Figura 11. Índice de Maturidade OPM3® da Siemens Medical. ... 34
Figura 12. Distribuições PPP e SMCI da Siemens Medical. ... 45
(
*(
( +
'
Quadro 1. Áreas de Conhecimento e IPECE do PMBOK Terceira Edição. ... 20
Quadro 2. Grupos de gerenciamentos de processos e Áreas de Conhecimento ... 48
Quadro 3. Melhores práticas encontradas ... 50
(
*'(,
'
(
CASI - Canadian Aeronautics and Space Institute
CMM® - Capability Maturity Model
CMMI® - Capability Maturity Model Integration
DoD - Departamento de Defesa dos EUA
EAP - Estrutura de Analítica do Projeto
IPECE - Iniciar, Planejar, Executar, Monitorar & Controlar e Encerrar
KPI - Key Performance Indicator
NASA - Agência Nacional de Aeronáutica e Espaço dos EUA
OPM3® - Organizational Project Management Maturity Model
PEP - Prontuário Eletrônico do Paciente
PMI® - Project Management Institute
PMBOK® - Project Management Body of Knowledge
PMO - Project Management Office
PGP - Plano Geral do Projeto
PPP - Projeto, Programa e Portfolio
SNIS - Sistema Nacional de Informação em Saúde
SMCI - Standardize, Measure, Control, Continuously Improve
'(
!
Este trabalho verifica a capacidade de uma organização em empreender projetos;
identificando se a mesma tem processos de gerenciamento organizacional de projetos e
como implementa esse gerenciamento através de melhores práticas, aceitas
mundialmente. Para tanto, foi realizada a aplicação do modelo OPM3® em organização
de saúde, o qual consiste de um aplicativo de software com 151 questões que elabora
relatórios e gráficos da existência ou não dessas melhores práticas. Aplicado em uma
organização multinacional, reconhecida internacionalmente como de excelência em
gerenciamento de projetos, obtendo um alto grau de maturidade que pode servir como
*
' #
This work verify the capacity of an organization to undertake projects, and as to identify
if the organization it has processes of management and as to implement this project
management through currently accepted of world-wide form. For in such a way, the
application of model OPM3® in health organization was carried through, which consists
of an applicatory one of software with 151 questions that elaborates reports and graphs
of the existence or not of these best practices. Applied in a multinational organization,
recognized internationally as of excellence in management project, getting one high
A informática em saúde é uma área de conhecimento com expansão cada vez
mais acelerada, exigindo, portanto, a necessidade de investimento humano, financeiro
e organizacional e a integração entre profissionais de diferentes áreas de
especialidades para a busca pela qualidade do atendimento à saúde da população (1).
Porém, no processo de desenvolvimento e aplicação de sistemas
informatizados, diversas questões precisam ser analisadas para que maiores e melhores
resultados possam ser alcançados, dos investimentos feitos. Como auxiliar uma
organização da área de saúde a empreender projetos de informática que visam garantir
a saúde do paciente? Como fazer a integração de recursos humanos de diferentes
especialidades? Como identificar se a organização tem processos organizados de
gerenciamento de projetos e como implementar esse gerenciamento?
De modo geral, pode-se inferir que as organizações têm realizado esforços para
integrar a disciplina de gerenciamento de projetos em suas atividades; muitas relatam
diferentes graus de sucesso, algumas nem conseguem conquistar os benefícios
esperados e, isto muitas vezes acontece até porque desenvolveram expectativas irreais.
O que ocorre é que não há uma clara visão de separação entre o gerenciamento
operações diferem principalmente pelo fato de que as operações são contínuas e
repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos (2). O projeto tem por
objetivo um resultado e a operação, visa manter o resultado.
Deve haver, portanto uma separação entre o conhecimento de gerenciamento
de projetos e a operação. Enquanto que o primeiro envolve a aplicação de um
conhecimento aplicável à maioria dos projetos (2), o segundo envolve a operação da
especialidade a ser tratada pelo projeto. O importante é distinguir o “produto do
projeto” versus o “projeto em si”, declara Verna, (3).
Um projeto é freqüentemente implementado como um meio de atingir os
planos estratégicos da organização. Morris e Jamieson (4) declaram que o
gerenciamento de projetos é reconhecido e estabelecido como uma importante
operação em muitas organizações, contudo não é formalmente articulada em um
documento e sim, em vários.
Conforme já mencionado, as operações são realizadas como rotinas e possuem
uma característica repetitiva; os projetos são temporários e únicos, ou seja, o projeto
possui um inicio, meio e fim, além do fato de ser único, pois o resultado é algo novo,
que não foi feito antes.
O gerenciamento de projetos é uma disciplina que atualmente está sendo usada
como estratégia chave para gerenciar mudanças em organizações contemporâneas,
conforme afirma Cleland e Ireland (5) e Kloppenborg (6). Essa disciplina, em sua base
objetivos: o orçamento previsto, o prazo acordado, a qualidade esperada e o escopo
pretendido.
Recente pesquisa global, executada pelo Project Management Institute
(PMI®), sobre gerenciamento de projetos, concluiu que um projeto que utiliza as
atuais técnicas, aceitas por consenso mundial, não mais fornece garantia que o sucesso
irá ser alcançado. Em resposta a esta pesquisa, foi elaborado o modelo Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3®) (7) para auxiliar organizações de
qualquer tipo, tamanho ou ramo de atividade a conquistarem sua maturidade em
processos organizacionais de gerenciamento de projetos.
Uma organização que não esteja satisfeita com seu processo atual, na procura
da qualidade e aprimoramento contínuo, identifica a necessidade de empreender
mudanças na forma de trabalho (8). Via de regra, estas mudanças devem ser
implementadas em substituição ao processo rotineiro atual que não mais atende as
necessidades e o alcance de objetivos, segundo a percepção da organização e dos
clientes, no que se refere aos propósitos da organização. Portanto, essas mudanças
devem ser desenvolvidas através de um projeto para facilitar a obtenção do sucesso.
Por outro lado, vale destacar que quanto melhores forem as condições dos
sistemas de informações, melhor será a qualidade e/ou precisão das informações.
aperfeiçoadas, ou seja, se a organização possui um nível de maturidade organizacional,
como identificado na primeira iniciativa do modelo Capability Maturity Model
(CMM®), que define cinco níveis de maturidade1: The Initial Level, The Repeatable Level, The Defined Level, The Managed Level e The Optimizing Level (9). Cada nível
define a capacidade da organização em desenvolver “softwares”, ou seja, quanto maior
o nível, mais capaz é a organização em desenvolver “softwares”.
Esse modelo, o CMM®, como o próprio nome exprime, é o modelo de
capacidade de maturidade de uma organização e é obtido por meio de análise dos
estágios em que se encontra a organização, classificados pelos cinco níveis,
apresentados acima, ou seja: (1) O nível “Inicial”, onde o desenvolvimento de
software é feito por processos imprevisíveis e quase sem controle; (2) O “Replicável”
que possui desenvolvimento bem sucedido e pode ser reproduzido; (3) O “Definido”
que possui um processo de desenvolvimento caracterizado e satisfatoriamente
entendido; (4) O “Gerenciado” onde o processo é medido e controlado e por fim (5) o
nível “Otimizado” que possui foco na melhoria do processo de desenvolvimento de
“software”.
Já o modelo OPM3 utiliza um índice de maturidade organizacional, que é
medido por valores percentuais, de tal sorte que o estado atual da organização possa
ser comparado com o modelo proposto. Portanto, há uma mudança de paradigma de
níveis para índices. Enquanto o CMM® utiliza cinco níveis, o modelo aqui utilizado
define percentuais.
No entanto, como modelo, o OPM3 ainda vem sendo testado em diversas
organizações, em variados ramos de atividade. Porém, a principal hipótese a ser
trabalhada é para investigar se o modelo OPM3 pode auxiliar ou corrigir ou ainda ser
um fator de apoio no gerenciamento de projetos de informática em saúde. Ainda mais
especificamente, verificar se pode ser aplicado em projetos na área de saúde - esta é a
principal hipótese a ser pesquisada em ambientes complexos e dinâmicos como a
administração hospitalar e seus sistemas de informação.
Diversos autores demonstram como os recursos da informática são fortes
aliados na busca de qualidade, principalmente na otimização de recursos e segurança
do paciente. Um dos temas mais freqüentemente discutidos na literatura nesta área de
conhecimento é o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP).
Marin, Massad e Azevedo (1) entendem que uma função do PEP é apoiar
pesquisas e avaliar a sua qualidade através dos registros. Ainda citam as desvantagens
e vantagens de seu uso, tais como acesso remoto, legibilidade, integração com outros
sistemas, finalizando o apoio no gerenciamento e controle de custos para a melhoria da
qualidade.
Ferreira (10) considera o PEP como a base do sistema de informações em
saúde, uma vez que suporta as tomadas de decisões para assistência ao paciente e ao
Lira (11) comenta a melhoria de qualidade e eficiência resultante na implantação do
sistema informatizado para registro de pedidos e exames. Esse sistema padroniza os
exames através do uso de siglas, gerando grande satisfação dos usuários médicos e
técnicos laboratoriais. Böhm, Wen e Silveira (12) vêem que o uso de imagens, uma
importante prática clínica para explanação aos pacientes, incluídos em um sistema
informatizado, melhora a qualidade dos registros médicos. Rodrigues (13) salienta que
o objetivo final de sistemas suplementares ao PEP, tais como telecomunicação,
integração de dados clínicos e administrativos de prontuários individuais ou de
coleções, deve ser o apoio a um processo decisório otimizado, resultando em melhoria
da qualidade do atendimento. Leão (14) enfatiza a busca pela melhoria da qualidade da
assistência e ampliação das iniciativas na área de promoção da saúde através do
Sistema Nacional de Informação em Saúde (SNIS). Moura (15) alerta para o aspecto
de que embora o esforço de desenvolvimento e implantação do PEP seja “local”, o
paciente tende a ser “global”; portanto, a qualidade dos sistemas da organização em
saúde deve estar centrada no cliente.
Por outro lado, merece destaque a análise da capacidade organizacional da
instituição. Ou seja, vale analisar se a organização hospitalar e até mesmo seus
fornecedores, estão capacitados a desenvolver projetos de tecnologia de informação,
! " # $
Em levantamento de trabalhos escolares, jornais acadêmicos, teses e
dissertações publicadas na língua inglesa, entre 1960 a 1999, Kloppenborg e Opfer
observaram que 28% dos trabalhos de gerenciamento de projetos eram em construção
civil, seguidos por 21% que eram relacionados com sistemas de informação, de um
total de 3554 registros. Este trabalho foi apresentado no PMI Research Conference
2000, patrocinado pelo U.S. Departament of Defense (DoD), National Aeronautics and
Space Administration (NASA) e Canadian Aeronautics and Space Institute
(CASI) (16).
Pennypacker (17) realizou um estudo comparativo do uso da gerência de
projetos e declara que a disciplina é largamente usada nas indústrias de engenharia e
arquitetura, de transportes aéreos, de petróleo e gás e de serviços; contudo, em
seguradoras financeiras e serviços de saúde, o uso se mostra mais restrito.
Marin, Massad e Azevedo (1) declaram que nos últimos anos ocorreu uma
forte tendência de mudanças no modelo tradicional de atendimento a saúde, exigindo
dos profissionais uma maior atualização na atenção a saúde, pois os clientes não são os
profissionais de saúde e sim, o paciente.
Segundo McMillan e Wehner (18) ao elaborar projetos (segundo as práticas
propostas pelo PMI) para atender a uma organização hospitalar especializada em
tratamento de saúde dos pacientes, três programas foram estabelecidos2: Asma Pediátrica; Asma em Adultos e Bronquite e Doenças Pulmonares Crônicas
Obstrutivas. A primeira iniciativa em implantar um programa em Asma Pediátrica
demandou três anos. Desde então, nas novas aplicações de gerenciamento de projetos,
o tempo foi reduzido drasticamente no cronograma passando para seis a nove meses,
para completar os programas restantes.
Segundo Tabak (19) em seu trabalho “Pesquisa e o Desenvolvimento de
Fármacos e Medicamentos: O Caso Brasileiro e Tendência de Mercado
-Dimensionamento da Capacidade Técnico-Científica Instalada” apresentado em
seminário nacional sobre o complexo industrial da saúde, conclui que são três os
fatores que compõem a base de fragilidade do desenvolvimento de novos
medicamentos no Brasil, a saber: a informática, o gerenciamento de projetos e a
colaboração entre as universidades e os centros de pesquisa com as indústrias
farmacêuticas.
O Standish Group, desde 1994, realiza sistematicamente, a cada dois anos uma
pesquisa e elabora o chamado “CHAOS Report”, onde relata os sucessos e as falhas de
projeto em tecnologia de informação. Em 2003, o “CHAOS Report” (20) mostrou que
em 13.522 projetos de tecnologia de informação, houve algumas melhorias, com um
aumento de taxas de sucesso de 34% dos projetos. De fato, 56% dos 59% dos projetos
tiveram um aumento de custo de menos de 20% da estimativa inicial. O valor do
insucesso de projetos nos Estados Unidos no ano de 2002 foi estimado em US$ 38
bilhões (outros $17 bilhões em aumento de custo), havendo um desperdício de US$ 55
bilhões em investimentos dos US$255 bilhões investidos. Em 1994, a estimativa era
de um desperdício de US$ 140 bilhões (US$ 80 bilhões em projetos sem sucesso)”.
Outras pesquisas levantadas por Reich e Wee (21) apontam que em 35.000
projetos de várias indústrias, executados no mundo, o aumento de custo foi a norma,
que ficou tipicamente entre 40% e 200%. O aumento de custo em 246 projetos
militares das forças armadas dos Estados Unidos ficou entre 21% e 437%.
A complexidade atual dos problemas fica mais evidente face ao explosivo
crescimento da ciência, que aumenta o conhecimento relevante em cada função nas
organizações como, por exemplo, nas finanças, vendas, propaganda, relações públicas,
pessoal, compras, produção, pesquisas, dentre outros.
Ainda, a natureza das decisões também se modifica, devido ao aumento da
complexidade da tecnologia (escritório, fábricas e residências). Conseqüentemente,
para integrar essas diferentes especialidades é preciso envolver as ciências de
comportamentos, biológicas e físicas e, até o momento, são poucos os conhecimentos
% &
O modelo OPM3 tem por guia o “PMBOK Guide 2000” (24) que recomenda,
mas não delimita o ciclo de vida de projetos, chamado de “Grupos de Processos de
Projeto” (Iniciar, Planejar, Executar, Controlar e Encerrar - IPECE) (Figura 1).
Figura 1. Grupos de Processos de Projeto do PMBOK - IPECE
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco
grupos; sendo que cada um deles contém um ou mais processos:
• Processos para Iniciar: autorização do projeto ou fase;
• Processos para Planejar: definição e refinamento dos objetivos e
seleção da melhor das alternativas de ação para alcançar os
objetivos que o projeto estiver comprometido em atender;
• Processos para Executar: coordenar pessoas e outros recursos para
• Processos para Controlar: assegurar que os objetivos do projeto
estão sendo atingidos, através da monitoração regular do seu
progresso para identificar variações do plano e, portanto, ações
corretivas podem ser tomadas quando necessárias;
• Processos para Encerrar: formalizar a aceitação do projeto ou fase e
encerrá-lo de uma forma organizada.
% " " $ # $
O ciclo de vida serve para tanto para definir o inicio e fim do projeto, como
também a transição para a operação rotineira ou contínua. Dentro do ciclo, é definida
também a forma ou sinalização, através de documentos que caracterizam a transição
ou interação de um grupo para outro. (Figura 2).
% " $ '
Os projetos são compostos de processos. Um processo é “uma série de ações
que geram um resultado”. Os processos dos projetos são realizados por pessoas e
normalmente se enquadram em uma das duas categorias. A primeira categoria engloba
os processos da gerência de projetos, que são aqueles que se relacionam com
descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto. A segunda categoria diz
respeito aos processos orientados ao produto, que se relacionam com especificação e a
criação do produto do projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo
ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação. (24)
Devido à complexidade de um projeto, pode ser necessário um
desenvolvimento iterativo do mesmo ao longo do ciclo de vida. O PMBOK, portanto,
alerta para a interação ou sobreposição entre as fases do ciclo de vida. (Figura 2).
A seguir estão descritos, de forma resumida, os processos de gerenciamento de
projetos do “PMBOK Terceira Edição” (2).
Ao final de cada processo é apreciada a importância da especialização de
profissionais de saúde, ao separar o conhecimento de gerenciamento de projetos do
conhecimento do domínio do projeto, já que o primeiro se refere à especialidade de
coordenação administrativa e o segundo, à coordenação da especialidade de saúde,
Por exemplo, o domínio de conhecimento de gerenciamento de projetos tem
como componentes as estimativas de tempo e custos, análises de retornos de
investimentos e até mesmo, a administração de contratos. O domínio de conhecimento
da especialidade de saúde possui características dependentes da região geográfica,
população sexo e idade do paciente.
% " $ '
O grupo “Iniciar” define de que forma será tratado o projeto, isto é, se o
planejamento e demais grupos serão com alta interação ou não. Este tratamento
auxiliará a comunicação entre diferentes especialidades. (Figura 3).
G ru po d e P ro c e s s os de M on ito ra m e nt o e C o n tro le G rup o d e P roc e s s o s de P la ne ja m e nt o
G ru p o d e P ro c es s o s d e E x ec u ç ão D e s en v olv e r
te rm o de a be rtu ra do p roje to
D e s en v olv e r D ec la raç ã o de
e s c op o p relim in ar
do p roje to G ru po d e P ro c e s s os de M on ito ra m e nt o e C o n tro le G rup o d e P roc e s s o s de P la ne ja m e nt o
G ru p o d e P ro c es s o s d e E x ec u ç ão D e s en v olv e r
te rm o de a be rtu ra do p roje to
D e s en v olv e r D ec la raç ã o de
e s c op o p relim in ar do p roje to
O principal documento que caracteriza o grupo de “Iniciar” é o “Termo de
Abertura” (Anexo A). Este documento fornece aos envolvidos as principais
informações resumidas sobre o projeto a ser executado, além de auxiliar os
patrocinadores na seleção, priorização e suporte de vários projetos. Os patrocinadores
autorizam o início e, a partir daí, passa-se ao segundo e último documento que é a
“Declaração de Escopo Preliminar” (Anexo B).
As informações contidas nesses documentos são utilizadas para guiar todos os
planos subseqüentes de forma progressiva.
O profissional em saúde é requerido para completar nesses documentos a sua
contribuição de conhecimento especializado. Assim, este profissional deve fornecer as
informações sobre o que é necessário ser realizado, podendo incluir como será feito, o
prazo e orçamento disponível ou ainda, uma solicitação das definições para a equipe
do projeto atender a necessidade.
Uma vez definidos o quê, como, o prazo e o custo, é caracterizada a qualidade
do projeto. A qualidade do resultado do projeto, isto é, o produto ou serviço
% '
É a coleta dos planos das outras áreas de conhecimento, descritas a seguir. Este
processo envolve também o desenvolvimento de planos adicionais. O conjunto desses
planos é denominado Plano Geral do Projeto (PGP).
Planos são elaborados de forma progressiva, de forma colaborativa entre os
membros da equipe de projeto, patrocinadores e usuários do produto ou serviço a ser
criado pelo projeto. (Figura 4).
Planejamento do Escopo Criar EAP Estimativa de custos Orçamentação Planejamento de recursos humanos Planejamento da qualidade Planejamento das comunicações Planejar contratações Planejamento de respostas a riscos Definição do Escopo Desenvolver Plano de Gerenciamento Do Projeto Estimativa de recursos da atividade Definição da atividade Estimativa de duração da atividade Sequencia-mento da atividade Desenvolv. do cronograma Planejamento do gerenc. de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejar compras e aquisições Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Encerramento Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Planejamento do Escopo Criar EAP Estimativa de custos Orçamentação Planejamento de recursos humanos Planejamento da qualidade Planejamento das comunicações Planejar contratações Planejamento de respostas a riscos Definição do Escopo Desenvolver Plano de Gerenciamento Do Projeto Estimativa de recursos da atividade Definição da atividade Estimativa de duração da atividade Sequencia-mento da atividade Desenvolv. do cronograma Planejamento do gerenc. de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejar compras e aquisições Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Encerramento Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Planejamento do Escopo Criar EAP Estimativa de custos Orçamentação Planejamento de recursos humanos Planejamento da qualidade Planejamento das comunicações Planejar contratações Planejamento de respostas a riscos Definição do Escopo Desenvolver Plano de Gerenciamento Do Projeto Estimativa de recursos da atividade Definição da atividade Estimativa de duração da atividade Sequencia-mento da atividade Desenvolv. do cronograma Planejamento do gerenc. de riscos Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejar compras e aquisições Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Encerramento Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
O profissional em saúde é requerido na contribuição de conhecimento
especializado nos processos de “Planejar o Escopo”, “Definir o Escopo”, “Criar a
Estrutura Analítica do Projeto – EAP”, (Anexo D), “Estimar Recursos”, “Estimar
duração”, “Estimativa de Custos”, “Análise Qualitativa de Riscos”, “Análise
Quantitativa de Riscos”, “Planejar Compras e Aquisição” e “Planejar Contratação”.
Destacam-se aqui, a Estrutura Analítica do Projeto - EAP, que é uma técnica
de decomposição do projeto em partes mais gerenciáveis. A análise qualitativa de
riscos é a investigação da probabilidade e o provável impacto de cada evento em
interferir no projeto. A análise quantitativa de riscos é a investigação da sensibilidade
da probabilidade e o provável impacto de cada evento em interferir no projeto. (2)
Outros processos que necessitam do profissional especializado em saúde com
experiências de projetos anteriores, são “Definição de Atividades”, “Estimativa de
Custos”, “Planejamento da Qualidade”, “Planejamento de Recursos Humanos”,
“Planejamento das Comunicações”, “Planejamento Gerenciamento de Riscos” e
“Identificações de Riscos”.
% () "
É a execução propriamente dita que visa levar a efeito, o Plano Geral do
Projeto, isto é, os planos definidos no planejamento, planos de qualidade, recursos
Grupo de Processos de Planejamento Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia da qualidade Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Solicitar respostas de fornecedores Distribuição das informações Selecionar fornecedores Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Encerramento Grupo de Processos de Planejamento Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia da qualidade Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Solicitar respostas de fornecedores Distribuição das informações Selecionar fornecedores Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Encerramento
Figura 5. Grupo de Processos de Execução.
O profissional em saúde é requerido no processo de “Solicitar Respostas de
Fornecedores” para avaliar as propostas de fornecimento de produtos ou serviços (2).
% % * +
Ao executar um projeto, há novas informações que são desenvolvidas ou
encontradas e são necessárias, muitas vezes, mudanças nos planos. O controle de
mudanças deve ser utilizado para documentar as alterações nos planos já definidos.
M on ito ra r e C o nt rolar o t rab a lh o do P ro jet o
Ve rif ica çã o d o esco p o
Co n tro le d o e sco po
Co n tro le d o cron o gra m a
Co n tro le d e C ust o
Co n tro le d e p erf orm a n ce d e q ua lid a de
Ge rê ncia de eq u ip e
R e la tó rio d e p erf orm a n ce
Ge rê ncia de in te re ssad o s
C on tro le e M on ito ra m .
de risco s
A dm in ist raçã o de co n tra to C on tro le de
M u d an ça s In te gra d as Gru p o de
P ro cesso s d e In icia çã o
G ru po d e Pro ce sso s d e Pla n ejam e n to
Gru p o de P ro ce sso s d e E n ce rra m e nt o
Gru p o de P ro cesso s d e E xe cuçã o
M on ito ra r e C o nt rolar o t rab a lh o do P ro jet o
Ve rif ica çã o d o esco p o
Co n tro le d o e sco po
Co n tro le d o cron o gra m a
Co n tro le d e C ust o
Co n tro le d e p erf orm a n ce d e q ua lid a de
Ge rê ncia de eq u ip e
R e la tó rio d e p erf orm a n ce
Ge rê ncia de in te re ssad o s
C on tro le e M on ito ra m .
de risco s
A dm in ist raçã o de co n tra to C on tro le de
M u d an ça s In te gra d as Gru p o de
P ro cesso s d e In icia çã o
G ru po d e Pro ce sso s d e Pla n ejam e n to
Gru p o de P ro ce sso s d e E n ce rra m e nt o
Gru p o de P ro cesso s d e E xe cuçã o
Figura 6. Grupos de Processos de Monitoramento e Controle.
Cabe ao profissional em saúde aqui, com sua experiência e conhecimento na
área, atuar nos processos de “Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto”, “Controle
de Mudanças Integradas” e “Administração de Contratos”.
% , ( " $ '
São os processos de encerramento administrativos e de contratos, se aplicáveis.
G r u p o d e P r o c e s s o s d e M o n it o r a m e n t o
e C o n tr o le G r u p o d e P ro c e s s o s d e P l a n e ja m e n t o
G r u p o d e P r o c e s s o s d e E xe c u ç ã o
E n c e r r a m e n to d e p r o je to
E n c e r r a m e n to d e c o n t r a t o G r u p o d e
P r o c e s s o s d e M o n it o r a m e n t o
e C o n tr o le G r u p o d e P ro c e s s o s d e P l a n e ja m e n t o
G r u p o d e P r o c e s s o s d e E xe c u ç ã o
E n c e r r a m e n to d e p r o je to
E n c e r r a m e n to d e c o n t r a t o
Figura 7. Grupo de Processos de Encerramento.
O profissional em saúde nesta etapa deve atuar nos processos de
“Encerramento do Projeto” e “Encerrar o Contrato”.
% - $ " . "
Os processos dos projetos, anteriormente descritos, são apoiados em áreas de
conhecimento do PMBOK, também esses são descritos através de 44 processos de
gerenciamento de projetos (Quadro 1), os quais definem, como melhores práticas
mundiais, os processos requeridos para assegurar as ações necessárias para:
a. realizar a integração dos processos de gerenciamento de projetos;
b. identificar o escopo do trabalho a ser executado e controlado;
d. estimar e controlar o custo dos recursos materiais e humanos;
e. definir, assegurar e controlar o padrão de qualidade;
f. utilizar de forma efetiva os recursos humanos;
g. assegurar uma efetiva e eficaz comunicação;
h. gerenciar os riscos e;
i. adquirir bens e serviços.
Processos de Áreas de Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK Terceira Edição) INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e
CONTROLAR ENCERRAR 4. INTEGRAÇÃO 4.1 Termo de Abertura* *
4.2 Escopo Preliminar *
4.3 Desenvolver Plano de
Gerenciamento de Projeto * 4.4 Dirigir e Gerenciar a Execução
4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho * 4.6 Controle Integrado de Mudanças *
4.7 Encerrar o Projeto *
5. ESCOPO 5.1 Planejar o Escopo * 5.2 Definir o Escopo *
5.3 Criar a EAP
5.4 Verificar 5.5 Controlar
6. TEMPO 6.1 Definir Atividades * 6.2 Sequenciar
6.3 Estimar Recursos * 6.4 Estimar Duração * 6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 Controlar Cronograma
7. CUSTO 7.1 Estimar Custo 7.2 Orçar 7.4 Controlar Custo 8. QUALIDADE 8.1 Planejar Qualidade 8.2 Assegurar o Desempenho 8.3 Controlar Qualidade 9. RECURSOS
HUMANOS
9.1 Planejar os Recursos
Humanos 9.2 Adquirir Equipe 9.3 Desenvolver a Equipe
9.4 Gerenciar Equipe
10.
COMUNICAÇÃO
10.1 Planejar as
Comunicações 10.2 Distribuir a Informação 10.3 Relatar o Desempenho 10.4 Gerenciar os Interessados
11. RISCO 11.1 Planejar o Gerenciamento de Risco
11.2 Identificar 11.3 Qualificar 11.4 Quantificar 11.5 Planejar Respostas
11.6 Controlar e Monitorar os Riscos
12. AQUISIÇÃO 12.1 Planejar Compras e Aquisição *
12.2 Planejar Contratos *
12.3 Solicitar *
12.4 Selecionar 12.5 Administrar Contratos 12.6 Concluir Contratos *
Quadro 1. Áreas de Conhecimento e IPECE do PMBOK Terceira Edição.
As numerações de 4. a 12. e sub-itens referem-se aos capítulos do PMBOK
Terceira Edição. São 44 processos de gerenciamento de projetos. Todos possuem
entradas definidas como insumos, para serem tratadas pelas ferramentas e técnicas que
produzirão saídas (resultados).
Há processos que necessitam do conhecimento do profissional em saúde, isto
é, do conhecimento especializado em saúde (21) (25). Esses processos estão
referenciados na tabela anterior (Quadro 1).
Reich em sua pesquisa (21) identificou os processos de gerenciamento de
projetos que necessitam do conhecimento especializado, pois o PMBOK (2) tem a
forte tendência de utilizar o conhecimento de forma explícita e declarativa, isto é o
“como”, e fornece pouca atenção ao conhecimento tácito e causal, isto é o “por que”.
O conhecimento explícito e declarativo são precisamente e formalmente
articulados para auxiliar a preparar ou desenvolver os planos do gerenciamento de
projetos, enquanto que os conhecimentos tácito e causal são entendidos e aplicados,
mas difíceis de articular, desenvolvidos através da experiência e ações, compartilhados
através de alta interatividade.
Reich, portanto, orienta em quais processos do PMBOK há a necessidade do
% % / " 0
Gerenciar a integração de projeto é coordenar os vários elementos do projeto,
isto é, reunir os planos, descritos mais adiante, em função dos grupos de processos de
gerenciamento, anteriormente descritos. Envolve estratégias para desenvolver o Plano
Geral do Projeto (PGP). Ainda, gerenciar a integração envolve uma coleta dos
resultados de outros processos de planejamento, colocando-os em um consistente e
coerente documento.
O primeiro processo, ou seja, “Iniciar” que se submete à organização deve
conter, conforme já descrito anteriormente:
a. “Termo de Abertura de Projeto” (Anexo A) visa começar o projeto, ou
ainda uma próxima fase do projeto;
b. Autorizado o projeto, uma “Declaração Preliminar de Escopo” (Anexo
B) que fornece informações pelo iniciador solicitante ou pelo
patrocinador do projeto, descrevendo qual trabalho, o que deverá ser
realizado e quais “entregas” (produtos) precisam ser produzidas. A
próxima etapa documenta as características e limites do projeto e seus
produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e
controle do escopo.
Uma vez definido o PGP, inicia-se a execução das atividades incluídas nos
outros processos de planejamento. Via de regra, são atividades que, devido a sua
natureza de incertezas, devem passar por um controle de mudanças globais, que é a
Os anexos incluídos neste trabalho servem como referências de documentos de
gerenciamento de projeto e podem ser utilizados como padrão de inicio de uma
metodologia, devendo ser “flexibilizada” quanto à duração, orçamento e complexidade
do projeto.
% , / " ( "
Gerenciar o escopo de projeto é incluir todo e tão somente o trabalho
necessário para ser concluído com sucesso. Esta etapa é composta por processos que
devido a natureza do projeto, podem ser seqüenciais ou serem desenvolvidas de forma
paralela. Deve-se:
a. “Planejar o Escopo” ao desenvolver um documento, para que este sirva
de base para as decisões futuras do projeto e;
b. criar um plano de “Gerenciamento do Escopo do Projeto” (Anexo C)
que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e
controlado;
c. “Definir o Escopo”, que é uma etapa cuja intenção é desenvolver uma
detalhada declaração de escopo do projeto, como base para as futuras
decisões do projeto;
d. “Criar a Estrutura Analítica do Projeto” (Anexo D) que subdivide os
principais “produtos” do projeto e o trabalho do projeto em
e. “Verificar o Escopo”, ou seja, executa-se a etapa que vai formalizar a
aceitação do escopo do projeto e das “entregas/produtos” com os
clientes e ou patrocinadores;
f. “Controlar as Mudanças do Escopo” que consiste na etapa de ordenar o
processo de controle das mudanças no escopo do projeto, para
identificar a necessidade, autorização e a aplicação da mudança.
% 1 / "
Gerenciar o tempo é concluir o projeto no prazo previsto. Para tanto,
utilizam-se as utilizam-seguintes etapas:
a. “Definir as Atividades”: identificar as atividades específicas que serão
executadas para produzir os vários resultados do projeto;
b. “Seqüenciar as Atividades”: identificar e documentar suas
dependências interativas,
c. “Estimar os Recursos das Atividades”: incluir os recursos humanos e
materiais e as quantidades requeridas para executar cada atividade
programada;
d. “Estimar a Duração das Atividades”: aplicar métodos de estimativas do
número de períodos do trabalho que serão necessários para concluir as
e. “Desenvolver o Cronograma”: analisar as seqüências das atividades,
suas durações e exigências quanto à capacidade de trabalho associadas
à disponibilidade de recursos materiais e humanos;
f. “Controlar o Cronograma” em um processo ordenado de controle das
mudanças no cronograma do projeto, que identifica sua necessidade,
autorização e a aplicação da mudança. (Anexo E – Plano de
Gerenciamento de Cronograma).
% 2 / " +
Gerenciar os custos é concluir dentro do orçamento aprovado. As etapas
envolvidas são:
a. “Estimar Custos” - que é uma fase para desenvolver uma aproximação
dos custos necessários dos recursos para terminar as atividades do
projeto;
b. “Orçar Custos” - alocar a estimativa de custo total aos itens individuais
do trabalho;
c. “Controlar Custos” - um processo ordenado de controle das mudanças
do orçamento de projeto. (Anexo F – Plano de Gerenciamento de
% 3 / " 4 $ $
Gerenciar a qualidade é satisfazer as necessidades para as quais foi
empreendido o projeto. As etapas são:
a. “Planejar a Qualidade”: identificar os padrões de qualidade relevantes
ao projeto e determinar como serão satisfeitos;
b. “Executar a Garantia de Qualidade”: avaliar a execução total do projeto
em uma base regular para fornecer a confiança de que o projeto
satisfará aos padrões de qualidade relevantes;
c. “Controlar a Qualidade”: monitorar os resultados específicos do projeto
para determinar se atende aos padrões e identificar maneiras para
eliminar causas de desempenho insatisfatório. (Anexo G – Plano de
Gerenciamento de Qualidade).
Em síntese, gerenciar a qualidade é aplicar o plano em atividades sistemáticas
da qualidade para assegurar de que o projeto empregue todos os processos necessários
para encontrar com os requisitos.
% 5 / " " 6
Gerenciar os recursos humanos é utilizar de forma mais eficaz o pessoal
a. “Planejamento dos Recursos Humanos”: identificar e documentar os
papéis, as responsabilidades e reportar relacionamentos do projeto, bem
como criar a plano de gerenciamento de equipe;
b. “Adquirir a Equipe de Projeto”: obter os recursos humanos necessários
para completar o projeto e atribuir o trabalho no projeto;
c. “Desenvolver a Equipe”: desenvolver as habilidades individuais e do
grupo para elevar o desempenho;
d. “Controlar a Equipe de Projeto”: acompanhar o desempenho da equipe,
fornecer o retorno, resolver ocorrências e coordenar as mudanças para
aumentar o desempenho no projeto. (Anexo H – Plano de
Gerenciamento de Recursos Humanos).
% 7 / " + " 8
Gerenciar as comunicações é garantir que as informações do projeto sejam
adequadamente coletadas e disseminadas. As etapas envolvidas são:
a. “Planejar as Comunicações”: determinar qual informação e quais
comunicações são necessárias para os interessados, ou seja, quem
necessita de qual informação, quando ela é necessária e como lhes será
dada;
b. “Distribuir as Informações”: fazer com que a informação necessária
c. “Relatar o Desempenho”: coletar e disseminar a informação do
desempenho, status, as medições de progresso e previsões;
d. “Gerenciar as Partes Interessadas”: comunicar os requisitos e resolver
os eventos que surgirem, com as partes interessadas no projeto. (Anexo
I – Plano de Gerenciamento das Comunicações).
% 4 ! " "
Para gerenciar riscos é preciso identificar, analisar e responder aos riscos
identificados do projeto. As etapas envolvidas são:
a. “Planejar o Gerenciamento de Risco”: decidir como abordar, planejar e
executar as atividades de gerenciamento de risco de um projeto;
b. “Identificar os Riscos”: determinar que riscos são prováveis de causar
impacto no projeto e documentar as características de cada um;
c. “Qualificar os Riscos”: ponderar uma escala de probabilidade e
conseqüências possíveis no projeto, priorizando os riscos para
subseqüente análise adicional ou atuar, avaliando e combinando suas
probabilidades de ocorrências e de impactos;
d. “Quantificar os Riscos”: aplicar a probabilidade e conseqüências, para
numericamente analisar o efeito em objetivos totais dos riscos
e. “Desenvolver as Respostas a Riscos”: desenvolver opções e ações para
realçar oportunidades e para reduzir ameaças aos objetivos do projeto;
f. “Controlar e Monitorar as Respostas a Riscos”: acompanhar os riscos
identificados, monitorar riscos residuais, identificar riscos novos,
executar planos de resposta de risco e avaliar sua eficácia durante todo
o ciclo de vida do projeto.
No Anexo J é apresentado o Plano de Gerenciamento de Riscos.
Vale ainda ressaltar que o risco é identificado na falta de compreensão do
trabalho a ser feito e na incerteza de resultados esperados.
% / " 9 8
Gerenciar as aquisições de bens e serviços de terceiros. As etapas aqui
envolvidas são:
a. “Planejar as Aquisições e Contratos”: documentar produtos, serviços e
requisitos a serem adquiridos e identificar potenciais vendedores;
b. “Planejar a Contratação”: analisar suas ofertas, escolher entre os
vendedores, aqueles que possuem potenciais para o projeto;
c. “Responder as Requisições dos Vendedores”: fornecer informação
documentada das exigências do produto, obter cotações, preços, ofertas
d. “Selecionar o Fornecedor”:estabelecer a forma de escolher os
vendedores potenciais;
e. “Administrar o Contrato”: controlar o relacionamento com o
fornecedor, rever e documentar como está sendo ou foi executado o
contrato, para estabelecer ações corretivas e fornecer uma base para os
relacionamentos futuros. Cabe também nesta etapa, gerenciar as
mudanças relacionadas ao contrato e, quando apropriado, gerenciar o
relacionamento contratual.
O Anexo K apresenta o Plano de Gerenciamento de Aquisições.
São, portanto, nove áreas de conhecimentos que distribuídas com seus
subconjuntos de processos requeridos (novamente, não delimitados) associadas ao
ciclo de vida de projetos (Grupos de Processos) Quadro 1.
, * $ *
O modelo OPM3 visa atender o planejamento estratégico das organizações
para a medição da eficiência do planejamento, monitoramento, execução e
encerramento dos projetos, possibilitando a visão dos pontos que necessitam de
melhoria e dos pontos implementados, através de um questionário informatizado de
avaliação e resposta.
Existem três fases principais. A primeira é a fase de apresentação do modelo, a
sobre continuar ou não a avaliação. Ou seja, a avaliação não terá continuidade se os
resultados iniciais do modelo estão abaixo do cálculo de 20% de índice de maturidade.
A terceira fase é a de escolha de melhores práticas a implantar na organização.
(Figura 8).
Figura 8. Ciclo de vida do OPM3®.
C O N H E C I M E N T O
A V A L I A Ç Ã O
4. Plano de Melhorias
Usar o resultado da Avaliação e as prioridades da organização para determinar o escopo e a seqüência de melhorias.
1. Apresentar o Padrão Obter o entendimento básico do OPM3, seus componentes e operação.
2. Avaliação de Alto Nível Identificar as Melhores Práticas e a posição no contínuum da maturidade organizacional de GP.
Suspensão do processo Se satisfeita a atual maturidade da organização. Mas, deve-se reavaliar periodicamente para monitorar os efeitos da mudança.
3. Avaliação Compreensiva Identificar as capacidades existentes para determinar a maturidade de cada Melhor Prática.
5. Implementação das Melhorias Executar o planejado desenvolvimento organizacional das atividades para avançar no continuum da maturidade.
As outras fases referenciadas na figura do ciclo de vida do OPM3 são
conseqüências da avaliação, que não fazem parte do escopo deste trabalho. Será um
trabalho de melhoria na organização, se a mesma optar por adotar ou melhorar uma
metodologia de gerenciamento de projetos.
O modelo é aplicado aos “Processos Organizacionais de Gerência de Projeto”,
ou seja, ao projeto, ao programa e ao portfolio (PPP), também chamados de domínios ou gerenciamento organizacional de projetos (Figura 9).
O objetivo é atender a alta administração com um fluxo de informações, pois,
atualmente ela é fragmentada e distante do nível operacional e mais de 90% das
organizações não conseguem comunicação adequada (5).
1 $ * $
O modelo OPM3 fornece um formulário (Anexo L) para respostas sim ou não;
cada resposta afirmativa é identificada como uma das melhores práticas de
gerenciamento de projetos (Anexo M).
O formulário de avaliação do OPM3 é composto por 151 questões (Anexo L),
que são as questões de avaliação de gerenciamento de projetos, programas e portfolio.
A quantidade existente de melhores práticas de gerenciamento de projetos
recebe um valor percentual e pode ser atribuído à organização um total de 626
melhores práticas (Anexo N). Este valor total é considerado como a tabela “gold
standard”.
A verificação da existência ou não da melhor prática, orienta para a não
uniformidade de termos entre diferentes “indústrias”. E também, são distintas entre as
organizações de mesma atividade profissional, pois, cada uma possui sua tradução em
alinhamento de estratégia empresarial para ações confiáveis e de forma repetida, para
resultados de projetos bem sucedidos.
As melhores práticas são separadas conforme os processos organizacionais e
de gerenciamento em função do IPECE (Grupos de Processos de Projeto: Iniciar,
O OPM3 elabora gráficos percentuais, (Figura 10) quantificando a existência
das melhores práticas, segundo o PPP e os processos de gerenciamento, identificando
o uso dos recursos de Padronização, Medições, Controle e o Contínuo Aprimoramento
(Standardize, Measure, Control, Continuously Improve – SMCI).
Figura 10. Distribuição por PPP e SMCI.
A “Padronização” é para indicar a existência de documentos definidos; a
“Medição” para verificação dos dados de acompanhamento das práticas, o “Controle”
para realizar comparações entre medidas padrões e dados medidos, por último,
destaca-se a existência de práticas para o “Contínuo Aprimoramento”.
O OPM3 é uma avaliação de alto nível e rápida para confirmar percepções da
organização. É um modelo simplificado que procura oferecer soluções para problemas
complexos, assim como o PMBOK que é um corpo mínimo de conhecimento e é
usado como um guia e não como uma metodologia.
PPP/SMCI
Your Organization on OPM3 Continuum
Standard Measure Control Improve
Portfolio
Program
Project
20 20 6
: (
;
• Identificar o índice de maturidade do uso de melhores práticas de
gerenciamento organizacional de projetos em uma organização que presta
*<
O método utilizado é o questionário do modelo OPM3 (Anexo L), onde cada
pergunta tem seu relacionamento com uma ou melhores práticas de gerenciamento de
projetos, programas e ou portfolio (Anexo M).
O questionário é composto por 151 questões de respostas fechadas, sim ou
não. As respostas positivas indicam, através de pesos, 626 melhores práticas
identificadas na pesquisa do PMI (Anexo N).
Este modelo foi desenvolvido com base em outros 27 modelos, incluindo 10
específicos sobre maturidade organizacional, nove dos quais estão voltados a área de
tecnologia de informação. Também, está incluído o último modelo Capability
Maturity Model Integrated (CMMI®), (23).
A população escolhida para este estudo são as organizações relacionadas no
documento Fact Sheet (26), disponíveis na Internet, acessado em www.pmi.org. São
organizações multinacionais com representação no Brasil, que adotam as melhores
práticas mundiais de Gerenciamento de Projetos (GP), tais como IBM, Hewlett
profissionais a utilizarem práticas de gerenciamento de projetos e a adotarem uma
metodologia própria.
Por conveniência, a amostra foi a empresa Siemens Medical, a única
identificada que já aplicou o modelo de forma internacional e possui área
especializada no setor de saúde e que ainda concordou em fazer parte deste estudo.
O projeto foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade
Federal de São Paulo em 01 de Janeiro de 2008 sob o número 0103/08.
" " = $
A Siemens Medical declara que possui:
Soluções abrangentes para saúde, em hospitais e clínicas, equipes médicas
são auxiliadas em seu trabalho vital de salvamento de vidas pelos mais
recentes e inovadores serviços e produtos Siemens: de soluções de
Tecnologia de Informação (TI) e serviços de gerenciamento até
equipamentos de diagnóstico por imagem e terapia intensiva; de
arquivamento de imagens até sistemas de registro eletrônico de paciente
totalmente integrado. Utilizando tecnologias avançadas, para aumentar a
eficácia e o fluxo de trabalho a fim de melhorar os cuidados com a Saúde.
Produtos e Soluções de diagnóstico por imagem e equipamentos para
otimizam o fluxo de trabalho e aumentam a eficácia em hospitais e
clínicas.
Possui soluções que se aplicam de forma integrada a todas as fases de vida
do paciente, de sua preconcepção à eventual internação em UTI, e a todas
as fases do atendimento, desde a recepção em um hospital, passando pelo
diagnóstico, terapia, prontuário médico e chegando à telemetria e
medicina à distância.
A Simens Medical é uma área de negócio da Siemens AG, multinacional
alemã, fundada há mais de 160 anos, e a Siemens Brasil está presente no mercado há
mais de 100 anos. O faturamento global em 2007 foi de € 72,4 bilhões. Possui cerca
de 400.000 trabalhadores no desenvolvimento e fabricação de produtos e instalação
de sistemas complexos e projetos.
De acordo com o objetivo deste estudo, vale ressaltar que este trabalho
procurou focar especificamente no segmento chamado de Soluções de Tecnologia de
Informação para a área de saúde.
" $ " $ $ $ $ "
O formulário foi aplicado em Agosto de 2006, nas dependências da Siemens
Medical. Participaram desta pesquisa e foram entrevistados: um gerente de projetos,
As questões seguem um padrão de seqüência de perguntas para avaliar como a
organização realiza o gerenciamento. Há questões sobre a organização, do ciclo de
vida (IPECE) e recursos (SMCI), distribuídas nos domínios de projeto, programas e
portfolio (PPP). Questões de respostas positivas resultam no índice de maturidade, ou
seja, melhores práticas utilizadas por práticas globais de gerenciamento.
As questões sobre a organização3 (Anexo M – Números das perguntas e melhores práticas encontradas) foram respondidas por todos, entretanto quando
houve discordância em dar uma resposta positiva ou negativa, optou-se em adotar a
resposta negativa.
Questões sobre gerenciamento de projetos4, programas5 e de portfolio6, isto é, as questões sobre os três domínios de gerenciamento, foram respondidas por todos,
somente que na discordância, prevalecia a resposta do representante do domínio.
As questões foram respondidas com base nas evidências da existência dos
documentos internos da Siemens Medical, registrados em um livro de projeto, o qual
é utilizado para auditoria interna; também foi utilizado como referência, um projeto já
encerrado e disponível na empresa.
3 De 1 a 15, 24 a 30, 47, 56 a 59, 93 a 109, 118 a 124, e de 141 a 143, questões sobre a organização. 4 De 16 a 55, sobre gerenciamento de projetos.
5 De 60 a 92, sobre gerencimento de programas.
6 De 119 a 117, 125 a 140, e de 144 a 151, sobre gerenciamento de
Ainda, houve o apoio de um sistema interno e proprietário da Siemens
Medical que é utilizado para registro e controle dos documentos existentes dos
projetos. Este sistema proporciona a verificação em tempo real do lançamento dos
registros, recuperação de dados históricos, bem como fornece dados sobre a situação
dos projetos em andamento, mais precisamente, em qual parte do ciclo de vida
encontra-se o projeto, pontos de atenção para intervenções gerenciais, e métricas
indicativas por projetos e programas.
É importante salientar que a Siemens Brasil possui uma versão do software
OPM3 com acesso a Internet, o qual realiza uma comparação com outras
organizações no mundo que já responderam as mesmas questões.
A comparação possibilita um posicionamento da Siemens Medical em relação
a outras organizações na quantidade do uso de melhores práticas de gerenciamento
de projetos, ou seja, o índice de maturidade.
Quatro horas foram despendidas para responder e analisar os resultados
iniciais que software do modelo OPM3 produziu.
% () > " $ " $ " $ $ $
Um número de 151 questões, aplicado neste trabalho, implica em uma natural
resistência, por se tratar de questões relativas a maturidade de projetos internos que
profissional. A resistência é mais ainda observada se o resultado do processo
apresentar um valor baixo de maturidade, ou seja, inferior a 20% de presença
melhores práticas, resultando em consequente desestimulo à participação. A
resistência pode ser contornada ao iniciar a coleta de dados com as questões relativas
a organização, o que caracteriza a organização, esclarecendo que o modelo quer
avaliar a organização e não o profissional.
As questões sobre os domínios de gerenciamento são apresentadas pelo
software do modelo OPM3 de forma seqüencial. Entretanto, com objetivo de dar
maior eficácia, optou-se por agrupar as questões sobre a organização e
posteriormente, sobre cada domínio.
As questões de domínio PPP mantêm uma repetição em avaliar se há os
recursos de “Padronização”, de “Medição”, de “Controle” e de “Contínuo
Aprimoramento” (SMCI). Por exemplo, ao perguntar se há um padrão da organização
de documento de plano de qualidade de projetos, há perguntas sobre como é medido
esse plano, como é controlado e se está havendo uma melhoria no plano.
Sucessivamente, o mesmo acontece com as perguntas sobre o plano de qualidade de
programa e de portfolio. Portanto, foi possível otimizar a pesquisa apresentando as
questões sobre cada melhor prática para cada um dos domínios sobre a existência de
Em “Padronização”, as questões são direcionadas para verificar a existência
de um padrão de documentação, ou seja, se faz uma simples verificação sobre a
presença ou não do documento padronizado pela organização.
As questões de “Medição” são para identificar se há uma medição, isto é, se
existe alguma métrica indicativa utilizada. Um exemplo de métrica para avaliar se o
documento é medido pode ser a indicação se um documento está totalmente
preenchido ou em preenchimento, ou mesmo se registra datas de início e término de
preenchimento, ou possui documentação de valores financeiros atribuídos,
quantidades declaradas aprovadas ou em aprovação.
As questões para “Controle”, são para verificar a existência de um controle
através de relatórios gerenciais, que são produzidos pelo sistema interno. Como
exemplo, pode-se citar os controles que verificam valores quantitativos e qualitativos
dos projetos, programas e portfolio em andamento ou encerrados, inclusive em espera
de dados ou informações.
Por último, as questões sobre “Contínuo Aprimoramento”, visam identificar a
existência de melhorias se há um aprimoramento na documentação. Estas questões
implicam na experiência dos entrevistados e na ciência de que há iniciativas
documentadas de estudos para melhorar os recursos de padronização, medições e
%
(? &
(
?+ ??
Os resultados a seguir são apresentados e discutidos da forma que foi
apresentado pelo software do modelo OPM3. Espera-se que possam ser utilizados
como balizadores de organizações voltadas à área de saúde que desenvolvem
projetos, pois, é o interesse deste trabalho, conforme já mencionado, auxiliar para
promover um melhor gerenciamento organizacional de projetos.
% $ * $ *
As respostas positivas do formulário foram comprovadas por evidências
documentadas, documentos internos e aplicativos de software utilizados pela
organização pesquisada. As exceções de documentos que evidenciavam as respostas
de portfolio foram aceitas como válidas, pois há ciência, por parte dos entrevistados,
sobre a existência da documentação em uso pela alta administração.
O software do OPM3 elaborou as seguintes ánalises à partir dos dos dados
coletados e apresentados a seguir:
a. Índice de Maturidade em 71%, que representa o percentual de
melhores práticas utilizadas em gerenciamento organizacional de
projetos, os domínios de projetos, de programas e portfolio da
Figura 11. Índice de Maturidade OPM3® da Siemens Medical.
Este é o índice do percentual de melhores práticas nos domínios de projetos,
programas e portfolio em relação as melhores práticas globais de gerenciamento
organizacional de projetos. Representa o total de melhores práticas utilizadas pela
organização.
b. As melhores práticas encontradas pertencem a três domínios: 71% em
gerenciamento de projetos, 68% em gerenciamento de programas e
73% em gerenciamento de portfolio (Figura 12).
c. Os processos gerenciais estão com os seguintes percentuais: 69%
encontram-se padronizados ou existem documentos, 74% possuem
medições, 63% possuem controles e há iniciativas de 79% de
Figura 12. Distribuições PPP e SMCI da Siemens Medical.
As figuras representam os percentuais encontrados do uso de melhores
práticas em dois grupos separados, o grupo de domínios de projeto, programa e
portfolio e o grupo de recursos organizacionais de padrões, medições, controles e
melhorias.
d. Uma visão consolidada por domínio e processos (Figura 13).
