RESULTADOS E DISCUSSÃO
6. Repetir o Processo
Retornar ao passo 2, reavaliar a maturidade para detectar mudanças causadas pelos recentes eventos. Possível retorno ao passo 4 para trabalhar em outras Melhores Práticas identificadas na Avaliação original.
As outras fases referenciadas na figura do ciclo de vida do OPM3 são conseqüências da avaliação, que não fazem parte do escopo deste trabalho. Será um trabalho de melhoria na organização, se a mesma optar por adotar ou melhorar uma metodologia de gerenciamento de projetos.
O modelo é aplicado aos “Processos Organizacionais de Gerência de Projeto”, ou seja, ao projeto, ao programa e ao portfolio (PPP), também chamados de domínios ou gerenciamento organizacional de projetos (Figura 9).
O objetivo é atender a alta administração com um fluxo de informações, pois, atualmente ela é fragmentada e distante do nível operacional e mais de 90% das organizações não conseguem comunicação adequada (5).
1 $ * $
O modelo OPM3 fornece um formulário (Anexo L) para respostas sim ou não; cada resposta afirmativa é identificada como uma das melhores práticas de gerenciamento de projetos (Anexo M).
O formulário de avaliação do OPM3 é composto por 151 questões (Anexo L), que são as questões de avaliação de gerenciamento de projetos, programas e portfolio.
A quantidade existente de melhores práticas de gerenciamento de projetos recebe um valor percentual e pode ser atribuído à organização um total de 626
melhores práticas (Anexo N). Este valor total é considerado como a tabela “gold
standard”.
A verificação da existência ou não da melhor prática, orienta para a não uniformidade de termos entre diferentes “indústrias”. E também, são distintas entre as organizações de mesma atividade profissional, pois, cada uma possui sua tradução em alinhamento de estratégia empresarial para ações confiáveis e de forma repetida, para resultados de projetos bem sucedidos.
As melhores práticas são separadas conforme os processos organizacionais e de gerenciamento em função do IPECE (Grupos de Processos de Projeto: Iniciar, Planejar, Executar, Controlar e Encerrar - IPECE).
O OPM3 elabora gráficos percentuais, (Figura 10) quantificando a existência das melhores práticas, segundo o PPP e os processos de gerenciamento, identificando o uso dos recursos de Padronização, Medições, Controle e o Contínuo Aprimoramento (Standardize, Measure, Control, Continuously Improve – SMCI).
Figura 10. Distribuição por PPP e SMCI.
A “Padronização” é para indicar a existência de documentos definidos; a “Medição” para verificação dos dados de acompanhamento das práticas, o “Controle” para realizar comparações entre medidas padrões e dados medidos, por último, destaca-se a existência de práticas para o “Contínuo Aprimoramento”.
O OPM3 é uma avaliação de alto nível e rápida para confirmar percepções da organização. É um modelo simplificado que procura oferecer soluções para problemas complexos, assim como o PMBOK que é um corpo mínimo de conhecimento e é usado como um guia e não como uma metodologia.
PPP/SMCI
Your Organization on OPM3 Continuum
Standard Measure Control Improve
Portfolio
Program Project
20 20 6
: (
;
• Identificar o índice de maturidade do uso de melhores práticas de gerenciamento organizacional de projetos em uma organização que presta serviços para a área de saúde.
*<
O método utilizado é o questionário do modelo OPM3 (Anexo L), onde cada pergunta tem seu relacionamento com uma ou melhores práticas de gerenciamento de projetos, programas e ou portfolio (Anexo M).
O questionário é composto por 151 questões de respostas fechadas, sim ou não. As respostas positivas indicam, através de pesos, 626 melhores práticas identificadas na pesquisa do PMI (Anexo N).
Este modelo foi desenvolvido com base em outros 27 modelos, incluindo 10 específicos sobre maturidade organizacional, nove dos quais estão voltados a área de tecnologia de informação. Também, está incluído o último modelo Capability
Maturity Model Integrated (CMMI®), (23).
A população escolhida para este estudo são as organizações relacionadas no documento Fact Sheet (26), disponíveis na Internet, acessado em www.pmi.org. São organizações multinacionais com representação no Brasil, que adotam as melhores
práticas mundiais de Gerenciamento de Projetos (GP), tais como IBM, Hewlett
profissionais a utilizarem práticas de gerenciamento de projetos e a adotarem uma metodologia própria.
Por conveniência, a amostra foi a empresa Siemens Medical, a única identificada que já aplicou o modelo de forma internacional e possui área especializada no setor de saúde e que ainda concordou em fazer parte deste estudo.
O projeto foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade Federal de São Paulo em 01 de Janeiro de 2008 sob o número 0103/08.
" " = $
A Siemens Medical declara que possui:
Soluções abrangentes para saúde, em hospitais e clínicas, equipes médicas são auxiliadas em seu trabalho vital de salvamento de vidas pelos mais recentes e inovadores serviços e produtos Siemens: de soluções de Tecnologia de Informação (TI) e serviços de gerenciamento até equipamentos de diagnóstico por imagem e terapia intensiva; de arquivamento de imagens até sistemas de registro eletrônico de paciente totalmente integrado. Utilizando tecnologias avançadas, para aumentar a eficácia e o fluxo de trabalho a fim de melhorar os cuidados com a Saúde. Produtos e Soluções de diagnóstico por imagem e equipamentos para terapia e cuidados intensivos a Soluções de Tecnologia da Informação que
otimizam o fluxo de trabalho e aumentam a eficácia em hospitais e clínicas.
Possui soluções que se aplicam de forma integrada a todas as fases de vida do paciente, de sua preconcepção à eventual internação em UTI, e a todas as fases do atendimento, desde a recepção em um hospital, passando pelo diagnóstico, terapia, prontuário médico e chegando à telemetria e medicina à distância.
A Simens Medical é uma área de negócio da Siemens AG, multinacional alemã, fundada há mais de 160 anos, e a Siemens Brasil está presente no mercado há mais de 100 anos. O faturamento global em 2007 foi de € 72,4 bilhões. Possui cerca de 400.000 trabalhadores no desenvolvimento e fabricação de produtos e instalação de sistemas complexos e projetos.
De acordo com o objetivo deste estudo, vale ressaltar que este trabalho procurou focar especificamente no segmento chamado de Soluções de Tecnologia de Informação para a área de saúde.
" $ " $ $ $ $ "
O formulário foi aplicado em Agosto de 2006, nas dependências da Siemens Medical. Participaram desta pesquisa e foram entrevistados: um gerente de projetos, um gerente de programa e um representante do PMO da Siemens.
As questões seguem um padrão de seqüência de perguntas para avaliar como a organização realiza o gerenciamento. Há questões sobre a organização, do ciclo de vida (IPECE) e recursos (SMCI), distribuídas nos domínios de projeto, programas e
portfolio (PPP). Questões de respostas positivas resultam no índice de maturidade, ou
seja, melhores práticas utilizadas por práticas globais de gerenciamento.
As questões sobre a organização3 (Anexo M – Números das perguntas e
melhores práticas encontradas) foram respondidas por todos, entretanto quando
houve discordância em dar uma resposta positiva ou negativa, optou-se em adotar a resposta negativa.
Questões sobre gerenciamento de projetos4, programas5 e de portfolio6, isto é, as questões sobre os três domínios de gerenciamento, foram respondidas por todos, somente que na discordância, prevalecia a resposta do representante do domínio.
As questões foram respondidas com base nas evidências da existência dos documentos internos da Siemens Medical, registrados em um livro de projeto, o qual é utilizado para auditoria interna; também foi utilizado como referência, um projeto já encerrado e disponível na empresa.
3 De 1 a 15, 24 a 30, 47, 56 a 59, 93 a 109, 118 a 124, e de 141 a 143, questões sobre a organização. 4 De 16 a 55, sobre gerenciamento de projetos.
5 De 60 a 92, sobre gerencimento de programas.
Ainda, houve o apoio de um sistema interno e proprietário da Siemens Medical que é utilizado para registro e controle dos documentos existentes dos projetos. Este sistema proporciona a verificação em tempo real do lançamento dos registros, recuperação de dados históricos, bem como fornece dados sobre a situação dos projetos em andamento, mais precisamente, em qual parte do ciclo de vida encontra-se o projeto, pontos de atenção para intervenções gerenciais, e métricas indicativas por projetos e programas.
É importante salientar que a Siemens Brasil possui uma versão do software OPM3 com acesso a Internet, o qual realiza uma comparação com outras organizações no mundo que já responderam as mesmas questões.
A comparação possibilita um posicionamento da Siemens Medical em relação a outras organizações na quantidade do uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos, ou seja, o índice de maturidade.
Quatro horas foram despendidas para responder e analisar os resultados iniciais que software do modelo OPM3 produziu.
% () > " $ " $ " $ $ $
Um número de 151 questões, aplicado neste trabalho, implica em uma natural resistência, por se tratar de questões relativas a maturidade de projetos internos que podem ser entendidas como perguntas relacionadas ao trabalho de atuação do
profissional. A resistência é mais ainda observada se o resultado do processo apresentar um valor baixo de maturidade, ou seja, inferior a 20% de presença
melhores práticas, resultando em consequente desestimulo à participação. A
resistência pode ser contornada ao iniciar a coleta de dados com as questões relativas a organização, o que caracteriza a organização, esclarecendo que o modelo quer avaliar a organização e não o profissional.
As questões sobre os domínios de gerenciamento são apresentadas pelo software do modelo OPM3 de forma seqüencial. Entretanto, com objetivo de dar maior eficácia, optou-se por agrupar as questões sobre a organização e posteriormente, sobre cada domínio.
As questões de domínio PPP mantêm uma repetição em avaliar se há os recursos de “Padronização”, de “Medição”, de “Controle” e de “Contínuo Aprimoramento” (SMCI). Por exemplo, ao perguntar se há um padrão da organização de documento de plano de qualidade de projetos, há perguntas sobre como é medido esse plano, como é controlado e se está havendo uma melhoria no plano. Sucessivamente, o mesmo acontece com as perguntas sobre o plano de qualidade de programa e de portfolio. Portanto, foi possível otimizar a pesquisa apresentando as questões sobre cada melhor prática para cada um dos domínios sobre a existência de SMCI.
Em “Padronização”, as questões são direcionadas para verificar a existência de um padrão de documentação, ou seja, se faz uma simples verificação sobre a presença ou não do documento padronizado pela organização.
As questões de “Medição” são para identificar se há uma medição, isto é, se existe alguma métrica indicativa utilizada. Um exemplo de métrica para avaliar se o documento é medido pode ser a indicação se um documento está totalmente preenchido ou em preenchimento, ou mesmo se registra datas de início e término de preenchimento, ou possui documentação de valores financeiros atribuídos, quantidades declaradas aprovadas ou em aprovação.
As questões para “Controle”, são para verificar a existência de um controle através de relatórios gerenciais, que são produzidos pelo sistema interno. Como exemplo, pode-se citar os controles que verificam valores quantitativos e qualitativos dos projetos, programas e portfolio em andamento ou encerrados, inclusive em espera de dados ou informações.
Por último, as questões sobre “Contínuo Aprimoramento”, visam identificar a existência de melhorias se há um aprimoramento na documentação. Estas questões implicam na experiência dos entrevistados e na ciência de que há iniciativas documentadas de estudos para melhorar os recursos de padronização, medições e controles na organização.
%
(? &
(
?+ ??
Os resultados a seguir são apresentados e discutidos da forma que foi apresentado pelo software do modelo OPM3. Espera-se que possam ser utilizados como balizadores de organizações voltadas à área de saúde que desenvolvem projetos, pois, é o interesse deste trabalho, conforme já mencionado, auxiliar para promover um melhor gerenciamento organizacional de projetos.
% $ * $ *
As respostas positivas do formulário foram comprovadas por evidências documentadas, documentos internos e aplicativos de software utilizados pela organização pesquisada. As exceções de documentos que evidenciavam as respostas de portfolio foram aceitas como válidas, pois há ciência, por parte dos entrevistados, sobre a existência da documentação em uso pela alta administração.
O software do OPM3 elaborou as seguintes ánalises à partir dos dos dados coletados e apresentados a seguir:
a. Índice de Maturidade em 71%, que representa o percentual de
melhores práticas utilizadas em gerenciamento organizacional de
projetos, os domínios de projetos, de programas e portfolio da organização. Figura 11.
Figura 11. Índice de Maturidade OPM3® da Siemens Medical.
Este é o índice do percentual de melhores práticas nos domínios de projetos, programas e portfolio em relação as melhores práticas globais de gerenciamento organizacional de projetos. Representa o total de melhores práticas utilizadas pela organização.
b. As melhores práticas encontradas pertencem a três domínios: 71% em gerenciamento de projetos, 68% em gerenciamento de programas e 73% em gerenciamento de portfolio (Figura 12).
c. Os processos gerenciais estão com os seguintes percentuais: 69% encontram-se padronizados ou existem documentos, 74% possuem medições, 63% possuem controles e há iniciativas de 79% de incrementos de melhorias (Figura 12).
Figura 12. Distribuições PPP e SMCI da Siemens Medical.
As figuras representam os percentuais encontrados do uso de melhores
práticas em dois grupos separados, o grupo de domínios de projeto, programa e portfolio e o grupo de recursos organizacionais de padrões, medições, controles e
melhorias.
d. Uma visão consolidada por domínio e processos (Figura 13).
A figura anterior representa um outro formato de índices do grupo de padrões, medições, controles e melhorias, dentro do grupo de projeto, programa e portfolio.
Os índices anteriores comparam a existência de melhores práticas de gerenciamento organizacional de projetos, medindo a maturidade da organização, com base nas respostas do modelo, a pesquisa global realizada pelo PMI.
% ; $ @# $
Uma outra visão de “alto nível” ou "executiva", é o Quadro 4.2, que o modelo OPM3 através do software não apresenta, mas aqui é apresentada para auxiliar na identificação das melhores práticas encontradas na organização, destacando também as não encontradas.
O aplicativo de software do modelo OPM3 exibe vários relatórios detalhados, onde é possível visualizar pela tela do computador ou de forma impressa, a representação das melhores práticas existentes ou as não encontradas. O detalhamento é exibido por número seqüencial de melhores práticas, bem como seu nome e descrição, em que parte do ciclo de vida de projeto (IPECE) pertence, ainda nos domínios (PPP) e recursos organizacionais (SMCI).
Vale porém ressaltar que esses relatórios dificultam uma visão de alto nível. Portanto, é recomendável o uso do Quadro 2 para uma confirmação de quais
utilizar, para as melhores práticas não presentes e desejadas, o uso dos relatórios emitidos pelo software do OPM3.
O Quadro 2, a seguir, representa as melhores práticas através do ciclo de vida de projetos estabelecidos com padrões globais, assinaladas com a letra “p” e em tom cinza, bem como o resultado deste trabalho assinala a existência da melhor prática com a letra “e”.
Pode-se verificar onde não há a utilização de melhores práticas (células não assinaladas) as quais, a critério da organização podem empreender esforços para tornar presente na organização.
Ciclo de vida Domínios
Grupos de Processos Projeto Programas Portfolio
Melhores Práticas I P E C E S M C I S M C I S M C I
Estabelece Políticas Organizacionais p e e e e e e e e e e e e 5.1 Iniciar p e e e e e e e e e e e e 4.1 Desenvolver Plano p 5.2 Planejar Escopo p 5.3 Definir Escopo p 6.1 Definir Atividades p 6.2 Sequenciar Atividades p 6.3 Estimar Duração Atividades p 6.4 Desenvolver Cronograma p 7.1 Planejar Recursos p 7.2 Estimar Custo p 7.3 Orçar Custo p 8.1 Planejar Qualidade p 9.1 Planejar Organização p 9.2 Adquirir Equipe p 10.1 Planejar Comunicações p 11.1 Planejar Risco p 11.2 Identificar Risco p 11.3 Qualificar Risco p 11.4 Quantificar Risco p 11.5 Planejar Respostas Risco p 12.1 Plano de Aquisição p 12.2 Plano de Solicitação p 4.2 Executar Plano de Projeto p e e e e e e e e e e e e 8.2 Assegurar Qualidade p e e e e e e e e e e e e 9.3 Desenvolver Equipe p e e e e e e e e e e e e 10.2 Distribuir Informação p e e e e e e e e e e e e 12.3 Solicitar Propostas p e e e e e e e e e e e e 12.4 Selecionar Fontes p e e e e e e e e e e e e 12.5 Administrar Contratos p e e e e e e e e e e e e 4.3 Integrar Mudanças p e e e e e e e e e 5.4 Verificar Escopo p e e e 5.5 Controlar Mudanças Escopo p e e e 6.5 Controlar Cronograma p e e e 7.4 Controlar Custos p e e e 8.4 Controlar Qualidade p e e e 10.3 Relatar Performance p e e e e e e e e e 11.6 Monitorar Controlar Riscos p e e e 10.4 Administrar Fechamentos p e e e e e e e e e e e e 12.6 Concluir Contratos p e e e e e e e e e e e e
Quadro 2. Grupos de gerenciamentos de processos e Áreas de Conhecimento Legenda: “p” é padrão, “e” é encontrado.
As práticas não encontradas, isto é, não assinaladas no quadro anterior, podem demonstrar as áreas de melhoria da organização e indicar, portanto, um caminho para concentrar esforços.
Destaca-se aqui, o uso simplificado desse quadro como uma visão de alto nível face aos relatórios gerados pelo modelo OPM3, que, com base no quadro anterior, poderia gerar cerca de 168 páginas para as práticas presentes, e cerca de 312 páginas para as não presentes.
Essa visão de alto nível pode auxiliar a organização a confirmar as respostas do questionário de forma mais rápida. O modelo OPM3 apresenta a seguir os quadros 3 e 4 que embora possam dificultar uma melhor compreensão, auxiliam na identificação das práticas, Nestes quadros, há necessidade de se atribuir a cada número de melhor prática, o seu respectivo nome e descrição, em que parte do ciclo de vida de projeto (IPECE) pertence, assim como os domínios (PPP) e recursos organizacionais (SMCI). Isto pode ser feito acessando outras telas do aplicativo do OPM3 ou solicitando a impressão das mesmas. Ou seja, o relacionamento não é automático, precisa da intervenção humana.
Quadro 3. Melhores práticas encontradas
Quadro 4. Melhores práticas não encontradas
O quadro 2 foi apresentado aos entrevistados no final da coleta de dados, e houve o entendimento de que era mais simplificado e foram obtidas as seguintes conclusões.
a. A melhor prática existente da organização “Estabelece
Políticas Organizacionais” é coerente, pois segue um padrão internacional;
Ou seja, neste caso, o que se constata é que toda uma documentação que deve ser seguida por todas as filiais no mundo, elaborando relatórios para a matriz de forma uniforme para uma consolidação global e um retorno da matriz do desempenho em relação as outras filiais para aprimoramento. A Siemens estabelece uma política que descreve a padronização dos documentos, quais são as medições, o que controlam e quais são os processos de melhorias continuas adotados.
b. A melhor prática existente do ciclo de vida de iniciação (5.1 Iniciar), também é verificável, pois há um processo formal de aprovação do inicio do projeto envolvendo os departamentos de Negócios, Técnico e Financeiro;
Há um documento padrão, independente do produto ou serviço a ser entregue. Este documento inclui medições dos tempos consumidos nas atividades de entrega do trabalho, bem como a data de abertura do documento, as datas de aprovações dos departamentos envolvidos, bem como datas de solicitação e do fornecimento de informações. Os controles são exibidos pelo aplicativo interno da Siemens Medical para ações de aprovações ou na espera de informações a serem fornecidas pelos departamentos e profissionais envolvidos no projeto.
c. Destaca-se que na totalidade do Grupo de Processos de Planejamento não foram encontradas evidências de sua utilização; Houve o consenso de que realmente elas não são realizadas. Parte dessas práticas são caracterizadas como sendo de planejamento e são consideradas como
operações, o que difere do conceito de projeto, que são rotinas previamente estabelecidas no documento inicial de projeto. Entretanto, existe uma outra parte do planejamento, que não é considerada rotina, e que diz respeito às melhores práticas de Gerenciamento de Riscos.
Assim, as melhores práticas consideradas como operações são tanto as de Gerenciamento da Integração (4.1 Desenvolver o Plano de Projeto), bem como as demais descritas a seguir, que não são consideradas necessárias, pois, a Siemens Medical possui produtos e serviços bem definidos, razões pelas quais que também são aplicadas as melhores práticas nos Gerenciamento de Escopo (5.2 Planejar o Escopo e 5.3 Definir o Escopo), Gerenciamento de Tempo (6.1 Definir Atividades, 6.2 Sequenciar Atividades, 6.3 Estimar Duração Atividades e 6.4 Desenvolver Cronograma), Gerenciamento de Custo (7.1 Planejar Recursos, 7.2 Estimar Custo e 7.3 Orçar Custo), Gerenciamento da Qualidade (8.1 Planejar Qualidade), Gerenciamento dos Recursos Humanos (9.1 Planejar Organização e 9.2 Adquirir Equipe), no Gerenciamento das Comunicações (10.1 Planejar Comunicações) e no Gerenciamento das Aquisições (12.1 Plano de Aquisição e 12.2 Plano de Solicitação). Todas são utilizadas, mas com poucos ajustes e, portanto, não requer um planejamento mais aprofundado, o que caracterizam essas práticas como operações.
Já as melhores práticas de Gerenciamento de Riscos (11.1 Planejar Risco, 11.2 Identificar Risco, 11.3 Qualificar Risco, 11.4 Quantificar Risco e 11.5 Planejar Respostas ao Risco), merecem um comentário, visto que elas não são consideradas como operações e requerem uma maior atenção da Siemens Medical, conforme relato
dos entrevistados, ou seja, estão em planos de criação e uso dessas melhores práticas. Este foi um resultado importante deste trabalho, que será utilizado internamente para empreender esforços na implementação dessas práticas muito necessárias, pois não há nenhum recurso organizacional para tratamento dessas práticas.
d. A totalidade das melhores práticas foram encontradas no ciclo de vida de execução;
As melhores práticas de execução de projetos (4.2 Executar Plano de Projeto,