AQUISIÇÃO 1 Planejar Compras e Aquisição *

12.2 Planejar Contratos *

12.3 Solicitar *

12.4 Selecionar 12.5 Administrar Contratos 12.6 Concluir Contratos *

Quadro 1. Áreas de Conhecimento e IPECE do PMBOK Terceira Edição.

As numerações de 4. a 12. e sub-itens referem-se aos capítulos do PMBOK Terceira Edição. São 44 processos de gerenciamento de projetos. Todos possuem entradas definidas como insumos, para serem tratadas pelas ferramentas e técnicas que produzirão saídas (resultados).

Há processos que necessitam do conhecimento do profissional em saúde, isto é, do conhecimento especializado em saúde (21) (25). Esses processos estão referenciados na tabela anterior (Quadro 1).

Reich em sua pesquisa (21) identificou os processos de gerenciamento de projetos que necessitam do conhecimento especializado, pois o PMBOK (2) tem a forte tendência de utilizar o conhecimento de forma explícita e declarativa, isto é o “como”, e fornece pouca atenção ao conhecimento tácito e causal, isto é o “por que”.

O conhecimento explícito e declarativo são precisamente e formalmente articulados para auxiliar a preparar ou desenvolver os planos do gerenciamento de projetos, enquanto que os conhecimentos tácito e causal são entendidos e aplicados, mas difíceis de articular, desenvolvidos através da experiência e ações, compartilhados através de alta interatividade.

Reich, portanto, orienta em quais processos do PMBOK há a necessidade do apoio do conhecimento especializado.

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Gerenciar a integração de projeto é coordenar os vários elementos do projeto, isto é, reunir os planos, descritos mais adiante, em função dos grupos de processos de gerenciamento, anteriormente descritos. Envolve estratégias para desenvolver o Plano Geral do Projeto (PGP). Ainda, gerenciar a integração envolve uma coleta dos resultados de outros processos de planejamento, colocando-os em um consistente e coerente documento.

O primeiro processo, ou seja, “Iniciar” que se submete à organização deve conter, conforme já descrito anteriormente:

a. “Termo de Abertura de Projeto” (Anexo A) visa começar o projeto, ou ainda uma próxima fase do projeto;

b. Autorizado o projeto, uma “Declaração Preliminar de Escopo” (Anexo B) que fornece informações pelo iniciador solicitante ou pelo

patrocinador do projeto, descrevendo qual trabalho, o que deverá ser realizado e quais “entregas” (produtos) precisam ser produzidas. A próxima etapa documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo.

Uma vez definido o PGP, inicia-se a execução das atividades incluídas nos outros processos de planejamento. Via de regra, são atividades que, devido a sua natureza de incertezas, devem passar por um controle de mudanças globais, que é a coordenação das mudanças através do projeto inteiro.

Os anexos incluídos neste trabalho servem como referências de documentos de gerenciamento de projeto e podem ser utilizados como padrão de inicio de uma

metodologia, devendo ser “flexibilizada” quanto à duração, orçamento e complexidade do projeto.

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Gerenciar o escopo de projeto é incluir todo e tão somente o trabalho necessário para ser concluído com sucesso. Esta etapa é composta por processos que devido a natureza do projeto, podem ser seqüenciais ou serem desenvolvidas de forma paralela. Deve-se:

a. “Planejar o Escopo” ao desenvolver um documento, para que este sirva de base para as decisões futuras do projeto e;

b. criar um plano de “Gerenciamento do Escopo do Projeto” (Anexo C) que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado;

c. “Definir o Escopo”, que é uma etapa cuja intenção é desenvolver uma detalhada declaração de escopo do projeto, como base para as futuras decisões do projeto;

d. “Criar a Estrutura Analítica do Projeto” (Anexo D) que subdivide os principais “produtos” do projeto e o trabalho do projeto em

e. “Verificar o Escopo”, ou seja, executa-se a etapa que vai formalizar a aceitação do escopo do projeto e das “entregas/produtos” com os clientes e ou patrocinadores;

f. “Controlar as Mudanças do Escopo” que consiste na etapa de ordenar o processo de controle das mudanças no escopo do projeto, para

identificar a necessidade, autorização e a aplicação da mudança.

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Gerenciar o tempo é concluir o projeto no prazo previsto. Para tanto, utilizam- se as seguintes etapas:

a. “Definir as Atividades”: identificar as atividades específicas que serão executadas para produzir os vários resultados do projeto;

b. “Seqüenciar as Atividades”: identificar e documentar suas dependências interativas,

c. “Estimar os Recursos das Atividades”: incluir os recursos humanos e materiais e as quantidades requeridas para executar cada atividade programada;

d. “Estimar a Duração das Atividades”: aplicar métodos de estimativas do número de períodos do trabalho que serão necessários para concluir as atividades individuais;

e. “Desenvolver o Cronograma”: analisar as seqüências das atividades, suas durações e exigências quanto à capacidade de trabalho associadas à disponibilidade de recursos materiais e humanos;

f. “Controlar o Cronograma” em um processo ordenado de controle das mudanças no cronograma do projeto, que identifica sua necessidade, autorização e a aplicação da mudança. (Anexo E – Plano de

Gerenciamento de Cronograma).

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Gerenciar os custos é concluir dentro do orçamento aprovado. As etapas envolvidas são:

a. “Estimar Custos” - que é uma fase para desenvolver uma aproximação dos custos necessários dos recursos para terminar as atividades do projeto;

b. “Orçar Custos” - alocar a estimativa de custo total aos itens individuais do trabalho;

c. “Controlar Custos” - um processo ordenado de controle das mudanças do orçamento de projeto. (Anexo F – Plano de Gerenciamento de Custo).

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Gerenciar a qualidade é satisfazer as necessidades para as quais foi empreendido o projeto. As etapas são:

a. “Planejar a Qualidade”: identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como serão satisfeitos;

b. “Executar a Garantia de Qualidade”: avaliar a execução total do projeto em uma base regular para fornecer a confiança de que o projeto satisfará aos padrões de qualidade relevantes;

c. “Controlar a Qualidade”: monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se atende aos padrões e identificar maneiras para eliminar causas de desempenho insatisfatório. (Anexo G – Plano de Gerenciamento de Qualidade).

Em síntese, gerenciar a qualidade é aplicar o plano em atividades sistemáticas da qualidade para assegurar de que o projeto empregue todos os processos necessários para encontrar com os requisitos.

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Gerenciar os recursos humanos é utilizar de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. As etapas envolvidas são:

a. “Planejamento dos Recursos Humanos”: identificar e documentar os papéis, as responsabilidades e reportar relacionamentos do projeto, bem como criar a plano de gerenciamento de equipe;

b. “Adquirir a Equipe de Projeto”: obter os recursos humanos necessários para completar o projeto e atribuir o trabalho no projeto;

c. “Desenvolver a Equipe”: desenvolver as habilidades individuais e do grupo para elevar o desempenho;

d. “Controlar a Equipe de Projeto”: acompanhar o desempenho da equipe, fornecer o retorno, resolver ocorrências e coordenar as mudanças para aumentar o desempenho no projeto. (Anexo H – Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos).

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Gerenciar as comunicações é garantir que as informações do projeto sejam adequadamente coletadas e disseminadas. As etapas envolvidas são:

a. “Planejar as Comunicações”: determinar qual informação e quais comunicações são necessárias para os interessados, ou seja, quem necessita de qual informação, quando ela é necessária e como lhes será dada;

b. “Distribuir as Informações”: fazer com que a informação necessária esteja disponível para as partes interessadas, de maneira oportuna;

c. “Relatar o Desempenho”: coletar e disseminar a informação do desempenho, status, as medições de progresso e previsões;

d. “Gerenciar as Partes Interessadas”: comunicar os requisitos e resolver os eventos que surgirem, com as partes interessadas no projeto. (Anexo I – Plano de Gerenciamento das Comunicações).

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Para gerenciar riscos é preciso identificar, analisar e responder aos riscos identificados do projeto. As etapas envolvidas são:

a. “Planejar o Gerenciamento de Risco”: decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de risco de um projeto;

b. “Identificar os Riscos”: determinar que riscos são prováveis de causar impacto no projeto e documentar as características de cada um;

c. “Qualificar os Riscos”: ponderar uma escala de probabilidade e conseqüências possíveis no projeto, priorizando os riscos para subseqüente análise adicional ou atuar, avaliando e combinando suas probabilidades de ocorrências e de impactos;

d. “Quantificar os Riscos”: aplicar a probabilidade e conseqüências, para numericamente analisar o efeito em objetivos totais dos riscos

e. “Desenvolver as Respostas a Riscos”: desenvolver opções e ações para realçar oportunidades e para reduzir ameaças aos objetivos do projeto; f. “Controlar e Monitorar as Respostas a Riscos”: acompanhar os riscos

identificados, monitorar riscos residuais, identificar riscos novos, executar planos de resposta de risco e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

No Anexo J é apresentado o Plano de Gerenciamento de Riscos.

Vale ainda ressaltar que o risco é identificado na falta de compreensão do trabalho a ser feito e na incerteza de resultados esperados.

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Gerenciar as aquisições de bens e serviços de terceiros. As etapas aqui envolvidas são:

a. “Planejar as Aquisições e Contratos”: documentar produtos, serviços e requisitos a serem adquiridos e identificar potenciais vendedores; b. “Planejar a Contratação”: analisar suas ofertas, escolher entre os

vendedores, aqueles que possuem potenciais para o projeto;

c. “Responder as Requisições dos Vendedores”: fornecer informação documentada das exigências do produto, obter cotações, preços, ofertas ou propostas, como apropriado;

d. “Selecionar o Fornecedor”:estabelecer a forma de escolher os vendedores potenciais;

e. “Administrar o Contrato”: controlar o relacionamento com o fornecedor, rever e documentar como está sendo ou foi executado o contrato, para estabelecer ações corretivas e fornecer uma base para os relacionamentos futuros. Cabe também nesta etapa, gerenciar as mudanças relacionadas ao contrato e, quando apropriado, gerenciar o relacionamento contratual.

O Anexo K apresenta o Plano de Gerenciamento de Aquisições.

São, portanto, nove áreas de conhecimentos que distribuídas com seus subconjuntos de processos requeridos (novamente, não delimitados) associadas ao ciclo de vida de projetos (Grupos de Processos) Quadro 1.

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O modelo OPM3 visa atender o planejamento estratégico das organizações para a medição da eficiência do planejamento, monitoramento, execução e encerramento dos projetos, possibilitando a visão dos pontos que necessitam de melhoria e dos pontos implementados, através de um questionário informatizado de avaliação e resposta.

Existem três fases principais. A primeira é a fase de apresentação do modelo, a segunda, de aplicação do questionário, que por sua vez, implica na tomada de decisão

sobre continuar ou não a avaliação. Ou seja, a avaliação não terá continuidade se os resultados iniciais do modelo estão abaixo do cálculo de 20% de índice de maturidade. A terceira fase é a de escolha de melhores práticas a implantar na organização. (Figura 8).

Figura 8. Ciclo de vida do OPM3®. C O N H E C I M E N T O

A V A L I A Ç Ã O