UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO NO
VAREJO DE SUPERMERCADO
Por
NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, ICÉS/MG, 1985
TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM CIÊ
NCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JULHO, 2006
©
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO NO VAREJO DE SUPERMERCADO
por
NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, ICÉS/MG, 1985
TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JULHO, 2006
© 2006 NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA TODOS DIREITOS RESERVADOS.
O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público,
em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor: ___________________________________________
APROVADO POR:
___________________________________________________________ Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc., Orientador, Presidente
________________________________________________________________ Profa. Anatália Saraiva Martins Ramos, D.Sc., Membro Examinador
Divisão de Serviços Técnicos
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede
Espírito Santo Filha, Nilva Coimbra do
Fatores da satisfação e fidelidade do cliente: um estudo no varejo de supermercado / Nilva Coimbra do Espírito Santo Filha – Natal, RN, 2006.
154 f.
Orientador: Rubens Eugênio Barretos Ramos
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
III
RN/UF/BCZM CDU 658.818(043.3)
CURRICULUM VITAE RESUMIDO
ARTIGOS PUBLICADOS DURANTE O CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
SANTO FILHA, Nilva Coimbra do Espírito; WEIGERT, Carlos Roberto Barbosa; AÑEZ, Miguel E. Moreno. Empresa Júnior: estratégia inovadora de consultoria empresarial - o caso da FAL Solution. In: Anais do SEMINÁRIO DE PESQUISA DO CCSA, IX, 2003. Natal:
UFRN, 2003.
SANTO FILHA, Nilva Coimbra do Espírito; WEIGERT, Carlos Roberto Barbosa; AÑEZ, Miguel E. Moreno. Modelo Estratégico para Instituição de Ensino Superior Privada: CEEFAL – uma experiência inovadora da FAL. In: Anais do SEMINÁRIO DE PESQUISA
DO CCSA, IX, 2003. Natal: UFRN, 2003.
SANTO FILHA, Nilva Coimbra do Espírito. Estratégias de identificação e avaliação de tecnologias emergentes e seus desafios para definir oportunidades competitivas com o uso da
tecnologia da informação. Publicado na Revista Eletrônica Dominium: vol 3. http://www.falnatal.com.br/revista/index.asp . Natal: FAL, 2004.
SANTO FILHA, Nilva Coimbra do Espírito. Vantagem Invisível: como os intangíveis conduzem o desempenho da empresa. Resenha publicada na Revista Eletrônica Dominium:vol
V
A Deus,
Aos meus pais Antenor e Nilva (in memoriam), que possibilitaram minha existência,
Ao Afonso Mendes, companheiro inseparável,
Aos meus filhos, “tesouros eternos Raphael, Daniel e Gabriela” (in memoriam),
À minha irmã Cláudia, doutoranda da USP, pelo exemplo de persistência,
VII
AGRADECIMENTOS
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte e ao Programa de Engenharia de Produção (PEP) pela oportunidade de realização desse importante passo na minha profissão.
À Faculdade de Natal pela oportunidade através do convênio realizado com a UFRN. Ao Prof. Dr. Rubens Eugênio Barreto Ramos, orientador que sem o qual este trabalho não poderia chegar aonde chegou.
Aos demais Professores e Colegas do Programa de Engenharia de Produção, pela capacidade de ensinamento com que contribuíram durante o curso.
Aos Parentes e Amigos, pela tolerância das ausências no decorrer deste tempo de mestrado.
Resumo da Dissertação apresentada a UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO NO VAREJO DE SUPERMERCADO
NILVA COIMBRA DO ESPÍRITO SANTO FILHA
JULHO/2006
Orientador: Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, Dr.Sc. Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
IX
Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fullfilment of requirements to the degree of Master of Science in Production Engineering
FACTORS AFFECTING CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY: A STUDY ON THE SUPERMARKET SECTOR
July/2006
Thesis Supervisor: Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, Dr.Sc. Program: Master of Science in Production Engineering
LISTA DE ANEXOS
I – Questionário da pesquisa ... II – Análise Descritiva ... III – Análise de Regressão Múltipla ...
XIII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Representação esquemática do varejo... Figura 1.2 – O que o cliente busca no varejo... Figura 1.3 – Varejo de com Loja... Figura 1.4 – Varejo sem Loja... Figura 1.5 – Participação dos formatos sobre o total de lojas (%)... Figura 2.1 – Produtos de Marca Própria, em % ... Figura 2.2 – Variação de vendas das maiores redes do Brasil... Figura 2.3 – Razões de escolha do local de compra... Figura 2.4 – Compras de reposição ... Figura 2.5 – Varejo de Conveniência da CDB ... Figura 2.6 – Bandeira RedeMais / RNSuper... Figura 2.7 – Estrutura do Modelo de Fidelidade: Atitude X Comportamento ... Figura 2.8 – Modelo do índice sueco de satisfação – SCSB... Figura 2.9 – Modelo do índice americano de satisfação – ACSI... Figura 2.10 – O Modelo ECSI ... Figura 2.11 – O Modelo Proposto ... Figura 2.12 – Expansão do modelo conceitual de valor de marca... Figura 2.13 – Armadilhas da posição da marca... Figura 2.14 – Modelo Teórico da Pesquisa ... Figura 3.1. Distribuição de dados esperado para pesquisas de qualidade, satisfação e fidelidade do cliente ... Figura 4.1 – Distribuição da população por sexo ... Figura 4.2 – Comparativo do Ano de Nascimento, IBGE 2000 e Pesquisa de Campo ... Figura 4.3 – Comparativo de Grau de Escolaridade ...
Figura 4.4 – Comparativo da Renda Familiar Mensal ... Figura 4.5 – Comparativo da Distribuição de Pessoas por Domicílio ... Figura 4.6 – Comparativo com Outros Supermercados ... Figura 4.7 – Total de Supermercados em que Comprou Além da RedeMais ... Figura 4.8 – Comparativo de Clientes 1ª Vez no Supermercado RedeMais ... Figura 4.9 – Localização do Supermercado ... Figura 4.10 – Acesso ao Estacionamento do Supermercado ... Figura 4.11 – Avaliação do Estacionamento ... Figura 4.12 – Entrada do Supermercado ... Figura 4.13 – Climatização ... Figura 4.14 – Espaço entre as Gôndolas ... Figura 4.15 – Espaço entre os Caixas ... Figura 4.16 – Avaliação sobre a Quantidade de Caixas ... Figura 4.17 – Limpeza ... Figura 4.18 – Segurança ... Figura 4.19 – Comunicação visual ... Figura 4.20 – Iluminação ... Figura 4.21 – Banheiros ... Figura 4.22 – Avaliação sobre a Simpatia dos Funcionários em Geral ... Figura 4.23 – Avaliação sobre a Simpatia dos Caixas em Geral ... Figura 4.24 – Avaliação sobre o Interesse dos Funcionários em Ajudar ... Figura 4.25 – Avaliação sobre a Eficiência dos Caixas ... Figura 4.26 – Avaliação sobre a Eficiência dos Embaladores ... Figura 4.27 – Avaliação da Variedade de Produtos em Geral ... Figura 4.28 – Avaliação da Variedade de Marcas em Geral ...
XV
Figura 4. 29 – Avaliação da Localização dos Produtos ... Figura 4.30 – Avaliação da Informação da Localização dos Produtos ... Figura 4.31 – Avaliação de Informação de Preços ... Figura 4.32 – Avaliação dos Preços em Geral ... Figura 4.33 – Avaliação dos Preços dos Produtos em Promoção ... Figura 4.34 – Avaliação dos Preços Comparados com Outros Supermercados ... Figura 4.35 – Avaliação dos Clientes que Reclamam ... Figura 4.36 – Avaliação do Tratamento da Reclamação dos Clientes ... Figura 4.37 – Avaliação Satisfação dos Clientes com os Funcionários ... Figura 4.38 – Avaliação Satisfação dos Clientes com o Supermercado RedeMais ... Figura 4.39 – Avaliação da Imagem do Supermercado ... Figura 4.40 – Avaliação Marca Própria Comparada a Outras Marcas Tradicionais ... Figura 4.41 – Avaliação do Compromisso Afetivo – Uso da Camiseta para Caminhada Figura 4.42 – Avaliação do Compromisso Afetivo – Uso de Camiseta para Ir a Praia ... Figura 4.43 – Compromisso Calculado – Vantagem de se Comprar em Outro Supermercado ... Figura 4.44 – Avaliação da Fidelidade – Comprar Apenas na RedeMais ... Figura 4.45 – Avaliação da Fidelidade – Comprar a Maior Parte em Outro Supermercado ... Figura 4.46 – Recomendar Apenas a RedeMais ... Figura 4.47 – Recomendar Comprar na RedeMais ... Figura 4.48 – Satisfação – todos ... Figura 4.49 – Satisfação – Reclamantes ... Figura 4.50 – Fidelidade: Comprar apenas na Rede Mais – Clientes que responderam à questão sobre a Marca ... Figura 4.51 – Fidelidade: Comprar apenas na Rede Mais – Todos os Clientes,
Excluindo variável Marca ... Figura 4.52 – Fidelidade: Comprar em Outro Supermercado – Clientes que responderam à questão sobre a Marca ... Figura 4.53 – Fidelidade: Comprar em Outro Supermercado – Todos os Clientes, Excluindo variável Marca ... Figura 4.54 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar Apenas no RedeMais – Clientes que responderam à questão sobre a Marca ... Figura 4.55 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar Apenas no RedeMais – Todos os Clientes, Excluindo variável Marca ... Figura 4.56 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar na Rede Mais – Clientes que responderam à questão sobre a Marca ... Figura 4.57 – Fidelidade: Recomendar a Amigos Comprar na Rede Mais – Todos Clientes, Excluindo variável Marca ... Figura 4.58 – Resultado do Modelo de Pesquisa...
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XVII
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.1 - Tipificação do Formato das Lojas de Varejo de Supermercado... Tabela 3.1. Variáveis Consideradas no Questionário da Pesquisa... Tabela 4.1 – Teste de Confiabilidade de Itens/Escala ...
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Principais fusões e aquisições de supermercados na América Latina... Quadro 2.2 – Varejo: contexto do passado e presente... Quadro 2.3 - O auto-serviço alimentar brasileiro... Quadro 2.4 – Classificação dos tipos de lojas de supermercados... Quadro 2.5 – Estrutura do Modelo de Fidelidade Psicológica... Quadro 2.6 – O cliente e o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)... Quadro 2.7 - Decisões relativas ao mix do varejo, na visão de diferentes autores...
XIX
LISTA DE SIGLAS
ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados
ACNIELSEN – Companhia de Pesquisa de Mercado Arthur C. Nielsen ACSI – American Customer Satisfaction Index
ASQC – Sociedade Americana para o Controle da Qualidade
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CDB – Companhia Brasileira de Distribuição
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos ECSI – European Customer Satisfaction Index
EFQM – European Foundation for Quality Management EOQ – European Organization for Quality,
FECOMÉRCIO – Federação do Comércio do Estado de São Paulo
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul (Argentina, Brasil, Uruguai, Paraguai e Venezuela)
MFQ – Movement Français pour la Qualité NERA – National Economic Research Associates PIB – Produto Interno Bruto
PLS – Mínimos Quadrados Parciais
SCSI – Swedish Customer Satisfaction Index SM – Supermercado Moderno (Revista)
Capítulo 1
Introdução
Esta tese apresenta um estudo dos fatores que afetam a satisfação e fidelidade do cliente, adaptando um modelo proposto por Jonhson et al (2001), com aplicação no setor de
varejo de supermercado.
Este capítulo apresenta a contextualização dos conceitos de varejo de supermercado, satisfação e fidelidade do cliente, bem como os objetivos, a relevância e a estrutura geral desta pesquisa.
1.1 Contextualização
1.1.1 O Setor de Varejo de Supermercado
Segundo o Moderno Dicionário da Língua Portuguesa Michaelis (http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-portugues
&palavra= VAREJO) “Varejo: ...5 Venda a retalho ou por miúdo. A varejo: a retalho, por
miúdo.”
Parente (2000:22) menciona que o varejo funciona como um intermediário, um elo entre o nível de consumo e o nível do atacado ou da produção, trazendo vantagens para todas as partes. Na Figura 1.1 verifica-se uma representação esquemática do varejo, segundo Souza
et al (2006), ao analisarem como o gerenciamento por categorias poderia influenciar o
Figura 1.1 – Representação esquemática do varejo.
Fonte: Adaptado por Souza et al(2006).
O varejo inclui todas as atividades de compra de produtos de atacadistas, produtores ou qualquer comerciante que esteja disposto a vender a um consumidor final, adicionando-se um valor ao produto e suprindo as necessidades pessoais do consumidor final, a um determinado custo, não importando como ou onde os bens ou serviços são vendidos (SPOHN, 1997, LEVY e WEITZ, 2000, p.27 e KOTLER, 2000).
O varejo precisa oferecer um serviço de qualidade e manter-se competitivo, ter flexibilidade, trocar seus administradores autoritários por líderes que consigam envolvimento dos empregados, com autoridade e responsabilidade para tratar com clientes (MOTTA, 1995, p. 105), pois os clientes estimam qual alternativa irá lhes proporcionar o maior “valor” e agem dentro do repertório de alternativas, limitadas pela sua mobilidade, conhecimento, custos e renda. Essa expectativa de valor procura determinar seu comportamento. O grau em que essas expectativas são atendidas define tanto sua satisfação como sua possibilidade de recompra (KOTLER, 1998). A figura 1.2 apresenta um desenho esquemático do que o cliente, cada vez mais exigente, busca no varejo.
Figura 1.2 – O que o cliente busca no varejo.
Rossoni (2002) considera como estabelecimento varejista à empresa que apresenta uma estrutura capaz de fazer frente às novas exigências do consumidor quanto aos produtos demandados e aos serviços esperados. Para este autor, “as estratégias de marketing para varejistas incluem decisões voltadas para a definição do mercado-alvo, o desenvolvimento do
mix de varejo e a escolha de uma posição competitiva”.
Ao identificar o termo “supermercado”, conforme ensina Ferreira (1975:1338), entende-se por “... Loja de auto-serviço (1), onde em ampla área se expõe a venda grande variedade de mercadorias, particularmente gêneros alimentícios, bebidas, artigos de limpeza doméstica e perfumaria popular.”
Conforme destaca Parente (2000:32), este termo descreve “o estabelecimento caracterizado pelo sistema de auto-serviço, check-outs (caixas/pontos de venda) e produtos
dispostos de maneira acessível, que permitem aos fregueses auto-servirem-se, utilizando-se de cestas e carrinhos”.
Para Silveira e Lepsch (1997:5), o supermercado pode ser caracterizado como “um varejo generalista, que revende para o consumidor final ampla variedade de produtos, dispostos de forma departamentalizada, no sistema de auto-serviço”.
Estas e outras definições, embora com poucas diferenças neste conceito, de acordo com Ghisi (2005), podem remeter à seguinte característica fundamental dos supermercados – o sistema de auto-serviço (self-service), no qual, o cliente escolhe os produtos que deseja
adquirir, sem necessidade de ajuda de funcionários, transportando-os ao caixa.
Englobando a venda tanto de mercadorias como de serviços, o varejo de supermercado apresenta uma grande amplitude, compreendendo inúmeras formas e tamanhos, desde os tradicionais em que as operações são realizadas em lojas, a novos formatos que incluem o chamado varejo sem loja, quando o contato com o consumidor acontece fora de uma loja.
Figura 1.3 – Varejo de com Loja.
Fonte: Kotler e Armstrong (1998).
Figura 1.4 – Varejo sem Loja.
Fonte: Kotler e Armstrong (1998).
Ao conhecer as necessidades dos consumidores, inúmeras são as possibilidades de escolha destes, desde comprar o produto que desejam diretamente pela Internet, de dentro de sua casa, a dirigir-se a uma loja altamente especializada. É aqui que sobressai o papel e a natureza do varejo, que vai além de apenas efetuar a movimentação física de mercadorias, pois, mais que isso, o varejista pode facilitar ou dificultar a venda ao consumidor. “A função fundamental do varejo refere-se, (...) à manifestação do conceito de marketing no exato
momento em que o consumidor doméstico fará a compra” (SEMENIK e BAMOSSY, 1996). “O varejo encontra-se na situação privilegiada de estar próximo ao consumidor e por isso
pode observá-lo e entrevistá-lo no momento mais importante, que é o momento da compra”
(ANGELO e SILVEIRA, 1996).
No entanto, Lukianocenko (2000:183) analisa que, no sentido da formação do mix, a
utilização de marcas próprias tem sido adotada como forma de reduzir a concentração por fornecedor, reduzir custo, fortalecer a imagem da loja, completar a linha de produtos e aumentar a fidelidade dos consumidores à loja.
1.1.2 Indicadores do Setor de Varejo de Supermercado
No setor varejista observa-se a reestruturação de empresas de vários segmentos, tendo por objetivo ajustar e adequar as companhias ao cenário de competição mais acirrada, decorrente principalmente das conhecidas transformações da economia brasileira operadas no início da década corrente. A disputa pelo consumidor tem levado a mudanças de estratégias, ampliando a atuação de diferentes tipos de lojas e modificando o perfil varejista. Não há, no entanto, um formato ideal de varejo, sendo a melhor alternativa aquela de buscar a maior eficiência do negócio escolhido (SANTOS e COSTA, 1998).
Diante dessas transformações, os estabelecimentos de formato tradicional vêm diminuindo em função do crescimento dos shopping centers, supermercados, hipermercados,
entre outros e da crescente segmentação dos formatos de varejo, conforme se verifica no estudo Super e Hipermercado no Brasil realizado pela Gerência Setorial de Comércio e
Serviços do BNDES (http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is24.pdf).
No segmento de alimentos, de acordo com este estudo, o armazém tradicional oferecia muitos serviços. O funcionário apanhava, inclusive, a mercadoria para os consumidores (BRITO,1998). Com o surgimento do auto-serviço apenas poucos serviços são prestados como no açougue (que está diminuindo) e laticínios.
A Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) no Ranking de 2006 classifica os estabelecimentos considerando alguns critérios, com relação ao formato das lojas (Tabela 1.1), e demonstra a participação dos formatos sobre o total de lojas (Figura 1.5), ressaltando que lojas menores continuam crescendo acima de outros formatos.
Tabela 1.1 - Tipificação do Formato das Lojas de Varejo de Supermercado.
Área de vendas N° de lojas
N° médio de
check-outs N° médio de itens
Participação média de itens de não-alimentos (%)
A análise dos formatos de loja com até 250 m² demonstra que continua sendo um grande destaque, pelo segundo ano consecutivo, como as que mais cresceram.
Figura 1.5 – Participação dos formatos sobre o total de lojas (%).
0 10 20 30 40 50
Até 250 m² 251 a 1.000 m²
1.001 a 2.500 m²
2501 a 5.000 m²
Acima de 5.000 m²
2001 2002 2003 2004 2005
Fonte: Ranking ABRAS – Fundação ABRAS/ ACNielsen (2006).
Na década de 50, quando surgiu o auto-serviço no Brasil, com o Peg & Pag, as compras eram realizadas perto de casa. Hoje, o setor de auto-serviço conta, com mais de 73 mil lojas, que juntas têm aproximadamente 170 mil pontos de venda, sendo o setor supermercadista um dos que mais empregam no país, com mais de 800 mil funcionários diretos, segundo o Ranking da ABRAS de 2006, realizado pela área de pesquisa da entidade em parceira com a ACNielsen.
Além da classificação em tradicional e auto-serviço, o comércio também é segmentado entre lojas especializadas e lojas não especializadas (fortes principalmente nos alimentos). Os formatos de desconto, por sua vez, são modalidades de auto-serviço onde o preço desponta como foco principal e são muito importantes, pois a maioria dos consumidores valoriza o preço, como por exemplo, Lojas Americanas (BRITO, 1998).
No mundo, encontram-se diversos formatos de lojas não especializadas, que vendem alimentos e não alimentos, focando ou não o desconto, como por exemplo, os Supercenters, Clubes de Compras, Drugstores e Hardiscount (Alemanha), segundo Ghisi (2005).
O Clube de Compras é um formato que visa um público-alvo bem definido de grandes famílias, pequenos varejistas e empresas. Utilizam muita tecnologia e custo operacional baixo. Destacam-se o Sam’s Club da Wal Mart e o Costco, ambos dos EUA. O Makro utiliza um conceito que se assemelha ao Clube de Compras.
diversos autores, dentre eles: Machado Filho et al (1996); Giesbrecht e Lepsch(1997);
Brito(1998); Parente (2000); Saab e Gimenez (2000); Valente (2001); Borges (2001); Souza (2002) e para Campos (2003). A segmentação é pensada de diversas formas: em relação à natureza dos bens de consumo duráveis, semi-duráveis e não duráveis; em termos de perfil econômico do consumidor; em termos de deslocações de compras, compras do mês, compras de conveniência, compras de rotina, compras de aventura (quando o consumidor deseja algo específico). Os critérios considerados em termos de preços, conveniência e sortimento diferem de uma deslocação para outra.
Há diversos nichos de mercado a serem explorados e não há um formato de loja ideal. O importante é ser eficiente no negócio, afirma Rossoni (2002). Encontrar o segmento de mercado e satisfazer as necessidades daquele público-alvo. Há, por exemplo, formatos de lojas que exploram as pontas de estoque, produtos com pouca numeração, sem todas as cores ou que estejam saindo de linha e que são vendidos com desconto.
No Brasil, de acordo com o registro do estudo Super e Hipermercado no Brasil
realizado pela Gerência Setorial de Comércio e Serviços do BNDES (http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is24.pdf), quanto ao varejo de alimentos, existem os seguintes formatos de lojas: as lojas de conveniência, as lojas de vizinhança – também ligadas à conveniência – os supermercados; as grandes lojas com elevados volumes de mercadoria e preços baixos – os hipermercados e as lojas especializadas.
O conceito de “supermercado de vizinhança” foi desenvolvido pelos americanos em meio a uma enorme depressão econômica na década de 30 (LEVY, 2000). Os supermercados visam os consumidores mais sensíveis a serviço e são os que mais se aproximam dos pequenos varejistas com conceito mais próximo das chamadas lojas de conveniência.
As grandes redes internacionais procuram implantar os conceitos dominantes nos seus países de origem, embora seja preciso incorporar as características do comércio local. No entanto, não conseguem implantar plenamente, pois a estrutura do varejo e dos formatos de lojas é diferente de um país para outro. No Brasil, por exemplo, não se encontra muitos dos formatos que existem em outros países, contribuindo para reforçar o quanto o setor varejista é dinâmico e as estratégias precisam ser mudadas de acordo com as características do mercado.
1.1.3 Satisfação e Fidelidade do Cliente em Supermercados
novas tecnologias (ROSSONI, 2002). No entanto, a mais importante mudança ocorrida, conforme Harb (2001) foi no perfil do consumidor brasileiro, que passou a ser mais exigente, questionador e nada fiel, independentemente do segmento do mercado em que atua. “O foco está cada vez mais dirigido para o cliente, buscando satisfazê-lo” (Borges, 2001, p. 16), pois,
segundo Vavra (1993:130), “um cliente satisfeito irá transmitir a sua satisfação para quatro ou cinco amigos, mas um cliente insatisfeito contará seus problemas ao dobro de pessoas.”
Apesar de existirem vários indicadores de produtividade bem definidos e acompanhados, o mesmo não tem ocorrido no caso dos clientes. Os principais indicadores de eficiência utilizados pelo setor para acompanhar e analisar o desempenho operacional das empresas está relacionado a três aspectos: vendas, funcionários e valor médio de compras. As vendas podem ser analisadas por loja, por m² de área de venda, por funcionários e por check-out. De acordo com Gonzalis (1998), “a melhor análise do grau de eficiência dos diferentes tamanhos de supermercado se dá pelos números de faturamento por metro quadrado, que
não sofrem interferências de outros fatores, como no caso da mão-de-obra”. O número de
funcionários pode ser relacionado à área de vendas e por check-out, dando uma noção da
produtividade que é conseguida pelas lojas.
Reichheld e Sasser (1990), afirmam que, se as empresas calculassem o custo de perder um cliente, investiriam mais em desenvolver formas para retê-lo. A determinação das competências para atender as necessidades e manter a lealdade dos consumidores elimina esse custo desnecessário à organização.
Harb (2001) acrescenta que, apesar dos esforços crescentes desenvolvidos pelo setor supermercadista no Brasil, estudos recentes mostram que é relativamente pequena a parcela de consumidores plenamente satisfeitos com as compras realizadas e que, com base nessas considerações os gestores devem identificar oportunidades para o aprimoramento de seus supermercados, particularmente no que diz respeito ao atendimento, variedade, qualidade, preço e crédito.
Segundo Lukianocenko (2001), no estudo realizado pela LatinPanel, um dos assuntos
Brandão (2004) menciona o estudo realizado pela empresa Pynthia Research no
território nacional, cujos resultados revelam a preferência de quase metade dos brasileiros (47,9%), em fazer suas compras em mercados locais, geralmente conhecidos apenas no bairro ou na região onde moram, e não nas grandes redes de supermercado. Este autor, em entrevista na FECOMÉRCIO, afirma que não existe uma tendência de migração dos consumidores de grandes redes para as de menor porte. Como os pequenos supermercados apresentam mais comodidade aos consumidores, nota-se uma preferência por este segmento nas compras de baixo valor, enquanto as grandes redes são freqüentadas nas chamadas “compras do mês”, em que preço é o principal motivo, ou pelo menos um dos principais, na escolha do estabelecimento para as compras.
Para Campos (2003), a proliferação das lojas de vizinhança no mercado brasileiro deverá acirrar a concorrência no mercado de varejo. Fato este ressaltado pelas estatísticas do Ranking da ABRAS (2006).
Bacoccina (2000) enfatiza que o consumidor brasileiro está migrando para os supermercados de bairro à medida que essas lojas da vizinhança conseguem operar com preços menores, sendo esta também a conclusão do estudo Super e Hipermercado no Brasil
realizado pela Gerência Setorial de Comércio e Serviços do BNDES (http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is24.pdf).
Complementando a discussão, Ghisi (2005) afirma que o grande atrativo dos hipermercados é justamente o fator preço. Se as redes de bairro conseguirem também preços mais competitivos, e oferecendo vantagem de conveniência, devido à localização próxima dentre outras variáveis, irão provavelmente conquistar muitos consumidores.
Tobias (2005) destaca que para ser um supermercado de vizinhança, ele deverá não apenas oferecer produtos, mas também agregar serviços que satisfaçam sua clientela. Ser uma loja de vizinhança não é só ficar de portas abertas de segunda a domingo, anotar compras na antiga caderneta, conhecer a clientela, e oferecer os produtos do dia-a-dia. Ser um supermercado de vizinhança significa muito mais do que isto, a loja precisa ter serviços de qualidade, produtos e mix diferenciados, voltados para o atendimento da região o qual ela está localizada.
Mas além destas características, podemos apontar várias outras que definem este perfil de loja, como a localização próxima, fácil acesso, a comodidade, as entregas em domicílio, como descreve o coordenador do Provar/ USP, Nuno Furto:
[...] as lojas de vizinhança devem ter em média de oito a dez check outs e atender o público na circunvizinhança de dez quadras, aproximadamente, dependendo da densidade populacional da região. Outra característica do Supermercado de vizinhança é o mix composto de produtos usados no dia a dia e que o cliente compra sem precisar de ir ao hiper.” (Revista Gôndola, n° 119, p. 17, fev.2005).
Percebe-se que além destes fatores, existe o mais importante o “preço”, onde os preços populares ainda são atrativos para a loja de vizinhança. Ir às compras para muitos consumidores não é uma tarefa fácil, desta forma, os varejistas hoje precisam além de atender bem o cliente, fazer com que eles retornem a sua loja, e para isto ele deverá contar com inúmeras estratégias de vendas. Este debate certamente pode ser aprofundado, porém não cabe no propósito deste estudo.
Para complementar, Grandis Rojo (1998a) argumenta que pesquisas realizadas junto ao setor demonstram que os supermercados que recebem avaliação positiva de seus consumidores são aqueles que obtêm índices de desenvolvimento mais altos, que são frutos de esforços em busca de qualidade, eficiência e produtividade.
Miranda (2001:8) evidencia qualidade em serviços como sendo “fator associado positivamente com a satisfação dos clientes e com a rentabilidade”. A qualidade em serviços, conforme destacado por Berry e Parasuraman (1992), possibilita à empresa lucros mais altos, resultado possível pelo aumento na retenção de clientes e aumento no volume de negócios com estes, recomendações da empresa, maior oportunidade de cobrar preços mais altos, elevação do moral e entusiasmo dos empregados com a diminuição de sua rotatividade. Neste contexto, a fidelização dos clientes torna-se importante porque, segundo Carneiro (2001:35), “refere-se ao fato de que maiores índices de retorno são obtidos com clientes já consolidados do que com os recém conquistados”.
Por todos esses argumentos, pretende-se conhecer o nível de satisfação dos consumidores e como eles percebem e avaliam a qualidade dos serviços oferecidos por supermercados, evidenciando fatores que influem no processo decisório de compra, o que trará contribuição para a área de Engenharia de Produção, ampliando o seu conhecimento na área de serviços e sua relação com a qualidade e produtividade, levando ao conhecimento dos atributos de qualidade falhos ou limitados apontados pelos clientes, dando subsídios para a tomada de medidas de melhoria no varejo de supermercado.
1.2 Objetivos
O objetivo dessa pesquisa é investigar os fatores que influenciam a satisfação e fidelidade do cliente, realizando estudo em um supermercado de vizinhança na cidade de Natal/RN.
1.3 Relevância
A realização deste estudo é relevante e se justifica pela importância acadêmica de seus objetivos e pelos seguintes aspectos:
contribuir na área de pesquisa em satisfação e fidelidade do cliente;
contribuir para ampliar o conhecimento sobre o setor varejista de supermercado, e
contribuir na modelagem dos fatores de satisfação e fidelidade do cliente. Em termos práticos este estudo visa contribuir na formulação de um instrumento de análise de cliente. Acredita-se que este instrumental possa dar subsídios para a detecção de falhas e limitações nos serviços que obtiveram os menores índices de satisfação, visando à tomada de providências para o aperfeiçoamento dos mesmos, no intuito de melhor atender e fidelizar clientes, e ainda, contribuir para apoiar a decisão de empresários da empresa pesquisada.
(2004), dentre outras, enfatizando o setor de supermercado, sendo que esta última pesquisa também foi realizada na rede de supermercado objeto deste estudo.
1.4 Organização da Tese
Esta tese está organizada em 5 capítulos, incluindo esta introdução, envolvendo a revisão teórica, a apresentação da metodologia da pesquisa, os resultados e discussão, e conclusões e recomendações, com respectivos anexos.
O segundo capítulo desta pesquisa apresenta conceitos de varejo de supermercado, gestão da satisfação do cliente e fidelidade à marca, e a perspectiva de validação do relacionamento desses conceitos. Neste capítulo, são apresentados os principais referenciais teóricos que fundamentam este estudo. Considerou-se relevante e oportuno apresentar o setor supermercadista, os conceitos aplicados ao varejo de supermercado, a gestão da qualidade, a satisfação e fidelidade do cliente, juntamente com os modelos dos índices de satisfação do cliente, pois contribuem para estabelecer uma imagem mais precisa dos resultados de uma economia, de um setor de atividade, de uma região ou empresa, ao mesmo tempo em que podem ajudar a estabelecer abordagens uniformizadas de medição. O capítulo enfoca, ainda, o modelo de construção e fixação de marcas, que poderá gerar valor para a marca do supermercado e identificar ajustes estratégicos em seu sistema de atividades.
O capítulo três é reservado para a metodologia utilizada, onde se definiu o tipo de estudo efetuado, a delimitação do universo a ser pesquisado e se apresentam os procedimentos metodológicos que foram seguidos.
A análise e discussão dos dados obtidos no estudo realizado são apresentadas no capítulo quatro, que foi dividido em três pontos principais: análise e discussão da etapa exploratória, análise e discussão da etapa descritiva e considerações da pesquisa.
No capítulo cinco, encontra-se a conclusão, em que são apresentadas as considerações finais sobre o assunto, em referência aos objetivos pretendidos e sugestões para futuras pesquisas.
Capítulo 2
Referencial Teórico
2.1 O Setor Supermercado em uma perspectiva mundial
A maior internacionalização das empresas tem levado ao acirramento da concorrência em todo o mundo, fazendo com que a evolução das fusões e aquisições seja entendida como resposta estratégica das corporações ao surgimento desse novo ambiente institucional e concorrencial proporcionado pelo processo de globalização. As principais conseqüências dessa evolução são o aparecimento de megacorporações, a concentração produtiva e a elevação das escalas mínimas de produção em diversos setores. Isto também tem ocorrido no setor de supermercados, conforme o Quadro 2.1.
Quadro 2.1 Principais fusões e aquisições de supermercados na América Latina.
Fonte: DIEESE (1999).
O segmento supermercadista brasileiro é um dos que mais crescem no mundo. Nos Estados Unidos e na Europa, o aumento é da ordem de 1% a 2% ao ano. No caso do Brasil, a expectativa é que o segmento deve superar o incremento do PIB nos próximos anos. Obviamente que o tamanho dessa taxa vai depender fundamentalmente do desempenho da economia, principalmente do nível de emprego. De acordo com o Ranking ABRAS 2006, o
Rede comprada País sede Rede compradora Origem do capital
Disco Argentina Royal Ahold Holanda
González Argentina Royal Ahold Holanda
Norte Argentina Promodés França
San Cayetano Argentina Casino França
Unimarc Chile Exxel/Promodés EUA/França
Santa Isabel Chile Disco/Ahold Argentina/Holanda
Éxito Colômbia Casino França
Dumbo Uruguai Exxel EUA
crescimento do país foi tímido ao apresentar 2,3% do PIB muito aquém do esperado. Porém, em 2005 foram R$ 607 bilhões, um crescimento de 21,5% e uma participação no PIB de 31%. Para 2006, a expectativa é que o volume ofertado de crédito alcance 35% do PIB. O faturamento do setor supermercadista em 2005 ficou na ordem de R$ 106,4 bilhões, cerca de 6% do PIB.
Nas grandes, especialmente as cinco maiores pelo Ranking ABRAS 2006, a concorrência deve se acirrar este ano, ativada por aquisições entre elas, por exemplo, a compra da rede Sonae pelo Wal-Mart. Os primeiros colocados – a CBD, amparada pelo suporte financeiro do Casino; o Carrefour, que em 2005 se reestruturou, desenvolvendo até mesmo outros modelos de loja; e o Wal-Mart, que bem demonstrou seu ímpeto de crescimento com a aquisição da rede Bompreço em 2004 e a recente compra do Sonae – devem abrir uma temporada bem intensa de investimentos.
Na visão de alguns analistas, ainda há grandes possibilidades de crescimento para o setor, pois as empresas contam com muitas oportunidades para ampliação do faturamento através do aumento das vendas médias por metro quadrado de área expositora, por check-out e
por funcionário. Além disso, uma estratégia que deverá se intensificar por parte do segmento supermercadista é a utilização de marcas próprias, conforme demonstra a Figura 2.1. A venda de produtos com marcas próprias está crescendo no Brasil, embora ainda represente pequena parcela no volume de vendas.
Figura 2.1 – Produtos de Marca Própria, em %
3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8
2000 2001 2002 2003 2004 2005
PRODUTOS DE MARCA PRÓPRIA EM %
Fonte: Ranking ABRAS (2006).
2.2 A competição no varejo de supermercados brasileiros
Desde 1996, o setor supermercadista brasileiro vem passando por intensa desnacionalização de capitais. Se na década de 80 a grande maioria das redes em atuação no país era de capital brasileiro, a partir da estabilização econômica, o Brasil tornou-se mais atraente para os grandes grupos internacionais. O fim da inflação, o aprofundamento da abertura comercial (liberação das importações), o aumento da competitividade no segmento, o potencial de consumo no Brasil e no MERCOSUL e a saturação dos mercados dos países de origem desses grandes grupos supermercadistas foram fatores decisivos na estratégia dessas redes - não apenas a pioneira, Carrefour (francesa) de investir no Brasil. Capitais holandeses, franceses, portugueses e americanos passaram a ter interesse em se instalar e/ou adquirir supermercados no país (DIEESE, 1999).
Esse conjunto de fatores (DIEESE, 1999), associado ao processo de reestruturação impulsionado pelo aumento da concorrência, tem gerado uma elevada desnacionalização desse segmento, que tradicionalmente sempre foi majoritariamente de capital nacional.
No final de 2002, na comemoração do “Dia Nacional do Supermercado” foi lançado em São Paulo, o livro "Cinqüenta Anos de Supermercado no Brasil". Trata-se de uma edição única que aborda a história do segmento, dos homens por trás dessa história e os reflexos na economia, na vida e na mente dos brasileiros.
Nos últimos cinqüenta anos de existência, de acordo com o Ranking da ABRAS 2006, o setor supermercadista, “saltou de uma era de armazéns e feiras livres para a instalação de uma rede de aproximadamente 73 mil lojas, 170 mil pontos de venda, mais de 800 mil empregos diretos, com faturamento de R$106,4 bilhões”; “o setor de supermercado é um dos que mais acreditam e depositam confiança no Brasil, pois os investimentos do setor em novas lojas, reformas, tecnologias, etc., vêm sendo redobrados ano a ano e em 2005 somaram R$ 2,4 bilhões..
O varejo mundial vem experimentando um crescimento sem trégua. Grandes redes de supermercados, como Ahold, Carrefour e Metro, estão presentes em mais de 25 países. Outras, como Aldi, Auchan, Rewe, Tesco e Wal-Mart, operam em pelo menos dez mercados mundiais diferentes. A receita mundial dos maiores varejistas supera ou iguala a dos fabricantes de marcas líderes (Revista HSM Management, 2005).
maiores varejistas internacionais detêm, em média, 32% das vendas. Essa fatia foi de 21% há cinco anos e deve chegar a 45% nos próximos cinco anos. Responsáveis por quase 50% da receita dos fornecedores, os cinco maiores varejistas do mundo têm hoje grande influência sobre os negócios e sabem como tirar partido dessa situação de forma agressiva (Revista HSM Management, 2005).
Ghisi (2005) afirma que o setor de varejo no Brasil tem passado por importantes mudanças, resultando em ameaças e oportunidades, com a especialização sendo decisiva e essencial para a competitividade, conforme sintetizado no Quadro 2.2, apresentando o cenário antigo e atual do varejo no Brasil e no mundo.
Quadro 2.2 – Varejo: contexto do passado e presente.
Passado Presente Ameaças Oportunidades
Economia fechada Economia aberta
Novos concorrentes internacionais, principalmente com a entrada de novos grupos
internacionais
Maior conhecimento do consumidor por parte das
empresas nacionais
Alta inflação Baixa inflação Alto custo de tecnologia profissionalização do Investimento em negócio Altos ganhos
financeiros operação em si Ganhos com a Surgimento de novos formatos de lojas Novos nichos de mercado Consumidor sem
informação Consumidor informado Custo de capital
Inovação no mix de produtos Concorrências
com empresas nacionais
Concorrências com
empresas estrangeiras Poder de barganha -
Gestão familiar profissionalizadas Empresas - -
Fonte: Ghisi (2005).
Para Martins (1999), os novos consumidores, mais que comprar querem se relacionar com as empresas e prestadores de serviços que reconhecem autoridade e competência, e que sejam capazes de propiciar uma encantadora e memorável “Brand Experience” ou,
experiência de compra. Esta compra do produto/serviço não deve ser separada de todas as sensações que registram a identidade da marca na mente do consumidor, despertando todos os atributos necessários para envolvê-lo. Os estabelecimentos comerciais devem se revelar preparados para construir e estabelecer um vínculo emocional com seus clientes.
para seus produtos, ainda que em companhia de outras empresas (LANDMARKETING, 2006).
Outro dado importante é que os hipermercados estão cada vez mais alinhados aos novos hábitos de compra. Segundo Barrizzelli (2001), até 1994, o formato era procurado por pessoas que faziam grandes compras para proteger seu dinheiro da hiperinflação. Com a estabilidade, a freqüência de visitas à loja passou de mensal para semanal. Para se adaptar a essa realidade, os “hiper” reduziram a área de vendas e o número de funcionários e de check-outs. Também passaram a dar mais ênfase aos perecíveis, melhorando a apresentação e a
qualidade dos produtos. De acordo com o 34° Ranking de Auto-Serviço, no Relatório Anual de 2005, a pesquisa de SM comprova que o tamanho médio de um hipermercado é de 7,5 mil m² – uma redução significativa em relação aos mais antigos, com 10 a 12 mil m². Entre 2003 e 2004, o número médio de check-outs no formato também caiu de 47 para 44.
Para Serrentino (SUPERMERCADO MODERNO, 2005), a expansão dos hipermercados continuará, por conta da melhora na economia e com lojas mais compactas, sendo que esta tendência veio para ficar. Os hipermercados deverão estimular as compras sem torná-la cansativa. O layout deverá ser adaptado para que o cliente não percorra toda a
loja até chegar ao setor de alimentos.
A incorporação de serviços ao sortimento de produtos vendidos pelo varejo é hoje uma realidade tão irreversível quanto o fato de que ao dia se sucede à noite. O processo não é recente, mas se torna cada vez mais presente. As motivações são antigas, mas a ambição se torna ainda maior. O conhecimento do consumidor, as visitas freqüentes às lojas, a crescente falta de tempo e a busca de soluções, o interesse pela otimização dos investimentos feitos nas lojas, além do aumento da competitividade que impulsiona em direção à busca de alternativas de aumento das vendas e dos resultados, são todos parte do mesmo raciocínio (SUPERMERCADO MODERNO, 2005).
O ano de 2005 foi de reestruturação no Carrefour e de ajustes no Pão de Açúcar e Wal-Mart. Mas só a rede americana teve crescimento real. (SUPERMERCADO MODERNO, 2006). A competição entre elas se acirra e estimula mais mudanças, conforme registro do Relatório Anual de 2005, do 35° Ranking do Auto-Serviço (Figura 2.2). Enquanto o Wal-Mart registrou um crescimento real no faturamento de 9% em relação a 2004, o próprio Pão de Açúcar caiu 1% e o Carrefour, 3%.
Figura 2.2 – Variação de vendas das maiores redes do Brasil.
Fonte: (SUPERMERCADO MODERNO, 2006).
O cenário de contínuo desenvolvimento, demonstrado pelos altos investimentos em novas lojas, equipamentos e diversificação das operações, confirma a participação dos supermercados na sociedade, não só como principal canal de abastecimento alimentar, mas também como grande gerador de empregos.
Quadro 2.3 - O auto-serviço alimentar brasileiro.
Faturou em valor nominal R$ 106,4 bilhões em 2005, com crescimento nominal de 7,8% sobre o ano anterior. Em termos de valores reais, o aumento foi de 0,9% sobre o mesmo período.
Com esse faturamento, o setor mantém a participação de 5,5% do Produto Interno Bruto (PIB), que segundo o IBGE, foi de R$ 1,938 trilhão.
O número de check-outschegou a 169.583, crescendo 1,8% em relação ao registrado em 2004, que era de 166.503 unidades.
Em área de vendas o setor soma 18,4 milhões de metros quadrados, acréscimo de 1,7% sobre o ano anterior. O número de lojas registrou expansão de 1.3% em 2005, com 72.884 unidades, comparadas ao ano de 2004. O setor terminou 2005 gerando 800.992 empregos diretos. Com isso, ampliou em 1,6% sua capacidade de empregabilidade, comparada ao ano anterior que era de 788.268 funcionários.
O lucro líquido médio das empresas do setor caiu um pouco. Ficou em 1,7% sobre o faturamento bruto. No ano anterior havia sido de 1,8%.
Fonte: Revista SUPERHIPER (2006).
conseqüência a nomenclatura adotada era de outros países (por exemplo, dos Estados Unidos). Isso muitas vezes gerava confusão de informações, forçava adaptações a padrões diferentes dos nacionais e, principalmente, impossibilitava uma análise setorial mais detalhada (SUPERHIPER,1998).
Em meio a essa carência, em abril de 1998 a ABRAS deu origem a um estudo a fim de chegar a um padrão nacional de conceitos dos tipos de formatos de loja existentes no Brasil. “O mapeamento e análise do setor compõem elementos preciosos para a visão estratégica e o necessário planejamento a médio e longo prazo, assim como a criação de uma linguagem
uniforme na definição dos formatos”, afirma Ary Gonzalez, gerente nacional da ACNielsen.
Entre os resultados do novo modelo, o termo "loja de sortimento limitado", de origem alemã,
que não era empregado no Brasil, passou a ser considerado um dos formatos-padrão. Da mesma forma, concluiu-se que o formato americano "supercenter" também não estava
caracterizado, devido ao seu percentual de não-alimentos ser inferior ao patamar caracterizado nacionalmente. Estabeleceu-se a distinção de cadeias de lojas independentes, baseada unicamente no número de lojas da empresa, independente de seus formatos. Assim, ficou classificada como cadeia a quantidade igual ou acima de seis lojas e como independente, o limite máximo de até cinco lojas.
Os resultados do estudo da ABRAS estão apresentados no Quadro 2.4
(SANTOS,1998). Os critérios utilizados para a classificação são a variedade de seções, número de check-outs, percentual de vendas de não alimentos, número médio de itens e área
de vendas. O padrão americano descrito em Levy (2000) e Kotler (1998) difere por acrescentar nível de serviço e variedade e sortimento dos produtos.
Quadro 2.4 – Classificação dos tipos de lojas de supermercados. Formatos de lojas Área de
Vendas/ m²
N° médio de Itens
% de Vendas não alimentos
Número
Check-outs Seções
Loja de conveniência 50 – 250 1.000 3 1 – 2 Mercearia, Frios e Laticínios, Bazar, Snacks Loja Sortimento 200 – 400 700 3 2 – 4 Mercearia, Horti-fruti, Frios e Laticínios, Bazar Supermercado
Compacto 300 – 700 4.000 3 2 – 6
Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Frios e Laticínios, Bazar
Supermercado
Convencional 700 – 2.500 9.000 6 7 – 20
Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Peixaria, Padaria, Frios e Laticínios Superloja 3.000 – 5.000 14.000 12 25 – 36 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves,
Peixaria, Padaria, Frios e Laticínios, Têxtil Hipermercado 7.000 – 16.000 45.000 30 55 – 90 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Padaria, Frios e Laticínios, Bazar Loja 4.000 – 12.000 7.000 8 30 – 50 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Padaria, Frios e Laticínios, Bazar Clube Atacadista 5.000 – 12.000 5.000 35 25 – 35 Mercearia, Horti-fruti, Carnes e Aves, Atacadista
Para efeito da pesquisa científica deste trabalho, optou-se em adotar esta classificação como padrão. A classificação americana das lojas de varejo e, em especial de supermercados, pode ser encontrado em Kotler (1998), Semenik (1995) e Levy (2000).
Para este estudo, utilizou-se a tipologia do modelo descrito enquanto varejo com loja (Figura 1.3). Com 22 check-outs e área de 2.200 m² este é o formato de supermercado
convencional (Quadro 2.4), sendo a empresa objeto deste estudo um supermercado de vizinhança.
Para Las Casas (2004), a rápida expansão das grandes redes de supermercados indiretamente afeta o pequeno varejista e acaba resultando na diminuição do seu faturamento. Com isso será necessária uma rápida adequação das chamadas “lojas de vizinhança” para atender a demanda e as necessidades além de reter os clientes que freqüentam estas lojas. Com o mercado globalizando, as estratégias dos varejistas que antes não pareciam ser tão importantes como a correta layoutização da loja, a determinação ideal do mix para atender seu
público-alvo, estratégias de preço que coloquem alinhado a concorrência, práticas de
merchandising e promoção se tornam determinantes para o sucesso ou o fracasso do negócio.
Os supermercados passarão por uma automação, e com isto a tendência são consumidores mais exigentes quanto à qualidade dos produtos, a procura pela oferta de preços baixos, preferência pelos produtos que tiverem uma localização melhor e preferência por locais que ofereçam atendimento com funcionários atenciosos e simpáticos (LAS CASAS, 2004).
Segundo a ACNilsen, os consumidores buscam o Supermercado de Vizinhança por vários fatores, conforme demonstram os Figura 2.3 e 2.4.
Figura 2.3 – Razões de escolha do local de compra
Figura 2.4 – Compras de reposição
Fonte: ACNielsen, Adaptado da Revista Distribuição, Janeiro de 2006, p. 29.
Diante deste cenário, percebe-se que nos hipermercados, o cliente faz a compra de abastecimento mensal e nas lojas de vizinhança, são feitas as compras imediatas e de reposição. Esta é a oportunidade do pequeno varejo conquistar a simpatia do consumidor com algum diferencial e migrar este cliente do hipermercado para o supermercado de vizinhança, provocando assim a diminuição das visitas aos hipermercados.
De acordo com Donegatti (2006), conceito de “varejo de conveniência” (Figura 2.4) é uma loja próxima ao cliente, que oferece uma experiência de compra conveniente e agradável, com serviços e produtos essenciais para o dia-a-dia, e com uma clara percepção de preço e qualidade. O esquema proposto na Figura 2.4 demonstra o conceito, que surgiu como proposição de valor da CBD ao lançar as lojas “Extra Perto”.
Figura 2.5 – Varejo de Conveniência da CDB
Para Parente (2005), no processo de escolha o consumidor compara lojas concorrentes, é extremamente exigente nessa avaliação, escolhe a opção que lhe oferece a melhor equação de valor ou o melhor custo/benefício, e opta por aquela que lhe oferece a melhor experiência de compra.
Conforme Breemer (1998), os dez itens que mais incomodam os consumidores no processo de compra estão relacionados com o atendimento e os serviços. Ele cita um estudo feito com consumidores de ambos os sexos, onde relaciona os principais itens que os clientes mais detestam quando fazem compras:
1.Filas longas.
2.O scanner do caixa lê preços diferentes dos marcados no produto.
3.Vendedores indelicados.
4.Ausência de preço nos produtos. 5.Vendedores insistentes.
6.Falta no estoque do produto anunciado.
7.Impossibilidade de devolução em caso de insatisfação. 8.Banheiros sujos.
9.Ninguém na loja para ajudar. 10.Loja desorganizada.
Lovelock e Wright (2001) chamam a atenção para o fato de que os consumidores estão sempre experimentando vários níveis de satisfação, ou descontentamento, após cada experiência de serviço prestado, na medida em que suas expectativas são atendidas ou ultrapassadas. Os supermercadistas, que buscam uma vantagem competitiva no mercado em que atuam, precisam identificar o perfil dos clientes, suas expectativas, seu grau de satisfação e insatisfação e as possibilidades de melhoria. O desafio é definir as estratégias para alcançar esse nível de competitividade (PARENTE, 2000).
De acordo com Bogman (2000), algumas dessas redes de supermercados vizinhos já contam com profissionais dotados de conhecimentos de marketing e trabalham com agências de propaganda na elaboração das peças publicitárias e estratégias de mídia. Contudo, elas desenvolvem suas estratégias de forma limitada, com objetivos focados unicamente no processo de conquista de novos consumidores, o que traduz o desejo permanente de expandir a rede e aumentar faturamento e lucro. Um diferencial competitivo está premente para aqueles que percebem que estão administrando seus negócios fazendo uso das questões estratégicas de marketing, de relacionamento, ou fidelização que trabalham as nuances do consumidor.
A mudança de hábito dos consumidores leva a um resultado favorável ao supermercado de vizinhança, pois o número de itens adquiridos nessas lojas vem aumentando consideravelmente. Logo, identificar formas alternativas de trabalhar com produtos e serviços que atraiam a satisfação e a fidelidade dos clientes, promovendo a compra de forma eficiente é um desafio, também para as redes da vizinhança.
2.3 O Varejo de Supermercado no RN e a RedeMais Ponta Negra
2.3.1 Antecedentes
O supermercado é uma instituição criada nos Estados Unidos, na cada de 30, durante o período da depressão, como solução para o sistema de distribuição de alimentos em todo o mundo. Somente na década de 50 é que surgiram os primeiros supermercados no Brasil, se destacando como a principal força e importante meio de distribuição e abastecimento de produtos alimentícios (JOHN, 2000).
Em Natal, no Estado do Rio Grande do Norte (RN), as primeiras lojas de varejo no formato de auto-serviço, também objeto deste estudo, chegaram à década de 60, com o pioneiro “Supermercado São Cristóvão”(MOURA, 2004).
Os pequenos e médios empresários do Rio Grande do Norte recorrem cada vez mais à “união” de empresas que atuam em um mesmo segmento para sobreviverem à desigual concorrência com os gigantes nacionais e multinacionais que ditam as regras de mercado nos centros urbanos. Para não fecharem as portas e se tornarem competitivos, principalmente, os comerciantes potiguares constituíram as “redes de negócios”(TRIBUNA DO NORTE, 2006).
a quebradeira, mas porque resguardaram os empregos e até criaram novos postos de trabalho em segmentos importantes como o supermercadista.
O consumidor norte-rio-grandense, principalmente nos últimos cinco anos, viu a consolidação do modelo de “redes de negócios” que hoje é aplicado com sucesso também nas cidades do interior do Estado. No início, os empresários buscavam nessa união ampliar o poder de compra junto aos fornecedores. Depois, por uma questão de sobrevivência diante das grandes redes - como o grupo norte-americano Wal-Mart, o francês Carrefour e desde o ano passado o Extra instalados no RN – verificou-se que dependia muito mais do compartilhamento de informações e experiências entre os membros da rede.
Aos olhos das grandes redes varejistas, o crescimento da economia potiguar tem sido decisivo para os investimentos no estado. Com números acima da média nordestina e até brasileira, afirma Gadelha (2006), o mercado local se torna uma opção atraente e provoca uma expansão cada vez maior do setor.
De acordo Xavier (2006), enquanto em planos nacional e regional o crescimento registrado nos últimos cinco anos foi respectivamente de 2,5% e 3,5%, no RN ficou na casa dos 5%, o que tem impulsionado vários setores, entre eles o de supermercados. A população, a renda e o turismo também cresceram e aumentaram a demanda.
Para Freire (2006), a capital tem ganhado novos moradores, vindos de outros estados e países – aumentando além da cartela de clientes dos estabelecimentos, o poder de consumo local. O fato de essas grandes redes estarem construindo novas lojas é uma mostra de que o mercado do Rio Grande do Norte é promissor.
Segundo Medeiros (2006), o setor tem crescido no que se refere as vendas em todo o país. Isso se deve a vários fatores como o aumento no salário mínimo e o conseqüente aumento do poder de compra das classes C e D. No estado, o cenário não é diferente, pois, além das filiais dos grupos internacionais e nacionais, inauguradas nos últimos anos, as redes locais também têm se mantido competitivas e conquistado cada vez mais espaço no mercado.
Kleiber (2006) afirma que este movimento trará maiores ganhos a própria população que se beneficia com maiores opções de produtos e preços, e ainda com a concorrência que traz melhorias nos serviços prestados, e também contribui para o fortalecimento da rede local.
mantém a liderança nas vendas, segundo 29° Ranking da ABRAS aponta na 6ª posição do ranking regional e na 22ª do nacional do setor. Para tanto a rede tem investido na constante ampliação e modernização da estrutura das suas lojas. Entre 2005 e 2006, o grupo investiu cerca de R$ 28 milhões em Natal. No plano de expansão da rede está incluso dobrar sua área de vendas em cinco anos, passando a 27 mil metros quadrados.
Para o diretor-superintendente do Nordestão, Manoel Etelvino, “a lealdade dos clientes também deve ser contabilizada.” De acordo com a assessoria, a rede é a primeira colocada em faturamento por metro quadrado em sua categoria no país. ‘‘Essa lealdade é conquistada através do atendimento ágil e personalizado, fruto da satisfação dos funcionários que, assim como os fornecedores e demais colaboradores, mantém uma relação baseada na confiança com a rede’’(KLEIBER, 2006).
Pelo menos três momentos podem ser lembrados como decisivos para os avanços no setor supermercadista local. O primeiro foi ainda na década de 80, com a chegada do primeiro hipermercado no estado, o “Hiper Bompreço”, que trouxe essa mudança de conceitos, com outros atrativos além dos produtos tradicionais de feira. Veio como uma espécie de shopping para uma cidade que tem o comércio centrado no centro e no bairro do “Alecrim’’.
A isso seguiram a queda de redes tradicionais (São José, Superete Queiroz e Sirva-se). O peso da concorrência só seria sentido mais de uma década depois, com a chegada em 1997 do grupo francês Carrefour, em Natal. Em 2001, Hiper Bompreço inaugurou em Natal, sua segunda unidade, desta vez no bairro de Ponta Negra, e, no ano passado, o movimento gerado pelo retorno do grupo Pão de Açúcar, através da inauguração da loja “Extra”, no Shopping Midway Mall.
O ápice do período foi à chegada da bandeira do “Extra” no Shopping Midway Mall .
O Grupo Pão de Açúcar voltou a apostar no potencial do mercado no estado. O Carrefour inaugura na Zona Norte de Natal, sua segunda loja e o Nordestão investe na ampliação e em melhorias de suas unidades.
Em meio a estes gigantes a RedeMais, estudo de caso identificado para essa pesquisa, desponta como uma bem sucedida experiência de associativismo no Rio Grande do Norte.
2.3.2 O Supermercado RedeMais Ponta Negra
A RedeMais teve seu começo na década de 1990 como uma central de compras: a RNSuper cujos objetivos eram de fortalecer as negociações comerciais entre associados e fornecedores. Em 2006, a RedeMais alcançou a reunião de 18 empresas e 23 lojas, distribuídas em Natal, Parnamirim, Ceará-Mirim, Canguaretama, Goianinha, Cruzeta, Currais Novos e São José de Mibipu, municípios do Rio Grande do Norte, visando oferecer produtos de qualidade com preços competitivos, gerando mais de 1200 empregos diretos e 1.000 empregos indiretos.
Figura 2.6 – Bandeira RedeMais / RNSuper.
2.4 Qualidade e Satisfação do Cliente
Os conceitos relacionados à qualidade de serviços estão representados basicamente pelas idéias de Parasuraman et al (1985); Norman (1991); Carlzon (1992); Albrecht (1998) e
Zeithaml (2003). No entanto, aparece outra determinação como instrumento analisador da qualidade dos serviços, basicamente do ponto de vista dos processos nos serviços, conhecido como Ciclo de Serviços e Momento da Verdade (MV).
Segundo Albretch (1998:36), um ciclo de serviços permite identificar cada momento da verdade e, com isso, planejar e atuar para a qualidade olhando o conjunto da experiência de serviço vivida pelo cliente. Em cada momento de verdade, o cliente experimenta o serviço, e recebe uma parte do pacote de valor que irá formar, ao final, as características do serviço.
Várias obras têm abordado o tema “Momento da Verdade”, inclusive com diferentes formas de referenciá-lo. Dentre elas se utiliza o conceito de “conformidade”, que procura monitorar, através da visão do cliente, os procedimentos estabelecidos pela empresa nos aspectos da qualidade do serviço (atitudinais, tangíveis e operacionais) frente ao que a concorrência está fazendo (NETO, 2004). Contudo, esta expressão foi usada pela primeira vez neste contexto por Normann (1991), que a sugeriu a Carlzon (1992).
Albrecht (1998:27) afirma que, na administração de serviços, uma hora da verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seu serviço. Na mesma linha de pensamento, Normann (1991:33) explica que a maioria dos serviços é resultado de ações sociais que ocorrem no contato entre o cliente e os representantes da empresa de serviços.
Wing (1998:149) é mais abrangente ao dizer que a hora da verdade é todo ponto de contato de um cliente com uma empresa – quer por telefone, pessoalmente ou por correspondência – é um ponto de prestação de serviço. É a hora em que o cliente mais forma uma idéia e mais faz um julgamento sobre a empresa.
Com a filosofia da “satisfação do cliente” como um referencial básico para guiar o negócio supermercadista e gerar vantagem competitiva, a qualidade é um fator que aparece como condicionante desta (MIRANDA, 2001).
Os clientes voltam a uma empresa muitas vezes porque conhecem a sua qualidade, sabem que podem confiar nas pessoas que lá trabalham e que obterão serviços consistentes (DENTON, 1990).
Segundo Miranda (2001), vários estudos têm demonstrado que a qualidade influencia a satisfação, sendo uma determinante desta, dentre eles: Parasuraman et al (1985); Berry e
Parasuraman (1992); Oliver, (1996); Anderson, Fornell e Lehmann (1994); Neto ( 2004). De acordo com Fornell et al (1996) a satisfação do consumidor pode ser utilizada para
avaliar e intensificar o desempenho de firmas, indústrias, setores econômicos e economias nacionais como medida da qualidade de bens e serviços como experienciados pelos consumidores que os consomem.
O risco das empresas ao interpretarem a satisfação de seus clientes tomando por base a qualidade está no fato de que os aspectos atinentes à qualidade são determinados, normalmente, pela percepção dos gerentes, ressaltando que, em muitos casos, tal entendimento pode diferir totalmente da visão dos clientes (ZEITHAML, BERRY e PARASURAMAN, 1988).
Assim, a qualidade deve ser vista como o potencial intrínseco aos atributos do produto ou serviço de prover satisfação, ressaltando que a qualidade percebida, então, é dependente da função de utilidade para o cliente em relação ao nível de qualidade ou desempenho fornecido (ANDERSON e FORNELL, 1994). Por sua vez, a satisfação é um construto que depende da função valor, a qual pode ser definida como o quociente entre a qualidade percebida e o preço, ou pela relação entre os benefícios recebidos pelo cliente comparativamente aos custos ou sacrifícios incorridos para sua obtenção (ANDERSON, FORNELL e LEHMANN,1992).
Zeithaml et al (1990) observaram uma forte ligação positiva entre qualidade de serviço
e satisfação do consumidor. Oliver (1999), sugere que o modelo de desconfirmação pode ser usado para explicar qualidade, pois esse modelo compara qualidade percebida com qualidade esperada. Para este autor, as diferenças entre qualidade e satisfação, sendo satisfação uma resposta imediata à experiência de consumo, enquanto qualidade existe antes e após o consumo. A qualidade é vista como um antecedente da satisfação; é, portanto, uma atitude de longo prazo, mais resistente à mudança, face à satisfação que, como uma transação específica, tem maior probabilidade de sofrer influências no nível de serviços recebidos.
Estas considerações induzem à busca do entendimento da qualidade, que pode ser vista sob diferentes perspectivas e, particularmente, o que vem a ser qualidade para uma organização varejista.
Inúmeras são as definições de qualidade. Segundo Pires (2000), uma delas diz que “é ser o melhor, tecnologicamente”, e outra “é ser o melhor perante um segmento de mercado específico” (p. 10). Aprofundando ainda mais o conceito de qualidade, o autor subdivide o termo entre “qualidade”, com “q” minúsculo, e “Qualidade”, com “q” (quê) maiúsculo, explicando que o primeiro “identifica um produto ou serviço tecnicamente, tecnologicamente, superior. Ou seja, “qualidade como adjetivo”, enquanto o segundo “designará o sistema de gestão de uma empresa que lhe permite ganhar da concorrência com um produto específico, nem sempre melhor “tecnologicamente” do que seus concorrentes. Portanto, sendo este conceito um substantivo. Enfim, conclui que “a Qualidade é um processo, sem início e sem fim”, pois “é uma conseqüência de um sistema de gestão”.
2.5 A Qualidade no Varejo de Supermercado
A partir de renomados autores internacionais já citados nesta pesquisa, vários estudos nacionais destacam a necessidade de manter satisfeitos os consumidores que compram seus produtos e serviços, tais como: SOUZA (2001); RODRIGUES (2003); FILGUEIRA (2003); ASSIS (2004); FERREIRA (2004); GONZÁLEZ (2005) e outros no setor de turismo; FREIRE (2005) no ensino superior; PINHEIRO (2003); CAMPOS (2004); LIRA (2005) dentre outros, no setor de automóveis; CAMARA (2006) na área da construção civil; MIRANDA (2001), BORGES (2001), ROSSONI (2002) e MOURA (2004), dentre outras, enfatizando o setor de supermercado.
