UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GESTÃO DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE:
UM ESTUDO DOS FATORES QUE INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DOS CLIENTES CORPORATIVOS DE TELEFONIA CELULAR
por
LUIZ CARLOS BAGINSKI NETO
ESPECIALISTA EM GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, UFRN, 2004 ESPECIALISTA EM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, UFRN, 2000 ESPECIALISTA EM GESTÃO DE REDE DE COMPUTADORES, UNP, 1996
ENGENHEIRO ELETRÔNICO, UFRJ, 1984
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FEVEREIRO, 2009
© 2008 LUIZ CARLOS BAGINSKI NETO TODOS DIREITOS RESERVADOS.
O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público, em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor:
_____________________________________________________ APROVADO POR:
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SOBRE O AUTOR
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Luiz Carlos Baginski Filho e Elza Alice Baginski, que além de financiarem toda a minha formação acadêmica, sempre me estimularam e me ajudaram a transpor todos os obstáculos.
A minha esposa Helena Beatriz M. S. Baginski, pela compreensão e incentivo para conclusão deste trabalho.
Ao meu orientador, professor Dr. José Alfredo Ferreira Costa, pela orientação, apoio, dedicação e compreensão dispensadas para o sucesso deste trabalho.
Ao professor Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega, pelas importantes sugestões apontadas na concepção do meu trabalho de dissertação e pela oportunidade de aprendizado.
Ao professor Dr. Manoel Veras de Sousa Neto, pelas idéias e sugestões, encorajando- me a seguir adiante na minha pesquisa.
Ao Professor Rubens Eugênio Barreto Ramos, por todos os conhecimentos transmitidos, base para este trabalho.
Ao Programa de Engenharia de Produção – PEP, pela oportunidade de desenvolver este trabalho.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pela chance de realizar este trabalho. Aos entrevistados que se dispuseram a participar da pesquisa.
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Resumo da Dissertação apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
GESTÃO DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DO CLIENTE: UM ESTUDO DOS FATORES QUE INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DOS CLIENTES CORPORATIVOS DE TELEFONIA CELULAR
LUIZ CARLOS BAGINSKI NETO
Fevereiro/2009
Orientador: José Alfredo F. Costa
Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
A competição no setor de telecomunicações tem crescido no Brasil desde a privatização, obrigando as empresas que estão atuando no mercado a um comprometimento cada vez maior com a qualidade dos produtos e serviços prestados para poderem sobreviver. Neste contexto, este trabalho tem como objetivo principal entender os fatores que influenciam no grau de satisfação existente na relação de uma operadora de telefonia celular com seus clientes corporativos. A pesquisa teórica abrangeu conceitos e análise de modelos de sistema de gestão de qualidade e modelos de índices relacionados à mensuração da satisfação do cliente. Para a pesquisa de campo procedeu-se a uma aplicação prática das principais abordagens fundamentadas nesta dissertação via estudo de caso no segmento corporativo, através de questionário aplicado a 10 consultores corporativos e 40 clientes desta mesma empresa. Comparando o resultado da pesquisa junto aos consultores e clientes corporativos verificou-se a preocupação dos entrevistados com os indicadores que compõem os construtos satisfação do cliente, compromisso calculado, índice de preços e tratamento das reclamações, denotando pela avaliação geral a insatisfação dos clientes corporativos para com a operadora, contrariando suas expectativas atuais. Conclui-se que as operadoras de telefonia celular do setor de telecomunicações têm um grande desafio, passado dez anos da privatização e conseqüentemente do período de expansão vertiginosa da base de clientes e com o mercado exaurido, reter os clientes corporativos considerados altamente estratégicos, evitando assim que migrem para outras empresas. Enfatizamos a necessidade de novas pesquisas e enfoques de análise diferenciada através de pesquisas utilizando o mesmo e outros modelos para avaliar e medir especificamente a satisfação do cliente corporativo de telefonia celular, visando ajustar o modelo ao mercado nacional. Por fim, sugerimos a criação de um programa de fidelidade efetivo com uma estratégia definida de relacionamento e específica para o setor corporativo de telefonia celular.
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Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fulfillment of requirements to the degree of Master of Science in Production Engineering
MANAGEMENT OF CUSTOMER SATISFACTION AND LOYALTY: A STUDY OF FACTORS INFLUENCING THE SATISFACTION AND LOYALTY TO
CORPORATE CUSTOMER OF MOBILE SERVICE TELEPHONY
LUIZ CARLOS BAGINSKI NETO
Fevereiro/2009
Thesis Supervisor: José Alfredo F. Costa
Program: Master of Science in Production Engineering
The competition in the telecommunications industry has grown in Brazil since the privatization, forcing companies that are active in the market to a growing commitment to quality products and services in order to survive. In this context, this work aims to understand the main factors that influence the degree of satisfaction exists in respect of a mobile operator with its corporate customers. The research covered theoretical concepts and analytical models of quality management system and models of indices related to the measurement of customer satisfaction. For the field research was carried out in a practical application of the main approaches based on this thesis by a case study in corporate segment, through a questionnaire applied to 10 consultants and 40 corporate customers of that company. Comparing the results of research with the consultants and corporate clients there is the concern of respondents to the indicators that comprise the constructs of customer satisfaction, commitment calculated, the price index and the handling of complaints, denoting the dissatisfaction of the general assessment for corporate customers with the carrier, against its current expectations. It is concluded that the mobile operator of the telecommunications industry have a big challenge, after ten years of privatization and consequently the period of rapid expansion of customer base and with the depleted, retain corporate customers as highly strategic, thus avoiding that migrate to other companies. We emphasize the need for further research and analysis of different approaches through research and using the same models to specifically evaluate and measure customer satisfaction of mobile enterprise, to adjust the model to the national market. Finally, we suggest the creation of an effective customer loyalty program with a strategy of relationship and specific to the
corporate sector of mobile telephony.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...1
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA...3
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA...3
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO...4
1.3.1 Objetivo Geral...4
1.3.2 Objetivos Específicos...4
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO...5
2 A TELEFONIA MÓVEL...6
2.1 BREVE HISTÓRICO DA TELEFONIA MÓVEL CELULAR...6
2.2 OPERACIONALIDADE DO SISTEMA DE TELEFONIA MÓVEL CELULAR...9
2.3 O CENÁRIO ATUAL DA TELEFONIA MÓVEL NO MUNDO, NO BRASIL E NO RIO GRANDE DO NORTE...9
2.4 TENDÊNCIA DA TELEFONIA MÓVEL CELULAR...11
3 REFERENCIAL TEÓRICO...13
3.1 QUALIDADE TOTAL...13
3.1.1 Qualidade total voltada para produtos...14
3.1.2 Qualidade total voltada para serviços...16
3.2 SERVIÇOS...18
3.3 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES...21
3.4 FIDELIDADE E LEALDADE DOS CLIENTES...23
3.5 MODELOS E NORMAS DE SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE...27
3.5.1 Prêmio Deming...28
3.5.2 Modelo Malcolm Baldrige...29
3.5.3 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)...31
3.5.4 Normas ISO e ABNT...34
3.6 ÍNDICES NACIONAIS DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE...36
3.6.1 Índice Nacional Sueco (SCSB)...38
3.6.2 Índice Nacional Americano (ACSI)...39
3.6.3 Índice Nacional Europeu (ECSI)...40
3.6.4 Índice Nacional Norueguês Original (NCSB)...41
vii
3.6.6 Comparativo entre os Índices de Satisfação...43
4 METODOLOGIA...45
4.1 MÉTODO DA PESQUISA...45
4.2 PESQUISA EXPLORATÓRIA...45
4.2.1 População e Amostra da Pesquisa Exploratória...46
4.2.1 Método de Coleta de Dados da Pesquisa Exploratória...46
4.3 PESQUISA DESCRITIVA...48
4.3.1 População e Amostra da Pesquisa Descritiva...49
4.3.2 Método de Coleta de Dados da Pesquisa Descritiva...49
4.4 TRATAMENTO DOS DADOS E TÉCNICA DE ANÁLISES...50
4.4.1 Análise Descritiva e Exploratória...51
4.4.2 Análise de Regressão Linear Múltipla...51
5 RESULTADOS...52
5.1 RESULTADOS DA PESQUISA NA ETAPA EXPLORATÓRIA...53
5.2 RESULTADO DO TOTAL DA AMOSTRA NA ETAPA DESCRITIVA...54
5.2.1 Análise do Perfil dos Clientes Corporativos Entrevistados...54
5.2.2 Estatística Descritiva...56
5.2.3 Resultados da Análise de Regressão Múltipla – Satisfação e Fidelidade...67
5.2.4 Relacionamento entre Satisfação Global e seus Antecedentes...67
5.2.5 Relacionamento entre Fidelidade da Empresa e seus Antecedentes...69
5.2.6 Conclusão...73
6 CONCLUSÕES...76
6.1 LIMITAÇÕES DO TRABALHO...76
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS...77
BIBLIOGRAFIA...78
APÊNDICES...80
A Questionário aplicado junto aos clientes corporativos – etapa exploratória...83
B Questionário aplicado junto aos consultores – etapa exploratória...85
C Questionário aplicado aos clientes corporativos – etapa descritiva...87
D Tabela com os dados dos respondentes – etapa descritiva...89
E Tabela com os dados do perfil dos entrevistados – etapa descritiva...91
F Variáveis antecedentes da satisfação – etapa exploratória...92
viii
H Variáveis antecedentes da satisfação – etapa descritiva...96
I Variáveis antecedentes da fidelidade – etapa descritiva...98
ANEXO...99
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Áreas de cobertura SMC e SMP...7
Figura 2: Faixa de frequência GSM...7
Figura 3: Faixa de frequência GSM...8
Figura 4: Faixa de frequência GSM 3G...8
Figura 5: Adições líquidas acumulada dos celulares em serviço no RN...11
Figura 6: Tecnologia e Serviços Convergentes...12
Figura 7: Os três vértices da qualidade...15
Figura 8: O modelo do sistema de qualidade total...17
Figura 9: Triângulo de serviços...20
Figura 10: Os seis princípios da lealdade...24
Figura 11: Cadeia de valor...26
Figura 12: Modelo de Excelência de Gestão (MEG) – Malcolm Baldrige...30
Figura 13: Modelo de Excelência de Gestão (MEG) – PNQ...31
Figura 14: Modelo de sistema de gestão da qualidade baseado em processo...35
Figura 15: Modelo do índice sueco de satisfação – SCSB...38
Figura 16: Modelo do índice americano de satisfação – ACSI...39
Figura 17: Modelo do índice europeu de satisfação – ECSI...40
Figura 18: Modelo do índice norueguês de satisfação – NCSB...41
Figura 19: Modelo norueguês proposto...42
Figura 20: Modelo norueguês aplicado...52
Figura 21: Qual o seu grau de satisfação com a sua operadora...53
Figura 22: Qual o seu grau de satisfação em relação ao que você esperava...53
Figura 23: Gasto médio mensal com os serviços da operadora...54
Figura 24: Tempo que possui este plano de serviço com a operadora...55
Figura 25: Tempo de permanência na operadora de telefonia...55
Figura 26: Planos de serviço com outras operadoras...56
Figura 27: Avaliação da disponibilidade dos consultores da sua operadora...57
Figura 28: Avaliação da agilidade no atendimento prestado pelo consultor...57
Figura 29: Manutenção das informações novos serviços e produtos pelo consultor ...58
Figura 30: Avaliação da qualidade do atendimento dos consultores da sua operadora...58
x
Figura 32: Avaliação da qualidade da cobertura da operadora...59
Figura 33: Avaliação da qualidade das ligações da operadora de telefonia celular...60
Figura 34: Avaliação do preço pago pelos serviços prestados pela operadora...60
Figura 35: Avaliação do atendimento da central da operadora as reclamações...61
Figura 36: Avaliação do atendimento do consultor quanto às reclamações dos clientes...61
Figura 37: Avaliação do prazo de atendimento às reclamações dos clientes...62
Figura 38: Avaliação da maneira como a empresa solucionou o problema...62
Figura 39: Avaliação da imagem da operadora de telefonia celular...63
Figura 40: Sentimento do cliente por pertencer a esta operadora de celular...63
Figura 41: Probabilidade da empresa continuar como cliente desta operadora...64
Figura 42: Probabilidade de ligar para a operadora e elogiar o serviço prestado...64
Figura 43: Probabilidade de ligar para a operadora e elogiar o consultor...65
Figura 44: Probabilidade de recomendar esta operadora para outras pessoas...65
Figura 45: Permanecer como cliente caso aumente os preços pago pelos serviços...66
Figura 46: Avaliação do grau de satisfação global do cliente com a empresa...66
Figura 47: Variáveis antecedentes à satisfação e à fidelidade do cliente – modelo NCSB... modificado...67
Figura 48: Relacionamento entre a variável satisfação global da empresa e as variáveis... qualidade do atendimento e tratamento das reclamações...68
Figura 49: Relacionamento entre a variável fidelidade da empresa e a variável compromisso afetivo ...71
Figura 50: Relacionamento entre a variável satisfação global e a variável fidelidade...71
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Participação das operadoras de telefonia celular no Brasil...8
Tabela 2 - Evolução da Telefonia Celular no Mundo (2008)...10
Tabela 3 - Quantidade de celulares por operadora...10
Tabela 4 – Adições líquidas por operadora referente aos anos de 2006, 2007 e 2008...11
Tabela 5 – Comparativo entre produtos industriais e serviços...16
Tabela 6 – Construtos antecedentes e consequentes s satisfação (S1)...37
Tabela 7 – Comparativo entre índices de satisfação...43
Tabela 8 - Indicadores de medida associados às variáveis latentes antecedentes à satisfação.47 Tabela 9 – Indicadores de medida associado às variáveis latentes consequentes à satisfação.48 Tabela 10 – Análise da variância (ANOVA) para a variável satisfação (S1)...68
Tabela 11 – Variáveis que se destacaram como significativas no modelo...68
Tabela 12 – Análise da variância para a variável fidelidade (F1)...69
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LISTA DE SIGLAS
ACSI – American Customer Satisfaction Index ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações ANOVA – Análise de Variância
ASQ – American Society for Quality CCC – Central de Comutação e Controle ECSI – European Customer Satisfaction Index
EFQM – European Foundation for Quality Management EOQ – European Organization for Quality
ERB – Estação Rádio Base
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade GSM – Global System Mobile
JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers NCSB – Norwegian Customer Satisfaction Barometer NERA – National Economic Research Associates PDCA – Planejar-Desenvlover-Checar-Agir PDSA – Planejar-Desenvolver-Estudar-Agir PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
SCSB – Swedish Customer Satisfaction Barometer SERVQUAL – Service Quality
1 INTRODUÇÃO
As mudanças tecnológicas da última década têm transformado nossa maneira de viver e nos relacionar com as outras pessoas. A telefonia celular tem possibilitado a oferta de serviços avançados, incluindo o acesso à Internet. Empresas têm dado grande enfoque à tecnologia, oferecendo aos clientes o que há de mais avançado em termos de telefonia móvel no mundo. Atualmente, os sistemas possibilitam vídeo-chamada, acesso wi-fi a internet rápida, trocar e-mails, fotos, conferência em voz e agora até assistir TV, além de outros serviços complementares. A convergência digital tem possibilitado cada vez mais avanços na área da telefonia celular, acrescentando inúmeros recursos que agregam valor a tais serviços.
O grande interesse da população e das empresas por mobilidade e acessibilidade tem gerado uma grande competitividade entre as empresas. A acelerada expansão da telefonia móvel no Brasil, e em especial no Nordeste deve-se, entre outros fatores, ao aumento da competição entre as diversas operadoras estabelecidas, ao aumento da área de cobertura a áreas com baixa densidade populacional, a demanda reprimida por serviços de telecomunicações, especialmente de transmissão de dados e a melhoria dos índices econômicos dos estados nordestinos, que têm superado a média nacional, impulsionada pelo desenvolvimento dos setores industrial e de serviços. Atualmente, o Brasil é um dos maiores mercados de tecnologia celular, com mais de 147 milhões de linhas habilitadas, superando em quase quatro vezes a quantidade de linhas de telefonia fixas.
As empresas de telefonia estão em uma corrida sem limites por avanços tecnológicos, aliando telecomunicações, áudio, internet, vídeo, oferecendo serviços, interatividade, relacionamento, conteúdo exclusivo, mídia e eventos para seus clientes.
Por outro lado, o segmento corporativo, altamente rentável e estratégico, é alvo de concorrência acirrada, corpo-a-corpo, entre operadoras, no objetivo de aumentar fatias de mercado na área empresarial. Não apenas os gestores precisam reter de forma eficiente seus clientes, mas grande trabalho é feito em prospecção de novos clientes, incluindo a captação destes junto à concorrência.
2
Como será a empresa daqui a dez anos?
Que tipos de serviços serão oferecidos e como serão tarifados e regulados?
Como buscar a lealdade, reter e fidelizar os clientes atuais e atrair os da concorrente? Que modelos de sucesso aplicaremos para enfrentar os desafios e mudanças do ambiente de negócios, especificamente no segmento corporativo de telefonia celular? Há décadas o mundo entrou em um período de mudanças aceleradas, no qual novos hábitos, novas tecnologias, novos conceitos se inserem na sociedade alterando a civilização.
De acordo com Imparato e Harari (1997) “Vivemos um momento de grandes transformações históricas... Tudo está de cabeça para baixo. Tudo está mudando. Tecnologia, informação, competição, mercados, é só escolher. Não tenho a menor idéia do que fazer para dar conta de todas as minhas obrigações. Não consigo nem acompanhar o que minha equipe está fazendo”.
Estas mudanças aceleradas exigem grande capacidade de adaptação, em nível pessoal, e um esforço sensível das organizações para não se tornarem ultrapassadas e pouco competitivas. A Globalização tornou o planeta pequeno, encurtando as distâncias e obrigando as empresas que estão atuando no mercado global a um comprometimento cada vez maior com a qualidade e produtividade de seus processos, produtos e serviços procurando antercipar-se através da prevenção e aproveitamento das mudanças no ambiente de negócios para poderem sobreviver. “A presença de tantos mercados e empresas globais anulou, em essência, a vantagem de ser global. Qualquer coisa a que uma empresa tenha acesso à distância não é mais uma vantagem competitiva, porque agora todos têm acesso” (Porter, 1998).
Junto ao fenômeno da globalização, assiste-se a explosão da informação e uma facilidade de acesso a ela sem precedentes, que impacta a todos. “Se você tenta entender os altos e baixos da economia atual olhando nas tendências da tecnologia e modismos de investimentos, você estará perdendo a verdadeira mudança subjacente que está acontecendo. Estamos no nevoeiro de uma profunda revolução, e ela é maior que a revolução da internet ou da comunicação sem fio. É a Revolução do Cliente” (Seybold, 2002).
3
Diante destes fatos, as operadoras de telefonia celular estarão mais sujeitas à avaliação dos clientes e necessitarão oferecer serviços diferenciados para reter e buscar a lealdade e fidelidade de seus clientes, elementos vitais para a sobrevivência de uma empresa, importante investimento para uma companhia e que toda a organização deve estar preocupada e orientada para a qualidade dos serviços, valorização e percepção dos mesmos pelo cliente.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As empresas têm conhecimento que o bom atendimento e a convergência tecnológica dos serviços para o aparelho celular podem trazer mais produtividade para as empresas agregando serviços que estejam alinhados às atividades fim das mesmas, customizados, revertendo-se em benefícios que antes não existiam e que levem a satisfação do cliente.
Apesar disto, a importância dada pelas operadoras de telefonia celular ao segmento corporativo não vem atendendo às expectativas dos mesmos, gerando insatisfação e a migração destes clientes entre as operadoras. A perda de um cliente corporativo significa a perda de uma conta e muitos clientes de uma só vez. A árdua missão de conquistá-lo novamente gera um custo muito maior do que o investimento necessário para mantê-lo na empresa ou para adquirir novos clientes, além de levar alguns anos até o cliente novo comprar na mesma proporção que o antigo.
Este problema se acentua neste momento no qual o segmento corporativo terá um novo entrante no mercado de telefonia celular no RN, acirrando ainda mais a disputa já existente entre as três operadoras neste segmento tão importante e rentável para as operadoras.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
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Quanto à relevância no meio acadêmico, contribuir de forma científica para o estudo, a discussão e avanço do conhecimento relativo aos modelos teóricos de satisfação e fidelidade do cliente que podem servir de base para a construção do modelo de satisfação adequado a realidade do mercado brasileiro de telecomunicações, especificamente no setor de telefonia celular.
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
A partir do entendimento do problema que cerca esta pesquisa e da plena justificativa de sua realização, passamos a definir os objetivos que devem ser atendidos no final do trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo principal deste trabalho é tomar conhecimento e entender os fatores que influenciam no grau de satisfação existente na relação de uma operadora de telefonia celular com seus clientes corporativos
1.3.2 Objetivos Específicos
1. Validar o Modelo do Índice de Satisfação Norueguês – NCSB, proposto por Johnson et al. (2000) no setor de telefonia celular no RN;
2. Investigar quais variáveis influenciam na satisfação e fidelidade do cliente corporativo com enfoque no setor de telefonia celular do RN;
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1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação é composta de seis capítulos, organizado da seguinte forma:
Capítulo 1: Introdução Foi apresentado uma contextualização da satisfação dos clientes corporativos na área de telefonia celular, a definição do problema, justificativa da pesquisa, objetivos do estudo, geral e específicos e a estrutura da dissertação.
Capítulo 2: A Telefonia Móvel
Neste capítulo apresenta-se um breve histórico mostrando a evolução da telefonia celular ao longo dos últimos anos, a operacionalidade do sistema, o contexto atual no mundo, no Brasil, no Rio Grande do Norte e as novas tendências tecnológicas propiciando a convergência dos serviços.
Capítulo 3: Referencial Teórico
Dedicado à revisão da literatura sobre os principais conceitos e características ao longo do tempo sobre qualidade total dos produtos e serviços, satisfação dos clientes, sua lealdade e fidelidade, bem como os modelos conceituais de sistema de gestão e índices nacionais de satisfação do cliente que dão suporte às definições apresentadas.
Capítulo 4: Metodologia Apresenta a descrição e revisão da metodologia utilizada na pesquisa, a amostra e seu dimensionamento, aspectos da coleta dos dados à partir da aplicação do modelo proposto, do processo de entrevista, o tratamento dos dados e técnicas de análises implementadas.
Capítulo 5: Resultados São apresentados os resultados obtidos da pesquisa de campo na etapa exploratório e descritiva com a análise, diagnóstico e interpretação do perfil dos clientes corporativos e do modelo empregado.
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2 A TELEFONIA MÓVEL
Neste capitulo abordaremos os aspectos referentes ao setor de comunicações móveis, a evolução ao longo dos últimos anos, a operacionalidade do sistema, o cenário atual da telefonia móvel no Mundo, no Brasil, no Estado do Rio Grande do Norte e as novas tendências tecnológicas.
2.1 BREVE HISTÓRICO DA TELEFONIA MÓVEL CELULAR
Em dezembro de 1990, no Rio de Janeiro - Brasil começou a operação comercial da telefonia móvel celular, com implantação de sistemas analógicos utilizando a Banda B. Em 1994, o sistema celular brasileiro atingiu todo o país utilizando a Banda A. O estabelecimento de Bandas Celulares ocorreu nos Estados Unidos, para evitar que houvesse monopólio na operação da telefonia celular. O grande apelo da telefonia celular e o fator da sua crescente aceitação eram a portabilidade e a mobilidade que ela permite ao usuário, ampliando a sua liberdade para se locomover a qualquer lugar com diversos recursos, todos em um único equipamento.
Em julho de 1997 foi sancionada a Lei Geral das Telecomunicações alterando profundamente o atual modelo brasileiro de telecomunicações, de forma que a exploração dos serviços passasse da condição de monopólio à de competição, determinando as condições para a privatização do Sistema Telebrás, abrindo o mercado de telefonia celular aos investimentos privados e à concorrência entre as operadoras. Sendo assim, foi estabelecido que duas empresas seriam concorrentes na mesma área geográfica. O país foi dividido em dez áreas para as concessões da banda B. Em 1997, deu-se o início das atividades da primeira operadora de banda B de telefonia celular do País, na sua maior parte as operadoras da banda B entraram em operação durante o ano de 1998, utilizando sistemas móveis digitais, e o Brasil já contava com 4,02 milhões de linhas de telefonia celular em serviço, 64,1% mais que no ano anterior (2,45 milhões-1996). O RN possuía 53,1 mil linhas em serviço em 1997, 42% mais que no ano anterior (37,4 mil).
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pagamento antecipado das ligações telefônicas e funciona como um cartão telefônico celular além do serviço já prestado de Pós-pago.
Em 2001, a Anatel resolveu rever o modelo de prestação de telefonia móvel celular no Brasil, criando um novo serviço com a denominação de Serviço Móvel Pessoal (SMP), com novas regras, para ser o sucedâneo do Serviço Móvel Celular (SMC). Este novo serviço apresenta algumas alterações em relação ao modelo anterior, como:
• A definição de novas áreas de prestação de serviço celular, dividindo o Brasil em três regiões para a prestação do SMC e SMP, conforme Figura 1.
Figura 1: Áreas de Cobertura SMC e SMP
Fonte: www.teleco.com.br
• Inserção de novas bandas/faixas de frequências e subfaixas de extensão (900 MHz) para o celular no Brasil para a prestação do SMP, bandas D e E (1700 e 1800 MHz), o que levou a implantação de novas operadoras GSM (Global System for Móbile Communications), além das antigas bandas A e B (850 MHz) já existentes e a banda (1900 e 2100 MHz) destinadas na sua maior parte para sistemas 3G, conforme ilustra as Figuras 2, 3 e 4.
Frequências em 850 MHz e 900 MHz
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Frequências em 1700 e 1800 MHz
Figura 3: Faixa de Frequência GSM Fonte: www.teleco.com.br
Frequências em 1900 e 2100 MHz
Figura 4: Faixa de Frequência GSM 3G Fonte: www.teleco.com.br
• Introdução do código de seleção de prestadora, onde o usuário passa a ter a opção de escolha da operadora de sua preferência nas chamadas de longa distância nacionais e internacionais.
Atualmente existem no Brasil sete grupos de operadoras de telefonia celular: Vivo, Claro, Tim, Oi, BrT, CTBC e Sercontel. A Tabela 1 mostra os principais grupos controladores, a quantidade de celulares e a participação de cada uma deles no mercado em novembro de 2008.
Tabela 1: Participação das Operadoras de Telefonia Celular no Brasil
Operadora Controlador Celulares
(Milhares)
Participação Mercado Vivo Telefônica/Portugal Telecom 43.431 29,53%
Claro América Móvil 37.379 25,42%
Tim Telecom Itália 36.066 24,53%
Oi Telemar 24.302 16,53%
BrT Móvel Brasil Telecom 5.339 3,63%
Outras - 535 0,36%
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2.2 OPERACIONALIDADE DO SISTEMA DE TELEFONIA MÓVEL
CELULAR
A telefonia móvel celular é um sistema de radiocomunicação que utiliza as frequências de rádio para transmissão de sinais de voz/dados, adotando a técnica celular de dividir uma região em pequenas regiões denominadas células, coberta pela transmissão de uma antena, ou estação radiobase (ERB). As células são classificadas de acordo com a abrangência de transmissão de sua antena, As macrocélulas têm raio de 20 quilômetros; as células, raio de 5 quilômetros; as minicélulas, raio de 1 quilômetro; as microcélulas, raio de 500 metros e as picocélulas, para atender áreas menores como um andar de um edifício, por exemplo.
Basicamente, o sistema de telefonia móvel celular é composto pelos aparelhos celulares, estações rádio-base (ERBs) e centrais de comutação e controle (CCCs). A cada CCC ligam-se diversas ERBs, por meio de cabos, fibra ótica ou por radiofrequência. A cada ERB estão associados um conjunto de equipamentos de transmissão e recepção, antenas, torres, equipamentos de energia e outros, instalados para dar cobertura a uma região geográfica denominada célula e respectivos terminais telefônicos associados a esta célula.
Quando um assinante utiliza o seu aparelho celular, este estabelece comunicação, através de antenas, com a ERB mais próxima que, por sua vez se conecta a outra ERB ou diretamente com a CCC. É esta que vai gerenciar a chamada, identificando quem está ligando, atribuindo uma frequência de comunicação ao aparelho e o conectando ao usuário que está procurando com o outro celular ou, se for o caso, com o telefone da rede fixa, através de uma central pública. Se o assinante está em deslocamento e sai do alcance da ERB com a qual estabeleceu ligação, a CCC, que monitora constantemente todo o processo, providencia a transferência da ligação para um canal disponível na ERB seguinte e, assim, sucessivamente.
2.3 O CENÁRIO ATUAL DA TELEFONIA MÓVEL NO MUNDO, NO
BRASIL E NO RIO GRANDE DO NORTE
10
taxa de penetração de 55 celulares por cada 100 habitantes, sendo 88% da tecnologia GSM e WCDMA.
A Tabela 2 mostra a evolução da quantidade de usuários (em milhões) nos principais mercados de celular do mundo ao longo dos últimos anos.
Tabela 2: Evolução da Telefonia Celular no Mundo
Fonte: www.teleco.com.br/rankbr.asp
O Brasil terminou o ano de 2008 com 150.641 milhões de celulares sendo 81% de pré-pago e 19% de pós-pré-pago, com uma taxa de penetração de 79 celulares por cada 100 habitantes. A Tabela 3 mostra a quantidade de celulares das principais operadoras desde 2006 até novembro de 2008.
Tabela 3: Quantidade de Celulares das Operadoras (milhares)
Operadora 2006 2007 1T08 2T08 3T08 4T08 Vivo 32.489 37.385 38.309 40.435 42.277 44.945 Claro 23.881 30.228 31.182 33.113 35.668 38.731 TIM 25.425 31.268 32.548 33.829 35.220 36.416 Oi/Brt 17.666 21.664 23.315 25.314 27.110 29.993
Outras 459 436 459 478 514 556
Celulares 99.919 120.980 125.811 133.169 140.789 150.641
Fonte: www.teleco.com.br/mshare.asp
As adições líquidas no ano já somam 26 milhões de celulares, superando mês a mês o total de 21 milhões de 2007. A Claro assumiu esta liderança em 2008 a partir do terceiro trimestre quando apresentou um crescimento em adições líquidas de 5,4 milhões de celulares no acumulado de janeiro a setembro, mantendo-se na liderança até dezembro de 2008 com 7,54 milhões de adições líquidas.
País 2004 2005 2006 2007 2008
China 335 393 461 547 641
Índia 48 76 149 234 347
USA 181 208 233 255 270
Rússia 74 126 152 173 188
Brasil 66 86 100 121 151
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A Tabela 4 ilustra a evolução das adições líquidas (milhões) das principais operadoras de telefonia celular que atuam no Brasil desde 2006 até 2008 com destaque para o resultado acumulado das adições referente ao ano de 2008.
Tabela 4: Adições Líquidas em Milhões por Operadora de 2006, 2007 e 2008 por Trimestre e Acumulado
Operadora 2006 2007 1T08 2T08 3T08 4T08 Adições 08
Vivo 32.489 37.385 38.309 40.435 42.277 44.945 6.636
Claro 23.881 30.228 31.182 33.113 35.668 38.731 7.549
TIM 25.425 31.268 32.548 33.829 35.220 36.416 3.868
Oi/BrT 17.666 21.664 23.315 25.314 27.110 29.993 6.678
Outras 459 436 459 478 514 556 101
Celulares 99.919 120.980 125.811 133.169 140.789 150.641 24.830 Fonte: www.teleco.com.br
Em janeiro de 2009, a densidade de penetração no Rio Grande do Norte era de 72,6% com 2,29 milhões de celulares em serviço, dos quais 87,4% correspondem ao pré-pago e 12,6% ao pós-pago. Deste total, 764.815 são da Operadora Claro, 754.566 da TIM e 775.704 da OI.
Em relação ao resultado de adições líquidas acumulada de janeiro a dezembro de 2008, no RN a OI finalizou o ano com 149,6 mil habilitações, a Claro com 146,6 e a TIM com 99,2 mil habilitações conforme ilustra a Figura 5. No acumulado dos últimos dois anos (2007 e 2008) a Claro ficou à frente, totalizando 295,4 adições líquidas contra 274,2 da OI e 181,5 da TIM.
Figura 5: Adições líquidas acumulada dos celulares em serviço no RN Fonte: www.teleco.com.br
2.4 TENDÊNCIA DA TELEFONIA MÓVEL CELULAR
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web, marcas e grifes de moda querem entrar. Com isto, o pequeno e cada vez menor aparelho de múltiplas tarefas e aplicações de serviços que eram somente viáveis em ambientes de pesquisas passam a ser oferecidas para o público em geral, uma vez que passam a ser financeiramente viáveis.
A evolução tecnológica, por sua vez, vem proporcionando uma convergência cada vez mais intensa e inevitável dos serviços de telecomunicações, conforme mostra a Figura 6. Sob a perspectiva de negócios, o ambiente convergente transforma e revoluciona a experiência do consumidor, democratiza o acesso a informação e ao conhecimento, contribuindo para o salto sócio-econômico notável do país. Neste cenário os aparelhos além de possuírem as suas funções básicas, como transmissão de voz e agenda telefônica, passam a tirar fotos, transmitir e-mails e arquivos de música mp3 e mp4, navegação na WEB em alta velocidade, jogos com qualidade de videogame, aplicativos, GPS, recepção do sinal da TV aberta e fechada.
Este desenvolvimento será suportado pelas prestadoras de serviço e pela indústria de aparelhos celulares que deverão possuir uma grande diversidade de modelos, adequando-os as necessidades dos consumidores modernos e o ambiente em que vivem (trânsito, salas de espera, academias) mesclando as inovações tecnológicas disponíveis com formas ergométricas e tamanhos reduzidos.
Figura 6: Tecnologia e Serviços Convergentes
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3 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica a respeito da qualidade total, dos serviços, satisfação, lealdade e fidelidade do cliente, tendo como foco principal os modelos nacionais de índices de satisfação.
Inicialmente descrevem-se os conceitos e características da qualidade total dos produtos e serviços, o conceito de serviço, da satisfação do cliente, sua lealdade e fidelidade. Na sequência, descrevem-se os modelos de qualidade de serviço, tidos como padrões e adotados na atualidade. Finalmente, descrevem-se os principais índices nacionais de satisfação do cliente e mais utilizados, que são: SCSB, ACSI, NCSB e ECSI e o índice norueguês proposto por Johnson et al. (2001), o qual é utilizado neste estudo.
3.1 QUALIDADE TOTAL
A qualidade é um assunto que desperta o interesse de profissionais e empresas em todo o mundo. Inúmeras metodologias foram criadas e são aplicadas com o objetivo de oferecer ao cliente o melhor produto e serviço. No entanto, um longo caminho foi percorrido até o enfoque moderno da qualidade, definida a partir das necessidades e do interesse do cliente, onde a responsabilidade e resolução dos problemas referente ao processo passam a ser compartilhados por todos, envolvendo todos os aspectos da operação da empresa, caracterizando um sistema de qualidade.
Para Feigenbaum (1983), o sistema da qualidade é: “a estrutura operativa de trabalho,
em relação à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrada, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e custo econômico da qualidade”.
De acordo com Albrecht (2000), um sistema de qualidade total (SQT) é um processo
que “impregna” toda a organização, entregando valor superior para quem está diretamente vinculado a ela: clientes, acionistas e funcionários. A qualidade reside na idéia de valor de um serviço ou produto e existe somente uma pessoa que pode definir a qualidade: o cliente. Ainda
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3.1.1 Qualidade Total voltada para produtos
Desde a era industrial os conceitos e o controle da qualidade vêm evoluindo e se adaptando as mudanças do mercado, dos produtos e serviços procurando adequar-se as necessidades e satisfação do cliente. De aplicação direcionada para produtos, com medidas de qualidade exclusivamente quantitativas, centrada em evitar erros e vendo o cliente como uma unidade estatística passou para a era atual dos serviços, em que se torna necessário estudarem e entender as preferências do cliente antes de planejar um produto e/ou serviço, concentrando-se no cliente e medindo a qualidade dos bens intangíveis, passando do zero defeito para zero deserção.
Em 1931, Shewhart publicou o livro que se torna o marco pioneiro do movimento da qualidade, Economic Control of Quality of Manufactured Product. Como ponto relevante, Shewhart buscou desenvolver uma base científica para tratar do controle estatístico ou do processo da qualidade dos produtos, estabelecendo limites de controle monitorado através de gráficos denominado cartas ou gráficos de controle. Criou um método para abordagem sistemática de um processo denominado PDSA (Plan, Do, Study, Act) e posteriormente difundido por Deming como ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) utilizado como método de controle da qualidade.
Em 1961, Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas dez anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control). A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo
industrial, que Feigenbaum enumerou em oito: marketing, engenharia, suprimentos, engenharia de processo, produção, inspeção e testes, expedição e instalação e assistência.
Ainda segundo o autor, a “qualidade deve ser projetada e embutida em produtos; não pode ser
exortada ou inspecionada neles”.
Para Shewhart (1980), o conceito de qualidade do produto está ligado a características objetivas mensuráveis e subjetivas. Os componentes subjetivos da qualidade como resultado dos pensamentos, sentimentos e sensações resultantes do contato com a realidade objetiva será à base da definição dos componentes objetivos.
Juran (1989) considera a qualidade como sendo a adequação ao uso dos clientes, entendida como “a capacidade de um serviço corresponder satisfatoriamente às necessidades
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cumprimento dos requisitos, não como adequação. Segundo o autor, existem quatro princípios absolutos da qualidade: A qualidade deve ser definida como cumprimento dos requisitos, não como adequação; o sistema que gera qualidade é a prevenção, não a avaliação; o padrão de desempenho deve ser zero defeito, não aproximadamente e a medida da qualidade é o preço do não-cumprimento, não os índices.
Considerado como fundador da terceira onda da Revolução Industrial e um dos pioneiros no controle estatístico de qualidade, Deming teve o seu trabalho reconhecido com a criação do Prêmio Deming de Qualidade em 1951. Deming (1990), afirma que as opiniões acerca da qualidade estão mudando, não permanecem estáticas. Ele mostra através de uma
série de exemplos que, “a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia”.
Segundo Deming, a qualidade deve ser medida levando-se em consideração, o produto, o cliente e instruções de uso, o que ele chama de Triângulo de interação conforme Figura 7.
Figura 7: Os três vértices da qualidade Fonte: Deming (1990)
A definição de Ishikawa (1993) para a qualidade é: “Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é
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3.1.2 Qualidade Total voltada para serviços
A partir da década de 90 nos deparamos com a implementação do conceito de gestão da qualidade para serviços e não só produto, ampliando o enfoque de qualidade. Este avanço da qualidade de serviços passou a ter relevância a partir da implementação de conceitos desenvolvidos especificamente para serviços como o Momento da Verdade proposto por Normann, Ciclo de Serviço e Pacote de Valor proposto por Albrecth. A Tabela 5, mostra as diferenças consideradas por Normann (1993) entre produtos industriais e serviços.
Tabela 5: Comparativo entre Produtos Industriais e Serviços
INDÚSTRIA SERVIÇOS
Geralmente o produto é concreto O serviço é intangível A posse é transferida quando uma
compra é efetuada Geralmente a posse não é transferida O produto pode ser revendido O serviço não pode ser revendido
O produto pode ser demonstrado Normalmente o serviço não pode ser demonstrado com eficácia (ele não existe antes da compra)
O produto pode ser estocado por
vendedores e compradores O serviço não pode ser estocado
O consumo depende da produção Produção e consumo geralmente coincidem Produção venda e consumos são
feitos em locais diferentes
Produção, consumo e, frequentemente, a venda, são feitos no mesmo local
O produto pode ser transportado O serviço não pode ser transportado (embora os produtores frequentemente possam)
O vendedor fabrica O comprador/cliente participa diretamente da produção É possível contato indireto entre
empresa e cliente Na maioria dos casos, o contato direto é necessário
Fonte: Normann (1993)
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Alinhado ao novo conceito de qualidade, Feigenbuam (1994) define a qualidade em
produtos e serviços como: “a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente” sendo uma atividade atribuível a todos numa empresa. Por ser tarefa de todos, pode se tornar tarefa de ninguém, logo, o comprometimento da alta gerência é fundamental na busca de um sólido gerenciamento da qualidade, voltada para a satisfação do cliente.
Segundo Albrecht (2000) a qualidade na era dos serviços se consegue oferecendo aos clientes um valor superior a partir do plano de soluções que satisfaçam suas verdadeiras necessidades. Para isso é necessário mudar o paradigma: do foco no produto para o foco no serviço, centralizando a atividade da empresa na demanda do cliente. Para se ter êxito, todos os membros da organização devem adotar um espírito de serviço, esta é à base do modelo do sistema de qualidade total mostrado na Figura 8, cujo princípio requer a adaptação da própria empresa.
Figura 8: O Modelo do Sistema de Qualidade Total Fonte: (Albrecht, 2000)
Albrecht (2000) afirma que, “A essência da estratégia de serviço de qualidade total
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3.2 SERVIÇOS
Apesar de ser responsável pelo emprego de grande parte das economias modernas, muitas empresas e executivos que elaboram e gerenciam a prestação de serviços, ainda encaram os serviços como encargo e a prestação do serviço como obrigação, dificultando a acessibilidade e interação do cliente, desconhecendo os sentimentos e reações dos clientes quando atendidos pelos serviços de uma empresa.
Segundo Chase (2001), “... ao longo dos últimos 15 anos, inúmeros estudiosos e profissionais têm se debruçado sobre esse tópico: aplicaram às filas de banco a teoria das filas, endeusaram as centrais de atendimento bem administradas, mensuraram os tempos de resposta com a precisão de decimais, instituíram o culto dos "momentos da verdade", da "recuperação do serviço" e de como "encantar o cliente". Ao que parece, não sobrou uma pedra sequer no jardim da gestão de serviços que não tenha sido revirada, para não dizer analisada, polida e substituída. O mais surpreendente, porém, foi o pouco tempo dedicado à investigação do serviço prestado do ponto de vista do cliente”.
De acordo com Albrecht (2000) “... é fácil falar de foco estratégico no cliente, é fácil fazer uma investigação de mercado, é fácil desenvolver programas de capacitação para os funcionários com a esperança de que, de alguma forma, vão se entusiasmar, ficar motivados e entregar um valor superior aos clientes, mas manter uma verdadeira cultura de serviço é difícil, isto requer liderança, atenção cuidadosa e persistência com o passar do tempo”. O
autor afirma que “O serviço, na sua concepção mais simples, equivale ao trabalho de uma pessoa em benefício de outra”.
Albrecht (1994) define excelência de serviço sob o ponto de vista competitivo como:
“um nível de qualidade de serviço, comparado ao de seus concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistarem uma participação de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes”.
Gronroos (1995) sintetiza o conceito de serviço como: “o serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como
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Segundo Kotler (2003), “numa era de comercialização crescente dos produtos, a
qualidade dos serviços é a uma das fontes mais promissoras de diferenciação e distinção. Prestar bons serviços é a essência do negócio orientado para os clientes”. Mas, em que momento de conexão com o cliente através de diversos canais a prestação do serviço deverá atender as expectativas do mesmo? Como prever todas as possibilidades de interação com o cliente e definir procedimento padrão para cada situação defrontada e satisfação do cliente?
Normann (1993) afirma que, “o momento da verdade é todo momento em que o cliente entra em contato com a empresa e seus serviços, de modo direto ou indireto. Neste momento, nem antes, nem depois é criada a qualidade de uma prestação de serviço que seja satisfatório para o cliente. A qualidade do serviço acontece nos momentos de verdade”.
Considerando o serviço prestado a cada momento, Normann (1993) chega à descrição
de um “pacote de serviços – conjunto de itens relacionados oferecidos ao cliente – que possui um serviço núcleo considerado o serviço essencial e serviços periféricos, componentes não essenciais ou secundários do serviço”. A concorrência em serviços tende a se dar principalmente nos serviços periféricos já que os serviços núcleo deverão ser oferecidos por todas as empresas de forma similar.
Segundo Chase (2001) “a maior parte dos prestadores de serviços acredita que o começo e o fim do processo - o chamado serviço de ponta a ponta - têm o mesmo peso aos olhos do consumidor. Ledo engano. O final é muito mais importante, porque é o que fica na lembrança do cliente. Claro que é importante atingir um nível básico de desempenho satisfatório no início do contato, mas a empresa tem muito mais a ganhar com um começo relativamente fraco e uma modesta reviravolta no final do que com um começo fantástico e
um final razoável”.
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Albrecht (1995) ainda propõe uma estrutura organizacional denominada Triângulo de Serviços, composto pela estratégia, sistemas e pessoas, tendo o cliente como centro da estrutura, chamando a atenção para o alinhamento de toda a organização focada no cliente. A estratégia orienta a atenção dos membros da organização no sentido das verdadeiras prioridades dos clientes, os sistemas devem apoiar os funcionários em seus esforços para criar e entregar valor, as pessoas em si precisam ter um espírito de serviço, individual e coletivo, bem como o conhecimento e as qualificações necessárias à criação e entrega da experiência total de valor para o cliente. A Figura 9 mostra esta estrutura.
Figura 9: Triângulo de Serviços Fonte: (Albrecht, 1995)
Welch (2003) salienta que se você vender o produto e não o serviço, quando aparecer alguém vendendo o mesmo produto, você será forçado a começar de novo toda a luta para vendê-lo. Ao passo que, se oferecer um serviço constante, torna-se muito mais difícil imitá-lo. Afirma ainda o autor que, o ideal é transformar-se em uma empresa que “grude” no cliente. A empresa e o cliente devem ficar amarrados literalmente e todos os dias o cliente estará contando com você, por causa de seus serviços, para tornar-se mais eficiente e produtivo.
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3.3 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
A satisfação do cliente é um dos critérios mais importante para julgar a qualidade no relacionamento cliente-fornecedor em relação ao produto e serviços prestados por uma empresa, sendo o estágio final e a consequência última do processo de decisão do consumidor, logo, o entendimento dos elementos que cercam a satisfação do cliente é essencial neste contexto.
De acordo com Kotler (2003) “a maioria das empresas dedica mais atenção à
participação no mercado do que à satisfação dos clientes. É um engano. A participação no mercado é indicador retrospectivo; a satisfação dos clientes é indicador prospectivo. Se o nível de satisfação dos clientes começa a cair, em breve se iniciará o desgaste da participação no mercado.”
Para Albrecht (2000), “o termo satisfação do cliente envolvia um conceito falho”, o autor afirma que, “todos sabem o que é satisfação do cliente – é quando você oferece exatamente o que o cliente espera”. Ainda segundo o autor, “logo depois de instaurada a revolução do cliente, vários pensadores e autores começaram a promover a idéia de fidelidade do cliente, sob as premissas de que era mais apropriado focalizar o valor do tempo em que o cliente permaneceria fazendo negócios com sua empresa do que simplesmente o gerenciamento de episódios de contato com o cliente.
Anderson (1994) cita sete benefícios proporcionados por altos índices de satisfação: Incremento da lealdade do cliente – quanto maior a satisfação, maior a lealdade; Aumento da tolerância de preços – clientes satisfeitos são mais dispostos a pagar mais e são mais tolerantes a aumentos de preços;
Diminuição dos custos das transações no futuro – altas margens de retenção diminuem os gastos com ações para aquisição de novos clientes;
Redução dos custos derivados das falhas de bens e serviços – menos recursos são alocados para a reparação de produtos defeituosos e tratamento das reclamações;
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Incremento na reputação global da empresa – diminuindo as margens de risco, facilitando o estabelecimento e manutenção de relacionamentos com parceiros chaves e interferindo, positivamente, em outros ativos da empresa.
Para Kotler (2003), “o objetivo das empresas deve consistir em encantar os clientes, em vez de apenas satisfazê-los. As empresas excelentes almejam superar as expectativas dos clientes e deixar um sorriso em suas faces. Entretanto, se alcançarem esse intento, a excelência converte-se em padrão. Como continuar superando as expectativas, mesmo depois que as expectativas se tornam muito altas? De que maneira a empresa será capaz de surpreender e encantar clientes cada vez mais exigentes?”.
Com a mudança do perfil do cliente e o aumento do nível de exigências, as empresas passaram a perceber a importância da cadeia de valor. Para Albrecht (2000), serviços inicialmente considerados como diferenciados, em determinado momento passam a fazer parte da expectativa do cliente deixando de gerar satisfação, elevando o nível de expectativa e obrigando as empresas a aperfeiçoar e melhorar continuamente seus processos, inovando e criando novos serviços de qualidade que levam a satisfação superando as exigências e expectativas do cliente.
O foco no cliente naturalmente se traduz em melhores serviços, tendo relação direta com a satisfação do cliente e lucratividade. Clientes insatisfeitos com os serviços prestados pela empresas reduzem seus gastos. O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de entender a cadeia de valor da empresa e de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes, levando-se em consideração não só o valor agregado, mas toda a cadeia de valor.
De acordo com Shank (1997) para ganhar e sustentar uma vantagem competitiva,
“cada empresa deve ser entendida no contexto da cadeia global das atividades geradoras de valor da qual ela é apenas uma parte de um conjunto maior de atividades do sistema de
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3.4 FIDELIDADE E LEALDADE DOS CLINTES
No mundo globalizado e de concorrência acirrada quais serão os caminhos e regras da conquista de parceiros fiéis e leais? Princípios como retidão, verdade, justiça e responsabilidade ainda continuam a ser diferenciais? Como tornar um cliente fiel e leal assegurando a sua permanência ou retenção sob uma relação contratual ou não durante certo período? Qual a relação entre fidelidade e lealdade? Será que programas de fidelidade
“fidelizam” mesmo?
Independentemente dos questionamentos levantados, a maioria das empresas tem como objetivo melhorar o resultado financeiro e ter maior lucratividade, agregando valor para o cliente, fornecedores e a empresa, logo, torna-se necessário buscar alternativas e criar ferramentas que estimulem o incremento da retenção e lealdade dos clientes e dos funcionários, ou seja, o êxito financeiro da empresa está ligado diretamente a relacionamentos mais fortes, de longo prazo e não dependentes de transações.
De acordo com Slongo (2004), “na prática, há evidências de que a satisfação e a
lealdade proporcionam às empresas a retenção de clientes e seus consequentes benefícios. Portanto, o conhecimento dos fatores que antecedem a lealdade do cliente é o primeiro passo a ser dado na elaboração de estratégias eficazes de marketing para a manutenção de clientes
fiéis”
Oliver (1997) define fidelidade como “o comprometimento do consumidor em continuar consumindo um dado serviço de um fornecedor de forma consistente”. Ainda segundo o autor, sob o ponto de vista do consumidor, pode-se entender que este tenderá a ter um comportamento leal quando se sentir satisfeito, já que a satisfação influenciará a atitude do cliente em relação ao produto ou serviço.
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Segundo Kotler (2003), “em determinados setores, os clientes fiéis geralmente pagam
entre 7 a 10% a mais do que a média dos demais clientes”. Adquirir novos clientes é extremamente dispendioso devido ao elevado custo de aquisição causando na maioria das vezes prejuízo nos primeiros anos de relacionamento. Posteriormente, com a queda dos custos do atendimento e aumento do volume de compras, os relacionamentos começam a gerar grandes retornos e consequente lucro.
De acordo com Reichheld (2001), são seis os princípios de lealdade que nos permitem mensurar os padrões de excelência, simplicidade, honestidade, justiça, respeito e responsabilidade. A Figura 10 mostra as etapas envolvidas para alcançar a lealdade, em seguida, apresenta-se uma síntese de cada etapa especificada.
Figura 10: Os seis princípios da lealdade Fonte: (Reichheld, 2002)
1. Jogue para que todos ganhem: Num relacionamento, todos os parceiros têm de ganhar. Lucrar à custa dos parceiros é o atalho para um beco sem saída. O foco incansável no valor para o cliente cria as condições para a confiança. Não desperdice recursos em negócios e clientes nos quais não pode ser o melhor. 2. Escolha bem: Seja seletivo na escolha dos parceiros e clientes, investindo em
seu sucesso e permanecendo a seu lado em longo prazo, ambos proporcionando um valor superior a seus clientes alvo. Crie programas que gerem clientes leais. 3. Não complique: A complexidade é a inimiga da rapidez e da flexibilidade.
Mantenha seus registros estáveis e simples. Organize sua empresa em equipes pequenas para maximizar a responsabilidade e a flexibilidade.
4. Recompense os resultados certos: Ajude os parceiros, tomando especial cuidado para que os de melhor desempenho sejam recompensados com
1- Jogue para que todos ganhem
2- Escolha bem
3- Não complique
4- Recompense o resultado certo
5- Preste atenção e seja franco
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oportunidades adicionais de crescer e desenvolver-se e tenham objetivos de valor.
5. Preste atenção e seja franco: Lealdade é impossível sem confiança, logo relacionamentos de longo prazo requerem comunicação precisas e confiáveis, saber escutar e aprendizagem honestas e mútuas.
6. Pregue o que você pratica: Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas juntos eles são imbatíveis. Você tem de se tornar um exemplo de como seus princípios podem ser concretizados e colocados em prática.
De acordo com Slongo (2004), “... enquanto a lealdade abrange aspectos atitudinais e comportamentais, a retenção apresenta apenas o aspecto comportamental de recompra. Embora a consequência comportamental de ambas seja, em última análise, a mesma (compra repetida). A lealdade é um estado emocional do cliente em que este apresenta alto comprometimento em relação à marca, loja ou fornecedor e este comprometimento o leva a ação de recompra. A retenção é caracterizada por índices de recompra de clientes, o que nem sempre indica que o cliente é verdadeiramente leal. Além disso, a retenção é vista como uma consequência dos esforços da empresa em estimular a compra repetida, enquanto a lealdade parte do próprio cliente”.
Reforçando a necessidade e importância de conhecer melhor o cliente, Reichheld (2001), afirma que muitas vezes os clientes estão dispostos a pagar um preço mais alto para continuar a comprar dela em vez de mudar para um concorrente com o qual não estão familiarizados ou não se sentem à vontade. A teoria da atratividade econômica dita que as organizações segmentem os clientes para identificar os grupos que apresentam esse potencial e direcionem seus investimentos à construção de relacionamentos.
Kotler (2003) afirma que, “quanto mais alta a satisfação dos clientes, maior o grau de
retenção. Eis quatro fatos:
1. A conquista de novos clientes pode custar de cinco a dez vezes mais do que a satisfação e retenção dos atuais clientes.
2. Em média, as empresa perdem de 10 a 20% de seus clientes por ano.
3. Uma redução de 5% no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros em algo entre 25% a 85%, dependendo do setor de atividade.
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Segundo Gupta (2006), “é muito difícil, senão impossível, dizer com exatidão quanto vale um ponto extra no nível de satisfação do cliente” salienta ainda a importância da empresa orientada para gerar valor (Figura 11), evidenciando o elo entre valor de cliente e valor de empresa, fazendo a ligação entre as questões de marketing e as de finanças, buscando uma linguagem comum e métricas específicas que possam ser operadas, de forma igual e eficaz por ambas as áreas.
Figura 11: Cadeia de Valor Fonte: (Gupta et al., 2006)
Torna-se relevante mensurar a fidelidade e a lealdade oferecendo alternativas sedutoras de pacotes de valores excepcionais a construção de relacionamentos rentáveis e sustentáveis com geração de resultados superiores, para que os clientes permaneçam fiéis e leais a empresa não só em determinado momento, mas ao longo do período necessário para o retorno do investimento.
Com o acesso a informação facilitada devido ao avanço da tecnologia, o consumidor se torna cada vez mais exigente e a qualidade do produto e serviços prestados irão determinar se o consumidor continuará ou não sendo atendido pela empresa. Ter o cliente como parceiro e comprometido torna-se o melhor caminho e opção para almejarmos a satisfação e encantamento do mesmo na busca da fidelidade e lealdade tendo como consequência a retenção e a sustentabilidade do negócio.
Atualmente, realçam-se ainda modelos de satisfação e os índices nacionais de satisfação de clientes conforme descrito nos próximos itens.
Valor da empresa
Valor do cliente
Aquisição de clientes Retenção de clientes Expansão de Clientes
Métricas tradicionais
Associações Intenções Valor da marca Nível de satisfação do cliente ...
Programas de Marketing
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3.5 MODELOS E NORMAS DE SISTEMA DE GESTÃO DE
QUALIDADE
Os sistemas de gestão de qualidade foram desenvolvidos para ajudar as Organizações Privadas, do Setor Público e do Terceiro Setor a melhorarem a sua competitividade, através dos fundamentos da Excelência em Gestão orientada para a melhoria da qualidade e desempenho do negócio.
Segundo Ferreira et al (2002), os modelos de gestão são permanentemente melhorados e substituídos , quando perdem a sua função. Ainda, segundo o autor, os modelos de gestão participativa vêm se firmando como uma tendência irreversível, na qual é fundamental o papel das pessoas e do seu comportamento. Tais fatores são determinantes da inovação, pois a estrutura e a tecnologia são mutantes.
No sentido de incentivar as organizações a aperfeiçoarem seus produtos e serviços, tornando-os mais competitivos, foram criados os prêmios da qualidade, tendo como maior benefício o compartilhamento das informações obtidas através da auto-avaliação realizada entre as empresas participantes e a formação de um banco de dados volumoso e de qualidade, com exemplos de aplicações nos mais variados setores, servindo como guia de aperfeiçoamento contínuo ou como modelo para as demais empresas que estejam iniciando suas atividades ou buscando a excelência também.
As normas da Organização Internacional de Padronização, que elabora especificações, métodos de trabalho e requisitos para um sistema de gestão da qualidade, usados internamente pelas organizações, para certificação ou para fins contratuais, cujo objetivo é mostrar a garantia da qualidade.
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3.5.1 Prêmio Deming
O Prêmio Deming para controle da qualidade total foi criado em 1951, pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) em reconhecimento aos esforços do Dr. Willian Edwards Deming no Japão. Considerado um dos maiores especialistas no controle da qualidade, defensor do aporte do conhecimento, com ênfase ao controle estatístico do processo como medidores de produtividade, Deming incentivou os japoneses através de cursos e palestra sobre controle da qualidade a realizarem o que pode ser considerada a maior revolução no setor de qualidade em todo o mundo.
O conceito de controle de qualidade total, também chamada de Total Quality
Management, ou TQM, e adotado pela JUSE para distribuição dos prêmios nas diversas
categorias é: "TQM é um conjunto de atividades sistemáticas realizadas por uma organização como um todo para eficiente e eficazmente atingir os objetivos da empresa, assim como prover produtos e serviços com um nível de qualidade que satisfaz o cliente no tempo apropriado e no preço."
O Prêmio anualmente evidencia a qualidade e está dividido em três categorias, para pessoas, por inscrição e pelo controle da qualidade, conforme descrito a seguir:
1. Prêmio Deming para as pessoas:
Pessoas que obtiveram contribuição de destaque do TQM ou métodos estatísticos utilizados no mesmo;
Pessoas que obtiveram contribuições de destaque na disseminação do TQM.
2. Prêmio Deming por inscrição: é uma premiação anual oferecida a empresas que obtiveram um desempenho de destaque através da aplicação do TQM. Independente da área de atuação qualquer empresa pode se candidatar seja esta pública ou privada, pequena ou grande.
