MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
INÊZ PEREIRA DE MELO QUEIROZ
Gestão da Inovação: A Percepção do Desempenho da
Implantação do Projeto Agentes Locais da Inovação do
SEBRAE -PE
INÊZ PEREIRA DE MELO QUEIROZ
Gestão da Inovação: A Percepção do Desempenho da
Implantação do Projeto Agentes Locais da Inovação do
SEBRAE -PE
Dissertação apresentada à coordenação do
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem.
Orientador: Professor Dr. James Anthony
Falk
AGRADECIMENTOS
A Deus, por minha vida, pela fé de cada dia, resistência e esperança de que tudo está
no controle Dele.
A minha primeira família, meu pai Paulo, minha mãe Maria e meu irmão Marcelo,
que têm um valor enorme na minha vida e cada um sabe da importância e contribuição que
me deram, obrigada por tudo, sem vocês nada teria conquistado. A Christiane por ter me
indicado a realizar este mestrado e pelo apoio de alcançar mais um título.
Agradeço, imensamente, ao meu marido Gabriel, um homem de todos os momentos
da minha vida, sabendo apoiar com amor e paciência. Sem isso eu não teria a tranquilidade
necessária para a finalização da jornada.
Agradeço a minha filha Luana que, mesmo com os seus pequeninos 5 aninhos, soube
compreender e torcer junto comigo, para que eu ganhasse essa “estrelinha” do mestrado.
A Senhor Queiroz, Dona Margarida, a Larissa e a Débora pela torcida e pelos
momentos com Luana, para que eu estudasse.
A Madelan (Malu), o anjo da guarda de Deus que nos apoia e cuida todos os dias.
Agradeço imensamente a meu orientador, Professor Dr. James Falk, por cada
momento de aprendizado, conselhos e orientações, sem os quais não obteria êxito nessa
empreitada.
Ao Professor Dr. Walter Moraes por anos de aprendizagem e por ter aceitado fazer
parte também, deste sonho.
Ao Professor Dr. José Olímpio, por ter aceitado participar da banca examinadora, por
cada correção que garantiu a melhoria contínua.
Às empresas que se dispuseram a contribuir com as pesquisas, recebendo-me com
atenção para o sucesso da entrevista.
A todos os amigos que ficaram na torcida comigo, em especial Maurício e Alécia.
RESUMO
A presente pesquisa tem por objetivo geral compreender a percepção do desempenho da implantação do Projeto ALI nos segmentos de Metal Mecânica, Confecção e Gastronomia e Turismo, além de demonstrar os possíveis acertos e erro das empresas estudadas e do Projeto ALI. O Estado de Pernambuco tem apresentado desenvolvimentos, melhorias e crescimentos significativos nos últimos anos, junto a esse novo cenário. As micro e pequenas empresas têm acompanhado este crescimento de perto, como se pode perceber em seu desempenho em diversos setores da nossa economia. A busca dos empresários por novos meios de se tornarem competitivos, empreendedores e inovadores se deve pelo advento no Estado de Pernambuco, ter um conjunto de oportunidades para vários segmentos. Neste sentido, o SEBRAE NACIONAL elaborou um projeto de inovação para as micro e pequenas empresas denominado “Agentes Locais de Inovação (ALI)” com base nos estudos de Sawhney (2006) que se utiliza de 12 dimensões as quais auxiliam as empresas a acharem o caminho para inovar, esta ferramenta sofreu uma adaptação por de Bachmann (2008) incluindo a 13º dimensão chamada “ambiência inovadora”, essa dimensão trata de clima organizacional. Pernambuco tem se destacado neste Projeto ALI por ser o primeiro a ter sido implantado por completo nos anos de 2009 a 2011.
ABSTRACT
This present research has the general objective of understanding the perception of the executives of micro and small businesses of the industrial segments of Metal Mechanics and Clothing, and the Service Area of Gastronomy and Tourism on the performance of the implementation of Project ALI (Local Innovation Agents), besides demonstrating the possible hits and mistakes of the studied enterprises and of the Project ALI itself. The State of Pernambuco has presented development, improvements and significant growth in many areas during the last years. Micro and small enterprises have been accompanying this growth closely, as it may be seen through its performance in several sectors of our economy. The search of executives for new ways to become competitive, enterprising and innovative is due to the advent in the State of Pernambuco of a set of opportunities provided by several segments. The NATIONAL SEBRAE, for exemple, prepared a project for innovation of the micro and small enterprises called “Local Agents of Innovation-ALI” based on the studies of Sawhney (2006) who uses 12 dimensions of innovation to diagnose and help enterprises find their way to innovation. This tool suffered an adaptation by Bachmann (2008) where a 13th dimension called “innovative ambience” was included that treats organizational climate. Pernambuco has excelled in Project ALI by being the first state to completely introduce the Project during the years from 2009 to 2011.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo de Vida Econômica do Produto
Figura 2: Radar da Inovação
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Relação objetivos com o roteiro de pesquisa
Quadro 02: Metal mecânica bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e
satisfação
Quadro 03: Metal mecânica bem e pouco sucedida, o motivo da importância do Projeto
ALI
Quadro 04: Metal mecânica bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito
e tipo inovação
Quadro 05: Metal mecânica bem e pouco sucedida, forma de criação de novas ideias na
empresa
Quadro 06: Metal mecânica bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as
empresas, após realização do diagnóstico
Quadro 07: Metal mecânica bem e pouco sucedida, Recomendações do agente para
realização de cursos no SEBRAE
Quadro 08: Metal mecânica bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto
Quadro 09: Metal mecânica bem e pouco sucedida, após a implementação, o que a empresa
conquistou.
Quadro 10: Metal mecânica bem e pouco sucedida, impacto externo
Quadro 12: Gastronomia bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e satisfação
Quadro 13: Gastronomia bem e pouco sucedida, O motivo da importância do Projeto ALI
Quadro 14: Gastronomia bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito e
tipo inovação
Quadro 15: Gastronomia bem e pouco sucedida, Criação de novas ideias
Quadro 16: Gastronomia bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as
empresas, após realização do diagnóstico
Quadro 17: Gastronomia bem e pouco sucedida, recomendações do agente para que os
empresários fizessem os cursos no SEBRAE
Quadro 18: Gastronomia bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto
Quadro 19: Gastronomia bem e pouco sucedida, após a implementação o que a empresa
conquistou
Quadro 20: Gastronomia bem e pouco sucedida, impacto externo
Quadro 21: Gastronomia bem e pouco sucedida, nota e sugestões de melhoria para o
Projeto ALI
Quadro 22: Confecção bem e pouco sucedida, número de visitas realizadas e satisfação
Quadro 23: Confecção bem e pouco sucedida, o motivo da importância do Projeto ALI
Quadro 24: Confecção bem e pouco sucedida, nível de conhecimento sobre o conceito e
tipo inovação
Quadro 25: Confecção bem e pouco sucedida, forma de criação de novas ideias na empresa
Quadro 26: Confecção bem e pouco sucedida, recomendações do agente para as empresas,
após feito o diagnóstico
Quadro 28: Confecção bem e pouco sucedida, o que o empresário esperava antes do
projeto e obteve depois do projeto
Quadro 29: Confecção bem e pouco sucedida, após a implementação o que a empresa
conquistou
Quadro 30: Confecção bem e pouco sucedida, impacto externo
Quadro 31: Confecção bem sucedida, nota e sugestões de melhoria para o Projeto ALI
Quadro 32: Os três setores bem sucedidos, número de visitas realizadas e satisfação
Quadro 33: Os três setores bem sucedidos, o motivo da importância do Projeto ALI
Quadro 34: Os três setores bem sucedidos, nível de conhecimento sobre o conceito e tipo
inovação
Quadro 35: Os três setores bem sucedidos, criação de novas ideias
Quadro 36: Os três setores bem sucedidos, recomendações do agente para as empresas,
após realização do diagnóstico
Quadro 37: Os três setores bem sucedidos, recomendações do agente para realização de
cursos no SEBRAE
Quadro 38: Os três setores bem sucedidos, o que o empresário esperava antes do projeto e
obteve depois do projeto
Quadro 39: Os três setores bem sucedidos, após a implementação o que a empresa
conquistou
Quadro 40: Os três setores bem sucedidos, impacto externo
Quadro 41: Os três setores bem sucedidos, nota e sugestões de melhoria para o projeto ALI
Quadro 42: Os três setores pouco sucedidos, número de visitas realizadas e satisfação
Quadro 43: Os três setores pouco sucedidos, o motivo da importância do projeto ALI
Quadro 45: Os três setores pouco sucedidos, forma de criação de novas ideias na empresa
Quadro 46: Os três setores pouco sucedidos, recomendações do agente para as empresas,
após realização do diagnóstico
Quadro 47: Os três setores pouco sucedidos, recomendações do agente para realização de
cursos no SEBRAE
Quadro 48: Os três setores pouco sucedidos, o que o empresário esperava antes do projeto
e obteve depois do projeto
Quadro 49: Os três setores pouco sucedidos, após a implementação o que a empresa
conquistou
Quadro 50: Os três setores pouco sucedidos, impacto externo
Quadro 51: Os três setores pouco sucedidos, nota e sugestões de melhoria para o projeto
ALI
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ALI: Agentes Locais de Inovação
Anpei: Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras
BNDS : Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social
FBV : Faculdade Boa Viagem
FINEP : Financiadora de Estudo e Projeto
IP : Intellectual Property
MCTI : Ministério da Ciência Tecnologia e Inovação
MPE : Micro e Pequena Empresa
PIB : Produto Interno Bruto
SEBRAE : Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
OECD : Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
LISTA DE APÊNDICES
SUMÁRIO
1. PROBLEMA ... 14
1.1 Introdução ... 14
1.2 Objetivos ... 18
1.3 Justificativa ... 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 22
2.1. Inovação ... 22
2.2. Gestão da Inovação ... 35
2.3 Projeto Agentes Locais da Inovação (ALI) ... 38
3. METODOLOGIA ... 40
3.1 Procedimentos Metodológicos ... 40
3.2 Tipo de pesquisa ... 42
3.3 Amostra ... 44
3.4 Instrumento de Coleta de Dados ... 46
3.5 Processo de coleta de dados ... 47
3.6 Análise dos Dados ... 47
4. RESULTADO ... 49
4.1 Análise por setor de atividade bem sucedido e pouco sucedido ... 50
4.1.1 Setor de Metal Mecânica ... 50
4.1.2 Setor de Gastronomia ... 60
4.1.3 Setor de Confecção ... 70
4.2 Análise dos setores metal mecânica, gastronomia e confecção, bem sucedidos ... 80
4.3Análise dos setores metal mecânica, gastronomia e confecção, pouco sucedidos ... 91
1. PROBLEMA 1.1 Introdução
Percebe-se no mercado a necessidade frenética de ocupar espaço mercadológico, seja
da concorrência ou de cliente. Essa busca teve início com o advento da gestão da
qualidade. A sua consolidação foi especialmente durante as décadas de 80 e 90, elevando
as empresas a um patamar de eficácia operacional e profissionalização (SCHERER e
CARLOMAGNO, 2009).
O mercado demonstrava também a forte tendência ao que se denomina de
isomorfismo, provocado pela imitação e adoção de padrões de gestão a fim de causar uma
diminuição nos custos e uma qualificação para o aumento na competição entre
concorrentes.
Sendo assim, o novo desafio passou a ser a necessidade de as empresas saírem na
frente das demais para minimizar a competitividade, começando, desse modo, uma
abertura de espaço para a inovação.
Com base nos dados da Revista Valor Especial, pode-se afirmar que desde 2004,
quando a Lei na Inovação foi promulgada, uma verdadeira transformação aconteceu no
ambiente de pesquisa e desenvolvimento, com maior integração da academia e da
iniciativa privada, quando o orçamento saltou de 1,26% do Produto Interno Bruto (PIB),
em 2003, para 1,62% em 2010.
Ainda com os dados da revista, pode-se afirmar que o Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação (MCTI), constatou um crescimento real da economia cujo montante
Hoje já se identificam vários incentivos ficais auxiliando os empresários de micro e
pequenas empresas que se interessam por inovação, nas organizações, com de intuito
proporcionar aos executivos condições de aquecer o mercado, além de não perder espaço
para um mundo globalizado.
Uma oportunidade para o empresário é o financiamento do BNDES que oferece o
Plano de Investimento da Inovação (PII), que tem o objetivo de capacitar micro e pequenas
empresas a realizarem inovação de forma contínua e estruturada. Esse é um dos incentivos
disponíveis ao empresário, pois desde o início deste século que o país tenta formular
diversas iniciativas no âmbito da política para ver se alavancava a capacidade de inovação
das empresas brasileiras.
Um dos maiores incentivadores desses planos do governo é o SEBRAE Nacional,
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Trata-se de uma entidade
privada sem fins lucrativos criada em 1972, por meio de parcerias com os setores públicos
e privados.
Estudos da Associação Nacional das Empresas Inovadoras (Anpei), junto com o
SEBRAE, apontam que 70% das micro e pequenas empresas (MPE) reconheciam que
inovar era uma das formas mais importantes para concorrer, e que as empresas que
inovavam conseguiam crescer mais, em média, 20% ao ano (SEBRAE, 2010).
O SEBRAE promove programas de capacitação, estímulo ao associativismo,
desenvolvimento territorial e acesso de mercado. Trabalha pela diminuição da carga
tributária e burocrática para facilitar a abertura de mercado e ampliação de acesso ao
crédito, à tecnologia e à inovação das micro e pequenas empresas.
Preocupados com as novas regras do mercado em relação à inovação e à
diretrizes estratégicas, o Projeto Agentes Locais da Inovação (ALI) que tem como objetivo
levar o conhecimento aos empresários a respeito da inovação, proporcionando à cultura da
inovação, à realidade das micro e pequenas empresas de Pernambuco, com isso
promovendo o aumento na capacidade competitiva das empresas.
É um grande investimento a se fazer internamente nas empresas, caso queiram
crescer continuamente, superar crises, enfim, se manter no mercado do século XXI.
Porém, é necessário para ter bons resultados que haja alterações nos processos do
modelo de gestão, o que resulta muitas vezes em migrar para o modelo de gestão da
inovação.
Inúmeras pesquisas realizadas por empresas1 de consultoria constataram que:
70% dos executivos afirmam que a inovação é a prioridade máxima em suas
empresas (MCKINSEY, 2007);
Menos de um quarto dos executivos acredita que eles dominam completamente
a arte de obter valor, a partir da inovação (ADL, TUCKER, 2008);
63% das empresas usam menos de cinco medidas da inovação, sendo a
principal o acompanhamento dos gastos em projetos e inovação (BCG Boston
Consulting Group, 2005).
Com base nos estudos mencionados, entende-se que os empresários se preocupam
com a importância de implantar a inovação no ambiente interno do trabalho e tê-la como
estratégia competitiva. Desse modo, pode- se afirmar que as empresas não adotam práticas
consistentes de inovação, não preparam seus líderes e não possuem maneiras de medir o
processo da inovação. (SCHERER E CARLOMAGNO, 2009)
Gary Hamel e Liisa Välikangas, em um artigo publicado para Harvard Business
Review, 2007, afirmam que “A capacidade de adaptação depende da variedade. Quanto
maior a variedade de ações disponíveis a um sistema, tanto maior será a variedade das
perturbações que terá que lidar.”
Ademais, para contextualizar o estudo, é interessante relatar o que Judith A. Ross,
(2007) em seu artigo “Inovação Interna”, afirma que alguns elementos chaves são
fundamentais para construir um compromisso permanente com a inovação dentro da
empresa, destacando-se um modelo de compromisso feito de comum acordo, a
disponibilidade de contribuições iniciais e a existência de estruturas capazes de incentivar a
experimentação e suportar os fracassos, além da capacidade de medir o valor da inovação.
Estes são os elementos necessários para garantir um ambiente propício para a inovação.
O SEBRAE procura executar o programa com base nesses elementos-chave, nas
empresas de vários segmentos em Pernambuco e apresenta diversas ações para que cada
micro ou pequeno empresário alcançasse melhorias em busca da inovação continuada. O
diagnóstico final do programa demonstrou que as empresas estão muito defasadas em
termos de gestão de inovação.
Acreditando que um estudo detalhado da realidade atual das pequenas e micro
empresas de Pernambuco, especialmente depois do diagnóstico e da formulação de
sugestões de ações de melhorias para cada setor trabalhado pelo SEBRAE, esta dissertação
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Conhecer a percepção dos gestores de empresas de micro e pequeno porte sobre o
desempenho da implementação do Projeto ALI, no Sebrae de Pernambuco.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Levantar a opinião dos gestores das empresas estudadas, sobre a importância da
implementação do Projeto ALI;
2. Levantar o nível de conhecimento dos gestores das empresas estudadas, a
respeito do conceito e dos diversos tipos de inovação;
3. Conhecer o grau de implementação do Projeto ALI;
4. Descrever o impacto alcançado pela implementação Projeto ALI da consultoria
do Sebrae/PE, internamente na empresa e externamente na comunidade.
5. Comparar as práticas desenvolvidas nas empresas que foram bem sucedida e
1.3 Justificativa
1.3.1 Justificativa Teórica
Para se tornarem mais competitivos e não entrarem na conhecida taxa de
mortalidade, as empresas precisam se organizar internamente. Para isso, o SEBRAE/ PE
está usando a metodologia Radar da Inovação que foi desenvolvida pela Kellogg School of
Management apresentada pelo Professor Mohanbir Sawhney e seus colaboradores.
Estudos afirmam no Manual de Oslo que tudo o que for implantado ou
significativamente alterado em uma empresa e que dê retorno financeiro e gere satisfação
aos clientes pode ser considerado como inovação. (MANUAL DE OLSO, 2005)
Sendo assim, o estudo de Sawhney ( 2006) mostra aos empresários através do Radar
da Inovação 12 dimensões para alcançar a Inovação, sendo assim é importante analisar se o
estudo proporciona aos empresários mais oportunidades de adequar-se a alguma das
dimensões, aumentando assim as oportunidade para os empresários.
Associado ao complemento que Bachamann (2008) fez incluindo a 13º dimensão a
mesma é chamada de “ambiência inovadora”, sendo responsável por medir o clima
organizacional propício a inovação.
A importância desse estudo da gestão de inovação, primeiramente para se conhecer
a metodologia Radar da Inovação aplicada pelo Projeto ALI nas micro e pequenas
empresas é viável para conseguir alcançar o objetivo de empresa com gestão voltada para a
inovação.
É importante que os empresários atuais conheçam a metodologia que leva a
Este estudo visa justamente descrever as práticas adotadas de bem sucedidas e pouco
sucedidas das MPEs que implementaram o modelo de gestão a partir do projeto
desenvolvido pelo SEBRAE/PE.
Tratar da gestão da inovação nas micro e pequenas empresas (MPEs) vinculadas ao
Projeto ALI (agente local da inovação) do SEBRAE irá contribuir com o aumento da
competitividade das empresas por, justamente, estudar as práticas boas adotadas que
levaram para o sucesso do empreendimento de implementação de gestão da inovação, ou
as práticas não tão boas que levaram ao fracasso.
1.3.2 Justificativa Prática
O Governo Federal investe em empresas através de incentivos para desenvolver a
inovação e um dos facilitadores é o SEBRAE NACIONAL, levando aos empresários apoio
adicional e de baixo custo.
Atualmente, grande parte das empresas ainda não sabe qual o melhor caminho a
percorrer e muitas vezes não conhece os processos e indicadores internos que demonstram
a necessidade para a inovação, para tornar-se mais competitiva e agregando valor em seus
produtos e/ou serviços, mas reconhecem que é importante trazer para dentro de suas
organizações a gestão da inovação.
Do ponto de vista prático, este trabalho contribui por apresentar a percepção de
empresários que vivenciaram a implantação do Projeto ALI por meio de uma metodologia
estudada e acompanhada pelo SEBRAE de Pernambuco, para o crescimento da inovação
nas empresas que tem o intuito de alcançarem as empresas com gestão de inovação bem
Outro aspecto são os pontos do estudo que será desenvolvido, considerando os
acertos e erros de outras micro e pequenas empresas dos segmentos estudados.
Podemos considerar também como relevante conhecer o impacto interno que este
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Inovação
O tema inovação tomou uma proporção de escala mundial nos últimos anos e as
iniciativas para inovar se originam dos mais diversos lugares, como por exemplo: do
governo através de incentivos fiscais, da academia apoiando desenvolvimento de pesquisas
e das iniciativas privadas.
Um dos estudiosos pioneiros no tema foi Joseph Alois Schumpeter, economista e
cientista político, que propôs em seu livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, 1985, o
conceito da destruição criativa afirmando: “... incessantemente destruindo a velha,
incessantemente criando uma nova. Este processo de destruição criativa é o fato essencial
acerca do capitalismo.” (SCHUMPETER, 1985, p. 82).
A partir desse conceito foram criados muitos estudos sobre inovação. As
interpretações normalmente convergiam para a importância de destruir o velho e criar o
novo, desde já incentivando estudiosos, empresários ou governos a se reposicionarem
diante de uma nova perspectiva perante o mercado, o capitalismo.
Shumpeter (1985) também defende uma ideia diferente dos economistas
neoclássicos. Ele acredita que a tecnologia pode ser um bem disponível a todos e que a
competitividade estava diretamente ligada às atividades inovadoras que eram mobilizadas
pelo empreendedor ou pelo desenvolvimento da empresa ou até mesmo pelos laboratórios
Para o autor, há uma diferença entre invenção e inovação. A invenção é toda a
descoberta que não gera retorno financeiro, só passando a ser inovação se houver aceitação
de mercado e retorno financeiro.
Importante trazer a atenção para alguns conceitos clássicos que levam a um melhor
discernimento sobre inovação. No estudo de Scherer e Carlomagno (2009), o processo de
melhoria se caracteriza por uma ação com um baixo grau de novidade, onde há
possibilidade de medir os resultados.
É comum haver trocadilhos conceituais entre melhoria e inovação. Erroneamente, o
mercado entende que uma alteração de um processo interno da organização ou uma
modificação de um piso antideslizante na entrada da fábrica poderiam ser inovações desde
que não se caracterize como tal e sim como uma melhoria.
Foi assim que os empresários começaram a trabalhar em busca da competitividade.
Geralmente ela é vista de forma positiva pelos empresários por exigir um
reposicionamento e por estar atualizada com as possíveis estratégias que possam
impulsionar a um novo e melhor cenário.
Carvalho (2009) afirma que na década de 1980 reinaram os critérios competitivos
qualidade e custo, aos quais se somaram a flexibilidade, confiabilidade e rapidez nas
décadas seguintes. No século XXI, é a inovação que desponta como um fator chave para a
criação de valor.
Garcia e Calantone (2002) afirmam que a inovação é um processo que compreende o
desenvolvimento tecnológico combinado com a introdução no mercado dessa inovação,
mediante a sua adoção e difusão. Para eles, o processo de inovação é interativo por
natureza e assim, automaticamente, inclui a primeira introdução de uma nova inovação e a
Para que o mercado e os estudos pudessem ter um ponto de partida sobre o conceito
de inovar foi realizado um trabalho de pesquisa durante os anos 1980 e 1990 para a
elaboração de um modelo de estruturas de análise e estudos de inovação, dando início ao
Manual de Oslo.
Assim, foi instituída a primeira edição do chamado Manual de Oslo (1992) publicada
pela OECD2. Esta publicação fornece diretrizes e medições das atividades científicas e
técnicas, propostas para coleta e interpretação de dado sobre inovação tecnológica. Ela
estava mais centrada na inovação tecnológica de produtos e processos (TPP) na indústria
de transformação. Assim:
Inovação Tecnológica em Produtos e Processos (TPP) compreende as implantações de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processo. Uma inovação TPP é considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma inovação TPP envolve uma série de atividades científicas tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais. (OECD,1997, p.130)
Pesquisas adicionais foram feitas para que se examinassem a natureza e os impactos
no setor comercial. Uma dessas pesquisas foi realizada pelo European Community
Innovation Survey apresentando resultados com um maior detalhamento e refino na
estrutura do Manual de Oslo.
A nova pesquisa gerou novos conceitos, definições e metodologia. Foi quando
houve a inclusão do setor de serviço, que foi posta no mercado na segunda edição do
manual em 1997.
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (OECD,2005,P.46)
Cada vez mais as pesquisas foram se aperfeiçoando, novas necessidades de mercado
e políticas foram surgindo, resultando em uma terceira edição do Manual de Oslo, em
2005. Um dos pontos altos desta revisão foi a expansão de abordagem para dois
importantes assuntos: inovação de marketing e inovação organizacional.
É importante ressaltar, nesta edição de 2005, a preocupação com a dimensão
sistêmica da inovação, mensuração dos insumos e resultados da inovação e melhoria dos
métodos de coleta de dados.
Ainda na terceira edição Lam (2005, p. 17) apud Manual de Oslo (2005), enaltece o
papel da inovação organizacional com a seguinte frase: “Os economistas supõem que a
mudança organizacional é uma resposta a uma mudança técnica, quando de fato a inovação
organizacional poderia ser uma condição necessária para a inovação técnica."
As inovações organizacionais não são apenas um fator de apoio para as inovações de
produto e processo; elas mesmas podem ter um impacto importante sobre o desempenho da
empresa.
Inovações organizacionais podem também melhorar a qualidade e a eficiência do
trabalho, acentuar a troca de informações e refinar a capacidade empresarial de aprender,
utilizar conhecimentos e tecnologias.
É possível identificar o crescimento gradativo a respeito do conceito da inovação se
complementando e suprindo, na medida do possível, as necessidades e desenvolvimentos
do mercado frenético e competitivo.
Coral, (2008, p. 2) afirma que: “A importância da inovação pode ser estabelecida,
entre outros aspectos, com base no ciclo de vida do produto.” Conforme apresentado na
Fonte: Adaptada de Patterson e Lightman,(1993) apud Coral, et al, (2009)
Figura1: Ciclo de Vida Econômica do Produto
A figura retrata o ciclo de vida do produto desde suas fases de desenvolvimento até o
seu crescimento comercial, quando o novo produto atinge a maturidade e começa a fase de
retorno sobre o capital investido. Esta última fase garante que o novo produto seja uma
inovação, de fato, e não apenas um simples invento sem aceitação do mercado. Como todo
produto, pode haver um certo tempo até iniciar-se a fase de declínio. (CORAL, 2008)
A compreensão desta figura ajuda o empresário a perceber a fase que pode estar
vivenciando na organização, como também a prever o estágio que sofrerá em seguida,
dando-lhe a oportunidade de, a cada ciclo vivenciado, trazer â tona algum novo tipo de
inovação, até mesmo porque a cada ciclo haverá influências internas e externas diferentes.
Acredita- se que assim o empresário poderá estar à frente do seu concorrente, mais bem
preparado para mudanças do próprio mercado e melhorando a competitividade.
Com certeza, vão existir novos concorrentes no mercado. E com a entrada de novas
mercados onde os produtos brasileiros competem com produtos de toda parte do mundo,
podendo ser mais competitivos em preço.
Os estudos para a inovação estão cada vez mais aprofundados em busca de se
manterem atuais, em um mercado exigente e cada vez mais diferenciado. O Governo
Brasileiro vem promovendo estudos, campanhas e ações para entender os conceitos e
assim poder promover estratégias que auxiliem as empresas interessadas.
2.1.1. Tipo de Inovação
Para que haja maior compreensão do tipo de inovação que deve ser usada na
organização, cabe aos gestores conhecerem de forma clara e consistente, quais as
estratégias de negócios da empresa, alinhadas ao perfil de atuação, à intenção de
crescimento e à parcela de participação de mercado.
Esse conhecimento mais profundo do gestor a respeito do próprio negócio é
importante, como proposto em um artigo de Gary Hamel e Alejandro Sayago (2007, p 29)
na Harvard Business School. Os autores afirmam que “descrever as iniciativas altamente
bem-sucedidas de sua própria organização para assegurar a inovação como parte integrante
do DNA da empresa e da consciência de cada funcionário”.
É importante que haja o conhecimento dos tipos de inovação, auxiliando assim esta
compreensão.
O Manual de Oslo, em sua segunda edição de 1997, fez uma distinção sobre grau de
novidade, quando considerou que o novo para o mundo teria um grau máximo de
novidade, novo para um país ou região teria um grau intermediário e novo para a empresa
Esta é uma observação válida sobre as principais características e tipologias de
inovação. É necessário conhecer o grau de novidade da inovação. Alguns estudos,
inclusive, tem uma preocupação em analisar a relação entre o grau de novidade da
inovação e o seu impacto na organização.
Nos estudos de Carvalho (2009) observou-se que uma das tipologias mais difundidas
foi proposto, por Schumpeter, 1934, onde descreve dois níveis: radical e incremental. Para
ele, as inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo e as inovações
incrementais provocam um processo contínuo de mudança.
Para HBE, (2003, p 07) apud Coral et al (2008, p 03) “a inovação radical inclui
produtos ou processos cujas características, atributos ou uso que difiram
significativamente, se comparados com os produtos e processos existentes”.
No que diz respeito à inovação radical, como o próprio nome já afirma, haverá
grandes transformações em processos produtivos, produtos novos que influenciam no
comportamento do consumidor, como foram os casos da entrada no mercado do meio de
comunicação móvel.
Essas inovações impactaram não só nos clientes assim com nas indústrias,
fornecedores, distribuidores e até na economia de determinados segmentos de mercado.
Por outro lado, a inovação incremental normalmente é entendida como sendo a
melhoria de produto ou processo existente, cujo desempenho tenha sido significativamente
melhorado ou a reconfiguração de uma tecnologia já existente, para outro propósito.
Posteriormente, foram inclusos mais três conceitos para o que pode ser chamado de
originalidade das inovações: nova para o mercado, nova para o mundo e inovações capazes
Outros autores, como Chistensen (1997), por exemplo, defendem uma nomenclatura
do grau de inovação por sustentação e ruptura. Freeman (1994) menciona o grau sistêmico,
principal, menos incremental e sem registro, enquanto Kleinshmidt e Cooper (1991) apud
Carvalho (2009) utilizam a classificação de novidade baixa, moderada e alta.
No início do século XXI, Chesbrough (2002) apresentou uma nova abordagem do
processo de inovação. O autor caracteriza dois tipos de processo: a inovação aberta (open
innovation) e a inovação fechada (close innovation).
Esse novo critério de inovação aberta representa uma mudança drástica na forma de
gerenciar inovação, porque utilizando esse critério a empresa tem foco em novos
mercados. Uma organização comercializa não só suas próprias ideias, mas as de outras
empresas também.
O autor acredita que esse meio de inovação faz com que as empresas tenham maior
mobilidade de trabalhadores intelectuais e maior disponibilidade de capital de risco
(venture capital), ajudando assim a financiar novas empresas.
Nas palavras de Chebrough (2002, p. 67) “A inovação aberta permite combinar
ideias, que não são aderentes ao mercado atual, as tecnologias externas, para alavancar seu
potencial em novos mercados.”
Para a inovação fechada, Chebrough (2002, p. 67 ) entende que “se você quer fazer
algo certo, faça você mesmo”, pois com essa inovação existe um maior controle sobre todo
processo de inovar, desde a concepção da idéia, o seu desenvolvimento até chegar ao
mercado.
Em contrapartida, há maior investimento de P&D (Projeto e Desenvolvimento) e
impedir que os concorrentes se apropriem de seu esforço de inovação (CHESBROUGH,
2002).
2.1.2. Radar da Inovação
Estudos realizados na Kellog School of Management por Sawhney (2006)
classificam a inovação quanto à dimensão denominando-a de radar da inovação. A idéia é
fazer o gestor pensar em quais dimensões do negócio ele quer inovar. Mas para que esta
decisão seja produtiva, é importante serem levados em conta as limitações de recursos e o
controle de risco.
O radar da inovação é composto por quatro polos e dentro destes quadrantes ocorrem
mais três divisões, formando um radar de 12 dimensões da inovação.
Os polos fundamentais centrais estão baseados nas quatro perguntas básicas de
inovação, em Inglês: What, Who, How e Where.. O polo What é o polo dedicado aos
termos de produtos ou serviços novos. Who vai indicar qual o cliente a ser atendido com a
inovação ou mesmo, qual o cliente novo. O polo How trabalha com os processos que
serão utilizados como inovação na produção ou oferta de serviços. Por último, o polo
Where indica os pontos de presença ou mercado onde os produtos ou serviços serão
ofertados. Todas as dimensões estão mais detalhadas a seguir:
2.1.2.1Inovação de Oferta (What) consiste no desenvolvimento de novos produtos e serviços que agreguem valor para os consumidores, constituindo uma das
formas mais tradicionais de inovação;
2.1.2.2Inovação de Plataforma dá-se através da construção de algum produto ou
possibilitando a outras empresas lançar uma variedade de tipos ou modelos,
em caso de produto, customizando as necessidades específicas dos
consumidores;
2.1.2.3Inovação de Solução consiste na criação de ofertas integradas e
customizadas de produtos, serviços e informações para oferecer soluções e
alternativas de amplo espectro;
2.1.2.4Inovação de Clientes (Who) ocorre quando se descobre as necessidades que nem o próprio consumidor sabe quais são, podendo ser do segmento do
negócio já existente ou ampliando para uma possível necessidade de
mercado;
2.1.2.5Inovação na Experiência do Consumidor é uma forma de buscar um
relacionamento mais profundo com o próprio consumidor, pois ele estaria
ampliando esta relação, aguçando os sentidos de audição, visão e outras
sensações. Essa interação aumenta quando os consumidores trocam
experiências, quando usam esse produto ou serviço;
2.1.2.6Inovação na Captura de Valor tem como foco o redimensionamento e
geração de novas fontes de receita, criando novas formas de preço e pacotes
de serviços;
2.1.2.7Inovação de Processo (How) incentiva a criação de um redesenho dos principais processos operacionais a fim de ampliar a eficiência e aumentar a
produtividade;
2.1.2.8Inovação na Organização consiste na busca de novas formas de estruturar a
2.1.2.9Inovação na Cadeia de Fornecimento busca, pelo redimensionamento das
operações que agregam valor ao produto, ajustar as atividades de todos os
agentes envolvidos no processo de fabricação e prestação de serviço;
2.1.2.10 Inovação de Presença (Where) procura recriar os canais de distribuição para aproximar a empresa do cliente através da presença em novos pontos
de venda;
2.1.2.11 Inovação de Relacionamento promove a interação de clientes e parceiros
para o oferecimento de uma solução mais competitiva;
2.1.2.12 Inovação de Marca consiste na criação de novos contextos e aplicações
para a marca.
Fonte: Scherer e Carlomagno,2009
Figura 2: Radar da Inovação
A proposta da Kellog School of Management de utilização deste radar da inovação
1. Identificação do perfil da inovação atual
O importante nesta etapa é identificar qual o momento atual do perfil de inovação da
empresa e, a partir daí, visualizar qual a sua significância, qual a intensidade, a
interdependência e dimensão e com essas informações fazer emergir uma figura que
traduza o perfil de inovação existente na empresa. Com esse diagnóstico, é possível fazer
futuramente analogias com os concorrentes. Além do mais, é muito importante prover o
entendimento das mudanças futuras, necessárias na estratégia de inovação da empresa.
2. Análise do perfil de inovação do setor / concorrentes
Esta etapa consiste na utilização do desenho do perfil de inovação dos principais
concorrentes ou do setor de oportunidades de diferenciação. Nesta utilização irá se
enaltecer um conjunto de tipos de inovação mais significativos durante um bom período. É
importante afirmar que os questionamentos dessa estratégia de inovação podem abrir
oportunidades de inovação em outras dimensões, gerando assim novos resultados para a
empresa inovadora.
3. Definição da estratégia de inovação
O terceiro e último passo na utilização do radar consiste na definição dos tipos de
inovação intencionados. Esses tipos irão guiar o empresário para obter geração de ideias e
seleção de experimentos futuros na empresa. Com tudo isto o empresário poderá ter a
forma mais clara, a situação atual e a situação idealizada, podendo assim desenvolver as
iniciativas necessárias para o alcance de uma estratégia.
Um dos pontos de atenção que se deve ter com a aplicação do radar da inovação é o
relação com a intensidade que ocorre quando a empresa foca apenas em buscar melhorias
e, assim, perde o foco de criar forças para a competitividade e outras possíveis
contribuições que a inovação pode proporcionar.
Outra patologia é a de dimensão, quando o empresário foca em apenas uma das 12
dimensões de inovação do radar. Essa patologia é comum quando o empresário tem
sucesso com uma determinada inovação e muitas vezes fica depositando forças na mesma
inovação e perde a oportunidade de ver se os concorrentes estão em outra dimensão, ou se
o mercado busca por empresas desenvolvendo outros negócios.
Por fim, há patologia de portfólio das inovações. Essa acontece quando a empresa
não estabelece nenhuma articulação entre as diferentes iniciativas de inovação nela
existentes. Neste caso, o empresário perde por não estabelecer um relacionamento entre os
diferentes tipos de dimensão de negócio que poderiam gerar uma inovação mais robusta. O
que pode acontecer, também, é não haver relacionamento entre iniciativas de curto e longo
prazo.
Não se pode deixar de relatar que as patologias descritas acima servem de alerta para
aquelas empresas que querem superar os desafios e vencer por meio da inovação. O
empresário que tem o cuidado com cada uma das patologias por conseguir minimizar a
chance de fracasso na gestão da inovação além de conseguir ampliar o potencial de geração
de grandes oportunidades.
O ponto forte da utilização do radar da inovação é que ele permite a integração de
todos os tipos de inovação em uma só ferramenta para evidenciar o diagnóstico
bemchmark e a definição de uma estratégia. Essa integração dos 12 tipos de inovação
facilita para o empresário perceber quais as possibilidades existentes para inovar, assim
2.2. Gestão da Inovação
Nos estudos de Carvalho (2009), foi observado que a maioria do conhecimento
necessário para desenvolver a inovação nas organizações de empresas nos países que se
destacavam no cenário internacional não vinha diretamente das universidades e dos centros
técnicos das indústrias, mas sim de outras forças, tais como clientes, produção e marketing.
Isto levava a crer que o foco tinha que vir de como integrar todas as contribuições em um
conceito de processo de inovação, em um sistema de inovação.
O termo sistema da inovação foi introduzido por Lundvall (1985). O conceito passou
a ser usado nas comparações internacionais entre estilos de gestão da inovação das nações,
passando a ser conhecido por sistema nacional de inovação.
Em Scherer (2009), encontra-se a afirmação que: Para uma empresa desempenhar
uma posição competitiva é importante incorporar a inovação na sua estrutura fisiológica,
definido em três princípios básicos:
1. A inovação deve ser um processo continuado e não episódico;
2. A inovação deve ser um processo gerenciado, ela pode começar tanto na
criatividade como no caos, e em seguida deriva para um processo estruturado com
definições estratégicas e monitoramento de resultados, aproximando-se até de
outros conceitos já consolidados no meio da gestão empresarial, como política de
recursos humanos e gestão da qualidade;
É importante que o empresário tenha os devidos cuidados com a gestão da inovação,
procurando envolver todos os setores, comprometendo os funcionários ou até formando
núcleos de inovação.
Geisler e Coral (2008, p. 45), corroboram, afirmando que:
a inovação é um processo que perpassa toda a organização e por isso, a integração e o trabalho conjunto de áreas distintas são fundamentais para o sucesso de um sistema de gestão voltado ao desenvolvimento de novos desenvolvimentos. O primeiro passo para implementar um processo de gestão da inovação na empresa é estabelecer uma estrutura organizacional adequada.
Para que esta estrutura seja conquistada com êxito, Coral (2009) sugere a realização
de um diagnóstico da organização, cujo propósito é avaliar sua situação atual, destacando
seus pontos fortes e as principais oportunidades de melhoria relacionadas à inovação.
2.2.1. Vantagens e Desvantagens da Gestão da Inovação
Vantagens organizacionais são sucessos que agregam valor trazendo para a empresa
um posicionamento competitivo em relação aos demais concorrentes, em gestão da
inovação. Um dos pontos relevantes para se obter este sucesso é a forma como se planeja a
gestão da inovação na organização.
Em Coral, Ogliari, Abreu (2009), a inovação das empresas demanda um conjunto de
fatores adicionais necessários para sua implementação. São eles:
a) a cultura organizacional para apoiar a criatividade;
b) a participação dos colaboradores gerando, assim, maior envolvimento e
c) mobilização de equipe servindo como divulgadores e garantindo uma comunicação
eficiente;
d) um sistema de recompensas com base em resultados produzidos como forma de
motivação dos criadores de novas ideias aceitas para implementação;
e) a preocupação com o entendimento do mercado sempre visando atender às necessidades
do cliente em primeiro lugar;
f) monitoramento constante e contínuo da tecnologia visando aproveitar as novidades nos
produtos e processos da empresa;
g) captação de recursos externos para viabilizar a fase de desenvolvimento dos novos
projetos;
h) maior gerenciamento de uma carteira de inovações equilibrada e baseada em critérios de
priorização para garantia da melhoria dos produtos existentes enquanto viável e o
desenvolvimento de novos produtos no período mais propício para seu lançamento,
i) e um constante planejamento para a solução de problemas.
Os pontos citados acima visam estabelecer uma visão sistêmica no desenvolvimento
interno e externo, como por exemplo: novos produtos e processos, ajudando a empresa a
visualizar novas oportunidades, com otimização de tempo e lucro.
É possível ver nos estudos de Fleury e Fleury (2008) um ponto forte que vem a
contribuir de forma positiva. É que a importância da aprendizagem no sistema de gestão
de inovação esteja associada e balizada pela aprendizagem na empresa como um todo e
que isso implica a busca da integração organizacional para atingir objetivos
compartilhados, seguindo uma estratégia para a qual cada pessoa e cada unidade
No artigo O Risco é o custo da inovação? de Plotkin (2007, p.89) escrito para
Harvard Business School, diz-se que: “ Administradores experientes afirmam que a melhor
alternativa de estabelecer os devidos limites é combinar uma política claramente definida
que anteveja os equívocos com um programa de premiação dos que tiveram sucesso.”
Assim como podemos ainda visualizar em Fleury e Fleury (2008), o maior desafio
está na identificação dos fatores críticos de sucesso no mercado competitivo no qual a
empresa se lançou e na busca da melhor combinação de capacitação.
Estas capacitações deverão, necessariamente, estar concentradas nas funções que são
consideradas críticas para atingir os resultados almejados, através da estratégia escolhida.
Outro ponto crítico a ser considerado seria a organização poder sofrer com falta de
planejamento, pois essa falta assim irá, muito provavelmente, atingir a situação financeira
da empresa, e o administrador tem que ter os indicadores bem acompanhados para que
possa controlar ao máximo os custos, risco, aceitação e satisfação do cliente.
Com base nessas informações, é importante levar em consideração o estudo do
impacto da inovação que pode ser visto no ambiente organizacional e no ambiente externo.
O impacto decorrente do relacionamento desses fatores é amplificado, já que as
empresas operam em um mundo de rede, onde a intensidade extrema de conexões entre os
diversos agentes afetam sensivelmente a estabilidade do ambiente (SCHERER e
CARLOMAGNO, 2009).
2.3 Projeto Agente Locais da Inovação (ALI)
O ALI é projeto que foi elaborado pelo SEBRAE que visa oferecer aos micro e
do seu segmento de atuação. A didática dessa difusão de informações está de acordo com
as peculiaridades de cada negócio, com a intenção de gerar impacto interno na gestão
empresarial e impactos externos no mercado, concorrentes e clientes.
A forma que o SEBRAE se utiliza para promover a inovação nas empresas é por
intermédio do Agente Local da Inovação. Eles são profissionais recém-formados, com os
pré-requisitos necessários para prestar consultorias em concordância com o empresário.
O Projeto ALI é dividido em seis etapas, que são:
Sensibilização de empresários: para a adesão, esta parte é composta pela
sensibilização através de palestras, captação e seleção das empresas;
Adesão da empresa ao Projeto ALI: as empresas se comprometem a fazer parte do
projeto assinando um Termo de Adesão, com a finalidade de se comprometerem a
implantarem as futuras ações propostas pelos agentes;
Diagnóstico empresarial: é quando o agente aplica um questionário na empresa que
busca informações de vários assuntos com o objetivo de identificar oportunidades
de melhorias que viabilizem a inovação nas empresas;
Medir grau de inovação: com base no diagnóstico e na aplicação de um questionário
que identifica o grau de inovação da empresa;
Plano de Trabalho: é neste momento que é apresentado um plano de trabalho com as
sugestões diversas e ações para a melhoria da empresa;
Implantação das Ações: momento fundamental tanto para o agente como o
empresário. é quando efetivamente se desempenha todo o passo a passo do plano
de trabalho na prática. Caso seja necessário, pode ser convidado um provedor de
3. METODOLOGIA
3.1 Procedimentos Metodológicos
O procedimento usado para esse estudo está dividido em duas etapas. A primeira,
sendo um levantamento bibliográfico e documental dos relatórios, documentos, tabelas e
pesquisas do programa ALI desenvolvido pelo SEBRAE no período de 2010 e 2011.
Segundo Fonseca (2002), a pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de
referências teóricas já analisadas e publicadas e a pesquisa documental se dá em forma de
trilha recorrendo a fontes mais diversas sem tratamento analítico tais como: documentos
oficiais, relatórios de empresa entre outros.
Este estudo contribuiu para a definição de que serão pesquisados os segmentos de
metal mecânico, confecção e gastronomia e turismo. Essas escolhas foram feitas com base
no crescente desenvolvimento das regiões do Cabo, Toritama e Recife respectivamente.
A segunda etapa acontece na seleção das empresas de cada setor, sendo duas
empresas com o melhor desempenho na implementação do projeto e duas empresas que
tiveram mais dificuldades.
Foram utilizados os resultados das pesquisas feitas pelos agentes locais da inovação
nas empresas, onde foi comparado com o grau de inovação. O critério usado para a
definição dessas duas empresas de cada segmento considerada como as melhores e as que
tiveram dificuldades
Segundo o SEBRAE Nacional (2010), todas as empresas com o escore 1 é
considerada uma organização pouco ou nada inovadora, com o escore 3 organização
As empresas que foram classificadas como tendo melhor desempenho foram as que
mais se aproximaram do escore 3 ou 5 e as empresas consideradas com mais dificuldades
foram as empresas que mais se aproximaram do escore 1.
No que se diz respeito a questões éticas, foi adotado o item confidencialidade das
empresas, visando resguardar os dados pessoais e jurídicos.
Segundo Babbie, apud Contandriopoulos et al, (1997, p. 103), “a confidencialidade
são considerações éticas de importância capital, assim o pesquisador deve informar como
pretende proteger as informações recolhidas. No momento da difusão dos resultados, o
pesquisador deve assegurar que nunca será revelada a identidade de um individuo sem o
seu consentimento”.
Com base no que foi citado acima, ficou estabelecido que para maior facilidade na
apresentação dos dados e segurança para as empresas pesquisadas, serão utilizados códigos
de identificação, obedecendo aos seguintes critérios:
E – S - 00
E – segmento que a empresa atua
S – situação (BS bem sucedida) (PS pouco sucedida)
00 – numeração de 0 a 2
Ex: G-BS-01 empresa de gastronomia, bem sucedida, um.
Significa que: Empresa do setor de gastronomia, com melhor desempenho de número 01.
As perguntas do roteiro de entrevista ( Apêndice A ) também por codificação da seguinte
forma: OE1 lê-se objetivo específico 1, e assim sucessivamente.
Após a seleção e classificação das empresas a serem trabalhadas, já com o roteiro de
entrevista previamente aprovado pelo teste piloto, foi agendada a entrevista com o
O método de abordagem usado foi qualitativo. Assim com os dados devidamente
coletados, foi feita a tabulação para que pudesse ser realizada a análise de conteúdo dos
resultados e o relatório final.
3.2 Tipo de pesquisa
O tipo de pesquisa utilizado neste estudo quanto à abordagem será por meio do
método qualitativo. Segundo Oliveira (1999, p.117 ), as abordagens qualitativas facilitam
descrever a complexidade de problemas e hipóteses, bem como analisar a interação entre
variáveis, compreender e classificar determinados processos sociais, oferecendo
contribuições no processo das mudanças, criação ou formação de opiniões de determinados
grupos e interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos
indivíduos.
Visto em Gerhardt e Silveira (2009, p. 31) que a caracterização da pesquisa
qualitativa são: objetivação do fenômeno, hierarquização das ações de descrever,
compreender e explicar, precisão das relações entre o global e o local em determinado
fenômeno, uma das características da pesquisa qualitativa é a sequência de hierarquização
descrita acima, este raciocínio ajuda a alcançar os objetivos pois é através da pesquisa
qualitativa que também se pode buscar explicar o motivo da coisas, expressando o que
convém ser feito sem quantificar valores isso porque os dados analisados são não métricos
e se vale de diferentes abordagens.
Oliveira (2005) afirma que pesquisa descritiva é abrangente, permitindo uma análise
aprofundada do problema com relação aos aspectos sociais, econômicos, políticos, entre
outros.
Um fato importante que deve ser levado em consideração é que uma pesquisa
descritiva exige um planejamento rigoroso quanto à definição de método e técnica para
coleta e análise de dados.
A pesquisa descritiva exige do investigado uma série de informações sobre o que
deseja pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de uma
determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987).
Ainda em Oliveira ( 2005), é visto que nas pesquisas descritivas é recomendável que
se trabalhe, utilizando-se as informações que são obtidas através de estudos exploratórios.
As pesquisas descritivas não só explicam a relação entre variáveis, como também
procuram determinar a natureza desta relação, fundamentando com precisão o objeto de
estudo. Um dos exemplos de aplicação de pesquisa descritiva é o estudo de caso.
Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida, como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico. O pesquisador não pretende intervir sobre o objeto a ser estudado, mas revelá-lo tal como ele o percebe. O estudo de caso pode decorrer de acordo com uma perspectiva interpretativa, que procura compreender como é o ponto de vista dos participantes, ou uma perspectiva pragmática que visa simplesmente apresentar uma perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de estudo do ponto de vista do investigador. ( FONSCECA, 2002, p 33)
Será usada a pesquisa descritiva em um estudo de casos múltiplos, por via de
comparação. A comparação, enquanto momento de atividade cognitiva, pode ser
considerada como inerente ao processo de construção do conhecimento nas ciências
sociais. É lançada mão de um tipo de raciocínio comparativo no qual podemos descobrir
identificando continuidade e descontinuidades, semelhanças e diferenças e explicando as
determinações mais gerais que regem os fenômenos sociais ( SCHNEIDER e SCHMITT,
1998).
3.3 Amostra
O processo de seleção de empresas para coleta de dados destinados à pesquisa
iniciou com reuniões com o responsável do Projeto ALI, no SEBRAE/PE, para
esclarecimentos a respeito do desenvolvimento do diagnóstico da situação de inovação nas
micro e pequenas empresas, vinculadas à instituição, que participaram do projeto, para que
assim fossem extraídas as fontes das informações a serem coletadas.
Segundo a metodologia do Projeto ALI em Pernambuco, foi abordado de forma
setorial e territorial que tenha relevância para a economia do estado, tais como: Comércio
Varejista, Confecção, Construção Civil, Gastronomia e Turismo, Gesso, Metal-Mecânica,
Móveis, Panificação, Plástico, Tecnologia de Informação e Comunicação.
Contudo verificou-se que seria interessante realizar o estudo nos setores de
confecção, gastronomia e turismo e metal mecânico, devido à acessibilidade e ao
desenvolvimento econômico em potencial para o estado de Pernambuco.
Foram analisadas pelos agentes do projeto ALI em média 50 empresas do setor de
metal mecânica, 150 empresas do setor de gastronomia e turismo e 50 empresas de
confecção, desse quantitativo foram retiradas, para a realização desse estudo, duas
amostras de empresas que obtiveram sucesso e fracasso de cada setor, respectivamente.
Para que os agentes tivessem acesso às empresas desses segmentos, foram
agentes previamente selecionados e só após a uma rigorosa seleção prática e psicológica é
que os agentes estavam aptos para as intervenções de consultoria, nas empresas
cadastradas.
Para esse estudo, foram usados os documentos preenchidos na fase de diagnóstico e
plano de ação, pois é por meio do cumprimento das seis etapas concluídas que é possível
analisar as empresas que passaram por completo pelo projeto ALI.
O critério de melhor e pior adotado foi baseado na evolução da implantação do
projeto, com base nas 13 dimensões, usando a diferença entre os momentos do diagnóstico
T0 e T2 de cada dimensão que foi ranqueada entre todas as empresas do setor e os maiores
e menores indicadores através do método de comparação.
Depois esses dados foram analisados junto ao deslocamento no radar da inovação,
medindo o escore de inovação das empresas que tiveram o escore mais próximo de 1, ou
seja, mais perto do centro do radar, foram consideradas pouco sucedidas e as empresas que
tiveram o escore mais afastado do centro, ou seja, próximo de 3 e/ou 5, foram consideradas
bem sucedidas.
Com as empresa já selecionadas entre o total, foram agendadas as entrevistas de
forma presencial.
Como o foco do estudo é entender a percepção dos gestores a respeito da
implantação, foi importante focar no nível gerencial estratégico da empresa que foram os
proprietários, os gerentes ou os responsáveis que acompanharam o agente na implantação
3.4 Instrumento de Coleta de Dados
Para que a coleta de dados fosse possível, fez-se necessário usar como instrumento
pesquisa os documentos e relatórios do SEBRAE de Pernambuco.
Os documentos utilizados foram reportagens de jornais, folhetos relatórios de
pesquisa, relatórios de empresas, arquivos públicos, privados, pesquisas eletrônicas, assim
como entrevistas esclarecedoras com o funcionário do SEBRAE responsável pelo projeto
em todo Pernambuco.
Para extrair as informações do objeto de estudo, elaborou-se um roteiro de entrevista
com base nos estudos e pesquisas bibliográficas, para que embasasse o sentido lógico e
técnico e ajudasse a ser mais preciso na forma de perguntar.
Como forma de aplicação para a coleta de dados, construiu-se um formulário que
serviu com roteiro formado com perguntas padronizadas, a fim de proporcionar maior
facilidade para serem codificados e tabulados, propiciando comparações com os dados
entre os setores e condições das empresas. O questionário foi preenchido pela própria
pesquisadora.
Foi usado um pré-teste do roteiro como uma estratégia para ajudar a garantir maior
compreensão e precisão na pesquisa, pois o uso do pré-teste ajuda a evitar possíveis falhas,
questões desnecessárias, constrangimento para o entrevistado ou exaustão.
Outro instrumento de busca para obter dados foi feito a partir de entrevistas
semiestruturadas, pois era permitido que o entrevistado pudesse falar livremente sobre os
3.5 Processo de coleta de dados
Foram disponibilizados pelo SEBRAE dados cadastrais das empresas para que
houvesse o agendamento para a entrevista. Era entregue ao entrevistado uma carta de
apresentação elaborada pela Faculdade Boa Viagem ( FBV) explicando do que se tratava, a
importância e contribuição daquela entrevista. Já havia sido passado previamente pelo
SEBRAE uma carta de apresentação , explicando que a instituição estava ciente do estudo
que estava sendo feito.
Em contra partida será disponibilizado todo esse estudo para uso de informação e
possíveis melhorias para o Projeto ALI 2 que será realizado de 2012 a 2015.
O processo de coleta de dados foi desenvolvido pessoalmente por meio de um roteiro
de entrevistas com cada empresário da amostra e autenticado pelos mesmos em anexo. Era
previamente agendado com o empresário por telefone e em seguida era realizada a
entrevista na própria empresa. Em média durava aproximadamente uma hora e trinta
minutos cada uma.
O primeiro setor a ser entrevistado foi o setor de metal-mecânica, em seguida
confecção e por fim gastronomia. O critério usado foi de maior aceitabilidade por parte
das empresas.
3.6 Análise dos Dados
Nesta seção, serão analisados os resultados dos dados da pesquisa por meio de
entrevista com auxílio de um roteiro. A análise será qualitativa com o uso da análise de
