SERGIO MAURO SALLES MUNIZ FILHO
OS EFEITOS DO ESTILO DE LIDERANÇA NO
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS PROFISSIONAIS
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Rio de Janeiro
SERGIO MAURO SALLES MUNIZ FILHO
OS EFEITOS DO ESTILO DE LIDERANÇA NO
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS PROFISSIONAIS
DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Dissertação de mestrado apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Marco Túlio Fundão
Zanini
Rio de Janeiro
Em memória de meu pai, Sergio Mauro Salles Muniz, que sempre ensinou a mim e aos meus irmãos a trabalhar com dedicação, honestidade e perseverança para atingir nossos objetivos. Ele e minha mãe nos proporcionaram uma boa educação e nos criaram na doutrina de Cristo.
Embora ele tenha nos deixado neste ano e a saudade seja quase impossível de suportar, tenho a certeza de que ele está ao lado de Deus nos protegendo e nos guiando na jornada de nossas vidas.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus, pois ele é tudo e sem ele não somos nada. Foi ele que me concedeu através da sua graça, a luz, a força, a inspiração e a inteligência para conclusão desse estudo. Foi Jesus Cristo na sua infinita misericórdia que me deu forças para superar o falecimento recente da minha sobrinha e do meu pai e concluir essa dissertação.
Agradeço aos meus pais que me deram a oportunidade de ter uma educação de qualidade. Meus pais me apoiaram muito durante o primeiro ano do curso de Mestrado, pois fiquei algumas vezes na casa deles onde faziam de tudo para que eu pudesse ter tempo para estudar para as provas e trabalhos. Durante a minha vida eles foram os principais responsáveis pela construção do meu caráter e das minhas virtudes. Os meus defeitos são minha culpa, mas minhas qualidades sem dúvida foram influência dos meus pais e seria impossível descrever o privilégio de ter pais tão especiais. Impossível não sentir uma enorme falta do meu pai durante a última parte do curso e a elaboração dessa dissertação, pois tenho certeza de que ele ficaria muito orgulhoso de me ver completando esse trabalho. Tenho a certeza de que quando for da vontade de Deus poderei abraçar ele e minha sobrinha novamente e dizer o quanto senti falta deles.
Não posso deixar de agradecer a minha querida esposa e meu filho. Sempre digo que tenho a melhor esposa do mundo e realmente acredito nisso, pois não consigo imaginar uma companheira mais perfeita. Ela que sempre me apoiou e me incentivou dando forças para que eu pudesse completar esse curso. Ao meu filho Lucas de um ano e alguns meses que é o sol do meu dia. Desnecessário dizer o quanto os amo, pois eles são minha razão de viver.
Aos meus irmãos por estarem sempre ao meu lado e me apoiarem nos momentos de dificuldade e provação.
A Justina, mãe de minha esposa que nos ajuda muito na criação do Lucas para que eu e minha esposa possamos concluir nossos cursos de pós-graduação. Ela tem sido um anjo em nossas vidas e sem ela com certeza seria imensamente mais difícil alcançar nossos objetivos.
Ao Prof. Dr. Marco Túlio Fundão Zanini por ter me apoiado nos momentos difíceis da minha vida durante o último ano do curso e ter sempre me incentivado a não desistir e seguir em frente. Sem seu incentivo não seria possível a conclusão dessa dissertação.
Ao Prof. Diego de Faveri pela importante orientação na formatação do questionário e nas técnicas estatísticas utilizadas nessa dissertação.
Aos professores da FGV que sempre se dedicaram muito a transmitir seus amplos conhecimentos e experiências para os alunos. A FGV é privilegiada por ter professores tão competentes e dedicados.
RESUMO
Com a intensificação da concorrência em nível global, as organizações necessitam de líderes que ajudem no aumento do comprometimento dos colaboradores, já que o comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da competitividade. Estudos anteriores mostram que existe uma relação entre liderança e comprometimento organizacional. O rápido crescimento da área de tecnologia da informação (TI), aliada a evasão dos cursos de formação em TI, tem resultado em escassez de profissionais qualificados no mercado de trabalho. Dentro desse contexto torna-se cada vez mais importante para as organizações que seus líderes influenciem no aumento do comprometimento organizacional dos profissionais de TI, pois o comprometimento organizacional está relacionado não só com a produtividade, mas também com a redução do turnover. O objetivo desse estudo é identificar os estilos de liderança que afetam positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de TI. Para a realização desta pesquisa foram utilizados testes de verificação de hipóteses através de pesquisa survey com profissionais de TI. Os questionários foram aplicados para identificar o estilo de liderança utilizado pelos líderes dos respondentes e o comprometimento organizacional dos profissionais que responderam à pesquisa. Os resultados da pesquisa permitiram confirmar a relação entre estilo de liderança e comprometimento organizacional, com destaque para a liderança transformacional que mostrou estar relacionada positivamente com o comprometimento afetivo e o comprometimento instrumental dos profissionais de TI.
ABSTRACT
Because of the intensification of global competition, organizations need leaders that help to increase the commitment of the collaborators, since organizational commitment leads to improve productivity and competitiveness. Previous studies have shown a relationship between leadership and organizational commitment. The fast growth of information technology (IT) field combined with the dropout in IT courses has resulted in shortages of qualified professionals in the labor market. In this context, it turns increasingly important for organizations that their leaders influence the increasing of the organizational commitment of IT professionals because it is related not only to productivity, but also to a turnover reduction. The purpose of this study is to identify leadership styles that positively affect the organizational commitment of IT professionals. For this research, hypotheses tests were verified through survey research with IT professionals. The questionnaires were applied in order to identify the organizational commitment of the respondents and the leadership style used by their leaders. The survey results confirm the relationship between leadership style and organizational commitment, with emphasis on transformational leadership that has shown to be positively related to affective commitment and instrumental commitment of IT professionals.
SUMÁRIO
1. O PROBLEMA ... 1
1.1. Introdução ... 1
1.2. Objetivos do estudo ... 3
1.3. Relevância do estudo ... 3
1.4. Delimitação do Estudo ... 4
2. MARCO TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA ... 6
2.1. Liderança ... 6
2.1.1. Conceito da liderança ... 6
2.1.2. Teorias dos Traços ... 7
2.1.3. Teorias Comportamentais ... 8
2.1.4. Teorias Contingenciais ... 12
2.1.5. Novas Teorias de Liderança ... 15
2.1.6. Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire ... 17
2.1.6.1. Liderança Transformacional... 18
2.1.6.2. Liderança Transacional ... 19
2.1.6.3. Liderança Transacional Passiva/Laissez-Faire ... 20
2.2. Comprometimento Organizacional ... 21
2.3. O Profissional de TI ... 23
2.4. Relacionamento entre Liderança e Comprometimento e Hipóteses de Pesquisa ... 24
3. METODOLOGIA ... 30
3.1. Tipo de pesquisa ... 30
3.2. Universo e Amostra ... 30
3.3. Coleta de Dados ... 31
3.4. Instrumento de Pesquisa ... 32
3.5. Tratamento dos dados ... 38
4. ANÁLISE DE DADOS... 40
4.1. Estatística Descritiva da Amostra ... 40
4.2. Mensuração dos Constructos ... 45
4.3. Análise dos Resultados do Modelo Estrutural ... 53
5. DISCUSSÃO ... 61
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 65
6.2. Contribuições Gerenciais ... 66
6.3. Limitações da Pesquisa ... 67
6.4. Recomendações para Futuras Pesquisas ... 68
7. REFERÊNCIAS ... 70
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Continuum de Tannenbaum e Schmidt...10
Figura 2 - Grade gerencial...11
Figura 3 - Liderança situacional de Hersey e Blanchard...23
Figura 4 - Modelo para as hipóteses da liderança transformacional...25
Figura 5 - Modelo para as hipóteses da liderança transacional por recompensa contingente..27
Figura 6 - Modelos para as hipóteses da liderança transacional exceção ativa...28
Figura 7 - Modelo para as hipóteses do estilo Laissez Faire...29
Figura 8 - Distribuição de gênero dos Respondentes...40
Figura 9- Distribuição de respondentes pelo porte da organização...41
Figura 10 - Relação entre idade e experiência na área de TI...42
Figura 11 - Distribuição de gênero do Superior Hierárquico...44
LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Estatística Descritiva dos Respondentes...43
Tabela 2 - Estatística Descritiva dos Líderes dos Respondentes...44
Tabela 3 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Independentes - Mensuração Inicial...46
Tabela 4 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Inicial...48
Tabela 5 - Matriz de Cargas Fatoriais - Variáveis Dependentes - Mensuração Final...51
Tabela 6 - Matriz de correlação das variáveis latentes...52
Tabela 7 - Coeficientes das variáveis latentes...52
Tabela 8 - Resultados do modelo estrutural estimado...56
LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Indicadores de Liderança – MLQ...34
Quadro 2 - Exemplos dos Indicadores de Liderança – MLQ...35
Quadro 3 - Indicadores de Comprometimento Afetivo...36
Quadro 4 - Indicadores de Comprometimento Instrumental...36
Quadro 5 - Indicadores de Comprometimento Normativo...37
Quadro 6 - Indicadores com baixa correlação com o constructo do Comp. Normativo...49
Quadro 7 - Código das variáveis dummy utilizadas nos modelos...54
1. O PROBLEMA
O estudo proposto tem como objetivo identificar qual a relação entre os efeitos dos estilos de liderança e o comprometimento organizacional dos profissionais de TI. Os estudos sobre liderança e comprometimento não são recentes no Brasil, mas ainda precisamos de novos estudos que possam ajudar os líderes a entender quais as melhores práticas e estilos para aumentar o comprometimento organizacional dos seus seguidores.
O crescimento da concorrência tem direcionado as organizações em uma busca pela melhoria da eficiência e do desempenho. Nessa nova realidade, as organizações necessitam de líderes que colaborem para o aumento do comprometimento dos colaborados, já que o comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da competitividade. Estudos anteriores, como por exemplo, Ahmadi (2012) e Maciel e Nascimento (2013), já mostraram que existe uma relação entre liderança e comprometimento organizacional.
Com o rápido crescimento da área de tecnologia da informação (TI) e a evasão dos cursos de formação em TI, o mercado de trabalho tem apresentado uma escassez de profissionais qualificados (INFO, 2013), por isso é muito importante para as organizações manterem seus profissionais de TI, evitando a rotatividade de pessoal. Além disso, pesquisas anteriores afirmam que existe uma forte correlação entre o comprometimento e a rotatividade de pessoal (ALLEN E MEYER, 1990).
Diante desse cenário, apresentamos o seguinte problema de pesquisa:
Que estilos de liderança afetam positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de TI?
1.1. Introdução
uma realidade em que atingir objetivos e encontrar soluções é essencial, McWhinney (1997), descreve a liderança como o mais importante fator para alcançar as soluções. A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas para atingir objetivos e metas (ROBBINS ET AL., 2010).
Com o intuito de influenciar pessoas para atingir as metas definidas, as organizações também contam com seus líderes, pois existe uma relação próxima entre comprometimento organizacional e liderança, já que o líder pode orientar e desenvolver as capacidades de cada profissional em direção aos objetivos da organização (BURNS, 1978; AVOLIO ET AL. 2004). Um profissional comprometido assume responsabilidades e adota atitudes positivas que contribuem para um ambiente favorável à conquista de um diferencial competitivo (REGO, 2002).
Segundo o estudo de Meyer e Allen (1991), o indivíduo comprometido terá o seu comprometimento organizacional vinculado aos comportamentos consequentes como, por exemplo, o desempenho no trabalho e a redução do absenteísmo. Para Antunes e Pinheiro (1999), o comprometimento organizacional conduz à melhoria da produtividade e da competitividade organizacional. Além disso, um maior nível de comprometimento organizacional faz com que o indivíduo dedique maior esforço em nome da organização e mantenha um autêntico anseio em fazer parte daquele grupo, o que contribui para um menor turnover (MOWDAY ET AL. 1974).
Os dados da BRASSCOM (2013) mostram que o mercado de TI tem crescido tanto no Brasil quanto no mundo. No Brasil, em 2012, o mercado de tecnologia de informação e comunicação (TIC) já chegou a US$ 232 bilhões, elevando o país ao status de 4º maior mercado de TIC do mundo. De 2011 para 2012 o mercado brasileiro teve um crescimento de 10,8%, enquanto no mundo o crescimento foi de 5,9% (BRASSCOM, 2013). As previsões de crescimento e desenvolvimento da TI no Brasil continuam otimistas e a previsão é que a participação de TI no PIB chegue a 8% em 2022 (BRASSCOM, 2013).
serem contratos pelas organizações (INFO, 2013). Nesse cenário, torna-se estratégico para as organizações e seus líderes manterem seus profissionais de TI comprometidos, com o objetivo de reduzir o turnover desses profissionais, pois existe uma relação entre o comprometimento organizacional e a rotatividade (MEYER E ALLEN, 1991).
1.2. Objetivos do estudo
Objetivo Final:
O objetivo final desta pesquisa é identificar que estilos de liderança afetam positivamente o comprometimento organizacional dos profissionais de TI.
Objetivos Intermediários:
• Verificar se alguma variável de controle utilizada no modelo influencia o comprometimento organizacional dos profissionais de TI;
• Identificar que estilos de liderança estão relacionados negativamente com o comprometimento dos profissionais de TI;
• Identificar se existe algum estilo de liderança que não influencia o comprometimento dos profissionais de TI;
1.3. Relevância do estudo
Um estilo de liderança adequado pode promover melhores níveis de comprometimento nos colaboradores de uma organização e motivar esses colaboradores a permanecerem na organização. Como o comprometimento está relacionado ao desempenho (ALLEN E MEYER, 1990), as organizações estão interessadas em pesquisas que possam ajudar os seus líderes a melhorar o grau de comprometimento dos seus funcionários.
A decisão de dar o enfoque dessa pesquisa no profissional de TI é motivada pelo aumento da demanda por profissionais de TI que está em contraste com a escassez desses profissionais bem qualificados no mercado de trabalho. Pesquisas anteriores já mostraram que quanto mais comprometidos estiverem os profissionais de uma organização, menor será a rotatividade desses profissionais (ALLEN E MEYER, 1990).
Como as organizações estão cada vez mais dependentes de TI (NICODEMOS, 2011), estudos que possam contribuir para a identificação de estilos de liderança que possam promover maior comprometimento dos profissionais de TI, tornam-se de importância estratégica para as organizações, pois elas estão interessadas em aumentar o desempenho e reduzir a rotatividade desses profissionais.
1.4. Delimitação do Estudo
Este estudo tem enfoque nos profissionais de TI que trabalham no Brasil. Ele está restrito a identificar como os estilos de liderança (transformacional, transacional e laissez-faire) podem influenciar o comprometimento organizacional dos profissionais de TI nas organizações. Os questionários que fazem parte dessa pesquisa foram respondidos com base na percepção do respondente em relação ao seu superior hierárquico, além das questões relacionadas ao comprometimento organizacional.
2. MARCO TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA
2.1. Liderança
2.1.1. Conceito da liderança
Com o dinamismo e a complexidade das organizações atuais, os líderes são cada vez mais importantes para que as organizações possam manter seus profissionais comprometidos, motivados e influenciados para atingir os objetivos definidos. Atualmente as organizações estão investindo em treinamento e desenvolvimento de lideranças, o que comprova o reconhecimento da importância dos líderes para essas organizações. Embora o tema liderança ainda seja controverso e de difícil definição (SOBRAL E PECI, 2008), ele desperta o interesse de todos desde que os grandes líderes reais ou da ficção como Buda, Napoleão, Rei Arthur, entre tantos outros, surgiram na história da humanidade.
Segundo Schermerhorn et al. (1999), liderança é a criação de entusiasmo para fazer com que os outros trabalhem duro para realizar as atividades com sucesso. Já Robbins et. al. (2010) definem liderança como a capacidade de influenciar um grupo de pessoas para atingir os objetivos e as metas.
Sobral e Peci (2008) argumentam que os três principais elementos que possuem destaque na definição de liderança são pessoas, poder e influência. Segundo esses autores, a liderança envolve pessoas que estão dispostas a seguir as orientações de um líder, pois reconhecem uma relação entre líderes e subordinados, sem a qual não existiria o papel do líder. De acordo com Sobral e Peci (2008) a liderança também está relacionada a alocação e uso de poder por parte do líderes, e da capacidade do líder em utilizar esse poder para influenciar os comportamentos dos seguidores.
dos traços, teorias comportamentais e teorias contingênciais. Além dessas teorias clássicas, surgiram novas teorias como a teoria da liderança carismática, que será apresentada posteriormente.
2.1.2. Teorias dos Traços
As primeiras teorias e estudos sobre liderança surgiram entre o fim do século dezenove e início do século vinte e procuravam identificar as características que diferenciavam os “grandes homens” da história do restante da população (SCHERMERHORN ET AL., 1999). Segundo Schermerhorn et al. (1999), essas teorias se baseavam no argumento de que certas características, como por exemplo, altura, integridade, inteligência, entre outras, poderiam estar relacionadas ao sucesso dos líderes e se esses traços fossem identificados, seria possível utilizá-los para escolher novos líderes.
Sobral e Peci (2008) afirmam que devido ao fato das teorias dos traços se basearem no argumento que os indivíduos já nasciam com as características que os diferenciavam dos demais, essa abordagem acreditava que líderes não poderiam ser formados ou treinados, já que os indivíduos já deveriam nascer com as características que os tornariam líderes.
Entre 1904 e 1948 foram realizadas mais de cem pesquisas e não foram encontradas evidências que distinguissem claramente líderes de não-líderes (SOBRAL E PECI, 2008). De acordo com Geier (1967), foram identificados mais de oitenta traços de liderança, por meio da análise de vinte trabalhos desenvolvidos no final dos anos 1960, verificando-se que apenas cinco traços eram comuns a quatro ou mais estudos.
De acordo com Robbins (2009) as últimas descobertas mostram que embora os traços de personalidade possam auxiliar na identificação da liderança, eles servem mais para prever o surgimento da liderança do que como um indicativo da eficácia do líder, pois mesmo que um indivíduo apresente determinadas características e seja reconhecido pelos outros como líder, isso não significa que ele, necessariamente, terá sucesso em liderar pessoas para atingir os objetivos definidos.
2.1.3. Teorias Comportamentais
Segundo Robbins (2009), motivados pelas falhas nos primeiros estudos relacionadas às teorias dos traços, entre o final dos anos 1940 e a década de 1960, os pesquisadores voltaram-se para uma nova perspectiva e passaram a analisar o comportamento exibido por alguns líderes. As teorias comportamentais não tinham mais o foco em quem eram os líderes, mas sim no que eles faziam, procurando encontrar características comportamentais dos líderes eficazes (SOBRAL E PECI, 2008).
Sobral e Peci (2008) esclarecem que uma diferença fundamental entre as teorias comportamentais e as teorias dos traços é que os comportamentos podem ser aprendidos e, por isso, na abordagem comportamental é possível treinar pessoas para se tornarem líderes eficazes. Robbins (2009) afirma que a abordagem comportamental era mais estimulante, visto que, os líderes já não eram mais natos (nasciam ou não líderes) e, com isso, seria possível aumentar o número de líderes a partir de treinamentos e capacitação. Se as teorias dos traços tivessem sido comprovadas forneceriam uma base para a seleção de pessoas para exercer funções de liderança, já a abordagem comportamental, se comprovada, permitiria treinar pessoas para serem líderes (ROBBINS ET AL., 2010).
orientada para o funcionário, na qual o líder concede grande importância ao bem-estar dos seguidores e a segunda forma orientada para a produção, onde a maior ênfase seria na conclusão do trabalho (SCHERMERHORN ET AL., 1999). Segundo Robbins (2009), as conclusões dos pesquisadores de Michigan foram favoráveis aos líderes orientados aos funcionários, já que esse tipo de liderança estava associado com a maior produtividade e satisfação no trabalho.
Os estudos na Universidade de Ohio começaram com mais de mil dimensões e acabaram resumidas a duas: estrutura de iniciação e consideração. As pesquisas tinham como objetivo compreender a eficácia dos comportamentos de liderança orientada para a tarefa (chamada estrutura de iniciação) e para as pessoas (denominada consideração) (SOBRAL E PECI, 2008). Segundo Schermerhorn (1999), um líder com muita consideração é sensível aos sentimentos dos profissionais, tentando manter seus liderados satisfeitos, enquanto o líder com alto nível de estrutura de iniciação tem mais interesse em definir requisitos das tarefas e esclarecer pontos relacionados ao planejamento do trabalho. Embora as pesquisas tenham mostrado que líderes com alta estrutura de iniciação e alta consideração eram associados a melhores desempenho ou satisfação, também foi observado que fatores situacionais deviam ser levados em consideração quando fosse avaliado o estilo de liderança mais adequado (SHARTLE, 1979).
As pesquisas realizadas por Kurt Lwein e outros colegas na Universidade de Iowa, também estiveram entre as primeiras tentativas para identificar os estilos de liderança e conseguiram identificar três estilos de liderança (SOBRAL E PECI, 2008):
• Estilo autocrático: A autoridade e a tomada de decisão são centralizadas, as formas e métodos do trabalho são determinados pelo superior e existe baixa participação dos funcionários.
• Estilo laissez-faire: Os funcionários decidem e executam o trabalho da forma que acharem corretas. Nesse estilo o líder atua apenas tirando dúvidas e disponibilizando recursos (SOBRAL E PECI, 2008).
Segundo Sobral e Peci (2008), os pesquisadores concluíram que o estilo laissez-faire era o mais ineficaz. Outras pesquisas mostraram que o melhor desempenho, às vezes, era alcançado pelo estilo autocrático e, às vezes, pelo democrático, mas que o estilo democrático era capaz de conseguir maiores níveis de satisfação (SOBRAL E PECI, 2008). Para tentar descobrir que estilo de liderança deveria ser privilegiado, Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram um continuum de comportamentos de liderança que varia de um estilo autocrático até um estilo laissez-faire, conforme exibido na Figura 1. Robert Tannenbaum e Schmidt argumentavam que o estilo democrático era melhor no longo prazo por garantir maior motivação, qualidade de decisão e fortalecer a moral da equipe (SOBRAL E PECI, 2008).
Figura 1 - Continuum de Tannenbaum e Schmidt
Fonte: Sobral e Peci, 2008, p. 218.
como no continuum de Tannenbaum e Schmidt, mas sim como uma combinação da orientação para as pessoas e orientação para produção, já que os autores acreditavam que as duas orientações eram importantes para ter sucesso. A Figura 2 mostra o grid gerencial proposto por Black e Mouton (1978).
Figura 2 - Grade gerencial
Fonte: Black e Mouton (1978), p. 10.
Foram desenvolvidas escalas que permitem alocar comportamentos baseados na combinação dos dois estilos de liderança. Segundo as palavras de Black e Mouton (1978, pp. 9), as cinco posições que servem de base para a planilha podem ser definidas da seguinte forma:
um mínimo de orientação para a produção, mas um máximo de orientação para as pessoas. No canto direito inferior temos o ponto 9.1. Este estilo é caracterizado por uma preocupação máxima pela produção e mínima pelos aspectos humanos. No canto direito superior está situado o estilo 9.9, onde ambas as orientações – para as pessoas e para a produção – atingem um máximo. No centro temos o estilo 5.5, que se situa 1 ‘no meio do caminho’ ou, em outras palavras, numa posição intermediária entre ambas as orientações.”
Black e Mouton afirmam, em sua pesquisa, que o estilo (9.9) seria o mais eficaz por garantir maior desempenho e satisfação, ao mesmo tempo em que colabora para a redução do absenteísmo e da rotatividade (SOBRAL E PECI, 2008).
De uma forma geral, a maioria das pesquisas comportamentais tiveram resultado modesto no que diz respeito à identificação de relações consistentes entre os padrões de comportamento do líder e o resultado da sua equipe. Robbins et al. (2010) esclarecem que apesar das teorias dos traços e das teorias comportamentais terem colaborado para identificação de líderes eficazes, elas não garantem que um líder tenha sucesso, pois não consideram o contexto e a situação onde a liderança precisa ser exercida.
2.1.4. Teorias Contingenciais
Com o passar do tempo os pesquisadores da liderança perceberam que o sucesso da liderança não estava restrito apenas aos traços e comportamentos dos líderes, já que um estilo de liderança mais apropriado para a solução de um determinado problema poderia não o ser para a solução de um problema diferente (ROOBINS, 2009). Sobral e Peci (2008) destacam que a essência das teorias de liderança situacional é que um estilo deve ser apropriado a uma determinada situação para que possa ser eficaz.
orientados ao relacionamento ou orientados à tarefa, e acredita que o estilo de liderança é fixo e não pode ser alterado. Na opinião de Fielder se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e o líder atual é orientado para o relacionamento deve-se modificar a situação ou substituir o líder por outro que tenha um perfil diferente para que se possa garantir uma liderança eficaz (ROBBINS ET AL., 2010).
Segundo Robbins et al. (2010), Fiedler defende que líderes orientados para o relacionamento têm melhor desempenho em situações de controle moderado, enquanto líderes orientados a tarefa apresentam melhor desempenho em situações que sejam de alto ou de baixo controle.
Outra teoria contingencial que ficou bem conhecida foi a teoria da liderança situacional que foi desenvolvida por Hersey e Blanchard e que levava em consideração um dos fatores cuja ausência gerava críticas ao modelo de Fiedler, as características dos liderados (SOBRAL E PECI, 2008). De acordo com Schermerhorn (1999), a ênfase dessa teoria está na maturidade ou prontidão dos liderados, argumentando que o líder deve ajustar sua ênfase nos comportamentos relacionados à tarefa (por exemplo, oferecendo apoio e direção) ou nos comportamentos relacionados ao relacionamento (por exemplo, fornecendo apoio emocional), de acordo com a maturidade dos liderados para desempenhar determinada tarefa.
Figura 3 – Liderança situacional de Hersey e Blanchard
Fonte: Sobral e Peci, 2008, p. 223.
Robbins et al. (2010) afirmam que embora a teoria da liderança situacional seja muito intuitiva, por reconhecer a importância dos subordinados e acreditar que os líderes possam compensar as limitações dos mesmos, os resultados das pesquisas que tentaram validar essa teoria não têm sido positivos, recomendando cautela em sua aplicação.
Uma das teorias contingencias que vem apresentando bons resultados nas pesquisas é a teoria da meta e do caminho (ROBBINS, 2009). House (1971) definiu que o papel do líder é ajudar os subordinados a alcançar suas metas, fornecendo o apoio e os recursos necessários. Segundo Schermerhorn (1999), na teoria de caminho-meta existem quatro tipos de comportamento do líder:
• Liderança diretiva: envolve dizer diretamente aos subordinados o que e como são as tarefas.
• Liderança orientada para realizações: destaque para as metas difíceis e a excelência do desempenho e, demonstrando confiança na capacidade da equipe em atingir um alto padrão de desempenho.
• Liderança participativa: envolve a consulta e consideração da opinião dos subordinados na tomada de decisão.
Segundo House (1971), os líderes são flexíveis e podem mostrar qualquer um desses comportamentos ou uma combinação deles de acordo com a situação. A teoria apresentada por House (1971), baseia-se também em dois conjuntos de variáveis situacionais: as ambientais (estrutura da tarefa, sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho) e as características pessoais dos funcionários (controle, experiência e capacidade percebida). O líder deve complementar as variáveis situacionais, ou seja, ele precisa complementar algo que o subordinado ou o ambiente precisam para que ele possa ser considerado eficaz (HOUSE, 1971).
No início da década de 1970, Victor Vroom e Phillip Yetton lançaram a teoria do modelo de participação e liderança, que argumentava que o modo como o líder toma as decisões é tão importante quanto o que ele decide (ROBBINS ET AL., 2010). De acordo com Robbins et al. (2010), esse modelo relaciona o comportamento da liderança com a participação dos seguidores no processo decisório. Contudo, o modelo tem sido muito criticado por ser muito complexo – envolve 12 variáveis contingenciais, 8 tipos de problemas, 5 estilos de liderança e a seleção do processo decisório adequado – e também por não ter conseguido resultados positivos nas pesquisas que tentaram validar o modelo.
2.1.5. Novas Teorias de Liderança
A teoria de troca entre líder e liderados (LMX), argumenta que o líder não utiliza um estilo homogêneo com todos os seus seguidores, pois ele forma um grupo de confiança cuja teoria denomina “grupo de dentro”, que recebe muita confiança e uma atenção desproporcional do líder, sendo alvo de alguns privilégios especiais (ROBBINS ET AL., 2010). Segundo Robbins et al. (2010), os liderados que não estão no “grupo de dentro” acabam sendo parte do “grupo de fora”, recebendo menos atenção do líder, menos recompensas (bônus, promoções etc.) e seus relacionamentos com o líder são limitados às interações formais baseadas na autoridade. De acordo com os autores, no início do relacionamento entre o líder e o liderado, o líder implicitamente acaba adicionando o liderado no “grupo de dentro” ou no “grupo de fora” e esse relacionamento tende a se manter estável ao longo do tempo.
Com relação à teoria LMX, foram encontradas evidências que sugerem que a escolha do “grupo de dentro” é baseada no fato dos escolhidos terem atitudes e características de personalidade semelhantes às do líder ou por terem um nível de competência superior aos demais (ROBBINS ET AL., 2010). O fato dos líderes diferenciarem seus liderados e, do “grupo de dentro” ter atenção especial da liderança, têm sido confirmado em pesquisas realizadas (ROBBINS ET AL., 2010).
Outra teoria contemporânea da liderança é a teoria da liderança carismática, onde os líderes são caracterizados pela habilidade de motivar seus seguidores a se transcenderem. Segundo Sobral e Peci (2008), na liderança carismática os seguidores podem atribuir habilidades heróicas ou extraordinárias ao líder, quando observam determinados comportamentos. A teoria argumenta que os líderes carismáticos influenciam seus liderados porque:
• Tem uma declaração de visão: Por meio da declaração de uma visão, eles criam um sentimento de pertencimento e de comunidade que é utilizado para inspirar e garantir o comprometimento dos seguidores;
• Expressam expetativas elevadas: Eles transmitem confiança na habilidade dos seguidores em alcançar a visão proposta pelo líder;
• Correm riscos: eles correm riscos e fazem sacrifícios para mostrar coragem e convicção em relação a sua visão.
Os líderes carismáticos são caracterizados por elevada autoconfiança, convicção na sua visão, além de demonstrarem sensibilidade em relação ao ambiente e às necessidades dos seus seguidores (SOBRAL E PECI, 2008). De acordo com Robbins (2009), a liderança carismática tem sido relacionada a altos índices de desempenho e satisfação dos liderados, destacando que a liderança carismática nem sempre é necessária para garantir bons níveis de desempenho, pois o carisma parece mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente tem alto grau de tensão ou incerteza.
Alguns pesquisadores têm realizado estudos relacionados a uma nova abordagem de liderança com enfoque na autenticidade do líder. Luthans e Avolio (2003) argumentam que na Liderança Autêntica, os líderes precisam ser verdadeiros, “ser o que ele foi criado para ser”, sem se preocupar em criar uma personalidade própria para o líder. Os líderes autênticos sabem quem eles são e quais são suas crenças, são transparentes e consistentes em relação aos seus valores, razões e decisões, além de serem otimistas e demonstrarem confiança neles e nos seus seguidores, conquistando assim o respeito de todos pela sua integridade (AVOLIO ET AL., 2003).
2.1.6. Liderança Transformacional, Transacional e Laissez-Faire
Embora Burns (1978) tenha iniciado a distinção entre líderes transacionais e líderes transformacionais, foi Bass (1985) quem conseguiu identificar oito dimensões de comportamento de liderança que cobrem desde a liderança transformacional até a transacional, além da “vacância da liderança” conhecida como laissez-faire.
2.1.6.1. Liderança Transformacional
Segundo Burns (1978), os líderes transformacionais atuam motivando os seus seguidores para transcender os seus próprios interesses em nome da visão e da missão da organização. Bass e Avolio (2004) esclarecem que a liderança transformacional é um processo de influência em que os líderes mudam a consciência do que é importante para os seus seguidores, fazendo com que eles enxerguem a si mesmos e as oportunidades e desafios de seu ambiente de trabalho de uma nova maneira.
Os líderes transformacionais são pró-ativos e inovadores, não se contentando em alcançar um desempenho “dentro das expectativas”, pois eles buscam desenvolver ao máximo sua equipe e sua organização, convencendo seus seguidores a se esforçarem, ao máximo, para se superarem, desenvolverem seus potenciais e atingirem altos níveis de padrões éticos e morais (BASS E AVOLIO, 2004). Segundo Bass (1985), a alta motivação está relacionada a um dos cinco fatores que são derivados da liderança transformacional: influência idealizada (comportamentos e atributos), inspiração motivacional, estímulo intelectual e consideração individualizada.
Bass e Avolio (2004) explicam cada uma das cinco dimensões da liderança transformacional, sendo que as duas dimensões da influência idealizada estão descritas consolidando atributos e comportamentos:
compartilham os riscos com os seus seguidores e sempre lideram mostrando consistência em relação aos seus princípios e seus valores éticos.
• Inspiração Motivacional: Nessa dimensão, os líderes trabalham para motivar seus seguidores, concedendo significado e oferecendo desafios para o trabalho da sua equipe. Eles exibem entusiasmo e otimismo, e despertam o espírito de equipe em seus seguidores. O líder oferece uma bela visão do futuro e tenta convencer seus seguidores a acreditar e compartilhar dessa visão.
• Estimulação Intelectual: Estimulam seus seguidores a serem inovadores e criativos, a sempre questionarem suposições estabelecidas para que seja possível enxergar problemas antigos de uma nova forma. Estes líderes não expõem seus liderados a críticas ou exposição pública por erros individuais. Seus seguidores são envolvidos no processo de resolução de problemas e motivados a desenvolverem ideias inovadoras e soluções criativas para os problemas existentes.
• Consideração Individual: Estes líderes procuram atender às necessidades dos seus seguidores e investem tempo para desenvolver os indivíduos. São criadas novas oportunidades de desenvolvimento dos liderados em um clima favorável para o crescimento do potencial de cada um. A liderança reconhece que cada seguidor tem necessidades e desejos individuais que merecem atenção.
2.1.6.2. Liderança Transacional
Sobral e Peci (2008) definem o líder transacional como alguém que guia e motiva os subordinados em direção aos objetivos, esclarecendo o papel de cada um e os requisitos das tarefas, além de proporcionar recompensas para os seguidores. A liderança transacional enxerga a relação com os seguidores como uma espécie de transação, uma troca, na qual o líder determina as metas e depois distribui recompensas para aqueles que conseguiram alcançá-las (SOBRAL E PECI, 2008).
chamado de recompensa contingente e o estilo mais corretivo é chamado de gerenciamento por exceção ativa. Sobre esses dois estilos os autores fornecem as seguintes explicações:
• Recompensa Contingente: A liderança transacional por recompensa contingente esclarece as expectativas e fornece recompensa e reconhecimento quando os objetivos são alcançados. A determinação das metas e a distribuição das recompensas, quando elas são atingidas, deveriam resultar em seguidores que apresentam níveis desejados de desempenho.
• Gerenciamento por Exceção Ativa: O líder determina os padrões de conformidade e poderá punir os subordinados que não atendam as normas de conformidade e apresentem um desempenho ineficaz. Nesse estilo de liderança, o papel do líder é monitorar de perto desvios e erros, para tomar medidas corretivas logo após suas ocorrências.
2.1.6.3. Liderança Transacional Passiva/Laissez-Faire
Existe uma segunda forma de gestão por exceção que é mais passiva, pois não responde aos problemas e situações de forma direta (BASS E AVOLIO, 2004). Líderes passivos evitam especificar acordos, esclarecer expectativas e estabelecer metas e padrões para os seus seguidores. Esse estilo de liderança obtém resultados negativos e, por isso, é semelhante ao laissez-faire (estilo sem liderança) (BASS E AVOLIO, 2004). Bass e Avolio (2004) explicam esses dois comportamentos ligados à liderança “passiva/ausente”:
• Laissez-Faire: Neste caso, o líder demora a responder questões urgentes e está sempre ausente quando é necessário, tentando não se envolver em assuntos importantes ou tomar qualquer decisão.
Para a dissertação proposta estaremos utilizando os estilos de liderança transformacional, liderança transacional e Laissez-faire que foram explicados e trabalhados por (BASS, 1985; BASS E AVOLIO 1990). Essa definição dos estilos de liderança foi escolhida por ser uma das teorias mais utilizadas atualmente nas pesquisas sobre liderança, e também pela existência de um questionário de pesquisa – Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) – já validado e aplicado em diferentes países e indústrias em todo o
mundo (BASS E AVOLIO, 2004), inclusive no Brasil, cujo objetivo é medir a frequência dos comportamentos relacionados aos estilos de liderança.
2.2. Comprometimento Organizacional
Segundo Harman e Hormann (1992), as organizações que pretendem se modernizar e vencer a concorrência devem adotar uma liderança mais participativa que repasse todas as informações necessárias aos empregados talentosos, para propiciar um trabalho mais significativo, no qual os profissionais possam estar comprometidos com o sucesso da companhia.
Um maior nível de comprometimento organizacional é muito desejável para as organizações, tendo em vista que profissionais comprometidos aceitam os objetivos corporativos, dedicam maior esforço em nome da organização e tem menor desejo de deixar a organização (MOWDAY ET AL., 1974).
Embora todos saibam da importância do comprometimento organizacional, existem diversas abordagens para o mesmo fenômeno, o que demonstra não existir uma concordância com relação à definição desse constructo, apesar do entendimento vigente de que ele é multidimensional. De qualquer forma, o trabalho de Allen e Meyer (1990), apresenta definições e escalas que serão utilizadas nesta dissertação. Segundo esses autores o comprometimento organizacional possui três dimensões: o comprometimento afetivo, o instrumental e o normativo.
De acordo com Meyer e Allen (1991), o comprometimento afetivo, também chamado de emocional, diz respeito à identificação do indivíduo com a organização, ao orgulho do profissional em pertencer àquela organização, o que faz com que ele defenda os valores dela, como se fossem os seus próprios. O comprometimento afetivo faz com que o profissional se engaje para alcançar os objetivos da organização, como se esses fossem os seus objetivos pessoais. Segundo esses autores essa componente está ligada, de maneira mais forte, ao desempenho da organização e à permanência dos profissionais na organização, porque nesse caso, eles realmente desejam continuar nela.
No comprometimento instrumental, o profissional percebe o custo que terá com a sua saída da organização, como, por exemplo: a dificuldade de adaptação em um novo ambiente e perda de algum benefício. Nessa componente o empregado faz a análise de custo/benefício da sua situação dentro da organização e das opções que ele tem fora dela, assim como analisa as consequências de deixar a organização (MEYER E ALLEN, 1991).
2.3. O Profissional de TI
Em todo o mundo o mercado de TI tem crescido e o Brasil tem apresentado um aumento superior à média mundial, já que de 2011 para 2012, no Brasil, esse mercado cresceu 10,8% e no mundo 5,9% (BRASSCOM, 2013). Segundo a BRASSCOM (2013), no Brasil o mercado de tecnologia da informação e comunicação (TIC), em 2012, chegou a US$ 232 bilhões, posicionando o Brasil como o 4º maior mercado de TIC do mundo. As previsões indicam que a participação da TI no PIB brasileiro deve chegar a 8% em 2022 (BRASSCOM, 2013).
Segundo a BRASSCOM (2013), existem no Brasil cerca de 2,5 milhões de profissionais de TI e a previsão é que sejam necessários mais 900.000 novos profissionais de TI até 2022. Apesar do número de profissionais de TI e do número de cursos de formação disponíveis, O’Brien (2006) fala sobre a escassez de profissionais qualificados na área. Os números da BRASSCOM (2013) mostram que, no Brasil, a demanda por novos profissionais de TIC, em alguns estados, é maior do que o número de concluintes dos cursos de formação relacionados à TIC, com destaque para São Paulo, que demanda muito mais novos profissionais de TIC do que o número de alunos que estão concluindo seus cursos.
A escassez de mão-de-obra pode ser atribuída a diferentes fatores como: crescimento do mercado de TIC e o consequente aumento por demanda de mão-de-obra especializada, a elevada taxa de abandono dos cursos de formação relacionados à TIC, e a migração de profissionais de TIC para outras áreas.
O profissional de TI deve ter capacitações diversificadas, pois as empresas tendem a exigir, desses profissionais, muita flexibilidade, muito conhecimento que deve ser atualizado constantemente pelas frequentes evoluções e inovações na área, além de criatividade para a solução de problemas e facilidade para adaptação a mudanças (LOOGMA ET AL., 2004).
Os dados apresentados mostram que temos escassez de profissionais qualificados de TI no Brasil. Dentro dessa realidade, as organizações e seus líderes devem se preocupar em manter seus profissionais de TI, evitando a saída dos mesmos para outras organizações. Nesse aspecto, torna-se tarefa importante dos líderes manterem seus profissionais de TI comprometidos, já que existe uma relação entre o aumento do comprometimento e a redução do turnover (ALLEN E MEYER, 1990).
2.4. Relacionamento entre Liderança e Comprometimento e Hipóteses de Pesquisa
Segundo Bass e Avolio (2004), a liderança está relacionada com a eficácia e a satisfação dos seguidores. Lowe et al. (1996), confirmaram que a liderança transformacional tem um impacto positivo sobre a eficácia e a satisfação da equipe.
A liderança transformacional faz com que os seguidores consigam realizar mais do que eles achavam ser possível inicialmente, pois a confiança que o líder transformacional demonstra no desempenho dos seus seguidores influencia positivamente o desenvolvimento e o desempenho desses seguidores (BASS E AVOLIO, 2004).
Bass e Avolio (2004) informam que diversas pesquisas têm mostrado que liderança transformacional gera maior comprometimento dos seguidores. Fuller et al. (1996) relatam em sua pesquisa, que os seguidores de líderes transformacionais apresentam maior comprometimento. Segundo Ahmadi (2012), a liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento afetivo, instrumental e normativo dos profissionais.
de comprometimento afetivo e normativo é maior. Segundo Silva (2006), a liderança transformacional está relacionada ao aumento do comprometimento afetivo e normativo.
Com base no referencial teórico analisado foram elaboradas as seguintes hipóteses de pesquisa relacionadas à liderança transformacional:
Hipótese 1a: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 1b: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Hipótese 1c: A liderança transformacional está relacionada positivamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI;
Figura 4 - Modelo para as hipóteses da liderança transformacional
Os líderes transacionais reconhecem que seus seguidores têm necessidades e desejos e por isso explicam como essas necessidades poderão ser atendidas se os liderados fizerem o esforço necessário para a realização da tarefa. Esse direcionamento concede ao seguidor a motivação para completar a tarefa (BASS E AVOLIO, 2004). Segundo esses autores a liderança transacional por recompensa contingente tem impacto positivo no esforço, na satisfação e na eficácia dos seguidores, pois é vista como um estilo de liderança positivo e normalmente apresenta alta correlação com os fatores de liderança transformacional durante testes estatísticos.
Pesquisas anteriores mostraram que a liderança transacional por recompensa contingente estava relacionada positivamente com o comprometimento organizacional, a satisfação no trabalho e o desempenho da equipe (BYCIO ET AL., 1995). Baseados nos resultados de pesquisas anteriores foram elaboradas as seguintes hipóteses relacionadas à liderança transacional por recompensa contingente:
Hipótese 2a: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada positivamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 2b: A liderança transacional por recompensa contingente está relacionada positivamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Figura 5 - Modelo para as hipóteses da liderança transacional por recompensa contingente
Fonte: Elaborada pelo autor
A liderança transacional por exceção ativa mantém como base a gestão e a monitoração dos padrões para atuar na correção dos desvios dos padrões estabelecidos (BASS, 1985). Robbins et al. (2010) esclarecem que a liderança transacional por exceção ativa já é considerada um liderança ineficaz. Assim, em relação à liderança transacional por exceção ativa, foram elaboradas as seguintes hipóteses de pesquisa:
Hipótese 3a: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 3b: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Hipótese 3c: A liderança transacional de gerenciamento por exceção ativa não afeta o comprometimento normativo dos profissionais de TI;
Modelos para as hipóteses H3a, H3b, H3c:
Figura 6 – Modelos para as hipóteses da liderança transacional exceção ativa
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo Bass e Avolio (2004), os líderes que utilizam fortemente a gestão passiva por exceção não são pró-ativos e frequentemente fazem ameaças disciplinares para manter a equipe trabalhando dentro de um determinado padrão. Esse foco concentrado no erro acaba prejudicando o desenvolvimento e desempenho dos seguidores.
Foram elaboradas as seguintes hipóteses para testar a relação das duas lideranças classificadas de forma geral como laissez-faire com o comprometimento organizacional:
Hipótese 4a: O estilo Laissez-Faire está relacionado negativamente com o comprometimento afetivo dos profissionais de TI;
Hipótese 4b: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento instrumental dos profissionais de TI;
Hipótese 4c: O estilo Laissez Faire está relacionado negativamente com o comprometimento normativo dos profissionais de TI;
Figura 7 - Modelo para as hipóteses do estilo Laissez Faire
3. METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo descrever o tipo de pesquisa realizada, o universo e a amostra da pesquisa, os meios utilizados para coleta e tratamento de dados e os instrumentos de medida utilizados na pesquisa.
3.1. Tipo de pesquisa
A pesquisa utilizada nesta dissertação pode ser definida como quantitativa em sua metodologia, descritiva e explicativa quanto aos fins, e bibliográfica e de campo quantos aos meios. Ela é bibliográfica porque para obter uma base de fundamentação teórico-metodológico para o trabalho foi investigada a literatura sobre os seguintes temas: liderança, comprometimento organizacional e profissionais de TI. A pesquisa também é considerada pesquisa de campo, pois fez uso da técnica de questionários para a obtenção de dados empíricos. Pesquisa de campo é a investigação empírica realizada do fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-los, incluindo também questionários. (VERGARA, 1990).
A dissertação proposta utilizou testes de verificação de hipóteses, com o uso de pesquisa survey, contendo questionários com perguntas fechadas e escalas. Segundo Pinsonneault et al. (1993), uma pesquisa survey pode utilizar questionários para obter dados ou informações sobre características, ações e opiniões de um grupo determinado de pessoas que representam uma população alvo.
3.2. Universo e Amostra
Amostra é um subconjunto do universo utilizado para se estabelecer ou estimar características desse universo (GIL, 1995). A amostra deste estudo consiste de um apanhado não-probabilístico definido pelo critério de acessibilidade ou conveniência (GIL, 1995), já que esses profissionais em sua maioria fazem parte da rede de relacionamento profissional do pesquisador. A pesquisa previa um maior número de respondentes no estado do Rio de Janeiro, já que a maior parte dos profissionais de TI da amostra seria da rede de relacionamento do pesquisador. A amostra dessa pesquisa foi composta por 153 profissionais de TI, predominantemente do estado do Rio de Janeiro.
3.3. Coleta de Dados
A coleta de dados da pesquisa foi realizada a partir do método de survey com utilização de um questionário com perguntas fechadas. A metodologia de pesquisa survey é uma das mais utilizadas para interpretar fenômenos ligados às ciências humanas, como sociologia, psicologia, política e marketing. Segundo Malhotra (2006), algumas das principais vantagens da survey são: facilidade de aplicação, confiabilidade dos dados já que as respostas são limitadas às opções listadas reduzindo a variabilidade de resultados, a análise e interpretação dos dados são relativamente mais simples em comparação com outros métodos. O objetivo principal do questionário foi captar a percepção do profissional de TI respondente quanto ao comportamento do seu superior hierárquico afim de que se pudesse identificar o estilo de liderança do mesmo, além de verificar o comprometimento organizacional do profissional de TI que estava respondendo ao questionário.
O pesquisador utilizou a internet para facilitar a coleta e a consolidação dos dados por meio de um web survey. A ferramenta utilizada foi o LimeSurvey (Versão 1.90 + Build 9642), disponível no site de pesquisas que pertence à Fundação Getúlio Vargas (FGV).
pesquisa, informando que a mesma estava relacionada a liderança e comprometimento organizacional dos profissionais de TI. A mensagem também reforçava que o público alvo da pesquisa eram profissionais de TI e pedia que a mesma fosse encaminhada para outros profissionais de tecnologia da informação da rede de contatos do destinatário. A mensagem continha o link de acesso para o questionário de pesquisa e deixava claro que as respostas ao questionário eram anônimas e, portanto, confidenciais.
Depois do envio das mensagens, o questionário ficou disponível para acesso e resposta por meio da Internet nos meses de Outubro e Novembro de 2013. Durante o período em que a pesquisa ficou disponível, foram efetuados contatos por telefone ou pessoalmente com profissionais da área de TI, reforçando o pedido de participação na pesquisa. Na última semana da coleta de dados, foi enviado um novo e-mail para a rede de contatos profissional do pesquisador, com a mensagem original no histórico, informando que se tratava da última semana de coleta de dados da pesquisa e pedindo, para que aqueles que ainda não tivessem participado da pesquisa, que o fizessem até o fim daquela semana.
Existia uma preocupação em garantir que o respondente fizesse parte do universo da pesquisa. No intuito de reduzir essa preocupação, foram adicionadas perguntas no questionário de pesquisa para identificar a experiência e a área de TI que o respondente atualmente trabalhava, garantindo assim que o respondente estivesse dentro do público alvo da pesquisa.
3.4. Instrumento de Pesquisa
trabalhava com o superior hierárquico atual. Em relação ao superior hierárquico, foram adicionadas questões para identificação do sexo, faixa etária e nível hierárquico.
Na segunda parte do questionário de pesquisa foram utilizadas questões para identificar a frequência de comportamento do superior hierárquico do respondente para relacioná-lo aos estilos de lideranças. Nessa parte da pesquisa, utilizamos os itens da versão Form 5x-Short do Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), que foi desenvolvido com base no modelo pleno de alcance da liderança de Bass e Avolio (1995). Esse questionário utiliza uma escala de likert que mede e especifica intervalos de frequência de comportamentos, que vão desde a liderança transformacional até a liderança transacional, sem esquecer de incluir a liderança Laissez-faire. Essa escala do instrumento permite medir a frequência do comportamento e característica do superior hierárquico e associá-las a uma das três categorias principais dos estilos de liderança. O MLQ identifica os comportamentos associados aos seguintes estilos de liderança:
• Transformacional - consideração individualizada; estímulo intelectual; motivação inspiracional; influência idealizada (atribuída); e influência idealizada
(comportamental).
• Transacional - recompensa contingente; e gerência por exceção (ativo).
• Laissez-faire - gerência por exceção (passivo); e Laissez-faire.
No questionário MLQ cada característica de liderança possui quatro itens e cada um dos quatro itens possui cinco possibilidades de respostas em uma escala do tipo likert para medir a frequência com que o líder demonstra um determinado comportamento. As cinco respostas são: 0 – Nunca, 1- De vez em quando, 2 – Às vezes, 3 – Quase frequentemente e 4- Frequentemente, senão sempre.
Estilo de Liderança Comportamentos Código do Indicador Transformacional Atributos Idealizados LFA1 LFA2 LFA3 LFA4 Comportamentos Idealizados LFC1 LFC2 LFC3 LFC4 Inspiração motivacional LFM1 LFM2 LFM3 LFM4 Estimulação intelectual LFE1 LFE2 LFE3 LFE4 Consideração individual LFL1 LFL2 LFL3 LFL4 Transacional Recompensa contingente LSR1 LSR2 LSR3 LSR4
Gerenciamento por exceção: Ativo
LSEA1 LSEA2 LSEA3 LSEA4
Laissez-Faire
Gerenciamento por exceção: Passiva
LLEP1 LLEP2 LLEP3 LLEP4 Laissez-Faire LFLF1 LFLF2 LFLF3 LFLF4 Quadro 1 - Indicadores de Liderança – MLQ
Como o MLQ é um instrumento registrado cuja licença precisa ser adquirida para que o mesmo seja utilizado, os autores do MLQ solicitam que o instrumento inteiro não seja inserido em dissertações, teses ou quaisquer outras publicações. Em respeito à solicitação será apresentado no Quadro 2 a descrição de cinco indicadores como exemplo, conforme autorizado no termo de licenciamento do MLQ.
Estilo de
Liderança Comportamentos
Código
Indicador Indicador
Transformacional Comportamentos Idealizados
LFC2
Especifica a importância de ter um forte senso de propósito
Transacional
Recompensa
contingente LSR2
Discute em termos específicos sobre quem são os responsáveis para atingir as metas de desempenho
Gerenciamento por exceção: Ativo
LSEA3
Mantém controle de todos os erros
Laissez-Faire
Gerenciamento por
exceção: Passiva LLEP1
Não interfere até que os problemas se tornem sérios
Laissez-Faire LFLF2 Está ausente quando é necessário
Quadro 2 - Exemplos dos Indicadores de Liderança – MLQ Fonte: Elaborado pelo autor
A última parte do questionário teve como objetivo captar o grau de comprometimento organizacional dos respondentes. As questões utilizadas nessa etapa foram retiradas do questionário de Allen e Meyer (1990), que mede as três formas de comprometimento organizacional, descritas como afetiva, instrumental e normativa.
• Comprometimento Afetivo (COA): Foi medido com a utilização dos oito itens da escala de Affective Commitment, extraída de Allen e Meyer (1990), conforme exibido no Quadro 3:
Código do Indicador na base
de dados
Indicador
COA1 Eu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira com esta organização.
COA2 Eu gosto de discutir sobre a minha empresa com pessoas de fora.
COA3 Eu realmente sinto como se os problemas da organização fossem meus.
COA4 Eu acho que eu poderia facilmente ligar-me a outra organização assim como eu sou ligado a esta. (Reverso)
COA5 Eu não me sinto como "parte da família” na minha organização. (Reverso) COA6 Eu não me sinto "emocionalmente ligado" a esta organização. (Reverso)
COA7 Esta organização tem um grande significado pessoal para mim.
COA8 Eu não sinto um forte "sentimento de pertencer” à minha organização. (Reverso)
Quadro 3 - Indicadores de Comprometimento Afetivo
Fonte: Elaborado pelo autor
• Comprometimento Instrumental (COI): Foi medido com a utilização dos oito itens da escala de Continuance Commitment, extraída de Allen e Meyer (1990), conforme exibido no Quadro 4:
Código do Indicador na base
de dados
Indicador
COI1 Eu não tenho medo do que poderia acontecer se eu saísse do meu emprego sem ter outro engatilhado. (Reverso)
COI2 Seria muito difícil para mim, deixar minha organização agora, mesmo que eu quisesse.
COI3 Muito em minha vida seria interrompido se eu decidisse deixar minha organização agora.
COI4 Não seria muito caro para mim, deixar minha organização agora. (Reverso)
COI6 Eu sinto que tenho muitas poucas opções para considerar deixar esta organização.
COI7 Uma das poucas consequências graves de deixar esta organização seria a escassez de alternativas disponíveis.
COI8
Uma das principais razões pelas quais eu continuo a trabalhar para esta organização é a de que a deixando exigiria considerável sacrifício pessoal - outra organização poderia não oferecer todos os benefícios que tenho aqui.
Quadro 4 - Indicadores de Comprometimento Instrumental Fonte: Elaborado pelo autor
• Comprometimento Normativo (CON): Para a medição do comprometimento normativo foram utilizados os oito itens da escala de NormativeCommitment, extraída de Allen e Meyer (1990), conforme exibido no Quadro 5:
Código do Indicador na base
de dados
Indicador
CON1 Acho que as pessoas hoje em dia movem-se de uma empresa para outra com muita frequência.
CON2 Eu não acredito que uma pessoa deva sempre ser fiel a sua organização. (Reverso)
CON3 Saltar de organização para organização, não me parece de todo antiético. (Reverso)
CON4 Um dos principais motivos para eu continuar a trabalhar nesta organização é que acredito que a lealdade é importante e, portanto, sinto um sentimento de obrigação moral de permanecer.
CON5 Se eu tivesse outra oferta melhor de um emprego em outro lugar eu não acharia certo deixar a minha organização.
CON6 Eu fui ensinado a acreditar no valor de permanecer fiel a uma organização.
CON7 As coisas eram melhores na época em que as pessoas ficavam em uma organização a maior parte de suas carreiras.
CON8 Eu não acho mais que ser um "homem ou mulher da empresa" seja sensato. (Reverso)
Quadro 5 - Indicadores de Comprometimento Normativo Fonte: Elaborado pelo autor
aplicação da pesquisa a ordem dos itens do questionário MLQ era alterada de forma aleatória para cada respondente, para que não fosse possível a identificação das dimensões por parte dos respondentes evitando qualquer direcionamento nas respostas. O mesmo procedimento de alternar a ordem dos itens foi seguido no questionário de comprometimento organizacional para a aplicação da pesquisa.
3.5. Tratamento dos dados
Nessa pesquisa foi utilizado o método Structural Equation Modeling (SEM) para análise e modelagem de dados através de equações estruturais. A SEM combina aspectos de análise fatorial e regressão múltipla para estimar uma série de relações de dependência de forma simultânea entre as variáveis latentes (HAIR ET AL., 2005). Este estudo utilizou o software WarpPLS 3.0 para estimar o modelo das equações estruturais baseada em variância
Partial Least Squares (PLS). O PLS é um método de estimação por meio de mínimos
quadrados parciais que apresenta bons resultados perante amostras que possuem um tamanho moderado e modelos que apresentam relativa complexidade (KAPLAN, 2004).
Durante esse estudo foram criados e realizada a mensuração de sete constructos: três constructos que representavam as variáveis dependentes relacionados aos componentes do comprometimento organizacional e quatro constructos que eram relativos às variáveis independentes e representavam os estilos de liderança. O método dos componentes principais foi utilizado para a extração dos fatores envolvidos, os quais, após a extração foram rotacionados utilizando a rotação PROMAX. Segundo Kock (2012), PROMAX é uma rotação oblíqua amplamente utilizada que considera a correlação existente entre constructos extraídos. As rotações oblíquas são as mais adequadas em uma análise de SEM, pois por definição, é esperado que variáveis latentes sejam correlacionadas (KOCK, 2012). Após a extração dos fatores, foi avaliada a validade convergente, discriminante e a confiabilidade do instrumento de mensuração.
4. ANÁLISE DE DADOS
4.1. Estatística Descritiva da Amostra
A amostra inicial dessa pesquisa foi composta por 216 profissionais de TI. Após análise dos dados coletados, observou-se que 63 respondentes não concluíram o processo e abandonaram o questionário deixando questões em branco. Esses 63 respondentes foram removidos da amostra final. A amostra final do estudo utilizada para estimação dos modelos propostos contou com 153 profissionais de TI.
Dos 153 respondentes da pesquisa, 126 eram do gênero masculino, enquanto 27 eram do gênero feminino. Um maior número de profissionais do sexo masculino já era esperado, pois de acordo com os dados do PNAD 2009 somente 19% dos trabalhadores do mercado de TI são mulheres. A Figura 8 exibi a divisão de gênero por porcentagem.
Figura 8 - Distribuição de gênero dos Respondentes Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 9: Distribuição de respondentes pelo porte da organização Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 10 - Relação entre idade e experiência na área de TI
Fonte: Elaborado pelo autor
