Monografia
"A IMPORTÂNCIA DE UMA ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE EM OBRAS"
Autora: Carine Loiola Alves Silva Orientador: Prof. White José dos Santos
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Carine Loiola Alves Silva
"A IMPORTÂNCIA DE UMA ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE EM OBRAS"
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Construção Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais.
Enfase: Tecnologia e produtividade das construções
Orientador: Prof. White José dos Santos
Belo Horizonte
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iv AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, principal responsável por tudo isso. Sem Ele todo esse curso e trabalho não teria sido iniciado e nem concluído.
A Solange e Caetano que me ajudaram muito nesse curso.
Ao meu esposo, Clero, pelo apoio, incentivo, compreensão, amor e
principalmente pelo companheirismo, sempre estando ao meu lado quando precisei.
Ao meu Orientador, White José, pela paciência, dedicação, incentivo e sabedoria que muito me auxiliou para conclusão deste Trabalho de Conclusão de Curso. A Katz Construções que disponibilizou tempo e material para que esse curso seja concluído.
v RESUMO
vi SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ... viii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ... xi
1. INTRODUÇÃO ... 1
2. OBJETIVO ... 2
2.1 Objetivo Geral ... 2
2.2 Objetivo Específico ... 2
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 3
3.1 Administração e custos de um empreendimento ... 3
3.2 Planejamento e controle ... 5
3.3 O PBQP-H no processo administrativo ... 9
3.4 O Papel do RH ... 12
4. METODOLOGIA ... 15
4.1 Coleta de dados ... 15
4.2 Apresentação da empresa ... 15
4.2.1 Planejamento físico/financeiro para acompanhamento da obra ... 16
4.2.2 TI – Tecnologia de informação ... 16
4.2.3 PBQP – H/ISSO – Programa brasileiro de qualidade no habitat ... 16
4.2.4 Diferenciais ... 16
4.2.5 Junior achievemente ... 17
4.2.6 Programa de gestão de resíduos sólidos ... 17
5. ESTUDO DE CASO ... 18
5.1 Localização ... 18
5.2 Sobre o The Palms ... 19
5.3 O planejamento e controle ... 19
5.4 Aquisição de materiais ... 24
5.5 Aquisição de serviços ... 24
5.6 A intervenção do RH na obra ... 34
5.6.1 Contratação de pessoal ... 35
5.6.2 Avaliação de adequação de função ... 35
vii
5.6.4 Atividade de treinamento ... 37
5.6.5 Avaliação de eficácia dos treinamentos ... 39
6. CONCLUSÁO ... 40
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 41
viii LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1: Fatores fundamentais para o sucesso do empreendimento (Fonte: MATTOS, 2010) ... 4 Figura 3.2: Exemplo de progresso previsto com o realizado em um período de
3 meses (Fonte: MATTOS, 2010) ... 5 Figura 3.3: Exemplo de ferramentas utilizadas no planejamento e controle da
xi LISTA DE NOTAÇÕES, ABREVIATURAS
RH = Recursos Humanos
CBIC = Câmara Brasileira da Indústria da Construção PIB = Produto Interno Bruto
PBQP-H = Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat INSS = Instituto Nacional de Seguro Social
CEI = Cadastro Específico do INSS
ISO = Organização Internacional para Padronização PGRS = Programa de Gestão de Resíduos Sólidos IEF = Instituto de Estudos Financeiros
SM = Solicitação de Material
1 1. INTRODUÇÃO
A Construção Civil tem sido o setor que mais contribui para o crescimento econômico e social do Brasil nos últimos 20 anos. Segundo a CBIC (2013), 2007 a 2012 o PIB nacional registrava uma expansão setorial e o PIB da construção civil acompanhou esse crescimento. O setor da construção civil a partir de 2012 se retraiu. Vem desacelerando e já apresentaram no último trimestre de 2013 um recuo de investimentos. Com a redução do consumo da família brasileira e o encarecimento do crédito os investidores não tem mais confiança no mercado. Esse campo está desacelerando e as perspectivas não são muito boas para 2015, pois junto com ele vem o aumento do desemprego e a redução do consumo.
Sendo um ramo tão importante para o crescimento do país, ainda é um setor carente de aplicação de gerenciamento mais eficazes. Por possuírem profissionais muito técnicos, há a necessidade de intervenções mais administrativas (CONSTRUFÁCIL, 2015).
A contratação de um operário, o levantamento de horas, produção e bonificação, a contratação de um subempreiteiro bem como a análise dos tópicos do contrato são tão importantes quanto o planejamento e execução da obra. Pois no decorrer da obra podem ocorrer ações judiciais, fiscalizações que podem ser enfrentadas tranquilamente sem ocorrências negativas se houver uma atenção à administração (CONSTRUFÁCIL, 2015).
2 2. OBJETIVO
2. 1 Objetivo Geral
Tem por finalidade apresentar as diversas formas de administração de uma obra, e suas aplicações e intervenções no meio da construção civil. Bem como, as definições e intervenções nas áreas administrativas do local da obra.
2. 2 Objetivo Específico
a) Mostrar como os custos de um empreendimento está totalmente ligado aos procedimentos da obra e não só a administração da mesma
b) Mostrar as ferramentas adotadas e o resultado do planejamento e controle corretamente aplicado na obra;
c) Mostrar como o PBQP-h é essencial para que atinja o êxito da obra d) Ressaltar a importância do RH nas contratações da obra
3 3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Administração e custos de um empreendimento
As ações, decisões e operações promovidas de todos os envolvidos nos processos de concepção de uma ideia levam ao custo de uma obra (LEONE; 2000).
A construção cilvil vem retraindo seus investimentos consideravelmente ao longo dos últimos anos. Era um dos setores responsáveis por números estrondosos de desenvolvimento do país, por isso, as pesquisas e propostas de melhores soluções é uma condição essencial para que esse setor continue crescendo e aumentando a sua cadeia de investimentos (OLIVEIRA, 2006).
Através dos indicadores de desempenho pode-se prever o resultado da obra em aos custos e o prazo que irá levar (MATTOS, 2010).
O custo de uma obra tem que ser suficiente para arcar com as despesas dela e a margem de lucro. Consequentemente, é eficiente na gestão de uma empresa, pois leva a concepção do empreendimento nos gastos menores possíveis com eliminação, total ou parcial, de desperdícios (OLIVEIRA, 2006).
De acordo com Rocha e Rocha (2012, p.1):
Gerir uma obra é administrar, ao mesmo tempo, o
cumprimento do cronograma físico e financeiro,
gerenciando profissionais com instruções e perfis de
diferentes tipos. Caso isso não suceda, haverá diversas
perdas, tanto na perspectiva financeira quanto na
emocional, afetando o tempo e a qualidade do produto
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De acordo com a figura 3.1, logo abaixo, mostra os fatores fundamentais para o sucesso do empreendimento.
Figura 3.1 – Fatores fundamentais para o sucesso de um empreendimento (Fonte: MATTOS, 2010)
A definição do preço final da obra é determinante no mercado competitivo e tão restrito a economia de despesas. Portanto, na tomada de tal decisão deve-se prever no escopo do projeto que não haverá mudanças na execução, porque isso impactará em alterações diretamente nas receitas e nos fluxos de caixa da empresa (OLIVEIRA, 2006).
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progresso do previsto com o realizado em um dado período.
Figura 3.2 – Exemplo de progresso do previsto com o realizado em um período de 3 meses (Fonte: MATTOS, 2010)
3.2 Planejamento e controle
Alinhar o desenvolvimento do projeto com um planejamento adequado faz uma grande diferença em termos de ganhos financeiros e prazo para um empreendimento (OLIVEIRA, 2006).
Deve-se, entender a correlação entre todas as atividades envolvidas no processo, dando prioridade ao escopo do projeto (MATTOS, 2010).
Só que nem sempre é fácil essa identificação, isso é um grande desafio que as empresas enfrentam no seu setor administrativo (OLIVEIRA, 2006).
Para os diversos projetos envolvidos no empreendimento deve haver uma interação entre as diversas áreas correlacionadas, para que esse procedimento gerem uma série de compatibilidade e clareza nos projetos, causando menos danos a produtividade e materiais (OLIVEIRA, 2006).
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hierárquica definida em níveis fica mais fácil o desdobramento do trabalho, permitindo assim, que as atividades sejam checadas e corrigidas. (MATTOS, 2010).
Com a previsão das atividades e suas correlações é possível prever o que será realizado e estabeler diretrizes para aprimoramento da obra.
Toda atividade deve ter definida suas durações, existem algumas que independe da quantidade de recurso disponível ou de outras atividades. Por isso, deve-se ter um cronograma de prazo/equipe para amarrar as atividades no orçamento com as durações que estão no planejamento (MATTOS, 2010).
O planejamento orienta as atividades amarradas e suas dependências, com isso sua lógica de execução. Deve-se representar graficamente as atividades para que se possa entender o fluxo de atividades existentes no projeto (LEONE, 2000).
Logo assim, é produzido o tempo total do projeto, podendo identificar o caminho crítico das suas atividades (MATTOS, 2010).
Entretanto, pode-se utilizar várias ferramentas de gestão para apresentar cada atividade ao longo do tempo, como mostra a figura 3.3.
FERRAMENTA CONCEITO CARACTERÍSTICAS
Cronograma Físico = Financeiro Estabelece o início e término das
diversas etapas de serviços de
construção, dentro das faixas de tempo
previamente determinadas,
possibilitando acompanhar e controlar a
execução planejada.
Contém os itens principais e
subitens das etapas de serviços de
uma obra, apresentam as
atividades e os tempos de
execução por período de duração,
geralmente em meses, os valores
totais e o percentual de execução
7 Cronograma de Gantt Consiste num diagrama onde cada
barra tem um comprimento diretamente
proporcional ao tempo de execução real
da tarefa. O começo gráfico de cada
tarefa ocorre somente após o término
das atividades das quais depende. As
atividades para elaboração do
cronograma de Gantt compõem a
determinação das tarefas, das
dependências, dos tempos e a
construção gráfica.
Apresenta a facilidade em controlar
o tempo e em reprogramá-lo;
Falha no sentido de fornecer
informações para previsão e
tomada de decisão;
Não mostra os custos da produção
no diagrama;
Não indica quais tarefas são
críticas para execução da obra, ou
seja, podem pôr em risco o
cumprimento do prazo de
execução.
PERT/CPM Os métodos PERT (Program Evoluation
and Review Technique – Programa de
Avaliação e Técnica de Revisão) e COM
( Critical Parth Method – Método do
Caminho Crítico), são bem similares,
pode-se dizer que partem da mesma
ideia. Estas técnicas foram
desenvolvidas independentemente nos
anos 50 para ajudar no controle de
projetos grandes e complexos. Desde
então, têm sido combinadas e usadas
extensivamente para o planejamento de
projetos e controle dos mesmos.
Descrevem a tarefa, a duração e a
informação de dependência das
mesmas. Cada gráfico começa em
um nó inicial, do qual as primeiras
tarefas são originadas. Cada tarefa
é representada por uma linha que
indica seu nome, sua duração. A
outra extremidade da linha da
tarefa é terminada num outro nó,
que é o começo de uma outra
tarefa. Cada tarefa é conectada às
suas tarefas sucessoras, o que dá
a forma de rede de nós e linhas
conectadas.
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A identificação de todas as atividades é de total importância porque é nela que está todo o escopo do projeto (MATTOS, 2006).
O escopo do projeto são todos os componentes que complementam o produto final com os resultados esperados da obra (THOMAZ, 2001).
Desse escopo se faz uma decomposição de todo o processo para facilitar o manejamento das atividades.
A medida que esse desmembramento é realizado a certeza dos tempos de duração e como a atividade será realizada fica mais clara e pode-se reajustar o cronograma e os prazos estipulados para término do serviço com mais precisão ( MATTOS, 2006).
A mão-de-obra da obra é frequentemente responsabilizada pelo baixo desempenho na construção, sendo comum classificar os operários de desleixado ou incapacitado. Mas geralmente não é bem orientado sobre o que deve exercer (HANDA, 1988).
O planejamento e controle no canteiro de obras, vem sendo um dos aspectos mais descuidados na construção, uma vez que esperam os problemas surgirem na execução para se tomar as decisões (HANDA, 1988).
Apesar de já estar provado que o planejamento realiza um papel fundamental no canteiro melhorando a eficiência das execuções, prazos cumpridos, melhorias na qualidade do serviços e nos custos , os engenheiros realizam o mesmo apenas através da experiência de acerto e erros que obtiveram ao longo dos anos de carreira (TOMMELEIN, 1992).
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planejamento (SAURIM, 2006).
Figura 3.4 – Fases do ciclo de planejamento (Fonte: LAUFER, 1987)
3.3 O PBQP-h no processo administrativo
“No que se refere à construção civil,torna-se necessário uma norma que possa
conduzir informações e conhecimentos de todos os setores e,em seguida,
orientá-los para que que todas esses conhecimentos e informações sejam
aplicados na obra” (GOLDMAN, 2004).
A produção de obra e serviços, sempre visa o preço, prazo e qualidade, e desde a concepção e a concretização da ideia deve-se considerar os inúmeros fatores envolvidos como os materiais, humanos e gerenciais que interferem no seu resultado (THOMAZ, 2001).
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empreendimento (THOMAZ, 2001).
Deve-se comandar as diferentes funções e etapas do processo de forma a identificar todas as funções e etapas relacionadas, de forma a obter um produto final adequado, tanto na fase de uso, operação e manutenção (OLIVEIRA, 2006).
ÁRVORES CARACTERÍSTICAS
FUNÇÕES • ALTA DIREÇÃO
• GERENTES, COORDENAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE • COORDENADORES DE OBRAS,
ENGENHEIROS
• MESTRES, ENCARREGADOS • FUNCIONÁRIOS
GERENCIAMENTO • ATRIBUIÇÕES ESPECÍFICAS • FLUXOGRAMAS
• PROCEDIMENTOS POR ESCRITO • NORMAS OPERACIONAIS • PLANOS DE CONTROLE
INTERFACES • RELAÇÕES INTERDEPARTAMENTAIS • COORDENAÇÃO DE PROJETOS • RELAÇÕES COM FORNECEDORES • RELAÇÕES COM SUBEMPREITEIROS • RESPONSABILIDADES
DOCUMENTAÇÃO • MANUAL DA QUALIDADE
• PROCEDIMENTOS DE OPERAÇÃO DO S.Q.
• PLANILHAS DE CONTROLE • AUDITORIAS INTERNAS • ARQUIVO E DITRIBUIÇÃO DE
DOCUMENTOS
Figura 3.5 – Organização do sistema de qualidade (Fonte: THOMAZ, 2001)
Paralelamente à satisfação do cliente está a satisfação da empresa e seus funcionários, por isso o empreendimento deve produzir com qualidade e se preocupar com o meio social, ambiental e cultural ao qual está inserido (SENAC, 2005).
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(THOMAZ, 2001).
Figura 3.6 – Círculo de DEMING: retroalimentação da qualidade (Fonte: THOMAZ, 2001)
Deve-se definir premissas básicas para o controle da qualidade, implantá-las e organizá-las nos setores envolvidos em torno da melhoria da qualidade e modernização dos processos, como mostra a figura 3.6, logo acima (THOMAZ, 2001).
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Figura 3.7 – Montagem do sistema de qualidade pela empresa (Fonte: THOMAZ, 2001)
Com isso, trazer ao ambiente um mercado competitivo, melhoria na qualidade dos serviços e produtos, aredução dos custos e otimização do uso dos recursos (MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2015).
3.4 O Papel do RH
13 “A normatização das construtoras e da mão de obra, está coligado ao
aumento da produtividade . A formalização geralmente necessita de
melhor profissionalização dos funcionários da construtora, pelo menos na
parte da gestão administrativa, contábil e financeira deforma a permitir o
bom desempenho das obrigações legais.”(CBIC, )
Como gerir pessoas se tornou altamente atuante a responsabilidade do
RH deixa de ser exclusiva do setor e se expande à todos inclusive aos
engenheiros.(GRAMIGNA, 2007)
Aperfeiçoar processos e aptidões das pessoas é de grande importância para a reengenharia“(GOLDMAN, 2004).
É a partir dos recursos humanos que se torna possível efetuar os processos, atingir metas e objetivos, tornar viável as estratégias e, principalmente, atender as necessidades dos clientes (OLIVEIRA, 2006).
Esse setor inspira processo de transformação de valores e crenças das pessoas envolvidas no empreendimento, trazendo estratégia de eficiência nessa transformação de se adaptar e de se posicionar corretamente para responder os desafios que enfrentar (SOUZA, 2006).
É imprescindível que haja um treinamento e atualização dos conhecimentos e novas tecnologias ao quadro de funcionários da empresa. O plano de treinamento elaborado pela empresa deve ter como foco a busca pelo aperfeiçoamento dos processos do empreendimento (OLIVEIRA, 2006).
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integrante do empreendimento e estimulado para resolver qualquer evento inesperado (SENAC, 2005)
O ideal desse sistema é a tranquilidade nas contratações para que não haja atraso ou prejuízos de suma importância para a obra, levando benefícios e mais seguranças nas execuções de atividades padrões estabelecidos pelo projeto (OLIVEIRA, 2006).
15 4. METODOLOGIA
Esta monografia é um estudo de caso do empreedimento The Palms um residencial construído e incorporado por uma construtora de médio porte de Belo Horizonte – Minas Gerais.
4.1-Coleta de dados
As fontes da pesquisa foram obtidas através de entrevistas com o diretor da empresa Daniel Katz, observações pessoais, pesquisa bibliográfica e documentação do empreendimento. Conforme Vergara (2000, p. 49), "a pesquisa participante não se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema sob investigação, fazendo com que a fronteira pesquisador/pesquisado, ao contrário do que ocorre na pesquisa tradicional, seja tênue"
4.2-Apresentação da empresa
A Construtora foi fundada em 1975 na cidade de Belo Horizonte. A empresa trabalha na execução de projetos de edifícios residenciais, edifícios comerciais e loteamentos de alto padrão. Hoje executa projetos próprios ou de terceiros no setor da construção civil.
Na construção civil a empresa trabalha na execução de projetos residenciais e comerciais.
Na construção pesada possui inúmeras participações em benfeitorias em diversas áreas, Tais como: Ponte, sistema de drenagem, sistema de esgotamento sanitário e praça.
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diretamente em 5 obras em andamento.
A Construtora traz à construção civil uma nova filosofia, ao aliar diferenciais como gestão de projetos e tecnologia, garantindo o andamento das obras e, assim, o cumprimento de prazos.
4.2.1-Planejamento Físico/Financeiro para Acompanhamento da Obra
O sistema de acompanhamento físico/financeiro permite que o cliente fique ciente do que está acontecendo no dia-a-dia da obra, fator que assegura o bom andamento do seu empreendimento e que permite controle sobre o mesmo.
4.2.2-TI – Tecnologia de Informação
A construtora completas e integradas de softwares como “Compor”, “Regente” e “MS Project”, o que permite planejar e administrar seus empreendimentos de forma ágil e prática.
4.2.3 - PBQ-H/ISO – Programa Brasileiro de Qualidade no Habitat
Outro importante diferencial é o emprego de diferentes técnicas construtivas e gerenciais: o acompanhamento do capacitado corpo técnico da empresa torna possível que a obra fique de acordo com as necessidades de cada cliente, possibilitando-o ditar o ritmo do desenvolvimento da obra.
4.2.4 – Diferenciais
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4.2.5 – Junior achievement
O Junior Achievement é uma associação educativa sem fins lucrativos, uma organização de educação prática em negócios e empreendedorismo. Hoje está presente em mais de 18 países, beneficiando 10 milhões de jovens de todo mundo.
No Brasil, possui sede nos 26 estados e no distrito federal, atingindo a marca de 1.6 milhões de alunos. Tudo isso sendo financiada apenas pela iniciativa privada. Hoje em Minas Gerais o “Programa Mini empresa, é um dos carros chefes da Junior Achievement. Nele, os alunos assimilam os fundamentos da economia de mercado e da atividade empresarial por meio do método “Aprender – Fazendo”.bases.
4.2.6 – Programa de gestão de resíduos sólidos
Um dos objetivos do ( PGRS) Programa de Gestão de Resíduos Sólidos é o desenvolvimento de um Programa de Coleta Seletiva, pois garante a efetiva segregação e reciclagem dos resíduos, por meio dos seus próprios funcionários.
18 5. ESTUDO DE CASO
Figura 5.1 – Desenho do empreendimento (Fonte: ACERVO KATZ, 2015)
5.1 - Localização
O The Palms está localizado na rua Marina Cotta, 50 – Jaraguá – Belo Horizonte.
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5.2 - Sobre o The Palms
Trata-se de um edifício residencial com 24 unidades de 79m2, sendo 2 por andar. Cada unidade possui 3 quartos e 2 vagas de garagem. O empreendimento possui ainda 4 coberturas, guarita de segurança, torre única, espaço gourmet, espaço fitness, piscinas adulto e infantil, salão de festas, sauna e terraço descoberto.
Figura 5.3 – Desenho da locação do empreendimento (Fonte: ACERVO KATZ, 2015)
5.3 - O planejamento, controle e administração da obra
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precisará em uma data específica. Qual mão de obra mais precisaremos admitir e em qual momento para executar tal etapa.
Efetuada toda semana com a responsável pelo controle da obra e com o engenheiro da obra onde todas as tarefas eram estabelecidas assim como o responsável pela mesma e onde se analisava o que não foi executado da RRS passada e o que é preciso para executar a mesma.
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5.4 – Aquisição de Material
A aquisição do material era feito, em outras obras, comumente através da obra sem nenhuma organização e/ou padronização, porque sempre estava urgente. Com o planejamento e controle semanal foi possível regularizar essa situação. A obra adotou procedimentos para a aquisição do material, de acordo com o ANEXO 1.
5.5 – Aquisição de serviços
Os prestadores de serviços eram contratados sem nenhuma indicação e/ou avaliação de competência ou idoneidade da empresa contratada. Era sempre urgente a contratação pois não se controlava o prazo em que seria necessário a contratação do mesmo. A contratação era feita informalmente, apenas verbalmente, o que dificultava a regularização da obra.
Com a padronização e regularização da aquisição de serviços pode-se montar o procedimento para o mesmo, como mostra o ANEXO 2.
5.6 - A intervenção do RH na obra
Antes toda demanda de mão de obra era assimilada diretamente pela obra sem nenhum requisito ou atenção especial, pois a defasagem e rotatividade de mão de obra era muito grande. Não importava se o mesmo tinha alguma experiência ou competência para execução do serviço destinado. Muitas vezes o mesmo trabalhava sem as devidas admissões, era informal, fazia hora extra sem registro na folha de pagamento, tornando a prática irregular.
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procedimentos à serem seguidos:
5.6.1 – Contratação de pessoal
5.6.1.1-Os funcionários próprios que executam atividades que afetam a qualidade do produto deve ser contratado com base na Matriz de Competências (ANEXO H), que define as competências necessárias para ocupação da função, definidos com base em escolaridade, qualificação(ANEXO I), treinamento, habilidade e experiência.
5.6.2 – Avaliação de adequação a função
5.6.2.1 -Quando da contratação de novo funcionário, este deve ser submetido à avaliação de adequação a função durante o contrato de experiência, sendo observados o atendimento e cumprimento das normas, procedimentos e habilidades especificas exigidas para a função por meio de entrevistas, observações e ou testes práticos (quando aplicável);
5.6.2.2 -Os funcionários dos subempreiteiros serão contratados tendo-se a matriz de competência da empresa como referência quanto a educação, experiência e habilidades. A avaliação de adequação a função será concretizada com a emissão de documento, Declaração de Teste Prático(ANEXO J) que ateste que os mesmos estão aptos para o trabalho;
5.6.2.3 -A avaliação das habilidades dos funcionários próprios, serão em duas etapas distintas e complementares em si, sendo a primeira parte realiazada durante a entrevista com o canditato e complementada por meio da avaliação feita durante a vigência do contrato de experiência;
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o funcionário não atender algum dos requisitos, será solicitado ao subempreiteiro que faça a troca do mesmo;
5.6.2.5 -A efetivação/contratação do funcionário é a comprovação que foi atendido todos os requisitos requiridos na matriz de competências. Caso não seja atendido algum dos requisitos, deve-se tomar as providências para suprir as eventuais lacunas;
5.6.2.6 -Quando for feito um remanejamento interno, devem ser observadas as exigências requeridas na matriz de competências para a nova função, sendo avaliado pelo superior imediato, verificando a necessidade de treinamentos ou outras ações para atendimento das competências requeridas pela função.
- Caso for identificado algum funcionário da subempreiteira com desempenho insatisfatório, será recomendada a substituição do mesmo.
5.6.3 – Registro de comprovação
5.6.3.1 -O registro para provir as evidências das competências necessárias para ocupação das funções que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem ser mantidos;
5.6.3.2 -Devem ser mantidas copia dos registros de comprovação para formação superior ou habilitação especifica, tais como: certificados de cursos, carteiras profissionais/habilitações
(Ex.: engenheiro, técnico civil, técnico de segurança, operador de grua/guincho, motorista);
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comprovação de habilitações do pessoal que
executa atividades no nível operacional, devendo apenas registrar estas informações na FQF
(Ex. mestre de obras, encarregado, almoxarife, oficiais e serventes);
5.6.3.4 -Os certificados ou atestados de participação de treinamentos externos devem ser mantidos.
5.6.4 – Atividade de treinamento
5.6.4.1 -Treinamento Introdutório:
- Todo novo funcionário da obra irá receber treinamento de segurança do trabalho de acordo com a NR 18 e NR 35 da portaria 3.214 de 08 de Julho de 1978, sistemáticas de trabalho, sistema de gestão da qualidade, destacando a importância de cada atividade dentro do SGQ e de como elas podem contribuir para atingir os objetivos da qualidade.
5.6.4.2 -Treinamentos em obras:
- O Plano de Qualidade da obra (PQO) estabelece os treinamentos específicos necessários para cada atividade dentro do sistema, sendo observados os momentos apropriados para sua realização com base no planejamento executivo da obra;
- Os treinamentos operacionais de cada obra devem ser baseados nos conteúdos dos procedimentos operacionais, devendo ser apresentados de forma pratica no próprio local de trabalho, pelo engenheiro ou encarregado da obra junto com os executores das atividades.
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- A coordenação da Qualidade deve fazer um levantamento junto ao responsável por cada área, por meio de entrevistas com os colaboradores, visando detectar possíveis dificuldades que possam ser sanadas por meio de treinamentos específicos ou outras ações;
- Com base neste levantamento a coordenação de qualidade deve identificar se necessário, possíveis identidades fornecedoras de treinamentos externos e seus respectivos custos;
- Sendo estas informações apresentadas durante a reunião de analise critica pela direção para aprovação para que sejam disponibilizados os recursos necessários para o cumprimento do mesmo;
- Cabe a coordenação da qualidade as providências para a realização dos treinamentos aprovados pela diretoria, tias como: Providenciar a inscrição dos funcionários em cursos, palestras, programas de capacitação, seminários; Designar os instrutores capacitados; Definir as datas dos treinamentos e efetuar a comunicação aos participantes; Providenciar os materiais, salas e outros recursos necessários a realização dos treinamentos internos.
5.6.4.4 -A coordenação da Qualidade a qualquer momento pode submeter ao conhecimento e aprovação da Diretoria treinamentos necessários, visando o atendimento dos requisitos dos clientes e a melhoria do sistema de gestão;
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5.6.5 – Avaliação de eficácia dos treinamentos
5.6.5.1 -Os treinamentos realizados com as equipes de obra (engenheiros, técnicos, mestre, encarregado, almoxarife, oficiais e serventes) previstos no PQO são avaliados quanto a sua eficácia por meio da analise dos registros comprobatórios de suas atividades;
5.6.5.2 -Por exemplo: Os oficiais serão avaliados (indiretamente) por meio da analise das FVS, quando estas apresentarem não conformidades, o responsável da obra deve providenciar treinamentos para todos os envolvidos no processo em questão, de maneira evitar a recorrência das falhas, buscando a eficiência dos treinamentos;
29 6. CONCLUSÃO
A empresa estudada, constatou a necessidade de melhoria contínua dos processos, adotou completamente o programa do PBQP-h nesta obra onde o mesmo padronizou o processos de aquisição de material e se serviços, a obra executou esses processos com afinco. Portanto a adoção total do PBQP-h foi essencial para o êxito da obra
O RH da empresa atuou diretamente na contratação de mão de obra e indireta, regularizando e validando o processo. Tornando a aquisição de mão de obra mais eficiente para obra.
Com as ferarmenteas apresentadas foi possível que o planejamento fosse realizado com mais frequência e adotou-se também o controle mais de perto do planejado.
Todas essas medidas acima tomadas resultou em êxito para o empreendimento tanto temporal quanto financeiro. A obra foi entregue 4 meses antes do previsto, quando todos os empreendimentos anteriores foram entregues com no mínimo 6 meses de atraso. Houve uma economia de 13% do executado sobre o orçado, quando os empreendimentos anteriores estouraram todos os orçamentos. O turnover deste empreendimento caiu 22% através da intervenção do RH nas contratações. De 3 fiscalizações trabalhistas nenhuma houve autuação. E até o momento não houve nenhum ação trabalhista no empreendimento, o que se trantando de construção civil é praticamente uma raridade.
30 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Carraro, F. & Souza, U. E. L. Monitoramento da Produtividade da Mão-de-Obra na Execução da Alvenaria: um caminho para a otimização dos recursos. Congresso Latino Americano de Tecnologia e Gestão na Produção de Edifícios (3 a 6 de novembro, 1998). PCC-USP, São Paulo, 1998.
CHOMA, A. A. e A. C. Como gerenciar contratos com empreiteiros: manual de gestão de empreiteiros na construção civil. Pini. São Paulo. 2011.
CONSTRUFÁCIL. http://construfacilrj.com. Acesso dia 21/04/2015.
CZARNOBAI, C. A. Conceitos básicos de planejamento, custo e resultados gerenciais na indústria da construção pesada. Sem editora. Belo Horizonte. 2007.
Feijó, M. C. et al (2007). Contabilidade Social: a nova referência das contas nacionais do Brasil. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2007.
FGV (2003). Relatório de Pesquisa n° 13/2003. EAESP/FGV – Núcleo de Pesquisas e Publicações, São Paulo, 2003.
FORMOSO, C.; BERNARDES, M.; OLIVEIRA, L.; OLIVEIRA, K. Termo de Referência para Planejamento e Controle da Produção em Empresas Construtoras. Porto Alegre: PPGEC / UFRGS, 1999.
FÓRUM DA CONSTRUÇÃO. http://www.forumdaconstrucao.com.br. Acesso dia 26/04/2015.
GOLDMAN, P. Introdução ao Planejamento e Controle de Custos na Construção Civil Brasileira. 4ª edição - São Paulo: PINI, 2004.
31
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Jones, C. I (2000). Introdução à Teoria do Crescimento Econômico. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2000.
Nehru, V. & Dhareshwar, A. (1993). A new data base on physical capital stock: sources, methodology and results, 1993.
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34 ANEXO 1
01 SOLICITAÇÃO DO MATERIAL
SETORES
• Toda aquisição (exceto quando for compra de material direto da obra) deve ser
iniciada com o preenchimento completo e correto da SM: Solicitação de Material. Devem ser descritos claramente o material ou serviço a ser adquirido, incluindo, quando aplicável:
– Requisitos para aprovação, modelo, tipo, grau, classe, quantidade,
especificações técnicas ou normas de referência, projetos e detalhes construtivos, procedimentos de execução, qualificação profissional, prazo de entrega ou conclusão.
• A Solicitação deverá ser realizada de acordo com o caderno de orçamento da
obra, devendo ser convertidas as unidades em casos de divergências.
• Para materiais e serviços considerados controlados, deve-se preencher a SM com
todas as informações exigidas pelo MMC: Manual de Materiais Controlados;
• A Solicitação de Material deverá ser encaminhada ao setor de compras por email,
com cópia para o engenheiro responsável pela obra;
Nota: Esta sistemática pode ser feita por meio do sistema regente.
35
02 SELEÇÃO DO FORNECEDOR RESPONSÁVEL: COMPRADOR
• Devem ser selecionados e qualificados os fornecedores de materiais controlados
e serviços de execução controlados (que impacta na qualidade do produto final);
• Os fornecedores de materiais e serviços não controlados não precisam ser
qualificados, bastando apenas, serem cadastrados para facilitar a busca de informações durante a aquisição;
• A seleção e qualificação do fornecedor de materiais/serviços controlados devem
ser efetuadas com base na capacidade do fornecedor em atender aos requisitos especificados nos documentos de aquisição, tais como:
– Prazo, atendimento, qualidade, documentação fiscal e garantias,
evidenciado por meio cadastro no sistema REGENTE.
• As informações de cada fornecedor quanto ao cadastro, qualificação e possíveis
ocorrências de falhas (avaliação), devem ser sintetizadas em uma "Lista de Fornecedores Qualificados" informatizada e mantidas atualizadas pelo Departamento de Compras;
• Na seleção de fornecedores, será dada preferencia para aqueles que possuem
Programas Setoriais de Qualidade - PSQ.
REGISTRO: SISTEMA REGENTE
36
03 COTAÇÃO DE PREÇOS RESPONSÁVEL: COMPRADOR
• Depois de recebido a SM, o departamento de compras deve fazer uma consulta nas planilhas de cotações anteriores (inclusive para os materiais de fornecimento contínuo), verificando junto ao fornecedor se as condições comerciais se mantêm, caso contrário, deve-se preparar um novo mapa de cotação de preços;
• Para a compra de Materiais e Serviços Controlados, podem ser cotados de fornecedores que não estejam qualificados. Entretanto, para se adquirir destes fornecedores é fundamental que a qualificação seja realizada antes da aquisição. A aquisição de fornecedores desqualificados só pode ocorrer com a autorização da Diretoria em situações especiais justificadas;
• As cotações dos serviços deverão ser aprovadas e assinadas ou pelo engenheiro da obra ou pelo diretor da construtora, ficando estes cientes de todo material comprado.
REGISTRO: PLANILHA DE COTAÇÃO (SISTEMA REGENTE)
37
• Emitir a ordem de compra (OC) descrevendo claramente as especificações dos produtos ou serviços a serem adquiridos, observando as exigências citadas no MMC: Manual de Materiais Controlados (quando aplicável) e escolher o fornecedor baseando-se nos critérios: menor preço, prazo de entrega, forma e condições de pagamento, qualidade. Em alguns casos o diretor ou engenheiro da obra será o responsável pela escolha do fornecedor;
• A OC deve ser analisada criticamente e aprovada pelo departamento de compras/engenharia, antes da sua comunicação ao fornecedor;
• As condições comerciais / técnicas estabelecidas devem ser analisadas criticamente e aprovada pelo departamento de compras/engenharia seja por meio da confirmação dos dados contidos na OC ou pela confirmação (de acordo) no pedido emitido pelo fornecedor, antes da entrega do produto;
• As ordens de compra devem ser encaminhadas aos setores solicitantes, antes da efetiva entrega pelo fornecedor, para proceder à verificação do produto adquirido.
•
REGISTRO: ORDEM DE COMPRA (SISTEMA REGENTE)
38
• Os materiais recebidos não podem ser utilizados ou processados antes de terem sido inspecionados ou verificados, assegurando que estes atendem aos requisitos de aquisição especificados;
• Os materiais que influem na qualidade da obra (material controlado) devem ser recebidos conforme critérios estabelecidos no MMC: Manual de Materiais Controlados, que apresentam as verificações que devem ser realizados antes da liberação do material para uso e determina as ações que devem ser tomadas no caso de não conformidades;
• Os demais materiais recebidos são inspecionados visualmente e conferidos contra o estabelecido nas ordens de compra;
• Os resultados destas inspeções são registrados na FVM: Ficha de Verificação de Material;
• Quando a empresa ou o cliente pretende executar a verificação nas instalações do fornecedor, devem ser declarados nas informações de aquisição, as providencias de verificações pretendidas e o método de liberação do produto.
REGISTRO: FICHA DE VERIFICAÇÃO DO MATERIAL (IT 7.5 / ANEXO B)
39
• O desempenho do fornecedor é avaliado considerando, os seguintes critérios:
– Entrega do material ou serviço conforme especificado; Cumprimento do
prazo de entrega ou conclusão; Atendimento (eficiência no tratamento de reclamações, solicitações); Exatidão nas informações de aquisição (nota fiscal, certificados); Cumprimento dos procedimentos operacionais e de segurança (uso de EPI’s).
• Toda vez que ocorrer uma falha no fornecimento do material, esta deve ser comunicada ao departamento de compras por meio da FVM.
• Quando a falha for relacionada à prestação de serviço para a obra, a avaliação será realizada de na Medição de Subempreiteiro;
• Ao lançar a Nota Fiscal do REGENTE, o sistema obrigatoriamente irá abrir o campo de avaliação do fornecedor, onde irá ser avaliado o fornecimento e o material entregue. O comprador irá avaliar de acordo com as informações contidas na FVM;
• Foi determinados parâmetros de avaliações, onde, o sistema irá nos informar quando o fornecedor atingir o limite de penalização. Assim o comprador juntamente com o engenheiro da obra, avalia o impacto da não conformidade, tendo a posição de manter, suspender, advertir ou excluir o fornecedor, levando em consideração também outras ocorrências antes registradas;
• O fornecedor excluído somente poderá voltar a fornecer após passar por um novo processo de qualificação.
40 ANEXO 2
01 CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS RESPONSÁVEL: ENGENHEIRO /
ESTAGIÁRIO
• Cabe ao Departamento Técnico / Engenheiro de Obra identificar a necessidade da
contratação de fornecedores de serviços (subempreiteiros), identificando junto ao departamento de compras os fornecedores qualificados para o serviço desejado. De posse dessas informações cabe ao Departamento Técnico / Engenheiro da Obra a negociação, cotação e a contratação como modelo de contrato de prestação de serviços (incluir no contrato clausula que obriga o contratado a seguir as exigências do SGQ), com as adaptações necessárias a cada tipo de serviço, ou utilizando os modelos apresentados por subcontratados.
• NOTA 1: Os prestadores de serviços devem atender a mesma sistemática de
qualificação e avaliação também serão avaliados;
• NOTA 2: Os empreiteiros devem ser orientados a formar sua equipe com
funcionários se balizando no perfil descrito na Matriz de Competências. Estes devem ser avaliados, caso apresentem desempenhos insatisfatórios serão substituídos.
41 ANEXO 2
02 CONTRATO DE SUBEMPREITEIROS RESPONSÁVEL: ENGENHEIRO /
ESTAGIÁRIO
• O contrato de subempreiteiro deverá seguir as orientações citadas na ficha de
Dados para Contratação de Subempreiteiros;
• Não será permitido que o Subempreiteiro inicie as suas atividades antes da
elaboração do seu contrato.
42 ANEXO 2
04 CONTRATAÇÃO DE MÁQUINAS /
EQUIPAMENTOS RESPONSÁVEL: ALMOXARIFE
03 LIBERAÇÃO DE MEDIÇÃO / AVALIAÇÃO DO SERVIÇO
RESPONSÁVEL: ENGENHEIRO / ESTAGIÁRIO
• Quando o subempreiteiro estiver executando alguma atividade que se encontre na
lista dos Serviços Controlados da Katz, a liberação da medição só será realizada caso todos os itens da Ficha de Verificação de Serviço - FVS estejam conformes;
• As medições devem ser realizadas utilizando a planilha de MEDIÇÃO DE
SUBEMPREITEIRO (ANEXO E), onde será preenchido o campo TERMO DE LIBERAÇÃO DE MEDIÇÃO, onde o responsável pela mesma irá marcar se o serviço executado está aprovado ou não. Esta aprovação também será uma maneira de avaliar o serviço prestado;
• A avaliação dos outros serviços, será realizada através do formulário de Relação
de Nota Fiscal.
• NOTA: O avaliador será o responsável por qualquer não conformidade encontrada
após aprovação do serviço medido.
43
6 Toda máquina e/ou equipamento recebido na obra deverá ser controlado através da Planilha de Controle de Locação de Máquinas/Equipamentos, onde o
almoxarife deverá citar as datas de entrada e saída dos equipamentos na obra, eventuais manutenções, código do patrimônio, número da baixa e o nome da locadora;
7 No caso dos equipamentos locados, o plano de manutenção dos equipamentos será de responsabilidade da locadora.
REGISTROS: PLANILHA DE CONTROLE DE LOCAÇÃO DE MÁQUINAS / EQUIPAMENTOS (ANEXO G)
45 ANEXO
46 ANEXO
47 ANEXO
48 ANEXO
49 ANEXO
56 ANEXO
