ANÁLISE CRÍTICA DE CONTRATOS TÉCNICOS COMO
FERRAMENTA PARA MELHORIA DA GESTÃO DA
MANUTENÇÃO
Guilherme Heinrik Fernandes Batista Ferraz
GUARATINGUETÁ
–
2011
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
“JÚLIO DE MESQUITA FILHO”
Campus de Guaratinguetá
GUILHERME HEINRIK FERNANDES BATISTA FERRAZ
ANÁLISE CRÍTICA DE CONTRATOS TÉCNICOS COMO FERRAMENTA PARA MELHORIA DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO
Orientador: Prof. Dr. Messias Borges Silva
Guaratinguetá
2011
C376l
Ferraz, Guilherme Heinrik Fernandes Batista
Análise Crítica de Contratos Técnicos como Ferramenta para Melhoria da Gestão da Manutenção / Guilherme Heinrik Fernandes Batista Ferraz – Guaratinguetá : [s.n], 2011.
61 f : il.
Bibliografia: f. 58-61
Trabalho de Graduação em Engenharia Mecânica – Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2011. Orientador: Prof. Dr. Messias Borges Silva
1. Manutenção – Administração I. Título
DADOS CURRICULARES
GUILHERME HEINRIK FERNANDES BATISTA FERRAZ
NASCIMENTO 13.03.1984 – CUNHA/SP
FILIAÇÃO MARIO CAMILO FERRAZ
IRACEMA FERNANDES BATISTA FERRAZ
1999/2001 Ensino Médio na Escola Estadual Paulo Virgínio
2009/2010 Curso de Graduação em Física - Licenciatura, no Centro Universitário do Sul de Minas – Varginha-MG.
DEDICATÓRIA
AGRADECIMETOS
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me acompanhado em cada passo desta empreitada, por ter me capacitado e me orientado para ultrapassar todas as barreiras, por não me deixar desistir perante as dificuldades e também por ter me dado forças para levantar após os tropeços, a Ele devo todo meu sucesso e conquistas, pois sem Ele nada sou,
agradeço aos meus pais Mario e Iracema pelo amor incondicional, por sempre acreditar em mim e no meu sucesso, pelo apoio nas horas difíceis, pelo sorriso nas horas felizes, pela educação que me foi dada, por estarem sempre prontos a me ajudar em todas as horas e por muitas vezes terem aberto mão de seus sonhos para que eu pudesse ir em busca dos meus, amo vocês,
ao meu irmão, Gustavo que sempre esteve ao meu lado, pelo companheirismo, carinho e pelo apoio nos momentos difíceis,
a minha namorada Lucilene, que me acompanhou e sempre me incentivou desde o inicio desta jornada, pela cumplicidade, carinho e companheirismo,
ao professor Dr. Messias pelo apoio e orientação, sem os quais este trabalho não poderia ser concluído,
aos amigos feitos durante meu período de estágio, pelo apoio e torcida ao meu sucesso, pelos conselhos e por terem tornado esta convivência muito produtiva e agradável, em especial ao meu coach, Carlos Carvalho por ter me dado esta oportunidade de aprendizado e aos colegas Thiago, Paulo, Diogo, Gabriela, Luanda, Baesso, Paiva, Gyori, Ana, Maria, e Felipe por me fazerem sentir parte do time,
aos meus amigos de todas as épocas que sempre estiveram torcendo por mim e pelas horas de descontração e companheirismo,
“Quando alguém encontra seu caminho precisa ter coragem
suficiente para dar passos errados. As decepções, as derrotas, o desânimo são ferramentas que Deus utiliza para mostrar a estrada.”
FERRAZ, G. H. F. B.: Análise Crítica de Contratos Técnicos como Ferramenta para
Melhoria da Gestão da Manutenção, 2011, 61 f. Trabalho de Graduação em Engenharia
Mecânica – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual
Paulista, Guaratinguetá 2011.
RESUMO
Atualmente, devido a grande competitividade entre as indústrias busca-se cada vez mais ferramentas para o gerenciamento produtivo que proporcione maior disponibilidade e conseqüentemente lucratividade. A manutenção como setor estratégico e de fundamental importância nas empresas, procura maximizar esta disponibilidade e os recursos disponíveis, minimizando os custos e desperdícios, o que impacta diretamente nos resultados da empresa. O presente trabalho tem como objetivo principal a análise crítica dos contratos de serviços de manutenção de empresas contratadas por uma indústria química do Vale do Paraíba, já que a maior parte de seus serviços de manutenção são terceirizados, e levantar quais destes contratos são mais críticos e apresentam maiores riscos ao sucesso da empresa, criando assim uma ferramenta para as tomadas de decisões por parte dos gestores de manutenção no ato das renovações ou busca de novos contratos de prestação de serviços. Como resultado após a elaboração de um procedimento padrão de contratação de serviços e uma melhor estruturação do mesmo, foi desenvolvido um método para o cálculo da criticidade dos contratos e com base nestes cálculos, foram elaborados gráficos que mostrassem qual o cenário atual dos contratos de manutenção da empresa estudada. Dessa forma foi possível avaliar quais são os contratos mais críticos para o sucesso ou fracasso da empresa estudada, e também abrir caminho para posteriores estudos sobre o quanto esta criticidade de um contrato pode afetar a relação contratante X contratada.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão da Manutenção. Contratos. Análise Crítica.
FERRAZ, G. H. F. B.: Critical Analysis of Technical Contracts as a Tool for
Improvement of Maintenance Management, 2011, 61 f. Trabalho de Graduação em
Engenharia Mecânica – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade
Estadual Paulista, Guaratinguetá 2011.
ABSTRACT
Currently, due to the highly competitive search among industries are becoming more tools for managing product that provides higher availability and therefore profitability. Maintenance as a strategic sector and of fundamental importance in business, it seeks to maximize availability and available resources, minimizing costs and waste, which directly impacts the company's results. The present work has as main objective the review of contracts for maintenance services for companies contracted by a chemical company in the Paraíba Valley, since most of its maintenance services are outsourced, and raise these contracts which are more critical and higher risk to the company's success, thus creating a tool for decision-making by maintenance managers in the act of seeking renewals or new contracts to provide services. As a result after drawing up a standard procedure for contracting of services and a better structuring of the same, we developed a method for the calculation of the criticality of the contracts and based on these calculations, charts were prepared which showed that the current scenario of maintenance contracts the company studied. Thus it is possible to evaluate the contracts which are most critical to the success or failure of the company studied, and also pave the way for further studies on how this criticality of a contract can affect the relationship, the contractor x contracted.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Gráfico das formas de atuação da manutenção no Brasil. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 24
FIGURA 2 – Gráfico do nível de escolaridade da manutenção brasileira.(Fonte: ABRAMAN-2009) ... 26
FIGURA 3 – Gráfico dos custos de manutenção em relação aos ganhos da empresa. (Fonte: ABRAMAN-2009) ... 27
FIGURA 4 – Gráfico de tendências de contratação de serviços no Brasil. (Fonte: ABRAMAN-2009) ... 30
FIGURA 5 – Gráfco da relação de homem hora por tipo de manutenção. (Fonte: ABRAMAN-2009) ... 32
FIGURA 6 – Gráfico de indicadores de disponibilidade. (Fonte: ABRAMAN-2009) ... 34
FIGURA 7 – Gráfico do desenvolvimento da engenharia de manutenção no Brasil. (Fonte: ABRAMAN-2009) ... 35
FIGURA 8 – Gráfico do efetivo da mão-de-obra na manutenção no decorrer dos anos. (Fonte: ABRAMAN-2009) ... 36
FIGURA 9 – Fluxograma do Processo de Contratação ... 44
FIGURA 10 – Fluxograma do processo de concorrência padrão após entrega do edital ... 48
FIGURA 11 – Procedimento padrão de contração ... 49
FIGURA 12 – Visão geral dos contratos – Gráfico de Vencimento X Criticidade ... 53
FIGURA 13 – Visão geral dos contratos com dois vencimentos – Gráfico de Vencimento X Criticidade ... 54
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Tabela de formas de atuação da manutenção no Brasil. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 24
TABELA 2 – Distribuição da mão-de-obra na manutenção no Brasil. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 25
TABELA 3 – Nível de escolaridade da manutenção brasileira. (Fonte: ABRAMAN-2009)
... 26
TABELA 4 – Custos de manutenção em relação aos ganhos da empresa. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 27
TABELA 5 – Composição dos gasto de manutenção no Brasil. (Fonte: ABRAMAN-2009)
... 28
TABELA 6 – Conceitos dos serviços prestados pela manutenção no Brasil. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 29
TABELA 7 – Tendência de contratação de serviços no Brasil. (Fonte: ABRAMAN-2009)
... 30
TABELA 8 – Critérios utilizados na contratação de serviços. (Fonte: ABRAMAN-2009)
... 31
TABELA 9 – Relação de homem hora por tipo de manutenção. (Fonte: ABRAMAN-2009)
... 33
TABELA 10 – Indicadores de desempenho utilizados e seu grau de importância. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 33
TABELA 11 – Indicadores de disponibilidade operacional. (Fonte: ABRAMAN-2009)
... 33
TABELA 12 – Desenvolvimento da engenharia de manutenção no Brasil. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 34
TABELA 13 – Efetivo da mão-de-obra na manutenção no decorrer dos anos. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 36
TABELA 14 – Distribuição da mão-de-obra na engenharia de manutenção. (Fonte:
ABRAMAN-2009) ... 37
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 12
1.1 Contextualização do Problema ... 12
1.2 Objetivos ... 14
1.3 Objetivos Específicos ... 15
1.4 Justificativas ... 15
1.5 Método de Pesquisa ... 15
1.6 Estrutura do Trabalho ... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 17
2.1 Definição ... 17
2.2 Os tipos de Manutenção ... 18
2.2.1 Manutenção Corretiva ... 19
2.2.2 Manutenção Preventiva ... 21
2.2.3 Manutenção Preditiva ... 22
2.3 Cenários Atual da Manutenção Brasileira ... 23
2.4 Gestão da Manutenção ... 37
2.5 Terceirização ... 39
3 GESTÃO DE CONTRATOS ... 43
3.1 Procedimento Padrão de Contratação ... 43
3.1.1 Seqüência Padrão de contratação de serviços terceirizados ... 44
3.1.1.1 Identificação de oportunidades ... 45
3.1.1.2 Definição da estratégia de contratação ... 45
3.1.1.3 Identificação de Fornecedores ... 46
3.1.1.4 Qualificação de Fornecedores ... 46
3.1.1.5 Edital ... 46
3.2 Análise Crítica de Contratos ... 49
4 CONCLUSÃO ... 56
4.1 Verificação dos Objetivos ... 56
4.2 Sugestão Para Trabalhos Futuros ... 57
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do Problema
Para Kardec, Arcuri e Cabral (2002), com este novo cenário da economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudanças se sucedem em alta velocidade e a manutenção, como uma das atividades fundamentais no processo produtivo, precisa ser um agente pró-ativo, pois a atividade de manutenção tem que fazer parte de uma maneira mais eficaz do processo produtivo contribuindo, efetivamente, para que a empresa caminhe rumo a excelência empresarial e para que isso possa ocorrer é de suma importância para os gestores de manutenção pensar e agir de forma estratégica.
Tendo então esta visão da manutenção, e desta forma de agir, hoje não existem mais espaços para improvisos e arranjos: competência, criatividade, flexibilidade, velocidade, cultura de mudança e trabalho em equipe são as características básicas das empresas e das organizações que querem se destacar sobre suas concorrentes e se tornarem cada vez mais fortes no mercado, afirmaram os mesmos.
Para que possa haver esta cultura de mudança, as empresas procuram se enquadrar às exigências do mercado, cada vez mais competitivo, buscando se adequar a essa nova postura, exigida a elas. Este novo cenário gerou então, um desafio de otimização dos processos, tornando-se necessário buscar as melhores práticas quanto aos procedimentos de planejamento, operacionais e de manutenção, na busca de um ponto ótimo entre confiabilidade, disponibilidade e economia.
Para que se possa ter uma maior disponibilidade, maior confiabilidade e um aumento na economia, entra em cena a manutenção, que é o setor com maior participação e responsabilidade sobre estes valores. Em tempos passados, as atividades de manutenção eram consideradas como um mal necessário por diversos setores empresariais, mas recentemente, esta atitude em relação a manutenção começou a mudar e hoje ela já é reconhecida como uma função estratégica e o principal agente que busca e propicia a melhoria da qualidade produtiva, o que reflete diretamente no aumento desta confiabilidade, disponibilidade e economia.
alguns desafios que exigem o desenvolvimento e a aplicação de novos sistemas de gestão da manutenção.
Tendo isso em vista, percebemos que a manutenção tem ganhado um papel cada vez mais de destaque e está cada vez mais em evidência para o sucesso de uma empresa, pois está sempre na busca do aumento da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos, o que diretamente aumenta a produtividade e os lucros. A manutenção passa então a deixar de ser Centro de Custos para ser Centro de Lucros.
Ainda, segundo Kardec, Arcuri e Cabral (2002), nesta visão atual, a manutenção existe para que não haja manutenção; aqui se fala de uma manutenção corretiva não planejada. Isto a primeira vista, parece uma coisa um tanto quanto contraditória, mas numa visão mais aprofundada, podemos observar que o trabalho da manutenção está sendo cada vez mais relevante e enobrecido, pois as pessoas envolvidas precisam estar preparadas e qualificadas para evitar falhas e não corrigi-las.
Então, como parte integrante e fundamental no processo de qualquer indústria, a atividade de manutenção não ficou imune às evoluções nos procedimentos industriais que foram verificadas nas últimas décadas. As complexas e dispendiosas estruturas tradicionais de manutenção industrial (baseadas em mão de obra própria) não mais poderiam ser suportadas no modelo competitivo que se tentava alcançar e o processo de terceirização das atividades surgiu como solução ideal de redução de custos e aumento da competitividade.
Vindo então a favor desta corrente, podemos perceber que cada vez mais na busca de economias e melhorias dos serviços de manutenção está se tornando mais forte a relação entre as empresas e suas contratadas na área de manutenção.
Por fim, segundo Kardec, Arcuri e Cabral (2002), a manutenção tem um novo papel que é o grande desafio gerencial nestes novos tempos. Os gerentes devem ter uma visão mais sistemática do negócio, e grandes inovações serão alcançadas através da mudança de paradigmas e de conceitos.
Com base nestes preceitos o trabalho desenvolvido vem de encontro com esta nova visão da manutenção, pois visa dar um suporte para a tomada de decisões da empresa estudada na área de gestão da manutenção, ou mais precisamente na área de gestão de contratos.
ser responsável pelo processo de contratação, juntamente com a área de compras, sendo somente supervisionado pelo supervisor de manutenção da empresa que é o responsável pela manutenção geral, logo abaixo dos gerentes.
Como existem muitos contratos que regularmente necessitam de uma nova concorrência ou de renovações, e a realização de novos contratos, viu-se a necessidade de criar um procedimento padrão único que alinhasse todos estes contratos e também a realização de um estudo que analisasse o nível de importância dos mesmos para a empresa, para uma possível tomada de decisão sobre os processos de renovação e de novas concorrências, tendo em vista que muitas vezes é necessário a renovação de muitos contratos ao mesmo tempo, ficando um pouco difícil se pensar estrategicamente por falta de tempo, excesso de trabalho e a descentralização dos serviços.
Desenvolvido então, este procedimento padrão de contratação e com um estudo mais elaborado sobre a criticidade dos contratos para a empresa, pode-se posteriormente desenvolver um trabalho de reestruturação e redistribuição destes contratos ao longo do ano para que um futuro gestor de contratos, mesmo sendo uma única pessoa, tenha maior controle sobre a situação e consiga tomar suas decisões mais acertadamente, pois saberá de tudo que está ocorrendo.
1.2 Objetivo
Sendo a área de engenharia da manutenção, ou podemos dizer melhor, a área de gestão da manutenção, uma área crucial e de importância extremamente estratégica na missão da manutenção que é de aumentar a disponibilidade das áreas produtivas, este trabalho tem o objetivo de analisar os contratos de serviços de manutenção existentes, e verificar o quão crítico é cada contrato para a empresa estudada.
1.3 Objetivos Específicos
Desenvolver um procedimento padrão para de contratação de serviços.
Desenvolver um procedimento para análise crítica de contratos de prestação de serviços de manutenção de uma indústria química do Vale do Paraíba.
1.4 Justificativas
O desenvolvimento deste trabalho se baseou em uma análise do processo de terceirização dos serviços de manutenção, em específico desta indústria química do Vale do Paraíba, mais especificamente em uma análise crítica dos contratos que a empresa possui atualmente, verificando qual sua importância e relevância para o processo produtivo da mesma.
Devido a relevância do tema para a competitividade industrial abre-se ai um espaço maior para discussão da evolução deste assunto de gestão de contratos de terceirização dentro das indústrias, como uma ferramenta para melhoria da gestão da manutenção.
Através deste estudo fica mais evidente a necessidade de um aperfeiçoamento continuo nesta área de gestão de contratos, evidenciado também pela constante evolução do mercado neste sentido, que cada vez mais vem buscando formas diferentes de contratação de serviços e também buscando melhorias com a evolução destas formas de contratação.
1.5 Método de Pesquisa
Inicialmente para a elaboração deste trabalho foi adotada como metodologia o estudo do histórico e processo de terceirização no Brasil e posteriormente embasado neste estudo, foi feita uma análise nos contratos em andamento na indústria citada acima e desenvolvida uma forma de avaliar a criticidade, ou melhor, a importância dos contratos de manutenção desta empresa.
importância para a empresa dos mesmos, na área de gestão da manutenção na já citada indústria química localizada no Vale do Paraíba.
Finalmente, depois de realizadas as análises buscou-se checar pontos fortes e fracos nos atuais processos de contratação a fim de sugerir melhorias para serem implementadas nos novos contratos que vierem a ser fechados, buscando uma melhor relação contratante X contratada.
1.6 Estrutura do Trabalho
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica abordada neste capítulo tem como finalidade apresentar as definições e conceitos que definem a manutenção e que podem auxiliar na compreensão de temas pertinentes a mesma, começando por suas definições abordadas nas literaturas, o estágio dela no Brasil, e os conceitos básicos sobre Gestão da Manutenção e finalizando serão abordados temas relacionados à Terceirização de serviços que estão diretamente relacionados com o tema deste trabalho.
2.1 Definição
A conservação de instrumentos e ferramentas é uma prática que é aplicada desde os primórdios da civilização, mas, foi somente a partir da invenção das primeiras máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a função manutenção começou a crescer. O termo "manutenção" tem sua origem na área militar, cujo sentido era "manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num nível constante, logicamente que esta correlação para nós é feita com as unidades de produção, e o combate é antes de tudo econômico. O aparecimento do termo "manutenção" na indústria ocorreu por volta do ano 1950 nos Estados Unidos da América. Na França, esse termo se sobrepõe progressivamente à palavra "conservação", segundo Monchy (1989).
Para se ter uma melhor definição sobre o que é a manutenção, vamos começar pela própria definição da palavra manutenção em si.
Segundo o dicionário Brasileiro Globo o termo manutenção é definido como: “O ato
de manter, conservar ou gerenciar alguma coisa ou situação”, levando essas definições para
área mecânica pode-se definir a manutenção mecânica como: “Os cuidados técnicos
indispensáveis para o funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”.
Uma outra definição segundo Xenos (1998), é a definição de manutenção como uma combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida (NBR 5462-1994). Ou seja, manter ou manutenir significa fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, num nível de desempenho exigido.
Percebe-se então que a manutenção existe para evitar que os equipamentos, processos e instalações não se deteriorem tanto por desgaste natural, pelo uso, ou por qualquer outra interferência que venha acarretar algum dano, e esta degradação pode se manifestar de diversas formas, desde a aparência, perda de performance e até a quebra dos equipamentos.
Portanto, o principal objetivo da manutenção, é manter o item em funcionamento, de acordo com as especificações de projeto, para que o processo não seja interrompido. Em outras palavras, a manutenção existe para que não haja a manutenção. Numa visão mais aprofundada, percebe-se que o trabalho da manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o corpo técnico da área precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não corrigi-las.(CARVALHO, Fernando, 2010, p.20)
Para Pinto e Nascif (2007) a manutenção, dentre suas mais diversas definições, pode incluir atividades relacionadas com o tratamento dos mais diferentes tipos de falhas, detecção, reparos, investigação das causas e estabelecimento de correções para evitar a reincidência ou até mesmo a incidência das mesmas. Mas deve-se ter em mente que a manutenção é uma atividade que tenha que ser esporádica e não “meio de vida” da área de manutenção, mesmo
para aqueles que vivem desta atividade, pois isso só é rentável e agradável para a empresa de manutenção, não para empresa que produz.
2.2 Os tipos de Manutenção
Segundo Xenos (1998), embora um pouco fora do foco, a manutenção sempre existiu, mesmo nas épocas mais distantes e somente por volta do século XXI na Europa, ela começou a ser conhecida como manutenção, e chamada de manutenção propriamente dita, com o aparecimento das primeiras maquinas mecânicas. Ela então foi evoluindo ao longo da revolução industrial e se firmou como bem necessário, na Segunda Guerra Mundial.
sobre o tema. Basicamente, podemos citar três tipos mais comuns e usados de manutenção no cotidiano fabril, a manutenção corretiva, a preventiva e a preditiva, porém deve-se salientar que não há um tipo ótimo de manutenção, uma melhor ou pior do que a outra, mas sim, que geralmente elas se completam, e a utilização de algum tipo ou de alguma combinação, depende muito da necessidade e dos custos que giram em torno desta atuação ou também das necessidades da produção.
2.2.1 Manutenção Corretiva
A manutenção corretiva é o tipo de manutenção normalmente mais utilizado pelas empresas onde a cultura de manutenção não existe, ou ainda, onde ela não é vista como uma função estratégica para a empresa, mesmo nos dias atuais.
É o tipo de manutenção mais antiga e tradicional dentre os tipos existentes, a manutenção corretiva é realizada sempre após a ocorrência da falha, é uma atividade não planejada e que por isso gera os maiores custos de manutenção, pois esta quebra repentina pode gerar paradas de produção indesejadas.
Para Kardec e Xavier (1998), esta manutenção é caracterizada pela atuação da manutenção depois que a falha já ocorreu, podendo ser esta falha, uma quebra ou parada inesperada do equipamento ou sistema, ou até mesmo uma operação deste equipamento com um menor rendimento do que o esperado. Esta manutenção é realizada imediatamente após a falha, sem tempo de planejamento, o reparo tem que ser feito imediatamente após a identificação da mesma, de maneira aleatória, só tendo o tempo de mobilização da equipe para a realização do reparo, buscando evitar maiores danos e sérias conseqüências a empresa.
Para Xenos (1998), a opção por este tipo de manutenção deve levar em conta principalmente os fatores econômicos, deve-se questionar, se é mais barato consertar uma falha do que tomar ações preventivas. Se for mais barato a manutenção corretiva é a melhor opção, mas logicamente, temos que levar em conta as perdas por paradas de produção, que se não analisadas podem acabar levando a manutenção corretiva a sair muito mais cara do que se imagina.
- Se existem ações preventivas que podem ser tomadas para evitar a ocorrência de falhas.
- Se estas ações são tecnicamente viáveis e econômicas.
- Se não houver ações preventivas viáveis e econômicas, a manutenção corretiva pode ser um método adequado.
-Nos casos onde não de pode prever as falhas, as interrupções na produção de forma inesperada podem ser muito longas, e no caso disso ocorrer, pode haver prejuízos significativos para a empresa?
Sendo assim, mesmo optando pela manutenção corretiva ela deve ser realizada com o máximo de rapidez possível para diminuir os impactos na produção. Deve-se então, estudar o caso de manter um estoque mínimo com peças críticas ou componentes montados para a substituição rápida em caso de falha e um posterior reparo no componente que falhou.
Segundo Wyrebski, Jersy (1997) podemos citar então, algumas vantagens, se é que existe muita vantagem neste tipo de manutenção, e desvantagens da manutenção corretiva.
Vantagen:
- Não requer acompanhamento e inspeção das máquinas;
Desvantagens:
- Quebras dos equipamentos durante o processo produtivo;
- Alto investimento em equipamentos reserva, para criação de banco de equipamentos reserva;
2.2.2 Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva é aquela manutenção que busca prever a falha, como o próprio nome já diz, ou melhor, ela busca antecipar a falha, fazendo com que assim que detectado algum problema seja feito todo um planejamento para eliminação do mesmo.
Segundo Xenos (1998), a manutenção preventiva, feita periodicamente, deve ser a atividade principal de manutenção em qualquer empresa, em sua concepção a manutenção preventiva é o “coração” das atividades de manutenção, pois ela envolve sistemáticas e
imprescindíveis como inspeções, reformas e principalmente a substituição das peças defeituosas. Comparando então a manutenção preventiva com a corretiva, levando em conta somente os custos de manutenção, a preventiva é muito mais cara que a corretiva, pois as peças identificadas como defeituosas e aptas a falhar tem que ser trocadas e os componentes têm que ser reformados antes de atingirem seus limites de vida. Fica claro então, mesmo com
essa “desvantagem econômica”, que uma vez estabelecida e escolhida a manutenção
preventiva, esta deve ter caráter obrigatório.
Para Kardec e Xavier (1998), a manutenção preventiva é intervenção realizada de forma a minimizar ou até mesmo eliminar a falha ou perda de desempenho por parte dos equipamentos ou sistemas, dentro de um plano elaborado previamente, baseado em intervalos de tempo definidos anteriormente. Essa manutenção é mais comumente realizada em equipamentos onde tem-se uma distribuição de falhas normal e dentro do ciclo de vida útil onde o mesmo esta sujeito a desgastes. Esta manutenção pode então ser feita de uma maneira
mais “inteligente”, pois se busca identificar através da estatística quando poderá ocorrer
alguma falha, fica mais fácil prever estatisticamente quando algum equipamento vai quebrar do que esperar ele quebrar, e com base nesta estatística programa-se as paradas para manutenções, causando menos impactos nos custos de produção por paradas não planejadas.
A manutenção preventiva, como uma manutenção programada de equipamentos ou instalações apresenta algumas vantagens, como suas tarefas variam de acordo com o projeto, podemos citar de uma forma mais geral vantagens como: limpeza, ajustes nas máquinas, substituição de componentes que são usados, lubrificação das partes móveis e checagem de uso e desgaste. Já um programa completo terá inspeções regulares, atividades de manutenção programada, de "testes não destrutivos", e reparo ou substituição dos problemas encontrados.
no menor uso ou ainda quando não estão em uso. A manutenção preventiva planejada tem vários benefícios como, por exemplo, as máquinas são menos propensas a quebrar quando em uso, pois se uma máquina parar de funcionar ao mesmo tempo em que está produzindo, a produção é interrompida até que seja reparada e isso leva a prejuízos para a empresa, pois os funcionários não podem ser produtivos e, muitas vezes devem receber horas extras depois que o equipamento é reparado e também, a produção pode ficar atrasada e isso pode causar problemas de serviços ao cliente se você tiver um pedido para um determinado número de produtos, e não puder entregar porque a máquina quebrou.
2.2.3 Manutenção Preditiva
Para Xenos (1998), a manutenção preditiva é uma forma de manutenção que permite otimizar a troca de peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de manutenção, pois permite prever quando a peça ou componente estão próximos do seu limite de vida, ao contrário da manutenção preventiva, que pode ser considerada a forma de manutenção mais cara do ponto de vista apenas do custo de manutenção, pois a manutenção preditiva faz todo um acompanhamento para identificação do problema para depois haver a intervenção e essa só é feita no local que vai ser afetado, não é como na preventiva que troca partes ou componentes inteiros mesmo antes da falha.
A premissa comum da manutenção preditiva é que o monitoramento regular da condição mecânica real, o rendimento operacional, e outros indicadores da condição operativa das máquinas e sistemas de processo fornecerão os dados necessários para assegurar o intervalo máximo entre os reparos. Ela também minimizaria o número e os custos de paradas não-programadas criadas por falhas da máquina.
A manutenção preditiva pode também ser considerada como uma etapa da manutenção preventiva pois ao ser colocada em prática suas etapas, ou melhor, tarefas devem fazer parte do planejamento da manutenção preventiva, porque no fim o que a manutenção preditiva busca é inspecionar equipamentos.
Segundo Almeida (2000), existem cinco técnicas não destrutivas que são usadas geralmente para a gerência da manutenção preditiva e elas são subdivididas em dois grupos distintos, uma é o monitoramento da vibração e o outro é o monitoramento de parâmetros dos processos, termografia, tribologia e inspeção visual, cada técnica por si só tem suas características especiais que suportara o gerente de manutenção na tomada de decisões para a realização ou não da manutenção. A manutenção preditiva por análise de vibração pode ser vista por dois pontos diferentes, primeiro todos os modos de falha possuem componentes distintos de freqüência de vibração que podem ser isolados e identificados, segundo, a amplitude de cada componente distinto de vibração permanecerá constante a menos que haja uma mudança na dinâmica operacional da máquina.
Já a manutenção preditiva que utiliza o rendimento do processo, perda do calor, ou outras técnicas não destrutivas pode quantificar o rendimento operacional de equipamentos ou sistemas não mecânicos do processo industrial. Temos, então, que esta técnica utilizada junto com a análise de vibrações podem fornecer aos gestores de manutenção informações mais precisas e verdadeiras da realidade da planta industrial, conseguindo assim uma maior confiabilidade e disponibilidade dos componentes, sistemas e processos, segundo Almeida (2000).
Finalizando, pode-se perceber que a manutenção preditiva possui diversas técnicas de aplicação devido ao alto nível de tecnologia disponível nos dias atuais, algumas mais caras e sofisticas outras nem tanto, mas mesmo assim as empresas devem praticá-las pois é um método simples mas com grande eficácia e que gera bons resultados, porém, ainda existem algumas limitações desta tecnologia que fazem que ainda não seja possível adotar a manutenção preditiva para o tipo de componente ou peça de um equipamento.
2.3 Cenários Atual da Manutenção Brasileira
Para ter então uma melhor visão da manutenção brasileira, inicialmente pode-se apresentar através da Tabela 1 as principais formas de atuação da manutenção e sua distribuição nas empresas brasileiras.
TABELA 1 – Tabela de formas de atuação da manutenção no Brasil. Fonte: ABRAMAN-2009.
FIGURA 1 – Gráfico das formas de atuação da manutenção no Brasil. Fonte: ABRAMAN-2009.
Na seqüência, através da Tabela 2 pode-se observar como esta disposta a relação de empregados próprios da manutenção em nosso país, no ano de 2009, a atividade de manutenção nas empresas consultadas, empregava 29.355 pessoas (empregados próprios) o que corresponde 26,31% (valor médio) do total de empregados de cada empresa.
TABELA 2 – Distribuição da mão-de-obra na manutenção no Brasil. Fonte: ABRAMAN-2009.
TABELA 3 – Nível de escolaridade da manutenção brasileira. Fonte: ABRAMAN-2009.
FIGURA 2 – Gráfico do nível de escolaridade da manutenção brasileira. Fonte: ABRAMAN-2009.
produção, o custo total de manutenção em relação ao faturamento bruto não tem sofrido muita variação no decorrer dos anos tendo estado sempre em torno de 4%, pela Figura 3 pode-se então visualizar melhor esta variação decrescente mas ao mesmo tempo aparentando estar um pouco constante.
TABELA 4 – Custos de manutenção em relação aos ganhos da empresa. Fonte: ABRAMAN-2009
FIGURA 3 – Gráfico dos custos de manutenção em relação aos ganhos da empresa. Fonte:
Ainda na linha de gastos com manutenção, na Tabela 5 é apresentada a relação de gastos com pessoal na área de manutenção e também o percentual da composição dos custos de manutenção, ou seja, o quanto se gasta na manutenção com cada coisa, qual a parcela que cada um tem nos custos finais.
TABELA 5 – Composição dos gasto de manutenção no Brasil. Fonte: ABRAMAN-2009.
Outro ponto relevante sobre a situação da manutenção no Brasil está apresentado na Tabela 6, onde pode-se ver a relação da mão-de-obra contratada de manutenção e as notas recebidas pelos serviços executados dadas pelas empresas contratantes. Nas pesquisas de 2007 e 2009 pode-se observar que 74% das empresas pesquisadas consideram os serviços
TABELA 6 – Conceitos dos serviços prestados pela manutenção no Brasil. Fonte: ABRAMAN-2009.
TABELA 7 – Tendência de contratação de serviços no Brasil. Fonte: ABRAMAN-2009.
FIGURA 4 – Gráfico de tendências de contratação de serviços no Brasil. Fonte: ABRAMAN-2009.
TABELA 8 – Critérios utilizados na contratação de serviços. Fonte: ABRAMAN-2009.
As pesquisas, em 2007 e 2009, mostram que “Qualidade e Preço” são fatores
importantes para as empresas quando da Contratação de serviços.
Foi avaliado também onde mais as empresas gastam seu dinheiro em manutenção, qual tipo de manutenção consome a maior parte das verbas. Esses valores foram obtidos através da relação Homem hora utilizada em serviços de manutenção com o total de Homem hora utilizada pela empresa e estão apresentados na Tabela 9 e na Figura 5.
FIGURA 5 – Gráfico da relação de homem hora por tipo de manutenção. Fonte: ABRAMAN-2009.
Outra importante questão abordada a cerca da situação da manutenção industrial em nosso país é a questão do trabalho de melhoria contínua e o acompanhamento e gerenciamento dos KPI`s (Key Performance Indicators), ou melhor, dos indicadores de
desempenho. Estes indicadores nos ajudam a tomar importantes decisões a respeito das
atividades de manutenção e nos mostram o como esta a “saúde” da manutenção.
TABELA 10 – Indicadores de desempenho utilizados e seu grau de importância. Fonte: ABRAMAN-2009.
Tendo em vista pelos dados expostos na Tabela 10, consegue-se ver que a disponibilidade operacional ou produtiva é o principal indicador de desempenho utilizado no Brasil e que a meta da manutenção é mantê-lo o mais alto possível, pode-se ver também na Tabela 11 a disponibilidade apresentada pelas empresas brasileiras e a indisponibilidade devido a intervenções da manutenção ao longo dos anos, coisas que são inversamente proporcionais, pois quanto maior a disponibilidade menor a indisponibilidade.
TABELA 11 – Indicadores de disponibilidade operacional. Fonte: ABRAMAN-2009.
FIGURA 6 – Gráfico de indicadores de disponibilidade. Fonte: ABRAMAN-2009.
Outro ponto relevante apresentado sobre a situação da manutenção brasileira é a respeito da manutenção propriamente dita, na Tabela 12 e através da Figura 7 a seguir, consegue-se ver como foi o desenvolvimento da engenharia da manutenção dentro da manutenção das empresas brasileiras, pode-se ver então que a presença da engenharia de manutenção na manutenção das empresas pesquisadas não variou significativamente ficando em média com presença por volta de 75% das empresas respondentes.
FIGURA 7 – Gráfico do desenvolvimento da engenharia de manutenção no Brasil. Fonte: ABRAMAN-2009.
Com uma análise na Figura 7 observa-se que este setor de engenharia da manutenção, mesmo oscilando, sempre esteve presente nas empresas, algumas vezes mais intenso, outras nem tanto, nota-se então a partir de 2007 uma ascensão deste setor, o que vem de encontro com as políticas atuais pregadas pela manutenção.
TABELA 13 – Efetivo da mão-de-obra na manutenção no decorrer dos anos. Fonte: ABRAMAN-2009.
FIGURA 8 – Gráfico do efetivo da mão-de-obra na manutenção no decorrer dos anos. Fonte:
ABRAMAN-2009.
decréscimo no número de engenheiros e também um leve acréscimo no número de técnicos e outros cargos alocados nesta área.
TABELA 14 – Distribuição da mão-de-obra na engenharia de manutenção. Fonte: ABRAMAN-2009.
Dentro do tema abordado neste trabalho podemos ver algumas características importantes sobre o processo de terceirização da manutenção em nossa indústria e os possíveis rumos desta atividade dentro deste setor.
Tem-se agora, uma melhor visão do que é a manutenção no Brasil, como foi e está sendo seu processo de evolução, de alguns anos para cá, e assim prospectar quais serão seus possíveis caminhos, e com isso buscar as melhores formas para sua gestão, buscando sempre minimizar os custos e aumentar a disponibilidade.
2.4 Gestão da Manutenção
números não terão representatividade nenhuma. É ai que entra a gestão da manutenção, ou melhor, pode-se definir como gestão estratégica da manutenção, pois como num jogo, a equipe de manutenção tem que vencer seus adversários utilizando a menor quantidade possível de sua energia, e para isso acontecer tem-se que pensar planejar, estudar o adversário antes de agir, porque somente com todas as táticas montadas e desenvolvidas teremos chance de vencer nosso adversário sem maiores desgastes.
No cenário atual desta economia globalizada, quem não tratar a manutenção como uma parte importante e integrante do processo produtivo e não pensá-la de forma estratégica poderá ficar para trás nesta corrida, podendo vir a sucumbir, pois não existem mais espaços para erros e improvisos, características básicas como competência, criatividade, flexibilidade, etc., são essenciais para garantir a competitividade e a sobrevivência dessas empresas.
Segundo Kardec e Ribeiro (2005) com toda esta velocidade e agressividade que o mercado vem crescendo é de grande importância o papel do gestor de manutenção, este tem que ter em mente que esta manutenção que pode ser chamada de moderna tem que estar sustentada por uma visão de futuro, onde seu pessoal tem que estar cada vez mais qualificado e equipado para evitar falhas e não corrigi-las, tendo como meta uma gestão que busque a satisfação plena de seus clientes seja pela qualidade de seus produtos e serviços e/ou pela qualidade total dos seus processos produtivos.
Ainda segundo Kardec e Ribeiro (2005) existem hoje diversas ferramentas que podem auxiliar o gestor de manutenção em sua tarefa, como por exemplo, CCQ, TPM, Terceirização, entre outras, porém estas ferramentas sozinhas não surtem efeito, elas não trabalham sozinhas, não porque pode-se utilizá-las que vai-se colher bons resultados, tem que haver todo um envolvimento tanto por parte dos gestores como principalmente por parte do time de manutenção como um todo, todos do grupo tem que estar empenhados na aplicação, no acompanhamento e no desenvolvimento dos resultados destas ferramentas, para que se possa atingir os objetivos pré-determinados e esperados, e não fazer com que os objetivos sejam as ferramentas, só para dizer que sua empresa está usando tal ferramenta, tem que haver um maior comprometimento pó parte de todos da manutenção.
ágil e eficaz, e lançando mão de todas as ferramentas necessárias e possíveis isso certamente levará a empresa aos patamares desejados.
“A manutenção para ser estratégica, precisa estar voltada para os resultados
empresariais da organização. É preciso sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto possível mas é preciso, principalmente, manter a função do equipamento disponível para a operação reduzindo a probabilidade de uma parada de produção ou o não fornecimento do serviço. Esta é a grande mudança de paradigma!” KARDEC, A.; JOUBERT, F. F.; SEIXAS,
E. (2002).
Em conjunto com o exposto acima vem se tornando cada vez mais presente a relação de parcerias entre empresas e suas terceirizadas, principalmente na área de manutenção, tendo isso uma grande influencia na nova estratégia de contratação, estão cada vez mais sendo utilizados os contratos de parceria baseados em resultados, onde na sua maior parte estão ligados a disponibilidade e a confiabilidade, que são os fatores mais importantes nesta relação produção X manutenção. Esta forma de contratação é vista como uma forma mais justa, pois se a empresa de manutenção aumentar a disponibilidade e a confiabilidade dos equipamentos da contratante seus lucros serão maiores, sendo assim a contratada também terá um maior lucro, o crescimento de uma fica vinculado a outra.
Logicamente que além destes resultados de confiabilidade e disponibilidade existem outros valores que são medidos e devem ser considerados no contrato, pois as evoluções das empresas tanto contratantes quanto contratadas dependem de diversos outros fatores que não envolvem somente estes dois, como por exemplo, os requisitos de segurança, saúde e meio-ambiente, que também são fundamentais para um bom andamento e evolução da vida empresarial de qualquer entidade.
2.5 Terceirização
Segundo Kardec e Haroldo (2005) o conceito de terceirização é baseado no relacionamento comercial, fundamentado na condição da parceria, e esta parceria, por sua vez é vista como um solucionador de problemas organizacionais, tanto no tocante a industrialização, a administração e principalmente na prestação de serviços com o fornecimento de mão-de-obra qualificada.
Segundo Dieese (2003) o processo de terceirização no Brasil não é uma coisa recente, mas sua disseminação ocorreu nos anos 90 com a forte onda de reestruturação produtiva discutida por governos, trabalhadores e empresários, o que levou a terceirização a se tornar um objeto de estudos naquele tempo. O termo terceirização que é utilizado no Brasil vem do
inglês “outsourcing”, não é uma tradução ao pé da letra, mas sim uma interpretação, ou
melhor, uma adaptação do significado literal da palavra outsourcing que significa
fornecimento vindo de fora. A referência com o nome terceirização no Brasil deve ter vindo então, da relação que esse serviço expressa em relação a alguém distante, a outras pessoas, terceiros. Pode-se dizer basicamente que a terceirização nada mais é do que a um processo pelo qual uma empresa deixa de executar algum serviço ou tarefa com sua própria mão de obra e o transfere para uma empresa contratada. O processo de terceirização normalmente deve ocorrer entre duas empresas, uma denominada contratante e a outra denominada contratada ou terceira.
Ainda segundo Dieese (2003) existem basicamente duas formas de terceirização, uma onde a empresa contratada deixa de produzir o bem ou serviço e o compra de outra empresa ou empresas contratadas e desativa parte de sua linha de produção por exemplo. A outra forma utilizada é a contratação de uma ou mais empresas diferentes para realizar os trabalhos antes realizados por funcionários próprios dentro da própria empresa, como por exemplo, empresas de limpeza, segurança, manutenção, etc., esta pode ser usada tanto para atividade-fim como atividade-meio. Mas ambas as formas de contratação não excluem uma a outra, pode-se ter dentro da mesma empresa as duas formas de contratação, tudo depende do planejamento e da disposição da empresa contratada.
Pois bem, a terceirização no Brasil começou a se desenvolver devido as crises econômicas pelas quais o país passava, logo após a constituição de 1988 com a abertura do mercado para importações e exportações, logo em seguida veio o plano Collor o qual afetou drasticamente nossa economia e o cenário industrial brasileiro tendo como conseqüência o aumento no desemprego, elevadas taxas de juros e a desestruturação industrial. Após tudo isso começou-se então o processo de privatização o qual fez com as empresas brasileiras entrassem no processo de globalização, isso gerou então, por parte delas uma melhor definição de estratégias para buscar maiores ganhos de produtividade, algumas optaram por aumentar os ganhos reduzindo o quadro de funcionários, outras resolveram focar seus esforços no seu produto final, terceirizando as chamadas atividades meio, outras ainda mais agressivas optaram por reunir estas duas formas de contenção de gastos. Tendo então, este cenário da economia, as pequenas e médias empresas conseguem manter seus espaços e importância quase sempre por meio de processos de terceirização, franquias e subcontratações, segundo Dieese (2003)
As principais razões que justificam este processo de terceirização apresentados pelas empresas brasileiras são:
- Que ele é um procedimento necessário para o sucesso das inovações organizacionais e gerenciais pretendidas.
- A terceirização permite a concentração de esforços em atividades que se julgue mais importante ou mais crítico tanto do processo produtivo quanto de qualquer outra atividade meio ou fim.
- Redução de custos ou transformação de custos fixos em custos variáveis. - Simplificação de processos.
Como em toda parte do mundo a terceirização busca aumentar a produtividade e consequentemente a competitividade, e no Brasil não é diferente, mas em nosso país os custos de produção diminuíram tanto com a utilização da terceirização, que muitas vezes este procedimento é aplicado buscando esta redução de custos e não visando o aumento da produtividade.
melhorias na qualidade, aumento da produtividade, maior agilidade dos serviços, diminuição dos custos, e mais outras importantes melhoras.
3 GESTÃO DE CONTRATOS
Visto que a terceirização está se tornando, ou melhor, já é uma prática cada vez mais freqüente na realização de todos os tipos de serviços em diversos ramos empresariais, tanto industriais como de outros seguimentos, a gestão de contratos apresenta-se como uma área estratégica da manutenção, na medida em que a terceirização representa uma das principais ferramentas na busca de melhorias na execução destes serviços de manutenção, ou seja, o êxito da terceirização está na gestão dos contratos.
Por muitos anos o gerenciamento de contratos técnicos nas empresas era de responsabilidade do solicitante do serviço, ou do departamento de compras, eram essas pessoas que faziam todas as etapas do processo, desde a negociação até o pagamento. Esta abordagem, mesmo sendo muito prática, no período de vigência do contrato, o mesmo poderia apresentar algum problema por se tratar de um procedimento realizado por uma pessoa não qualificada tecnicamente para este tipo de serviço, podendo assim deixar algum item importante passar despercebido, vindo a causar problemas posteriormente. Sendo assim, o gerenciamento de contratos evoluiu e se tornou um processo mais completo e mais seguro, tratado muitas vezes por uma equipe de gestores que acompanham cada um suas responsabilidades desde o processo de qualificação das empresas concorrentes até o seu encerramento, ou uma possível renovação, tendo assim um papel fundamental neste processo e na satisfação de todas as partes envolvidas.
Com base no objetivo proposto, o desenvolvimento deste trabalho se deu na área de gestão da manutenção onde foi possível fazer todas as observações necessárias e o levantamento dos dados para as análises pertinentes ao tema. Poderá ser visto inicialmente a estrutura que foi desenvolvida para o procedimento de contratação de serviços e posteriormente o processo de análise crítica de contratos.
3.1 Procedimento Padrão de Contratação
como eram realizados os processos de contratação, pensou-se em elaborar um procedimento de contratação único, que fosse padrão para todos os processos, para que a partir daí, qualquer contratação que fosse realizado seria regido da mesma maneira. Isso facilitaria a vida tanto dos gestores de contrato de uma forma geral como de qualquer pessoa que estivesse envolvida no processo, pois a cada passo dado na concorrência todos saberiam onde estavam e o que precisariam fazer para dar continuidade ao mesmo, ou seja, foi desenvolvido um “roteiro”
para a realização de contratações de serviços.
3.1.1 Seqüência Padrão de contratação de serviços terceirizados
A partir deste procedimento todo contrato que vai se iniciar, seja ele um contrato grande, como o de serviços de manutenção mecânica para o site todo, ou pequeno, como um contrato de jardinagem, segue uma seqüência padrão de contratação que abrange as etapas conforme a Figura 9:
FIGURA 9 – Fluxograma do Processo de Contratação
1 - Identificação de Oportunidade
2 - Definição da estratégia de contratação
3 - Identificação de Fornecedores
4 - Edital de concorrência
Qualificação de Fornecedores
3.1.1.1 Identificação de oportunidades
Primeiramente tendo a necessidade de algum serviço ou baseado em alguma idéia na busca de melhorias, são estudadas as possibilidades e identificadas as oportunidades de ganho para a empresa, e a partir disso inicia-se o processo de contratação. As principais questões que devem ser consideradas nesta etapa são:
x Quanto a atividade representa em custo para a empresa?
x Quanto a atividade representa em horas para a empresa?
x Quais as localidades onde a atividade é desempenhada?
x Qual o processo em cada localidade?
x Quais mudanças podem ser feitas no processo?
x Qual o potencial de ganhos?
3.1.1.2 Definição da estratégia de contratação
Com as oportunidades identificadas e mensuradas deverá se definir a estratégia de contratação considerando os seguintes aspectos:
x Qual vai ser o modelo de contratação (fixo ou variável)?
x Qual vai ser a abrangência do escopo e das localidades a serem atendidas?
x Como vai ser a interface com a empresa contratante?
x Quais as ferramentas de controle de demanda?
x Quais as ferramentas de monitoramento de desempenho?
x Quais as regras de desempenho (ônus x bônus)?
x Qual o plano e o fluxo de comunicação?
x Quais as principais atividades e responsabilidades?
x Quais os principais desafios?
x Cronograma do processo de contratação
3.1.1.3 Identificação de Fornecedores
Após identificada a oportunidade e praticamente em paralelo com a definição das estratégias de contratação é necessário iniciar a identificação de possíveis fornecedores que pode ocorrer através dos seguintes recursos:
x Indicações técnicas ou comerciais
x Benchmarking
x Processos de concorrência anteriores
3.1.1.4 Qualificação de Fornecedores
O Próximo passo a fim de identificar as empresas proponentes no processo de concorrência deve seguir de maneira a fazer a qualificação dos fornecedores identificados, essa qualificação deve ser baseada nos seguintes itens:
x Definição dos critérios de qualificação
x Levantamento de informações sobre os fornecedores
x Aplicação de questionário preliminar
x Visita técnica e reuniões
x Visita em clientes dos fornecedores
x Preenchimento do mapa de qualificação
x Definição das Proponentes
3.1.1.5 Edital
Principais responsáveis da concorrência (técnico e comercial)
Regras da concorrência
Escopo delimitando a atividade a ser adquirida
Responsabilidades da contratada
Responsabilidades da contratante
Definição do conteúdo das propostas técnica e comercial
Regras de desempenho (ônus x bônus)
Anexos corporativos (SSMA, procedimentos internos, padrões técnicos)
Após a entrega do edital a concorrência deve continuar conforme o esquema apresentado na Figura 10, que mostra as etapas sobre a responsabilidade da área técnica e da área comercial, cada etapa desde as primeiras reuniões de esclarecimento até a entrega da carta de intenção para a empresa vencedora da concorrência.
Inicialmente o procedimento apresentado na Figura 10 parece um pouco complicado, mas simplificou bastante a gestão dos novos procedimentos, pois tudo foi definido e segue uma seqüência lógica e bem estruturada.
Com as “regras do jogo” bem definidas, qualquer processo de licitação para uma
possível prestação de serviços fica mais limpo e justo, pois todos os participantes estão a par de todas as etapas do processo e do que tem que cumprir para continuar na concorrência.
A Figura 11 é uma exemplificação do processo e representa todas as etapas do procedimento padrão de contratação elaborado pela gestão da manutenção da empresa, ele mostra quais são as áreas responsáveis por cada etapa do processo e o caminho que a concorrência tem que seguir, desde a demanda por um serviço até a realização do mesmo e o pagamento da empresa contratada.
FIGURA 10 – Fluxograma do processo de concorrência padrão após entrega do edital. Fonte: Própria.
FIGURA 11 – Procedimento padrão de contração.
3.2 Análise Crítica de Contratos
Após a elaboração deste procedimento de contratação passou-se para o próximo passo que é a análise crítica de contratos, pois tendo este procedimento em mãos qualquer atitude que for tomada a respeito de novas contratações ou renovações de contratos deve seguir o fluxo apresentado como padrão.
A análise de contratos foi proposta para dar aos gestores de manutenção, mas em específico ao gestor de contratos uma visão melhor do campo de contratos, procurando demonstrar quais tem mais relevância para a empresa e por isso merecem um pouco mais de atenção e também para poder buscar uma nova estrutura de distribuição destes contratos ao longo do ano para que nos períodos de renovações o gestor tenha um maior controle dos mesmos por não estarem tão aglomerados.
recursos humanos, entre outros. Porém neste trabalho, será dada uma maior abordagem nos contratos de prestação de serviços de manutenção de uma forma geral.
Dentro da manutenção têm-se vários contratos, uns de mais importância estratégica, outros nem tanto, mas nem por isso devem ser esquecidos. Focado então, na necessidade e na estratégia da empresa devemos começar esta gestão da manutenção, ou melhor, gestão de contratos, ou ainda, análise crítica destes contratos, já vigentes ou possíveis contratos que possam vir a surgir, de acordo com a necessidade da empresa baseado nestes possíveis questionamentos, por ex.:
- Quais deles são estratégicos para as operações? - Quais são acessórios?
- Quais parceiros são facilmente substituíveis? - Quais contratos representam maior risco? - Qual o valor principal?
- Qual o tipo? (Custo fixo ou Variável)
- Qual o Impacto? (Impactos relacionados a SSMA, pessoas e produção)
Algumas destas perguntas podem parecer simples e até mesmo óbvias, mas tem grande importância no processo de análise e avaliação dos contratos vigentes e na hora de
determinar a “criticidade” dos mesmos, sendo essa “criticidade” o nível de importância que
cada contrato representa, quanto mais elevado esse índice, mais importante é o contrato e mais atenção deve ser dada ao mesmo. Pode-se então criar várias formas e métodos para avaliar quão crítico é um contrato, tabelas, questionários, dentre outras formas.
Para a análise dos contratos existentes na empresa primeiramente foram pensados quais seriam os critérios a serem levados em conta e quais seriam seus respectivos pesos nessa avaliação, como por exemplo, quanto a qualidade do serviço prestado impacta no resultado final do desempenho da empresa, e foram dados pesos para esses critérios.
TABELA 15 – Critérios para análise crítica de contratos.
Os critérios julgados necessários pela empresa contratada foram, segurança de uma forma geral, o quão seguro é este contrato, outro foi o impacto que está relacionado com a curva de aprendizagem que é o pode ser explicada como o quanto se aprende enquanto um novo procedimento ocorre ou enquanto uma nova ferramenta é aplicada, está relacionado com a taxa de transmissão de conhecimento no decorrer do contrato, outro critério apontado foi a qualidade do serviço prestado, o quanto ele impacta na qualidade final do produto da empresa, e por ultimo foi considerado o critério do valor do contrato, o valor total do contrato, ou melhor, o valor principal do mesmo.
TABELA 16 – Cálculo da criticidade dos contratos.
Com base nas pontuações obtidas pelos critérios definidos na tabela de critérios, Tabela 15, pode-se então calcular o valor da criticidade de cada contrato, sendo assim, quanto maior este valor mais crítico é o contrato para a empresa. A criticidade de cada contrato foi calculada através da equação (1), esta equação foi elaborada para atender as necessidades do caso estudado em específico na empresa citada.
Criticidade = (S*PS+I*PI+Q*PQ+VP*PVP) (1)
Onde:
S = Valor da pontuação de Segurança; PS = Peso do fator Segurança;
I = Valor da pontuação de Impacto; PI = Peso do fator Impacto;
VP = Pontuação do Valor Principal; PVP = Peso do fator Valor Principal.
Depois de realizados os cálculos das criticidades conforme mostrado na Tabela 16, foram gerados gráficos para uma melhor visualização, exemplificação e entendimento dos contratos existentes na empresa.
Primeiramente foi plotado um gráfico da data de vencimento do contrato pela criticidade do mesmo, conforme ilustrado na Figura 12, pois por meio deste consegue-se visualizar como estes contratos estão distribuídos, quais são e quando vão expirar os prazos e sua criticidade.
Com base nele os gestores poderão se estruturar para os períodos de renovação, tendo em vista que eles saberão quais são os mais importantes para a empresa, quando eles vencem, quais e quantos mais contratos vencem ao mesmo tempo para se programar ou delegar os contratos para outros responsáveis.
FIGURA 12 – Visão geral dos contratos – Gráfico de Vencimento X Criticidade.
trazer uma má qualidade na contratação dos serviços, pois os gestores terão muito coisa em mãos e não poderão dar a devida atenção nos processos, com isso pod-se perceber que tem que ser feita uma melhor distribuição dos contratos existentes, baseados em quão críticos eles são para a empresa e distribuí-los de uma melhor maneira no decorrer do tempo para que não haja tantos choques de renovações no mesmo período.
FIGURA 13 – Visão geral dos contratos com dois vencimentos – Gráfico de Vencimento X
Criticidade.
FIGURA 14 – Visão geral da duração de contratos – Gráfico de Duração em anos X Criticidade.
A partir destes dados levantados e dos gráficos gerados o gestor, ou gestores de manutenção podem se programar de uma melhor forma para gerir estes contratos, visto que na empresa apresentada existem muitos contratos de diferentes importâncias para a mesma, e que muitos tem vencimento em períodos muito próximos ou até mesmo iguais, e isso pode acabar afetando na relação contratante X contratada, pois com o excesso de trabalho acaba não se dando tanta importância no processo e somente depois no dia-a-dia é que pode-se sentir o quanto este contrato fechado com um pouco menos de atenção pode estar afetando os resultados da empresa contratante e isso acaba afetando tanto financeiramente quanto na relação com a contratada, que acaba se tornando uma relação difícil, pois a contratada não está atendendo a contratante conforme ela esperava.
4 CONCLUSÃO
4.1 Verificação dos Objetivos
Com a grande evolução da manutenção e a sua afirmação cada vez maior como um setor de fundamental importância para a competitividade das indústrias, cada nova ferramenta que se desenvolve para o apoio desta área é muito importante para dar continuidade ao desenvolvimento dos setores de manutenção de uma forma geral. A manutenção está sendo vista por todos com outros olhos e está deixando de ser centro de custos, ou melhor, gastos, para se tornar centro de lucros, pois com uma manutenção eficiente que mantém sua indústria com uma alta disponibilidade ajuda para que os lucros sejam maiores, e com menos gastos com manutenções não programadas e corretivas a manutenção tem menos gastos.
Haja vista que a empresa estudada apresenta a maior parte de seus serviços de manutenção terceirizados um dos objetivos propostos foi a elaboração de um procedimento padrão que guiasse o processo de contratação de serviços, o mesmo foi desenvolvido e testado junto a gestão de manutenção na empresa citada, e pode-se perceber que o modelo proposto agradou os envolvidos no processo e atendeu as necessidades da empresa que até então não se apoiava em nenhuma outra forma de contratação única, cada processo era guiado de uma forma diferente em cada unidade da empresa.
O procedimento desenvolvido começou a ser utilizado logo após sua elaboração e está se tornando um procedimento padrão de contratação de serviços da empresa e consequentemente deixou o processo de concorrência mais fácil e ágil para todos os envolvidos, tanto os gestores quanto e responsáveis técnicos quanto para as empresas participantes do processo.
A análise crítica de contratos técnicos de serviços de manutenção, foi desenvolvida com grande êxito, e conseguiu-se avaliar quais eram os pontos mais importantes para a empresa contratante a respeito do contrato e quantificar isto para poder ser utilizado como padrão de comparação para um melhor entendimento e desenvolvimento dos procedimentos atuais e futuros.
afetar diretamente caso haja algum problema entre contratante e contratada e quais não são tão vitais assim.
Com isso, conclui-se que o objetivo proposto para o trabalho foi atingido, pois o procedimento desenvolvido está sendo aplicado e atendeu em sua maior parte, todas as partes envolvidas no processo o tornando mais simples e fácil de ser aplicado e a análise crítica de contratos também atingiu seu objetivo que era de quantificar os contratos existentes na empresa para uma melhor análise dos processos existentes e o desenvolvimento de melhores táticas para o desenvolvimento deste tema, ou seja, esta forma de olhar a manutenção sobre um olhar de gestão de contratos é uma ferramenta de suma importância para a gestão da manutenção para a empresa estudada neste trabalho.
4.2 Sugestão Para Trabalhos Futuros
Visto neste trabalho a grande importância que a análise crítica de contratos técnicos tem como ferramenta para melhoria da gestão da manutenção, principalmente no que diz respeito a área de gestão de contratos de terceiros, como tema para trabalhos futuros, fica a sugestão de a partir deste levantamento da criticidade dos contratos elaborar um procedimento que vise melhorar a distribuição dos períodos de vencimentos dos contratos para que não se tenha muitos contratos críticos vencendo ao mesmo tempo, ou ainda começar um estudo de readequação dos períodos de vencimento organizando os contratos de acordo com a sua criticidade em períodos diferentes em que se possa ter mais tempo e atenção para dar aos processos.
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