FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS – FGV
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – EBAP MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Título
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE
ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA
ABORDAGEM DELPHI
Por
Gustavo Rukuiza Czekay
Projeto de pesquisa apresentado a Escola Brasileira de Administração Pública –
EBAP da Fundação Getúlio Vargas
Prof. Dr. Luiz Antonio Joia
VOLUME I
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/ FGV
Czekay, Gustavo Rukuiza
Fatores críticos de sucesso na operação de escritórios de gerenciamento de projeto (PMOs): uma abordagem Delphi / Gustavo Rukuiza Czekay. – 2012.
2 v.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Luiz Antonio Joia. Inclui bibliografia.
1. Administração de projetos. 2. Escritório de gerenciamento de projetos. I. Joia, Luiz Antonio. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO PROFISSIONAL EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR
GUSTAVO RUKUIZA CZEKAY
TÍTULO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA ABORDAGEM DELPHI
PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO: Luiz Antonio Joia
APROVADO EM: 25/07/2012
BANCA EXAMINADORA:
__________________ _______________
Prof. Luiz Antonio Joia, D.Sc. (orientador) Fundação Getúlio Vargas - RJ
______________________ ____________________
Profa. Deborah Morais Zouain, D.Sc. Fundação Getúlio Vargas - RJ
__________________________________________________________________
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em primeiro lugar, a Deus pela minha existência.
Sinceros agradecimentos ao colega e orientador desta tese, Prof. Luiz Antonio Joia não somente pela fabulosa orientação, mas também pela experiência e apoio em momentos difíceis.
Agradeço também ao colega Prof. Ângelo Valle, pelo apoio incondicional e paciência no levantamento e disponibilização do tempo dos especialistas no preenchimento do questionário.
Considerações ao amigo Mendel Pencak pela dedicação na publicação e coleta dos questionários na Internet (lista de participantes do PMI Brasil).
DEDICATÓRIA
“Excelência é uma habilidade conquistada através de treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um
hábito.” Aristóteles (384-322 AC)
“Siga sua alegria e o Universo abrirá portas para você onde só havia paredes.” Joseph Campbell (1904-1987 DC)
RESUMO
Projetos são precursores de novos produtos, serviços e processos organizacionais. Sendo assim, a gestão de projetos aparece como uma grande oportunidade para organizações nos diversos ramos de atividade. O aumento da complexidade do mundo dos negócios e a crescente competitividade fazem com que
as empresas tenham que responder cada vez mais rápida e eficientemente aos estímulos externos. Neste contexto, as falhas na execução dos projetos muitas vezes têm resultados desastrosos.
Esta dissertação tem por objetivo identificar e analisar os fatores críticos de sucesso para a operação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Office – PMO) nas organizações. O PMO permite às empresas usufruir
dos benefícios da integração de processos, assim como informar a alta administração sobre o andamento do seu portfólio de projetos, buscando competitividade no mercado com o sucesso de seus projetos. A pesquisa qualitativa
(espontânea) teve participação de especialistas brasileiros e estrangeiros, reconhecidos pelo PMI como pessoas destacadas (consultores especializados) em gerenciamento de projetos. Na pesquisa Delphi, quarenta e três especialistas de vários países foram submetidos a um questionário de vinte e cinco perguntas minuciosamente preparadas, a fim de extrair o máximo possível de informações
consideradas críticas nas atividades atuais e tendências de PMOs nas empresas. A pesquisa Delphi foi realizada em duas rodadas e concluída com recomendações efetivas, validadas internacionalmente. Como resultado do trabalho, foi desenvolvido um estudo que poderá ser utilizado como referência para a operação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO) nas empresas sem distinção de segmento.
ABSTRACT
Projects are precursors of new products, services and organizational processes. Therefore, the project management appears as a great opportunity for organizations in different industries. The increasing complexity of business and increased competition mean that companies have to answer even more quickly and efficiently
to external stimuli. In this context, the flaws at project implementation often have bad results.
This dissertation aims to identify and analyze the critical success factors for the operation of Project Management Office (PMO) organizations. The PMO allows businesses to enjoy the benefits not only at the integration process but also to inform
senior management about the progress of your project portfolio, seeking competitiveness in the market with the success of their projects. Qualitative research (spontaneous) had Brazilian and foreign specialists, recognized by PMI as prominent people (consultants) in project management. In the Delphi survey, forty-three experts
from several countries were submitted to a questionnaire of twenty-five questions thoroughly prepared in order to extract the maximum information considered critical for current activities and trends from PMOs at their companies. The Delphi survey was conducted in two rounds and concluded with effective recommendations, internationally validated. As a result of the work, it had developed a study that could
be used as a reference for operation of the Project Management Office (PMO) at companies regardless of segment.
Sumário
1. PROBLEMÁTICA ...14
1.1. Contextualização do Problema...14
1.2. Formulação do Problema ...16
1.3. Objetivos ...17
1.3.1. Objetivo principal ...17
1.3.2. Objetivos intermediários ...17
1.4. Hipóteses ...18
1.5. Delimitação do Estudo...18
1.6. Relevância do Estudo...19
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...20
2.1. Tipos de Estruturas Organizacionais...20
2.1.1. Estrutura Funcional ...20
2.1.2. Estrutura Projetizada ...22
2.1.3. Estrutura Matricial...23
2.1.4. Estrutura Composta...25
2.2. Gerenciamento de Projetos ...26
2.2.1. Sucesso e Fracasso ...31
2.2.2. Competências em Gerenciamento de Projetos ...33
2.2.3. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos ...34
2.3. Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office) ...37
2.3.1. O que é um PMO...37
2.3.2. Histórico do PMO ...42
2.3.3. Funções de um PMO...43
2.3.4. Implantação de um PMO...46
2.3.5. Modelos de PMO...48
2.3.6. PMO e Planejamento Estratégico ...51
2.3.7. Métricas de Desempenho ...53
2.3.8. Competência do PMO ...55
2.3.9. Benchmarking para PMO ...56
2.4. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos...58
2.4.1. O Modelo CMM (Capability Maturity Model) ...59
2.4.2. O Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) ...61
2.4.3. O Modelo de Maturidade de Kerzner ...62
2.4.4. Organization Project Management Maturity Model (OPM3) ...64
2.4.5. ProjectManagement Process MaturityModel (PM2) ...66
2.5. Modelo de Maturidade para Project Management Office (PMO) ...66
2.6. PMO e Gestão de Portfólio...68
3. METODOLOGIA ...73
3.1. O Método Delphi ...73
3.1.1. Vantagens do Método Delphi ...79
3.1.2. Desvantagens do Método Delphi ...80
3.2. Quanto aos fins...80
3.3. Quanto aos meios...81
3.4. Universo e amostra...81
3.4.1. Universo...81
3.4.2. Amostra ...82
3.6. Coleta de dados...83
3.7. Tratamento de dados...84
3.8. Limitação do método ...85
4. PESQUISA DE CAMPO ...86
4.1. Resultados da Pesquisa ...88
4.1.1. Resultado da Primeira Rodada – Técnica Delphi ...89
4.1.2. Resultado da Segunda Rodada – Técnica Delphi ...131
5. CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS ...158
6. CONCLUSÕES ...161
7. GLOSSÁRIO ...169
8. REFERÊNCIAS...175
9. ANEXOS ...183
Figuras
FIGURA2.1:ESTRUTURAORGANIZACIONALNOSPROJETOS–PMI(2008) ...20
FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL – PMI (2008) ...21
FIGURA2.1.2:ESTRUTURAPROJETIZADA–PMI(2008)...22
FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA – PMI (2008) ...24
FIGURA2.1.3B:ESTRUTURAMATRICIALBALANCEADA–PMI(2008)...24
FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE – PMI (2008)...25
FIGURA2.1.4:ESTRUTURACOMPOSTA–PMI(2008) ...26
FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS – MEREDITH E MANTEL (2003)....28
FIGURA2.2B:FASESNOCICLODEVIDADEPROJETOS–PMI(2004) ...29
FIGURA 2.2C: CUSTOS E PESSOAL NO CICLO DE VIDA – PMI (2004)...29
FIGURA2.2D:GRUPODEPROCESSOS–PMI(2008) ...31
FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS – MANSUR (2009) .32 FIGURA2.2.1B:SUCESSOOPERACIONALDEUMPROJETO–MANSUR(2009) 32 FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO – MANSUR (2009) ...33
FIGURA2.2.2:COMPONENTESPARAOSUCESSODOPROJETO–PMI(2002) .34 FIGURA 2.2.3A: DISTRIBUIÇÃO POR SETOR DA ECONOMIA – PMI (2009) ...36
FIGURA 2.2.3B: BENCHMARKING COMO PRÁTICA CORRENTE – PMI (2009) ...36
FIGURA 2.2.3C: BENEFÍCIOS OBTIDOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMI (2009)...37
FIGURA2.3.4A:MODELODEPMO–MANSUR(2009) ...46
FIGURA 2.3.4B: IDADE DO PMO – MANSUR (2009)...47
FIGURA2.3.5A:ESCRITÓRIOCORPORATIVODEPROJETOS–MANSUR(2009) ...49
FIGURA2.3.5B:ESCRITÓRIODIVISIONALDEPROJETOS–MANSUR(2009) ...49
FIGURA 2.3.5C: ESCRITÓRIO SETORIAL DE PROJETOS – MANSUR (2009) ...50
FIGURA2.3.5D:ESCRITÓRIODEPARTAMENTALDEPROJETOS–MANSUR (2009) ...50
FIGURA2.3.6:ESTRATÉGIAEIMPLEMENTAÇÃODEPROJETOS–DINSMORE (2010) ...52
FIGURA2.3.9A:BENCHMARKING–VALORAGREGADODOPMO– PMISURVEY.ORG (2011) ...57
FIGURA2.3.9B:BENCHMARKING–FUNÇÕESDESEMPENHADASPELOPMO– PMISURVEY.ORG (2011) ...58
FIGURA2.4.1:MODELOCMM–REPRESENTAÇÃOEMESTÁGIOS–ADAPTADO DE CURTIS, HEFLEY E MILLER (1995) ...59
FIGURA 2.4.3: NÍVEIS DE MATURIDADE – KERZNER (2001) ...63
FIGURA2.4.4:CICLODOOPM3–PMI(2003) ...65
FIGURA 2.5: PMO MATURITY CUBE – PINTO, COTA E LEVIN (2010)...68
FIGURA2.6A:FUNCIONAMENTODAGESTÃODEPORTFÓLIO–PMI(2006) ...69
FIGURA 2.6B: PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO – KENDALL E ROLLINS(2003)...71
FIGURA 3.1A: SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI – ESTES EKUESPERT(1976) ...78
FIGURA 3.1B: SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI – SKULMOSKI,HARTMANEKHRAN(2007) ...79
FIGURA 4.1.1A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS ...90
FIGURA4.1.1C:PARTICIPANTESPORCONTINENTE...91
FIGURA 4.1.1D: ESTRUTURA DO PMO ...93
FIGURA4.1.1E:ATIVIDADESDOPMO ...94
FIGURA 4.1.1F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE ATUA?...96
FIGURA4.1.1G:PMOÉENVOLVIDONAGOVERNANÇADAEMPRESA? ...97
FIGURA 4.1.1H: POR QUE O PMO É CONSIDERADO BUROCRÁTICO OU DESNECESSÁRIO? ...99
FIGURA 4.1.1I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS ORGANIZAÇÕES? ...100
FIGURA 4.1.1J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE GP? ...102
FIGURA 4.1.1K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA OUPROCESSO?...104
FIGURA 4.1.1L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA PARAOPMO?...106
FIGURA 4.1.1M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O PORTFÓLIODAÁREAOUEMPRESAEMQUEATUA?...107
FIGURA 4.1.1N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃODEPMOS?...110
FIGURA 4.1.1O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃODEPMOS?...112
FIGURA 4.1.1P: O COORDENADOR DO PMO DEVE AVALIAR SUA EQUIPE? ....114
FIGURA 4.1.1Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS COMPANHEIROS?...115
FIGURA 4.1.1R: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR? ...116
FIGURA4.1.1S:OPMODEVESERAVALIADOPOROUTRASÁREASDA ORGANIZAÇÃO?...118
FIGURA4.1.1T:AIMPLANTAÇÃODEUMPMODEVESERREALIZADACOMO PROJETO? ...119
FIGURA4.1.1U:ÉPOSSÍVELPADRONIZARUMAESTRUTURAÇÃODE CRONOGRAMA, AINDA QUE ATÉ UM DETERMINADO NÍVEL?...121
FIGURA4.1.1V:UMPMOPODECONTRIBUIRPARAUMMAIORSUCESSODOS PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS? ...123
FIGURA4.1.1W:UMPMOPODEAJUDARNADIMINUIÇÃOOUELIMINAÇÃODE PROBLEMAS RELACIONADOS A GERENCIAMENTO DE PROJETOS?...124
FIGURA4.1.1X:AFALTADEUMÓRGÃODECONSELHODECLASSE(EX:OAB, CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTÊNCIAS EM GP NASORGANIZAÇÕES? ...126
FIGURA 4.1.1Y: PRÁTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM SUASATIVIDADESERESULTADOS? ...127
FIGURA 4.1.1Z: A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE GP E PMO PODE CONTRIBUIRPARAGERENC.DEPROJETOSMAISADEQUADOSE ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS? ...129
FIGURA 4.1.1AA: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS ORGANIZAÇÕES? ...131
FIGURA 4.1.2A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS ...132
FIGURA4.1.2B:SEGMENTODOSENTREVISTADOS(%) ...133
FIGURA 4.1.2C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE...133
FIGURA4.1.2E:ATIVIDADESDOPMO ...136 FIGURA 4.1.2F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE
ATUA?...137 FIGURA 4.1.2G: PMO É ENVOLVIDO NA GOVERNANÇA DA EMPRESA? ...138 FIGURA4.1.2H:PORQUEOPMOÉCONSIDERADOBUROCRÁTICOOU
DESNECESSÁRIO? ...139 FIGURA 4.1.2I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS
ORGANIZAÇÕES? ...140 FIGURA 4.1.2J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE
GP? ...141 FIGURA 4.1.2K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA
OUPROCESSO?...142 FIGURA 4.1.2L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA
PARAOPMO?...143 FIGURA 4.1.2M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O
PORTFÓLIODAÁREAOUEMPRESAEMQUEATUA?...144 FIGURA 4.1.2N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA
OPERACIONALIZAÇÃODEPMOS?...145 FIGURA 4.1.2O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA
OPERACIONALIZAÇÃODEPMOS?...146 FIGURA 4.1.2P: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS
COMPANHEIROS?...148 FIGURA 4.1.2Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR?...149 FIGURA 4.1.2R: É POSSÍVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAÇÃO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE ATÉ UM DETERMINADO NÍVEL?...150 FIGURA 4.1.2S: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS
PROJETOSEMSEUSDIVERSOSSEGMENTOS? ...151 FIGURA 4.1.2T: A FALTA DE UM ÓRGÃO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB,
CRM,CREA)CONTRIBUIPARADIFICULDADESERESISTÊNCIASEMGP NAS ORGANIZAÇÕES? ...153 FIGURA4.1.2U:PRÁTICASDEBENCHMARKINGEMGPAJUDAMOPMOEM
SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS? ...154 FIGURA4.1.2V:AUTILIZAÇÃODEINDICADORESDEGP E PMOPODE
CONTRIBUIR PARA GERENC. DE PROJETOS MAIS ADEQUADOS E
ATINGIMENTODASMETASORGANIZACIONAIS? ...156 FIGURA 4.1.2W: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS
ORGANIZAÇÕES? ...157 FIGURA 6.1: NÍVEL DE FORMALIZAÇÃO DO CARGO GERENTE DE PROJETOS –
Tabelas
TABELA2.4.1:AFERIDORDEMATURIDADEDAGERÊNCIADEQUALIDADE– CROSBY (1979)...60 TABELA2.4.2A:CMMI–REPRESENTAÇÃOCONTÍNUA–CMMI-SE/SW(2011) ..61 TABELA 2.4.2B: CMMI – REPRESENTAÇÃO POR ESTÁGIOS – CMMI-SE/SW
1. PROBLEMÁTICA
1.1. Contextualização do Problema
O crescimento da área de gerenciamento de projetos tem ocorrido, em todos os segmentos de negócio, de uma forma acentuada. Esse crescimento pode ser evidenciado por meio da grande adesão de profissionais à certificação PMP (Project
Management Professional), fornecida pelo PMI (Project Management Institute).
Some-se a isso, no Brasil, a chegada do IPMA (International Project Management
Association) e o surgimento da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de
Projetos), ambas com elevado e rápido crescimento de membros e associados. Além disso, os cursos de especialização em gerenciamento de projetos conduzidos pelas principais escolas do Brasil, atendendo a número exponencial de alunos é
uma realidade, o que demonstra o interesse nessa área de conhecimento.
Segundo Cleland e Ireland (2002), a disciplina de gerência de projetos surgiu, de maneira modesta, na década de 1950. Suas primeiras utilizações foram encontradas na indústria de construção, na área de materiais bélicos e no
desenvolvimento de sistemas. No entanto, Cleland e Ireland (2002) explicam que indícios de práticas de gerenciamento de projetos, ainda que no sentido informal, aparecem em construções bastante remotas, como a Grande Pirâmide do Egito, as antigas catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias de infra-estrutura, como aquedutos, estradas, canais e castelos.
Segundo Dinsmore (2003), a prática em gerenciamento de projetos tem crescido substancialmente nas organizações, assim como a demanda por métodos de implantação de metodologias, técnicas e ferramentas associadas a essa área. A arte de executar projetos se tornou uma das formas de sobrevivência e progresso das empresas atuais, uma vez que o uso de metodologias de gerenciamento de
projetos produz resultados consideráveis, dentre os quais pode-se destacar: a redução de custos e prazos, aumento do tempo de vida dos produtos, aumento do número de clientes e da sua satisfação, além do aumento da probabilidade de sucesso dos projetos.
Segundo PMI (2008), as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
de projetos, a partir da integração dessas áreas com desenvolvimento de procedimentos, requisitos e indicadores para processos de iniciação, planejamento, execução, encerramento e controle dos projetos.
Ainda conforme o PMI (2008), projetos exigem o envolvimento de profissionais que, em muitos casos, possuem formação insatisfatória ou inadequada em
gerenciamento de projetos. PMI (2009) identificou que apesar do interesse em gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras ser cada vez maior, o nível de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda é baixo. Na realidade, grande parte desses profissionais são envolvidos com operações rotineiras da empresa e exercem função de gerentes de projeto apenas com base
em experiência técnica prévia de sucesso. A implementação das áreas de gerenciamento de projetos nas empresas requer o conhecimento da disciplina como algo que demanda, do praticante, habilidades, atitudes e comportamentos específicos. Assim, o profissional de gerenciamento de projetos necessita conhecer
e saber utilizar as ferramentas de gestão de tempo, custo, escopo, qualidade, integração, risco e aquisição.
De acordo com Kerzner (2002), a área de gerenciamento de projetos inclui também conceitos mais amplos como gerenciamento de programas, gerenciamento de portfólios, maturidade organizacional em gerenciamento de projetos etc. A partir
de meados da década de 1990, surge o desafio do gerenciamento de múltiplos projetos. Sendo assim, as empresas são confrontadas com o gerenciamento de diversos projetos simultaneamente. Nesse momento, novos conceitos como Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO) surgiram, visando fornecer apoio, metodologia e ferramental para gerenciar
adequadamente projetos, independentemente de sua natureza, podendo abarcar campos como: engenharia, construção, urbanismo, pesquisa e desenvolvimento, novos produtos, informática, telecomunicações e infra-estrutura.
Para introduzir o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), é
apresentada abaixo a seguinte transcrição:
sobrevivência das organizações dependem do portfólio de projetos bem priorizados e bem gerenciados, cabe ao Escritório de Projetos o papel de capitanear e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas e de perpetuação da organização.
(DINSMORE et al., 2005, p. 7)
Ainda segundo Kerzner (2002), o Escritório de Gerenciamento de Projetos aparece como o elemento organizacional responsável pela minimização do problema de falta de processos bem definidos e padronizados, pela divulgação das melhores
práticas de gerenciamento de projetos para toda a organização e pelo fornecimento da infra-estrutura necessária para um gerenciamento corporativo de projetos. Dessa forma, tenta-se diminuir índices de falhas, garantindo que os projetos mais importantes para a organização sejam tratados de forma prioritária.
1.2. Formulação do Problema
Conforme pode ser analisado no estudo do PMI (2009), a maioria dos projetos falham porque não atingem seus objetivos, extrapolam prazos e custos e/ou não atendem aos requisitos do cliente ou de qualidade.
Segundo Dinsmore (2003), um adequado gerenciamento proporciona redução
de custos e desperdícios nos processos produtivos e nos processos construtivos. Tal passa pelos processos de gerenciamento de projetos, que busca aferir qualidade aos resultados esperados.
Diante da necessidade de controle dos projetos, explicitada na contextualização
do problema, e da pouca referência bibliográfica existente sobre Escritório de Gerenciamento de Projetos, surgem questionamentos e ideias sobre como deveria funcionar o PMO nas empresas, de forma a obter resultados consideráveis tangíveis. Sendo assim, aparecem indagações acerca de: como é possível mensurar o retorno do investimento do PMO uma vez que o mesmo lida com controle e acompanhamento de projetos que estão relacionados a processos intangíveis?
Como mostrar às empresas que o PMO, uma vez ligado ao gerenciamento dos projetos, pode se relacionar com o gerenciamento de portfólio das mesmas, chegando até o planejamento estratégico de uma área ou da própria organização?
Esses e outros questionamentos podem ser unificados por meio da formulação
dos projetos nas empresas? Este questionamento será o foco principal deste trabalho de pesquisa.
1.3. Objetivos
A definição do objetivo é algo fundamental para a construção de um trabalho de
pesquisa, pois conforme dito por Vergara (2010b), o objetivo é um resultado a alcançar, dando resposta ao problema exposto no trabalho de pesquisa. Ou seja, os objetivos compõem o cerne de uma pesquisa.
1.3.1. Objetivo principal
O objetivo principal deste trabalho de pesquisa é investigar, a partir da visão de profissionais de gerenciamento de projetos, os fatores que influenciam a operação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, identificando seus principais fatores de sucesso, justificando sua utilização.
1.3.2. Objetivos intermediários
Segundo Vergara (2010b), os objetivos intermediários são aqueles que necessitam ser atingidos para que o objetivo principal seja alcançado. Seguindo essa linha de raciocínio, como objetivos intermediários deste trabalho de pesquisa, destacam-se:
• Entender como funciona um Escritório de Gerenciamento de Projetos;
• Identificar as funções de um Escritório de Gerenciamento de Projetos;
• Identificar e analisar os principais conceitos, ferramentas e melhores práticas utilizadas na implantação dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos nas organizações;
• Investigar como o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ser útil na elaboração do portfólio de projetos, alinhado ao planejamento estratégico da empresa;
• Mostrar como a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos pode auxiliar na estruturação de uma organização, por meio de uma
abordagem focada em projetos;
• Verificar como o Escritório de Gerenciamento de Projetos está relacionado à melhoria dos processos de negócio das empresas, a partir de um eficiente e eficaz gerenciamento de seus projetos.
1.4. Hipóteses
Conforme dito por Vergara (2010b), a hipótese (ou suposição) pode ser entendida como uma antecipação da resposta ao problema de pesquisa. Assim, o objetivo do trabalho é confirmar ou refutar a hipótese ou suposição.
A partir da análise das respostas de especialistas serão elaborados conceitos
(constructos) que deverão mostrar o quanto as respostas dos mesmos estão relacionadas com os objetivos intermediários e principal desta pesquisa. Além disso, serão investigados fatores necessários à implantação e operação exitosas de Escritórios de Gerenciamento de Projetos.
Sendo assim, seguem abaixo as hipóteses a serem testadas a partir das respostas dos especialistas, obtidas durante a coleta de dados:
• A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos nas empresas reduz despesas, melhora qualidade e suporta atividades para que os processos de negócios tenham maior eficácia e eficiência, a partir de um
gerenciamento mais adequado de projetos;
• O Escritório de Gerenciamento de Projetos contribui, com critérios de controle, para fazer com que o processo de gerenciamento de projetos seja mais transparente, interativo e eficaz, visando melhores resultados;
• O Escritório de Gerenciamento de Projetos contribui para uma melhor definição e acompanhamento do portfólio de projetos de uma empresa, favorecendo o atingimento dos resultados esperados, segundo os processos de negócio desta empresa.
1.5. Delimitação do Estudo
Esta pesquisa visa investigar fatores chaves na operação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), medindo seus resultados e evidenciando seu relacionamento com os objetivos estratégicos da companhia por meio da execução
do portfólio da empresa.
empresas devem gerenciar bem seus projetos, sendo este um pré-requisito para o estudo.
Esta dissertação não abordará especificamente o caso de nenhuma empresa, não devendo ser feita nenhuma associação a qualquer organização específica.
Além disso, o resultado da pesquisa está relacionado a um grupo de
especialistas em gerenciamento de projetos e PMOs, não tendo sido possível envolver profissionais de todos os segmentos de negócio com conhecimento nesse assunto.
1.6. Relevância do Estudo
É natural que ao se implantar um Escritório de Gerenciamento de Projetos, haja dúvidas sobre seu resultado e retorno, uma vez que, por serem os mesmos intangíveis, torna-se complexo definir uma fórmula de cálculo para retorno sobre sua implantação e operação.
Sendo assim, este trabalho buscará informações advindas de análise das avaliações de especialistas em gerenciamento de projetos sobre o tema em questão, a fim de propor processos e modelos de Escritório de Gerenciamento de Projetos. Tal meta visa a redução de custos, a alocação mais eficiente dos funcionários e um melhor escalonamento das necessidades, para atingir os objetivos de negócio das
empresas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico desta pesquisa está diretamente relacionado aos conceitos de gerenciamento de projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos.
2.1. Tipos de Estruturas Organizacionais
Kerzner (2001) define organização como sendo um grupo de pessoas que necessitam coordenar suas atividades de forma a atender aos objetivos da mesma. As rápidas mudanças que vêm ocorrendo no ambiente, como aumento da competitividade, avanços tecnológicos e exigência de um maior controle de recursos
geraram, nos últimos trinta anos, um grande impacto nas estruturas organizacionais. Dessa forma, surgiu a necessidade das empresas possuírem uma estrutura mais flexível, a fim de que pudessem estar mais preparadas às mudanças ocorridas no ambiente.
Conforme demonstrado na figura 2.1, Kerzner (2001) destaca que não existe
um tipo ideal de estrutura organizacional, mas sim estruturas apropriadas e não-apropriadas as quais devem estar alinhadas aos objetivos da organização.
FIGURA 2.1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS – PMI (2008)
2.1.1. Estrutura Funcional
Segundo o PMI (2008), as estruturas funcionais existem há mais de dois
processos de trabalho similares, sendo a autoridade exercida principalmente pelos gerentes funcionais. Nos últimos anos, devido às constantes alterações ambientais, as estruturas funcionais passaram a ser questionadas, principalmente devido à dificuldade em responder rapidamente a mudanças. Na estrutura funcional, os projetos são desenvolvidos dentro de um departamento técnico da empresa. A figura
2.1.1 apresenta a estrutura funcional.
FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL – PMI (2008)
Ainda segundo o PMI (2008), as principais vantagens desta estrutura no contexto de gerenciamento de projetos são o controle centralizado de orçamento e custo, além de grande disponibilidade no uso de recursos humanos necessários ao
projeto. Como o projeto é desenvolvido dentro de um departamento técnico da empresa, o gerente funcional deste departamento é o responsável pelo mesmo e os funcionários da equipe do projeto são lotados no próprio departamento, reportando-se somente a uma pessoa.
Entretanto, o PMI (2008) também explica que existe uma dificuldade de
responsabilização pelo resultado do projeto, pois apesar do gerente funcional do departamento técnico ser o responsável pelo mesmo, esta não é sua única função, gerando dificuldade no acompanhamento de todas as atividades do projeto. Isto é, não é delegada a responsabilidade total pelo projeto a nenhum funcionário. Outra desvantagem é que os departamentos onde os projetos são desenvolvidos não
canais de comunicação serem verticais e bem estabelecidos, existe dificuldade na integração de atividades inter-funcionais, pois os gerentes funcionais normalmente têm problemas em ceder seus recursos, havendo necessidade de intervenção dos níveis hierárquicos superiores.
Kerzner (2001) ressalta que, apesar das desvantagens apresentadas, a
estrutura funcional pode funcionar bem para o gerenciamento de projetos, desde que as áreas funcionais se conscientizem em fornecer os recursos necessários para a execução das atividades, e que a pessoa designada como gerente de projeto possua a autoridade e responsabilidade necessárias para que não haja conflito com os gerentes funcionais das áreas dos recursos solicitados.
2.1.2. Estrutura Projetizada
Segundo Kerzner (2001), a grande vantagem da estrutura projetizada é que somente um indivíduo, o gerente de projetos, detém autoridade completa sobre o
projeto como um todo. Já a principal desvantagem neste tipo de estrutura é que a organização é replicada para cada projeto, podendo haver duplicidade de esforços e dificuldade de comunicação entre pessoas de projetos distintos, apesar dos canais de comunicação dentro do projeto serem eficazes, possibilitando respostas rápidas a mudanças no desenvolvimento do mesmo. A figura 2.1.2 apresenta a estrutura do
tipo projetizada.
FIGURA 2.1.2: ESTRUTURA PROJETIZADA – PMI (2008)
rapidamente. Além disso, todos os participantes do projeto encontram-se sob responsabilidade de uma única pessoa: o gerente de projeto. Como a estrutura é criada para o projeto, existem menos conflitos entre as áreas, permitindo que a alta gerência executiva tenha mais tempo para tomada de decisões. Apesar do número de conflitos entre áreas ser menor, a troca de informações entre as mesmas é
pequena. Outra desvantagem é que um especialista em determinada tecnologia ou assunto tende a ser alocado em um projeto quando está disponível e não quando é necessário, ficando retido ao mesmo por um tempo maior que o necessário.
2.1.3. Estrutura Matricial
De acordo com a Wikipedia (2012), a departamentalização matricial ou estrutura matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias. A estrutura matricial evoluiu a partir
da estrutura funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou produto.
De acordo com Kerzner (2001), a estrutura matricial é uma tentativa de combinar as vantagens da estrutura projetizada e da estrutura funcional. São criadas equipes de projeto com representantes das diversas áreas funcionais pertinentes
sob a responsabilidade do gerente de projeto. O gerente de projeto tem total responsabilidade pelo sucesso do mesmo, enquanto que as gerências funcionais são responsáveis por disponibilizar os recursos, humanos ou técnicos, necessários a sua execução.
O PMI (2008) explica que a estrutura matricial pode se apresentar sob diversas
formas. A primeira delas é a estrutura matricial fraca. Ela é mais parecida com a estrutura funcional e nela os gerentes funcionais possuem maior poder, em comparação ao gerente de projeto. O segundo tipo é a estrutura matricial balanceada onde o gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nível de influência sobre os membros da equipe. O terceiro tipo é a estrutura
FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA – PMI (2008)
FIGURA 2.1.3B: ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA – PMI (2008)
FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE – PMI (2008)
Segundo Cleland e Ireland (2002), um dos principais problemas que podem ocorrer em uma estrutura matricial é o grande potencial de ocorrência de conflitos entre o gerente funcional e o gerente de projeto, em relação à disponibilização de recursos. Neste tipo de estrutura devem existir métodos eficientes de resolução de conflitos, pois tal pode consumir bastante tempo da gerência executiva. Tanto os
gerentes funcionais quanto os gerentes de projeto devem estar preparados para negociar os recursos necessários para seus projetos. Uma vantagem desta estrutura é que existe um único responsável pelo projeto como um todo (gerente de projetos), mantendo controle efetivo sobre todos os recursos necessários ao mesmo. Por outro
lado, os funcionários participantes de equipes de projeto sentem dificuldades ao terem que se reportar, simultaneamente, a vários gerentes.
Giglioti (2006) observa que os principais executivos de uma empresa normalmente temem implantar uma estrutura matricial por pensarem que esta acarretará em mudanças radicais na estrutura organizacional da empresa.
Entretanto, esse temor não tem fundamento, pois a estrutura matricial nada mais é do que uma superposição horizontal sobre a estrutura tradicional. Ou seja, a estrutura matricial é uma estrutura temporária, criada no início do projeto e extinta ao seu término.
2.1.4. Estrutura Composta
organização fundamentalmente funcional pode necessitar criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e
pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.
FIGURA 2.1.4: ESTRUTURA COMPOSTA – PMI (2008)
2.2. Gerenciamento de Projetos
Conforme explicado por Dinsmore (2010), durante as últimas décadas, a área de gerenciamento de projetos tem se fortalecido em inúmeras empresas. Capacidades individuais em gerenciamento de projetos têm se tornado cada vez mais fortes, como resultado de uma combinação de especialistas em processos e práticas de gerenciamento de projetos, implementação de programas de treinamento
e introdução a ferramentas automatizadas que utilizam conceitos e tecnologia avançados. Como resultado, gerentes de projeto que praticam esses princípios estão engajados nas regras de um especialista técnico, da mesma forma que um líder de negócio do projeto.
Segundo Kerzner (2001), um projeto é uma série de atividades ou tarefas multifuncionais, possuindo um objetivo específico a ser completado, dentro de um tempo definido, com prazos e recursos limitados.
Para Thiry-Cherques (2004), um projeto é definido como sendo uma organização transitória, que compreende uma sequencia de atividades dirigidas à
geração de um produto ou serviço único em um tempo dado.
De acordo com o PMI (2008), um projeto possui um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. (PMI 2008, p. 11)
Normalmente, os projetos são componentes críticos na estratégia de negócios da organização. Tarefas cotidianas diferem dos projetos, principalmente porque as primeiras são contínuas e repetitivas, enquanto os últimos são temporários e únicos.
Os projetos frequentemente interagem com outros projetos que estão sendo executados simultaneamente pelas organizações. Entretanto, os projetos também interagem com as operações rotineiras em execução nessas empresas.
Segundo Meredith e Mantel (2003), o gerente de projetos vive em um mundo caracterizado pelo conflito. Os projetos competem com os departamentos funcionais
quanto a recursos (humanos ou não). O time do projeto está em conflito quase constante pelos recursos do projeto e pelo papel de liderança na solução dos problemas do projeto.
Ainda segundo Meredith e Mantel (2003), os envolvidos no projeto
Kerzner (2002) comenta que o objetivo básico para a realização de um projeto é executar metas específicas. O motivo para organizar uma tarefa em forma de projeto é focalizar em uma pessoa ou grupo a responsabilidade e autoridade para a condução das metas. Desta forma, a expectativa do gerente de projetos é coordenar e integrar todas as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.
Meredith e Mantel (2003) argumentam que, como um projeto consiste em um conjunto de tarefas planejadas e executadas para atingir objetivos definidos, pode-se dizer que as atividades de um projeto ocorrem ao longo de um ciclo de vida divididas em diversas fases (estágios).
Ainda segundo Meredith e Mantel (2003), a maioria dos projetos passa por
estágios similares em seu caminho entre a origem e a conclusão. Esses estágios são definidos como ciclo de vida do projeto. Conforme a figura 2.2A, o projeto é iniciado, os recursos são escolhidos, a equipe é montada e o trabalho é planejado. Em seguida, o trabalho passa por um momento de rápida evolução e progresso.
Entretanto, a conclusão possui uma duração irregular, pois existe um número de atividades que devem se agrupar ao final.
FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS – MEREDITH E MANTEL (2003)
O PMI (2008) não fornece uma nomenclatura específica para as diversas fases
Ainda conforme o PMI (2008), as fases de um projeto são etapas onde o controle é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante. Geralmente, as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações.
FIGURA 2.2B: FASES NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS – PMI (2004)
Segundo o PMI (2008), independentemente do número de fases de um ciclo de
vida de um projeto, durante o mesmo, seus custos e recursos não são uniformemente distribuídos. A figura 2.2C apresenta como os custos e recursos de um projeto são geralmente distribuídos:
Independentemente da forma de avaliar o ciclo de vida de um projeto, há uma grande incerteza no que tange a seu escopo, prazo e custo. Essa incerteza é bem maior no início, diminuindo na medida em que se aproxima sua conclusão, caracterizando riscos durante sua execução.
O PMI (2008) infere que, se um processo é um conjunto de ações e atividades
inter-relacionadas e executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido, os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos:
• Grupo de processos de iniciação: realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
• Grupo de processos de planejamento: realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
• Grupo de processos de execução: realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, visando satisfazer as especificações do mesmo;
• Grupo de processos de monitoramento e controle: realizados para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
• Grupo de processos de encerramento: realizados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.
FIGURA 2.2D: GRUPO DE PROCESSOS – PMI (2008)
A fim de classificar os processos pertinentes aos grupos acima explicitados, o PMI (2008) efetuou a divisão de atuação destes processos segundo nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Os grupos de processos juntamente com as
áreas de conhecimento estão ilustrados no Anexo I deste trabalho.
2.2.1. Sucesso e Fracasso
Conforme Mansur (2009), a taxa de crescimento do sucesso operacional dos projetos no Brasil vem aumentando a uma taxa média de 11,1% ao ano, graças ao
sucesso das iniciativas e técnicas de gerenciamento de projetos, conforme demonstrado na figura 2.2.1A. Sendo assim, o nível de preocupação das organizações com o sucesso dos projetos é bastante grande. Na pesquisa realizada por Mansur com gerentes de projeto em organizações de diversos segmentos, apenas 32% dos pesquisados conseguiram explicar as principais diferenças entre o
FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS – MANSUR (2009)
Vale ressaltar que, ainda segundo Mansur (2009), o sucesso operacional de um projeto ocorre quando seus entregáveis ocorrem dentro da variabilidade acordada e planejada de qualidade, satisfação do cliente, escopo, custo e prazo, conforme explicitado na figura 2.2.1B. Por outro lado, conforme demonstrado na figura 2.2.1C,
o sucesso de um projeto ocorre quando o retorno de investimento realizado nas operações diárias está dentro da viabilidade acordada.
FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO – MANSUR (2009)
2.2.2. Competências em Gerenciamento de Projetos
Para Kerzner (2001), o gerente de projetos é o profissional que comanda o
projeto. Para isso, não basta conhecer as melhores práticas nem dispor das melhores ferramentas. É preciso, também, gerenciar pessoas. Dessa forma, o sucesso do projeto depende do desempenho do seu gerente de projetos e o desempenho do gerente de projetos depende, fundamentalmente, das suas competências profissionais e de sua atuação gerencial, tornando possível a
aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos com eficácia e eficiência.
O PMI (2002), em seu Modelo de Desenvolvimento de Competências para Gerentes de Projeto (Project Manager Competency Development – PMCD), define competência como um grupo relacionado de conhecimento, habilidades, atitudes e
outras características pessoais que afetam a principal parte de um trabalho. O modelo PMCD se desdobra nas seguintes dimensões:
• Conhecimento em gerenciamento de projetos: o que o indivíduo conhece sobre gerência de projetos;
• Desempenho em gerenciamento de projetos: o que o individuo é capaz de fazer ou realizar ao aplicar seu conhecimento;
A figura 2.2.2 evidencia que tanto as competências individuais do gerente de projeto quanto a maturidade da organização fornecem apoio para o sucesso do projeto e que ambos são influenciados por diversas contingências e variáveis reguladoras.
FIGURA 2.2.2: COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO – PMI (2002)
De acordo com Ancieto, Moura e Varella (2010), o gerente competente reconhece sua função gerencial, analisando o projeto como um empreendimento que deve entregar seu produto como resultado final. Dessa forma, o gerente
competente precisa dominar três conjuntos de elementos: conhecimentos, técnicas e ferramentas; competências gerenciais; e competências pessoais.
Ainda segundo Ancieto, Moura e Varella (2010), as Estratégias de Atuação do Gerente Competente (EAC) foram elaboradas para que o gerente de projetos pudesse: ser mais produtivo com sua equipe e com os demais envolvidos no projeto;
administrar a comunicação e o relacionamento; projetar visões claras; e inspirar, motivar, estabelecer um ambiente de trabalho estimulante, de cooperação e compromisso com o sucesso do projeto.
2.2.3. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
relação aos das empresas do mesmo setor?”. Até 2003, perguntas como essas ficavam sem resposta por não haver no Brasil nenhum tipo de estudo que retratasse a realidade do cenário brasileiro.
Segundo Kerzner (2002), benchmarking é o processo de comparação e mensuração continuadas de uma organização com empresas de qualquer parte do
mundo, de forma a ajudá-la na obtenção de informações capazes de aperfeiçoar seu desempenho e posição competitiva. Kerzner (2002) explica que o benchmarking pode segmentar-se da seguinte forma:
• Benchmarking interno: são comparadas atividades ou processos realizados em unidades internas da organização, com vistas a disseminar as melhores práticas por todas as demais unidades da mesma;
• Benchmarking competitivo: são comparados produtos, serviços ou processos próprios de várias organizações concorrentes no mesmo
segmento, com vistas a identificar os de melhor resultado;
• Benchmarking genérico: são comparados processos similares entre organizações, independentemente do setor de atuação (empresas concorrentes ou não concorrentes). A intenção é identificar as melhores
práticas de gestão, de forma genérica.
Ainda conforme Kerzner (2002), planejar, coletar, analisar, adaptar e melhorar são as cinco etapas importantes para que o benchmarking possa ser usado como uma ferramenta de análise e otimização da realidade empresarial.
De acordo com a figura 2.2.3A do PMI (2009), o estudo de benchmarking em
gerenciamento de projetos no Brasil tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia, no que diz respeito a gerenciamento de projetos, oferecendo: estatísticas sobre práticas de gerenciamento de projetos utilizadas, nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas, ferramentas e técnicas mais utilizadas, perspectivas e tendências em gerenciamento de projetos,
entre outros.
FIGURA 2.2.3A: DISTRIBUIÇÃO POR SETOR DA ECONOMIA – PMI (2009)
FIGURA 2.2.3B: BENCHMARKING COMO PRÁTICA CORRENTE – PMI (2009)
Na figura 2.2.3C do PMI (2009), é possível verificar como a prática de
benchmarking em gerenciamento de projetos pode auxiliar as organizações na
FIGURA 2.2.3C: BENEFÍCIOS OBTIDOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMI (2009)
2.3. Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office)
2.3.1. O que é um PMO
Segundo o PMI (2008), um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.
Ainda de acordo com o PMI (2008), os projetos administrados ou suportados pelo PMO podem ter em comum apenas o fato de serem gerenciados conjuntamente. Por outro lado, a forma, função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da organização à qual ele dá suporte.
• Integração de negócios: via o gerenciamento múltiplo de projetos (ou programa) que servem a uma unidade de negócio, caracterizando um ambiente organizacional para o gerenciamento de projetos;
• Agrupamento de todos os participantes envolvidos no projeto (stakeholders) e ferramentas (sistemas automatizados) que gerenciam ou automatizam o projeto.
Hill (2008) explica que, em ambos os casos, o PMO ajuda tanto o gerente de projetos quanto a organização a entenderem e aplicarem práticas profissionais de
gerenciamento de Projetos, além de adaptar e integrar interesses de negócio ao ambiente de gerenciamento de projetos ao qual o PMO está associado.
De acordo com Dinsmore, Englund e Graham (2003), a empresa é a unidade de negócio ou departamento que é influenciada pelas funções do PMO, além de receber benefícios diretos das operações desse PMO. A organização patrocinadora
é a unidade de negócio ou departamento que elabora e implementa as funcionalidades do PMO, provendo seus recursos, além de ser responsável pelas funcionalidades operacionais, funcionais e estratégicas do PMO. No mundo ideal, essas duas organizações são a mesma entidade. Entretanto, não é comum para
uma organização patrocinadora estabelecer um PMO para seu próprio benefício. A ideia é estabelecer um PMO que represente as necessidades e interesse de toda a organização.
Ainda conforme Dinsmore, Englund e Graham (2003), o alinhamento do PMO com a estrutura organizacional pode ser um indicador de autoridade e
responsabilidade. O aprofundamento e extensão das responsabilidades funcionais do PMO guiarão seu estabelecimento em uma organização.
Segundo Hill (2008), cinco estágios de capacitação contínua de um PMO devem ser considerados, representando etapas progressivas de desenvolvimento do mesmo. Cada estágio sugere um nível particular de capacidade funcional que o
PMO terá alcançado, se as funções forem implementadas integralmente. Esses estágios também são indicativos da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.
Ainda de acordo com Hill (2008), seguem abaixo os cinco estágios de capacitação contínua de um PMO:
projetos, que é o responsável pelo sucesso no desempenho de um ou mais projetos. O PMO fornece capacitação para assegurar excelência na aplicação das práticas mundiais em gerenciamento de projetos para cada projeto. Entretanto, o PMO implementa e monitora regras de desempenho dos projetos no nível do time do projeto, além de executar uma variedade de
atividades essenciais de gerenciamento de projetos como: aplicar princípios e práticas em gerenciamento de projetos modernos, utilizando a habilidade e conhecimento do gerente de projetos; servir como interface direta no gerenciamento de desempenho do time do projeto; aplicar orientação organizacional na forma de políticas, padrões e decisões executivas para
cada projeto; servir como o primeiro nível de acompanhamento de projetos e, algumas vezes, o maior nível de acompanhamento técnico (considerando que os PMOs de maior estágio introduzem métodos e procedimentos);
• Segundo estágio (PMO Básico): é o primeiro nível onde há interação do PMO com múltiplos projetos e controle. Este fornece capacitação necessária para controlar múltiplos projetos relacionados ao desempenho de múltiplos gerentes de projeto (em algumas empresas, este estágio é tradicionalmente conhecido como o Escritório de Gerenciamento de Programas e representa
o domínio do gerente de programas). O PMO tem usualmente um pessoal pequeno sob seu comando e desempenha uma variedade de atividades centralizadas de gerenciamento de projetos, como: ser responsável pelo estabelecimento de um padrão de condução do gerenciamento de projetos na organização; prover os significados para compilar resultados e análises
de status e progresso do projeto como base de identificação e resposta para variação e avaliação de projetos; introduzir gerenciamento de projetos como uma disciplina profissional na organização a partir de padrões aplicáveis; designar gerentes de projeto qualificados, treinar e capacitar times de projeto além de especificar regras e responsabilidades para os envolvidos no
ambiente de gerenciamento de projetos;
• Terceiro estágio (PMO Padrão): neste estágio a competência contínua de um PMO representa a essência de um PMO completo e compreensível. Introduz um novo foco no suporte que aperfeiçoa o desempenho individual e
como capacitação principal de negócio ou aumentar a sua maturidade em gerenciamento de projetos. O PMO padrão desempenha controle centralizado de gerenciamento de projetos, com ênfase nos processos de introdução e prática de suporte. Essas atividades incluem: servir como centro de suporte para gerenciamento de projetos na organização; funcionar
como interface entre o ambiente de negócios e o ambiente de gerenciamento de projetos; atuar como facilitador de processos e práticas de gerenciamento de projetos; servir como um representante de ambiente de gerenciamento de projetos para a alta administração; operar como uma entidade organizacional reconhecida que, direta ou indiretamente, influencia
o uso dos recursos nos projetos, incluindo questões como obtenção de recursos para o projeto, qualificação, treinamento e avaliação;
• Quarto estágio (PMO Avançado): seu foco está na integração dos interesses
e objetivos de negócio ao ambiente de gerenciamento de projetos. Isso implica em introduzir práticas comuns a serem aplicadas tanto para processos de gerenciamento de projetos como para processos de negócio, ou seja, o PMO avançado ajuda na criação de um ambiente projetizado de negócios. Este estágio possui um grande potencial para alinhamento direto
dos recursos. Em particular, a equipe sob comando do PMO é aumentada para incluir recursos profissionais e administrativos necessários para desenvolver, implementar e gerenciar grandes processos, programas e funcionalidades. O PMO avançado executa controle centralizado de gerenciamento de projetos e suporte de atividades, representando uma
organização de gerenciamento de projetos madura e orientada ao negócio. Essas atividades incluem: ficar mais próximo a uma unidade de negócio; colaborar com unidades de negócio nas organizações e participar no desenvolvimento ou adaptação dos processos e práticas que são comuns tanto para o ambiente de negócios quanto para o gerenciamento de projetos;
profissionais ajudam a implementar funcionalidades como serviços de
mentoring, auditoria de projetos e serviços de recuperação de projeto;
• Quinto estágio (Centro de Excelência): é usualmente designado como um negócio separado e distinto na organização. Normalmente, há um executivo
responsável pelo centro de excelência e este profissional deve reportar-se ou ter acesso direto ao CEO (Chief Executive Officer) ou qualquer outro executivo relevante na organização. Embora esteja no topo da competência contínua do PMO, o centro de excelência é uma entidade única de gerenciamento de projetos e não desempenha necessariamente todas as
funcionalidades operacionais. Há duas perspectivas acerca de como o centro de excelência pode ser estabelecido. Na primeira, ele pode ser criado como um resultado do aumento e expansão de um PMO de estágio inferior, ocorrendo quando uma empresa pequena evolui para média. Na segunda,
ele pode ser estabelecido independentemente de qualquer PMO existente, com o objetivo de prover a orientação estratégica do negócio e da direção aos PMOs subordinados. Esse pode ser o caso de uma organização grande e global, onde o centro de excelência provê alguns aspectos de controle e suporte para os interesses regionais do PMO. Consequentemente, o centro
de excelência assume um alinhamento estratégico na organização e guia o ambiente de gerenciamento de projetos no seu esforço contínuo, o que inclui: prover direção e influência para todas as operações de gerenciamento de projetos; construir tanto o ambiente de gerenciamento de projetos quanto criar consciência aos envolvidos no projeto; patrocinar e conduzir estudos e
avaliações de funcionalidades de gerenciamento de projeto e efetividade de negócio, com foco particular nas suas próprias operações ou nos PMOs subordinados; representar interesses de negócio das organizações no ambiente de gerenciamento de projetos e vice versa.
Segundo Mansur (2009), existem várias definições para Escritório de
Gerenciamento de Projetos. Uma das abordagens com grande força no mercado é o posicionamento do PMO dentro das atividades, áreas e departamentos das empresas. Em uma dessas definições, os PMOs são estruturas organizacionais de alto valor para os treinamentos dos gerentes e equipes de projeto e para o desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de projetos. Mansur (2009)
• Aumento da capacidade da organização em assegurar a realização dos projetos em conformidade com padrões estabelecidos;
• Aumento do nível do alinhamento dos projetos com a estratégia corporativa;
• Aumento do nível das melhorias obtidas com o uso das práticas em gerenciamento de projetos;
• Aumento do nível do valor agregado dos projetos da empresa.
Dessa forma, o PMO deve buscar, a todo tempo, uma aceitável padronização
de processos, a fim de atender as diferentes realidades dos projetos nas organizações.
Segundo Gonsalez e Rodrigues (2002), o PMO é uma entidade organizacional formalmente estabelecida, responsável por definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas; oferecer serviços de gerenciamento, treinamento
e documentação; garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos a fim de enviá-los aos seus patrocinadores. Gonsalez e Rodrigues (2002) explicam que, para atender às atividades supracitadas, é importante dividir o PMO em três níveis,
citados conforme a seguinte transcrição:
O Escritório de Controle de Projetos é uma relação entre o grau de maturidade da empresa e os objetivos que se pretende atingir.
Escritório de Gerenciamento de Projetos Nível 1
O Escritório de Controle de Projetos utiliza softwares de gerenciamento, mas os dados não são integrados, os resultados não são evidentes e existem processos de gerenciamento de projetos para planejamento, previsão de prazos, acompanhamento e custo.
Escritório de Gerenciamento de Projetos Nível 2
O Escritório de Suporte de Projetos apresenta uma abordagem padronizada, um sistema de gerenciamento definido e se gasta muito tempo com modelos e análises.
Escritório de Gerenciamento de Projetos Nível 3
O Escritório de Projetos Estratégico apresenta processos em constante aperfeiçoamento, os sistemas atendem à alta gerência, as informações são confiáveis e os recursos são otimizados.
(GONSALEZ & RODRIGUES, 2002, p. 39)
2.3.2. Histórico do PMO
Os primeiros PMOs surgiram na década de 1950 nas organizações
• 1950-1990: neste período, o PMO funcionou como um setor de projetos para um grupo de clientes, sendo composto de uma equipe de gestão de projetos destinada a trabalhar com um projeto específico (geralmente um grande projeto) ou com um programa. Seu objetivo principal era
aproximar-se do cliente, estabelecendo uma organização dedicada a ele. O PMO tornou-se uma organização dentro da organização. As despesas, que eram bancadas pelo cliente, não eram consideradas de extrema importância, e sim a tecnologia e os prazos.
• 1990-2000: a década de 1990 teve início com uma recessão que exerceu uma forte pressão sobre a gestão das empresas, na busca por eficiência e eficácia. Dessa forma, as organizações passaram a considerar técnicas não tradicionais, como a gestão de projetos, sendo seus benefícios reconhecidos como aplicáveis aos diversos setores da economia. As
organizações começaram a identificar as atividades críticas de gerenciamento de projetos e as colocaram sob a supervisão do PMO: padronizações de planejamento, controle e relatórios; procedimento de
benchmarking; identificação das melhores práticas; condução de programas
de treinamento em gerenciamento de projetos; avaliação de risco; dentre outros.
• 2000-atual: Neste período, os PMOs se tornaram mais comuns na estrutura das organizações e nos mais diversos segmentos econômicos pelo mundo, melhorando o gerenciamento de projetos da organização. Os PMOs
agregaram a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos, além de sustentar o planejamento estratégico da corporação. Dessa forma, o PMO passou a exercer suporte aos níveis executivos da organização, necessitando cada vez mais de um eficiente sistema de informações.
2.3.3. Funções de um PMO
Segundo o PMI (2008), um PMO pode coexistir com qualquer uma das estruturas organizacionais, inclusive com a funcional. A função de um PMO em uma
autoridade ao gerente de projetos específico. O gerente de projetos terá apoio administrativo do PMO por intermédio de funcionários dedicados ou de um funcionário compartilhado.
Segundo Hill (2008), existem diversos grupos de função para aplicação de soluções de controle e suporte em gerenciamento de projetos. Essas funções
possuem uma influência combinada no ambiente de negócios e no ambiente de gerenciamento de projetos das organizações. Também há inter-relações entre a maioria das funções do PMO.
Conforme Hill (2008), as funções do PMO estão agrupadas em cinco categorias explicitadas a seguir:
• Gerenciamento de práticas: esta categoria estabelece processos e práticas de gerenciamento de projetos, introduz ferramentas de gerenciamento de projetos, especifica padrões de desempenho e métrica de projetos, e cria
um ambiente colaborativo de gerenciamento de projetos que guia o gerenciamento de informações de projeto e inclui acesso para arquivos de projeto e referências bibliográficas.
• Gerenciamento de infra-estrutura: esta categoria examina o estado corrente
do gerenciamento do projeto, elabora planos para o estado futuro e introduz as políticas e mecanismos necessários para alcançar competência e capacidade organizacional além de objetivos de maturidade. Esta categoria também ajuda na definição da estrutura do projeto e na necessidade de envolvimento do stakeholder para suportar o sucesso do desempenho do
projeto, além de fornecer facilidades e equipamentos necessários para cumprir os objetivos do projeto.
• Integração de Recursos: esta categoria habilita o PMO a colaborar com gerentes departamentais para adquirir, associar e gerenciar gerentes de projeto e membros do time de projeto; permite ao PMO administrar
treinamento em gerenciamento de projetos; habilita o PMO a encaixar a progressão para o gerente de projetos além de suportar aspectos de seu desenvolvimento;
• Alinhamento de Negócio: esta categoria controla o gerenciamento de portfólio de projetos, facilitando o envolvimento dos executivos no gerenciamento de projetos. Isso contribui para o adequado desempenho do negócio, para o efetivo envolvimento dos clientes e para o relacionamento
com os fornecedores, facilitando a atração de ambos como envolvidos no projeto (stakeholders);
Segundo Mansur (2009), o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ter um conjunto de atribuições maior ou menor, dado seu posicionamento estratégico na organização. Suas atribuições podem ser:
• Suporte e apoio aos gerentes;
• Suporte e apoio aos treinamentos;
• Suporte e apoio às padronizações;
• Suporte e apoio à auditoria;
• Suporte e apoio à qualidade;
• Suporte e apoio ao repositório de documentos;
• Coordenação do steering committee (responsável pelo gerenciamento de
todos os projetos na organização);
• Comunicações;
• Desenvolvimento dos relatórios;
• Suporte e apoio à alta administração.
Além disso, o PMO, de forma geral, exerce as seguintes atividades:
• Defesa do gerenciamento de projetos na organização;
• Oferta de treinamentos para o desenvolvimento das competências de gerenciamento de projetos;
• Oferta de serviços de coaching de gerenciamento de projetos;
• Definição e comunicação de um conjunto padrão reutilizável de processos e modelos de gerenciamento de projetos;
• Desenvolvimento e atualização da metodologia de gerenciamento de projetos, atendendo melhorias;
• Facilitador das comunicações entre as equipes de projeto em função da padronização;
• Avaliador das melhorias realizadas constantemente por meio do ambiente geral das entregas;
• Rastreamento das informações da situação dos projetos (visibilidade à alta administração).
Ainda segundo Mansur (2009), o coordenador do PMO deve ser um profissional experiente, de fácil relacionamento com a alta administração, gerentes de projeto, diretores e gerentes departamentais.
2.3.4. Implantação de um PMO
Segundo Mansur (2009), o Escritório de Gerenciamento de Projetos vem sendo adotado por um grande número de empresas. Na figura 2.3.4A pode ser evidenciada a estratégia das organizações em relação ao posicionamento do Escritório de Gerenciamento de Projetos nas corporações.
FIGURA 2.3.4A: MODELO DE PMO – MANSUR (2009)
Ainda segundo Mansur (2009), a maioria dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos ainda é bastante jovem, com idade entre dois e cinco anos, mas a grande quantidade de PMOs com idade acima de cinco anos mostra que esta estrutura de
FIGURA 2.3.4B: IDADE DO PMO – MANSUR (2009)
Conforme Nogueira (2006), o Escritório de Gerenciamento de Projetos tem, como um de seus objetivos, mudar a forma como os gerentes e equipe de projeto
executam suas tarefas, a partir de mudanças organizacionais. Como as mudanças culturais não ocorrem apenas com treinamentos e desenvolvimento de novas habilidades, o PMO deve realizar avaliações periódicas sobre o comportamento da organização.
Segundo Mansur (2009), para uma implementação bem sucedida de um PMO,
a primeira atividade é a avaliação da situação atual dos projetos, considerando:
• Cultura da organização;
• Ambiente de trabalho;
• Taxas atuais de sucesso dos projetos;
• Papéis e responsabilidades atuais no gerenciamento de projetos;
• Normas e padrões existentes;
• Níveis atuais das habilidades;
• Atitudes e expectativas dos clientes;
• Sistemas atuais de incentivos e recompensas;
• Proporcionadores ao gerenciamento de projetos;
• Barreiras ao gerenciamento de projetos.
Nogueira (2006) explica que o sucesso da implantação do PMO depende de
