Resultado da Segunda Rodada – Técnica Delphi

O questionário referente à segunda rodada da pesquisa Delphi foi aplicado aos mesmos quarenta e três especialistas da primeira rodada. Entretanto, somente trinta e quatro responderam, sendo vinte e oito brasileiros e seis estrangeiros. Dessa forma, houve uma participação de 79% de respondentes da primeira rodada, ocorrendo uma perda de 21% do total, o que não comprometeu a segunda rodada, conforme explicado no capítulo 3 desta dissertação. Os participantes estrangeiros foram oriundos dos seguintes países: Argentina (um participante), África do Sul (um participante), Espanha (um participante), Finlândia (um participante) e Estados

Unidos (dois participantes). O perfil dos especialistas foi informado no capítulo 4 deste estudo.

As figuras 4.1.2A, 4.1.2B e 4.1.2C explicitam detalhes dos participantes coletados na pergunta contida no volume II desta dissertação (item 3.2.1 – português; 4.2.1 - inglês).

Para buscar um melhor entendimento das perguntas por parte dos especialistas e, focando na convergência da mesma, foram realizadas duas importantes mudanças no questionário para a segunda rodada: os gráficos da avaliação pertinente à rodada anterior foram incluídos (conceito de utilização da técnica Delphi) e foram agregadas as principais opiniões provenientes dos especialistas que responderam pela maioria em cada uma das perguntas. Estas duas mudanças contribuíram intensamente para que não fosse necessário aplicar a terceira rodada da pesquisa.

FIGURA 4.1.2B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%)

FIGURA 4.1.2C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE

A segunda pergunta do questionário Delphi, contida no volume II desta dissertação (item 3.2.2 – português; 4.2.2 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2D.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “não existe” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três respostas do total de trinta e

quatro, totalizando 97% de convergência), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

O ponto mais interessante desta questão foi que, após a identificação na primeira rodada por alguns especialistas da opção de inexistência de estrutura mais adequada ao PMO e ajuste da pergunta, a maioria absoluta dos especialistas ajustou suas respostas. Isso demonstra que a pergunta não estava bem formulada na primeira rodada. A esmagadora maioria, que optou pela inexistência de uma estrutura mais adequada, defendeu que, devido à cultura organizacional, uma estrutura pode ser mais adequada em determinada circunstância e menos apropriada em outra. A seguinte opinião do especialista estrangeiro “E39” reflete a análise acima: “... a inclusão do item ‘não existe’ me fez mudar de resposta, pois não sabia se era uma opção válida. Realmente não há uma estrutura que melhor atenda às necessidades do PMO. Entretanto, estruturas funcionais e matriciais podem ser mais prejudiciais por serem antigas e limitarem o trabalho do PMO.”.

FIGURA 4.1.2D: ESTRUTURA DO PMO

0 5 10 15 20 25 30 PMO Suporta  GPs em outras  Áreas PMO Detém os  GPs e Gerencia  o Projeto Não Existe _{Não Entendeu a}  Pergunta Total 0; 0% 1; 4% 27; 96% 0; 0% 28; 82% 0; 0% _0; 0% 6; 100% 0; 0% 6; 18% Q T D E  d e  E n tr e v is ta d o s Brasileiro Estrangeiro 14,5 3,5

A terceira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.3 – português; 4.2.3 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2E.

A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta houve convergência para os seguintes itens de resposta:

• Elaboração de Material para a Alta Administração – 97% de convergência; • Apoio à Gestão de Portfólio – 88% de convergência;

• Definição e Suporte de Metodologia para Projetos, Programas e Portfólio (PPP) – 100% de convergência;

• Treinamento, Coaching (definição contida no capítulo 7 desta dissertação) e Mentoring (definição contida no capítulo 7 desta dissertação) em

gerenciamento de projetos – 94% de convergência;

Desta vez, houve um afastamento da mediana, justificando os 85% de convergência, não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente. Para esta pergunta, não foram separados os especialistas brasileiros dos estrangeiros no gráfico a fim de não tornar o mesmo ilegível.

De acordo com a análise acima, é importante destacar que os especialistas participantes desta pesquisa salientam a importância das atividades de um PMO tático para a atuação completa deste, conforme explicado na avaliação da primeira rodada. O fator mais relevante desta reaplicação foi que, ao serem incluídas todas as opções levantadas pelos profissionais da primeira rodada, houve uma adesão bem maior das respostas, facilitando a convergência. Sendo assim, é possível concluir que a readequação e reaplicação da pergunta na segunda rodada foram fundamentais para sua convergência e seu melhor aproveitamento. Muitos especialistas explicaram que, questões como gestão das ferramentas de projeto, programa e portfólio e elaboração de relatório de lições aprendidas são atividades de grande importância para o PMO. As lições aprendidas não estão somente associadas aos projetos, mas também aos processos e atividades do Escritório de Gerenciamento de Projetos. A seguinte transcrição do especialista brasileiro “E5” demonstra a análise supracitada: “A definição e suporte à metodologia de gerenciamento de projetos é fundamental para que sejam realizadas as atividades de elaboração de material à alta administração e apoio à gestão de portfólio, além de inúmeras atividades operacionais. Sem uma metodologia bem definida, não há como planejar e executar nenhuma atividade com eficácia e eficiência, seja de PMO, seja de projeto.”.

FIGURA 4.1.2E: ATIVIDADES DO PMO

A quarta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.4 – português; 4.2.4 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2F.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, ocorreu uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

Com os ajustes necessários, não existiram mais desentendimentos sobre a pergunta. A dúvida, na primeira rodada, estava relacionada à expressão “qualquer PMO”, que foi esclarecida. Por isso, segundo os especialistas, nem todos os PMOs devem participar do processo decisório a não ser aqueles que realmente estão envolvidos neste processo, os quais são definidos como estratégicos. PMOs operacionais somente disponibilizam informações para serem decididas por outra área da organização, que poderá ser um PMO estratégico ou um SMO. PMOs táticos serão responsáveis por treinamento necessário em gerenciamento de projetos e/ou, programas e/ou portfólio. É importante destacar que, conforme explicitado pelos especialistas e , de acordo com o modelo de maturidade Maturity

Cube, citado no item 2.5, um PMO pode ser, ao mesmo tempo, estratégico, tático e

operacional, dependendo da necessidade e estratégia da organização.

FIGURA 4.1.2F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE ATUA?

A quinta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.5 – português; 4.2.5 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2G.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

A pergunta foi ajustada, pois não estava claro para os especialistas se a questão tratava de governança corporativa ou em gestão de projetos, programas e portfólio (PPP).

Considerando que a governança em gestão de PPP estabelece os processos, relacionamentos e políticas necessários para assegurar a gestão adequada do portfólio, dos projetos e dos programas estratégicos da companhia, segundo os especialistas, é fundamental a participação do PMO na governança de PPP.

FIGURA 4.1.2G: PMO É ENVOLVIDO NA GOVERNANÇA DA EMPRESA?

A sexta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.6 – português; 4.2.6 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2H.

A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve convergência para o seguinte item de resposta: “Baixo Valor Agregado pelo PMO” (a convergência ficou em 97%, levando em consideração que foram trinta e três respondentes para um total de trinta e quatro participantes). Sendo assim, não houve necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente. Para esta pergunta, não foram separados os especialistas brasileiros dos estrangeiros no gráfico a fim de não tornar o mesmo ilegível.

Com a reformulação da pergunta e inclusão das opções levantadas pelos especialistas na primeira rodada, houve uma maior adesão às respostas. Sendo assim, o baixo valor agregado pelo PMO, a falta de comunicação e informação, o baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos e falta de entendimento da necessidade dos stakeholders ficaram acima do valor da mediana, sendo marcados pela maioria dos especialistas.

Complementando o que foi analisado pelos especialistas na primeira rodada, a resistência à mudança na organização transforma o PMO em uma entidade bastante burocrática já que, desta forma, o PMO fica bem mais afastado dos clientes, dificultando a condução dos respectivos projetos.

FIGURA 4.1.2H: POR QUE O PMO É CONSIDERADO BUROCRÁTICO OU DESNECESSÁRIO?

A sétima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.7 – português; 4.2.7 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2I.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “equipes distintas” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e duas respostas do total de trinta e quatro participantes, totalizando 94% de convergência), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

Na primeira rodada, ocorreu desentendimento de alguns respondentes por não conhecerem o que era SMO (Strategic Management Office). Com o ajuste da pergunta e inclusão das opiniões dos que responderam pela maioria (SMO e PMO como equipes distintas), houve um melhor entendimento da mesma, permitindo sua convergência.

É importante ressaltar que, com o melhor entendimento, houve mudança de opinião entre alguns especialistas, mas as respostas dissertativas da segunda rodada não agregaram novas opiniões em relação ao que foi informado pelos especialistas na primeira rodada.

FIGURA 4.1.2I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS ORGANIZAÇÕES?

A oitava pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.8 – português; 4.2.8 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2J.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

Esta pergunta foi ajustada para a segunda rodada devido a uma falha de formulação. O objetivo da questão era saber dos respondentes se o PMO deveria ser o responsável pelas ferramentas de gerenciamento de projetos. Esta falha ocasionou maior índice de desentendimento pelos especialistas na primeira rodada. Com o ajuste, houve clareza do objetivo, levando a uma convergência total de que o PMO deve ser responsável pelas ferramentas de gerenciamento de projetos.

Quanto aos comentários, não houve adição de opiniões em relação ao relatado previamente na primeira rodada.

FIGURA 4.1.2J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE GP?

A nona pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.9 – português; 4.2.9 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2K.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

Esta pergunta havia convergido em mais de 85% na primeira rodada. Entretanto como apareceu uma nova opção, a mesma poderia promover a mudança de opinião por parte dos especialistas em futuras rodadas da pesquisa. Por isso, conforme estipulado no capítulo 4 desta dissertação, foi entendido que a pergunta deveria ser reaplicada. Entretanto, na segunda rodada, mesmo com a inclusão da nova opção “Ferramenta e Processo ao Mesmo Tempo”, houve uma convergência total dos especialistas para a opção onde o processo deve ser definido primeiramente. Sendo assim, a nova opção não afetou as respostas dos especialistas provenientes da primeira rodada.

Quanto às opiniões dos especialistas, não houve mudança em relação à primeira rodada da pesquisa Delphi.

FIGURA 4.1.2K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA OU PROCESSO?

A décima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.10 – português; 4.2.10 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2L.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência quase total das respostas (a resposta “não existe” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três respostas do total de trinta e quatro participantes, totalizando 97% de convergência), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

Com a descrição das principais opiniões dos especialistas provenientes da opção que logrou maioria das respostas, foi possível sensibilizar alguns respondentes de opiniões contrárias, o que contribuiu para a convergência total das respostas, não sendo possível definir a melhor estrutura de PMO para as organizações. Cada empresa deve refletir sobre qual modelo melhor se alinha aos seus objetivos estratégicos. Vale ressaltar que não houve adição de opiniões em relação à primeira rodada da pesquisa, pois os principais comentários dos especialistas da primeira rodada já haviam sido incluídos no questionário da segunda rodada. Sendo assim, a expressiva maioria somente selecionou a opção, sem novas contribuições dissertativas.

FIGURA 4.1.2L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA PARA O PMO?

A décima primeira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.11 – português; 4.2.11 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2M.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

Basicamente, o fator que contribuiu para a não convergência da pergunta na primeira rodada foi uma falha de formulação, causando dificuldade de entendimento da mesma por parte de alguns respondentes. O objetivo da pergunta era saber se o PMO deveria se envolver no portfólio de uma área ou organização. Neste caso, não há dúvida, por parte dos especialistas de que o PMO precisa e deve se envolver no portfólio de um departamento ou da empresa, dependendo de sua área de atuação. Entretanto, isso não significa que o PMO deva ser responsável por gerir todo o portfólio, até porque, esta função pode estar definida para ser executada por outra área da organização, como, por exemplo, o SMO (Strategic Management Office).

FIGURA 4.1.2M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O PORTFÓLIO DA ÁREA OU EMPRESA EM QUE ATUA?

A décima segunda pergunta do questionário Delphi, contida no volume II desta dissertação (item 3.2.12 – português; 4.2.12 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2N.

A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve convergência para os seguintes itens de resposta:

• Patrocínio Executivo – 100% de convergência;

• Prover os Valores Esperados (Internos e Externos) – 97% de convergência; • Elaboração de Processos Padronizados (Metodologia) – 100% de

convergência.

Desta vez, ocorreu um afastamento da mediana, justificando os 85% de convergência, não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente. Para esta pergunta, não foram separados no gráfico os especialistas brasileiros dos estrangeiros a fim de não tornar o mesmo ilegível.

Com a reformulação da pergunta e inclusão das opções levantadas pelos especialistas na primeira rodada, houve uma maior adesão às respostas. De qualquer forma, as questões com índice de convergência maior que 85% (provimento de valores esperados – internos e externos; elaboração de processos padronizados; e patrocínio executivo) continuaram sendo as mesmas que obtiveram maior votação, se comparado à primeira rodada.

Quanto às opiniões dos especialistas, não houve fomento de novas ideias em relação à primeira rodada da pesquisa Delphi.

FIGURA 4.1.2N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOs?

A décima terceira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.13 – português; 4.2.13 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2O.

A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve convergência para o seguinte item de resposta: “Falta de Patrocínio Executivo” (a convergência ficou em 97%, levando em consideração que foram trinta e três respondentes para um total de trinta e quatro participantes).

Desta vez, houve um afastamento da mediana, justificando os 85% de convergência, não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente. Para esta pergunta, não foram separados os especialistas brasileiros dos estrangeiros no gráfico a fim de não tornar o mesmo ilegível.

Da mesma forma que na pergunta anterior, com a reformulação da questão e inclusão das opções levantadas pelos especialistas na primeira rodada, houve uma

maior adesão às respostas. As respostas mais escolhidas continuaram sendo as mesmas que obtiveram maior votação, se comparado à primeira rodada.

O item que ganhou destaque em relação à primeira rodada da pesquisa foi “Falta de Processos Padronizados (Metodologia)”. De acordo com os respondentes desta segunda rodada, se não há procedimentos bem definidos e uma metodologia bem escrita, não há como um PMO manter o controle da condução das suas atividades e dos gerentes de projeto nas áreas de negócio. Sem esse controle não é possível prover valor esperado (item mais votado na pergunta anterior), não justificando a presença do PMO na organização. Essa análise pode ser verificada na seguinte transcrição do especialista brasileiro “E29”: “... a metodologia é sempre o início para uma execução adequada, eficiente e eficaz das atividades do PMO. Sem metodologia, cada um executa de uma forma e não se chega a lugar algum.”.

FIGURA 4.1.2O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOs?

A décima quarta pergunta do questionário Delphi não foi reaplicada na segunda rodada por ter convergido na primeira.

A décima quinta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.15 – português; 4.2.15 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2P.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três respostas do total de trinta e quatro participantes, totalizando 97% de convergência), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

No caso desta pergunta, não ocorreu convergência na primeira rodada porque não estava descrito na pergunta que se tratava de avaliação 360º (definição pode ser consultada no capítulo 7 desta dissertação). Por isso, alguns especialistas tiveram dúvidas na sua composição. Além disso, outros profissionais não concordaram, até porque, não poderiam perceber o valor da avaliação de companheiros de equipe sem entender como funcionaria este processo.

Com a introdução do conceito da avaliação 360°, somente um especialista continuou defendendo a ideia de que há pessoas que não são capazes de avaliar companheiros de equipe por conta da diferença de função. Quanto aos demais, foi percebido que, com a introdução de um mecanismo amadurecido nas organizações, seria possível tratar problemas como o despreparo de alguns profissionais em avaliar demais pessoas. Com esta opinião coletada de alguns respondentes da segunda rodada, foi possível concluir que houve mudança de raciocínio de alguns especialistas. A seguinte opinião do especialista brasileiro “E20” ajuda a fomentar a análise supracitada: “Realmente, com a aplicação do amadurecido método 360° por pessoas capacitadas, é possível mapear as dificuldades de relacionamento pessoal ou de trabalho. A figura de um mediador contribui muito para o levantamento e ajuste dos pontos críticos.”.

A periodicidade de aplicação desta avaliação continuou sendo defendida pelos especialistas conforme primeira rodada da pesquisa Delphi.

FIGURA 4.1.2P: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS COMPANHEIROS?

A décima sexta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação (item 3.2.16 – português; 4.2.16 - inglês) apresentou comportamento conforme ilustrado na figura 4.1.2Q.

As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta, houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e duas respostas do total de trinta e quatro participantes, totalizando 94% de convergência), não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.

O caso desta pergunta é o mesmo da questão anterior. Até ocorreu convergência na primeira rodada em mais de 85% das respostas. Entretanto, houve desentendimento por parte de um especialista, uma vez que não estava descrito na pergunta que se tratava da avaliação 360° (definição pode ser consultada no capítulo 7 desta dissertação). Dessa forma, a pergunta precisou ser reaplicada.

Com a introdução do conceito da avaliação 360° na questão, somente dois especialistas continuaram defendendo a ideia de que não há valor neste tipo de avaliação. Quanto aos demais, foi percebido que, com a introdução de um mecanismo amadurecido nas organizações, seria possível tratar problemas como o despreparo de alguns profissionais em avaliar demais pessoas. Com esta opinião coletada a partir de alguns respondentes na segunda rodada, foi possível concluir que houve mudança de raciocínio de alguns especialistas.