FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA PETROBRAS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR MARCELO SCOFIELD DE LEMOS
E
APROVADA EM
PELA COMISSÃO EXAMINADORA
DEBORAH MORAES ZOUAIN – DOUTORA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PAULO ROBERTO MENDONÇA MOTTA – DOUTOR EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
DEDICATÓRIA
A minha esposa Mônica e a minha filha Laura que foram a fonte de energia final para conclusão dessa dissertação.
AGRADECIMENTOS
RESUMO
O presente trabalho pretende analisar a Petrobras em suas dimensões contextuais, verificando o modelo organizacional adotado, e por conseguinte analisando se a estrutura organizacional está congruente ou incongruente com o contexto no qual ela está inserida.
A revisão da literatura tentará esclarecer conceitos chaves como, por exemplo: o que é organização, organização burocrática, organização orgânica, ambiente organizacional, estratégia, tecnologia e estrutura e que dará base para responder a questão central: a Estrutura Organizacional da Petrobras está congruente com sua realidade organizacional ?
ABSTRACT
This present work is intended to analyze Petrobras at its contextual dimensions verifying the organization model (or role) adopted, and consequently analyzing if the organizational structure is congruent or incongruent to its context in which it is used.
The revision of the literature intends to clarify key concepts such as: organization, bureaucratic organization, organic organization, organizational environment, strategy, technology and structure which will be the basis to answer the principal question: Is the organizational structure of Petrobras congruent to its
.
Sumário
1 INTRODUÇÃO... 9
1.1 OBJETIVO DA DISSERTAÇÃO... 9
1.2 METODOLOGIA...11
1.2.1 Tipo de Pesquisa ...11
1.2.2 Coleta dos Dados...11
2 REVISÃO DA LITERATURA...13
2.1 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO...13
2.2 HISTÓRIA DO SURGIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS...16
2.2.1 Origens das Companhias ...16
2.2.2 Mudanças nas organizações a partir da Revolução Industrial ...19
2.2.3 Mudanças Organizacionais a partir dos anos 80...34
2.2.4 Desafios das organizações na década de noventa...38
2.3 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO...40
2.3.1 Conceito...40
2.3.2 Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações...40
2.3.3 Paradigma da Organização Moderna versus o Pós-Moderna ...43
2.3.4 Por que estudar as organizações ...45
2.3.5 Tipos de Organizações ...48
2.3.5.1 Organização Burocrática/Mecanicista ...49
2.3.5.2 Organização Orgânica e adhocracia ...52
2.3.6 Modelo de análise Organizacional...53
2.3.7 Dimensões Contextuais ...55
2.3.7.1 Objetivo, Missão, Meta e Estratégia Organizacional...55
2.3.7.2 Conceito de Eficácia e Eficiência Organizacional...58
2.3.7.3 Ambiente Organizacional/Empresarial...64
2.3.7.4 Tecnologia ...74
2.3.7.6 Estrutura...89
3 A PETROBRAS...102
3.1 BREVE HISTÓRIA DO SURGIMENTO DA PETROBRAS...102
3.2 DIMENSÕES CONTEXTUAIS DA PETROBRAS...104
3.2.1 Missão e Visão da PETROBRAS...104
3.2.1.1 Estratégia da Petrobras... 104
3.2.2 O Ambiente de Atuação da Petrobras ...106
3.2.2.1 Setor Industrial ... 106
3.2.2.2 Setor de matérias-primas ... 108
3.2.2.3 Mercado ... 110
3.2.2.4 Mudanças ambientais ... 111
3.2.3 Tecnologia da Petrobras ...112
3.2.4 Descrição e dimensões atuais da Petrobras...115
3.2.4.1 Áreas de produção ... 116
3.2.4.2 Parque de refino... 117
3.2.4.3 Dutos de transporte ... 118
3.2.4.4 Navios... 118
3.2.4.5 Estrutura da Petrobras ... 119
3.2.4.6 Reestruração da Petrobras ... 121
3.2.4.7 Estruturas de outras empresas de Petróleo ... 126
4 CONCLUSÕES...130
TECNOLOGIA E ESTRUTURA ...132
5 BIBLIOGRAFIA ...135
ANEXOS:...141
ANEXO 1 ...141
ANEXO 2 ...142
ANEXO 4 ...144
ANEXO 5 ...145
ANEXO 6 ...146
ANEXO 7 ...147
ANEXO 8 ...149
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO ...26
FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS” ...27
FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PÓS-MODERNOS...44
FORMAS DE ORGANIZAÇÃO MECANICISTA E ORGÂNICA ...53
FIGURA 4 - MODELO DE ANÁLISE ...54
FIGURA 5 - COMPARAÇÃO DE MÉTODOS PARA MEDIR RESULTADOS...60
FIGURA 6 – QUADRO DE ANÁLISE AMBIENTAL ...70
FIGURA 7 – QUADRO DE RELAÇÃO DE CONDIÇÕES AMBIENTAIS E FORMAS DE GESTÃO...73
FIGURA 8 - INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA...75
FIGURA 9 - COMPARAÇÃO DE TECNOLOGIA VERSUS FORMAS ORGANIZACIONAIS...78
FIGURA 11 - COMPARAÇÃO ENTRE TECNOLOGIAS ...82
FIGURA 12 - TIPOS DE TECNOLOGIAS VERSUS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ...83
FIGURA 13 – DIAGRAMA DOS CAMINHOS SEGUIDOS PELAS RELAÇÕES ENTRE AS DIMENSÕES DA ORGANIZAÇÃO E SUA ESTRUTURA...89
FIGURA 14 - ESTRUTURA FUNCIONAL...92
FIGURA 15 - ESTRUTURA DIVISIONAL...95
FIGURA 16 - ESTRUTURA HÍBRIDA ...98
FIGURA 17 - ESTRUTURA MATRICIAL...99
FIGURA 18 - EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO EM ÁGUAS PROFUNDAS ...103
FIGURA 19 – DISTRIBUIÇÃO DO VOLUME TOTAL DE INVESTIMENTOS...115
FIGURA 20- ÁREAS DE PRODUÇÃO ...116
FIGURA 21 - PARQUE DE REFINO ...117
FIGURA 22 – DISTRIBUIÇÃO DE DUTOS...118
FIGURA 23 – ANTIGO ORGANOGRAMA DA PETROBRAS ...120
FIGURA 24 – SITUAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE ÁREA DE CONTATO POR DIRETOR EM AGOSTO DE 1998...121
FIGURA 25 – ATUAL ORGANOGRAMA DA PETROBRAS ...123
FIGURA 27 - ESTRUTURA DA EXXON MOBIL...126
FIGURA 28 - ESTRUTURA BP AMOCO ...127
FIGURA 29 - ESTRUTURA ROYAL DUTCH SHELL...128
FIGURA 30 - ESTRUTURA PDVSA ...129
1 Introdução
Em setembro de 1999 o Conselho de Administração da Petrobras aprovou o Plano Estratégico para o período de 2000 a 2010, e como desdobramento deste, uma Agenda de Mudança que tem como objetivo viabilizar a realização da Visão “A Petrobras será uma empresa de energia com atuação internacional e líder na América Latina, com grande foco em serviços e a liberdade de atuação de uma corporação internacional”.
Essa Agenda está orientada pelas diretrizes gerenciais de rentabilidade, produtividade, pessoas, e clientes. E no que diz respeito diretamente a diretriz produtividade, que tem como objetivos buscar a elevação da eficiência da organização, foi explicitado que um dos obstáculos para tal objetivo é o Modelo organizacional da Petrobras.
A partir da constatação desse obstáculo foi criado um projeto de reestruturação da Petrobras, que teve como primeiro desafio propor uma nova estrutura geral, que foi aprovada em março de 2000.
Por estar envolvido diretamente com esse projeto de reestruturação, fui impulsionado a realizar este trabalho de análise organizacional da Petrobras.
Segundo Daft (1999, p.10) “Para conhecer e avaliar organizações é preciso examinar as dimensões estruturais e contextuais”.
E concordamos inteiramente com Mintzberg (1995, p.10) ao afirma que “os elementos de uma estrutura devem ser selecionados para alcançar uma congruência interna ou harmonia, bem como uma congruência básica com a situação da organização”.
O presente trabalho pretende analisar a Petrobras em suas dimensões contextuais, verificando o quanto a organização é burocrática ou orgânica, e por conseguinte analisando se a estrutura está congruente1 ou incongruente com
essa realidade organizacional.
A Estrutura Organizacional da Petrobras está congruente com sua realidade organizacional ?
O referencial teórico a seguir tentará esclarecer conceitos chaves como, por exemplo: o que é organização, organização burocrática, organização orgânica, ambiente organizacional, estratégia, tecnologia e estrutura.
1 Nadler e Tushman (1988 p. 29) “ A relative degree of congruence and consistency exists
between each pair of organizational components. The congruence between two components is
defined as the degree to which the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of one
component are consistent with the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of another
1.2 Metodologia
1.2.1 Tipo de Pesquisa
Quanto aos fins, Vergara (1990), a pesquisa foi descritiva, uma vez que pretendeu expor um quadro da situação da estrutura organizacional da PETROBRAS e estabelecer relações entre as mudanças organizacionais da PETROBRAS e as mudanças nas suas condições contextuais.
Quanto aos meios a pesquisa foi:
- bibliográfica, desenvolvida a partir do estudo sistematizado de livros, jornais e revistas especializadas, teses, dissertações que tratem do tema;
- documental, feita através de documentos internos da PETROBRAS;
- estudo de caso, uma vez que o estudo tem como objetivo final analisar a situação de uma empresa específica, ou seja, a PETROBRAS.
1.2.2 Coleta dos Dados
A investigação documental buscou informações suplementares, como, por exemplo, antigas estruturas da PETROBRAS, novas estruturas e políticas de RH e da PETROBRAS, entre outros.
A pesquisa documental foi feita através da Intranet, normas, correspondências internas, fax, vídeos institucionais e todos os documentos internos da PETROBRAS acessíveis ao público em geral.
2 Revisão da Literatura
2.1 Conceito de organização
Repassando a literatura que trata diretamente sobre o tema organização conseguimos extrair as seguintes definições que achamos de maior relevância para o nosso estudo:
Para Pfiffner e Sherwood (1965, p.30) “organização é a disposição dos meios pelos quais grande número de pessoas, demasiado grande para terem umas com as outras contatos íntimos frente a frente, empenhadas em uma complexidade de tarefas, se relacionam entre si no estabelecimento e realização consciente e sistemática de objetivos em que concordam mutuamente.”
De acordo com Gaus (1957, p.66) organização “é o arranjo e a obtenção de pessoal para facilitar a realização de algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuição de funções e responsabilidade”.
Para Mintzberg (1995, p.17) “as organizações são estruturas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes.”
Weber(1946, p.58) faz uma distinção entre organização social e grupo empresarial afirmando que este tem “um relacionamento social que ou está fechado ou limita a admissão de estranhos por meio de regras.... na medida em que sua ordem é imposta pela ação de indivíduos específicos cuja função regular é esta, de um chefe ou ‘cabeça’ e, usualmente, também, de uma equipe administrativa”
Outro aspecto importante no conceito de organização é a distinção entre organizações sociais e organizações formais descrita por Blau e Scott (1970, p.17), “é a de que elas (organizações formais) foram formalmente estabelecidas com o propósito explícito de conseguir certas finalidades”.
Tanto conceito de organização de Weber como o de Blau e Scott são muito importantes para o nosso trabalho, separando as organizações sociais em geral das organizações como grupo empresarial, pois somente trataremos deste segundo conceito.
Para Lawrence & Lorsh (1972, p.3)“uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”.
Para Daft (1999, p.7) “Organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são interligadas ao ambiente externo.”
Um ponto comum dessas três últimas definições, e que usaremos em nosso trabalho, é que as organizações são um sistema aberto, portanto exposta as mudanças do ambiente. Esse conceito é fundamental quando da concepção de um projeto organizacional, pois se não for levado em conta o resultado deste projeto estará fadado a uma defasagem em relação às mudanças ambientais.
E as possíveis mudanças organizacionais com aparente característica interna podem trazer conseqüências no atendimento das demandas do mercado, pois uma organização não pode subsistir se não interage constantemente com seus clientes, fornecedores, concorrentes, o governo, as associações e outros elementos do ambiente externo.
Outro aspecto importante dessas definições é a coordenação entre as partes do sistema.
anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estrutura administrativa próprias.”
Este conceito conceito acrescenta a figura jurídica de constituição da organização, que também é assimilado em nosso trabalho.
Para a norma ISO/DIS 9000 “Group of pleople and facilities with an orderly arrangement of responsibilities, authorities and relationships”.
2.2 História do surgimento das organizações modernas
2.2.1 Origens das Companhias
A palavra companhia surge na idade média já com a idéia de dividir os riscos e garantir um aumento de financiamento para sustentar as dispendiosas cruzadas.
“Durante as cruzadas, os comerciantes tinham de colaborar para
dividir os riscos de suas incursões no exterior, e nas
cidades-estados italianas as firmas marítimas começaram a se
autodenominar compagnie, cujos membros "comiam pão" uns
com os outros (cum-panis).” (Sampson, 1996, p. 29)
Mas aos poucos a doutrina da Igreja foi se alterando devido a pressão crescente de uma classe média comerciante que aumentava muito, e precisava de financiamento para sua expansão.
O crescimento do comercio e das cidades, a introdução de uma economia monetária, fez surgir a divisão do trabalho em duas categorias a rural e a da cidade. Uma de produção agrícola que abastecia a crescente necessidade dos que deixaram de produzir no campo e a outra voltada para produção industrial emergente. Esta tinha uma forma primitiva quase que totalmente artesanal.
Começa uma grande mudança na situação do camponês, principalmente por influência da imigração para os Estados Unidos na busca da abundância de terras virgens fora do grande controle existente na Europa.
Apesar dessa influência vinda das novas terras e os senhores das terras já terem percebido as vantagens de liberar os servos, pois receberiam dinheiro em vez de trabalho em troca da terra arrendada, o que era mais atrativo tendo em vista o interesse em adquirir artigos do crescente comercio, ainda existia uma grande resistência por parte da Igreja tornando-se assim a maior adversária das idéias emancipadoras.
Mas as grandes precursoras das empresas atuais foram às companhias que surgiram na Europa do século XVII, que contavam com o apoio dos governos que lhes cediam monopólios em troca de impostos. Como nas cruzadas as viagens dessas companhias mercantis eram muito dispendiosas e de algum risco para que ficassem as custas de um único investidor, surge a figura das sociedades por ação. Podemos citar companhias como a Companhia Moscovita, Companhia do Levante ao Oriente Médio, mas a de maior importância talvez tenha sido a Companhia das Índias Orientais britânica.
“A empresa mais importante era a Companhia das Índias
Orientais britânica, que durante dois séculos e meio proporcionou
uma continuidade comercial única e um modelo para outros
negócios. Elizabeth I concedeu a licença em 1600, para um grupo
de comerciantes que financiavam expedições à Índia, e logo ela
se tornou uma sociedade anônima, com um intervalo no século
XVIII, depois do qual ressurgiu como uma companhia "nova".
Alcançou sua outrora rival dominante, a Companhia das Índias
Orientais holandesa, que expirou no último dia do século XVIII, ao
mesmo tempo em que se tornava mais multinacional, com boa
parte de suas ações nas mãos de holandeses e outros
É no contexto dessas empresas mercantis que surge a figura dos administradores profissionais, dos sócios e diretores, é a despersonalização das organizações, caracterizando a base das nossas atuais multinacionais ou transnacionais.
Desde o seu aparecimento essas novas companhias já tem em sua constituição uma diferença de classes seja expressa nos diferentes locais de trabalho, os escritórios luxuosos para os diretores e principais administradores e o chão de fábrica para os demais trabalhadores, ou seja nas moradias onde diferente dos antigos comerciantes que moravam nos próprios negócios os novos administradores profissionais tentam morar distantes das outras classes e do local de produção.
"...nenhuma instituição, por mais sábia que seja, e por mais
pensamento que tenha sido posto em sua organização, pode unir
classe a classe como deveriam ser ligadas, a menos que a
montagem de tal instituição coloque os indivíduos das diferentes
classes em contato pessoal efetivo. Esse intercâmbio é o
verdadeiro hálito da vida”. (Sampson, 1996, p. 36)
O crescimento das organizações, em virtude da Revolução industrial fez com que os donos dos negócios perdessem o controle direto sobre a produção e os empregados.
As ferrovias também introduzem alterações sociais no trabalho, pois exigia um novo dirigente que cuidava dos negócios em proporções sem precedentes em escala nacional e internacional.
Nesse mesmo período os pequenos negócios de família estavam passando por uma crise pelo desafio da produção em escala industrial.
O único padrão de empresa na proporção das estradas de ferros ou mesmo das companhias mercantis era o exército, e logicamente este serviu de base paro o modelo de organização, inclusive os primeiros dirigentes das estradas de ferro eram capitães do exército. Este modelo poderia ser percebido até nos uniformes usados pelos empregados.
As ferrovias deram a base para as indústrias de escala, com seus diversos níveis gerenciais e técnicos e sua disciplina era muito importante para segurança do transporte, na verdade se assemelhava com um exército sempre em prontidão, o que não está muito distante da realidade, tendo em vista que, alguns países consideravam os ferroviários como reservistas.
ações, onde milhares de pequenos investidores poderiam aplicar seus recursos, que foi normalizada na Grã-Bretanha em 1855 como de responsabilidade limitada, levando todas companhias desse tipo terminar seu nome com limitada.
Essa nova forma de companhia marca definitivamente a separação entre os gerentes e administradores dos donos do negócio. Peter Drucker faz a seguinte referência:
"Essa nova corporation, essa nova “société anonyme”, essa nova
“:Aktiengesellschaft” não podia ser explicada como uma reforma,
que era como o novo exército, a nova universidade, o novo
hospital se apresentavam. Era claramente uma inovação genuína
[...]
Foi a primeira instituição nova autônoma em centenas deanos, a primeira a criar um centro de poder que estava dentro da
sociedade, mas era independente do governo central do Estado
nacional". (Drucker, 1986, p.170)
As mudanças ocorridas nesse período foram tantas que ficou difícil reconhecer como era o mundo dos negócios de 50 anos atrás. Mas essas mudanças não ocorreram somente na Europa e na América, ocorreram também no outro lado do mundo, no Japão, que saiu de um modelo feudal e de monopólio comercial das famílias para empresas industriais familiares.
Isto é semelhante com o que ocorreu no ocidente com o desenvolvimento dos administradores profissionais, mas o oriente tinha uma formação confusionista que fazia com que os empregados se sentissem mais satisfeitos de realizar trabalhos coletivos e despersonalizados.
No contexto desse processo de despersonalização das organizações aparece a figura do gerente científico, que de forma sistemática veio afetar profundamente a relação do indivíduo com o trabalho nas grandes organizações, através da figura do homem máquina.
Mas é na chamada “Segunda Revolução Industrial” que efetivamente começam a busca por uma forma mais científica de administração com conseqüências sobre o aumento da produção.
Essa busca do aumento da produtividade através da chamada administração científica, teve seu grande expoente em Frederick Winslow Taylor, que foi visto na época como um fanático na cronometragem. Taylor veio de uma família de origem “quacres” por um lado e puritana por outra.
A grande influência de Taylor é afirmada por Peter Drucker dizendo que este “causou tanto impacto quanto Marx ou Freud”.
Mas o empresariado na verdade vinculou as idéias de Taylor a linha de montagem e com isso levaram a mecanização a extremos, levando os trabalhadores ao máximo de produção sem se preocuparem com o aumento do bem estar destes próprios trabalhadores.
Cinco elementos são fundamentais no pensamento da Administração Cientifica de Taylor, o primeiro são as normas rígidas descrevendo detalhadamente o que cada empregado deve fazer, tendo como objetivo implícito o aperfeiçoamento do trabalho e a padronização, o segundo é a seleção cuidadosa de cada empregado, buscando aqueles que conseguem seguir os métodos implantados, o terceiro é a constante supervisão sobre os empregados, o quarto é o pagamento de bonificações diárias pelo trabalho bem executado e o quinto elemento é a divisão eqüitativa do trabalho e responsabilidade.
A individualização é um ponto fundamental no pensamento de Taylor, e mais ainda, ele considerava que em qualquer hipótese o trabalho em grupo era menos produtivo que o trabalho individual.
É importante ressaltar que o taylorismo teve um rápido desenvolvimento, pois existia inicialmente um ambiente de crise onde era importante a diminuição dos custos e o aumento da produtividade e como conseqüência da guerra havia uma grande pressão sobre necessidade de aumento de produção.
Henry Ford foi quem efetivamente colocou em sua empresa, inspirado pelos pensamentos de Taylor, a mais completa figura do homem máquina no processo de produção em massa, desenvolvendo uma nova proposta para a linha de montagem. Esta tinha como meta à busca da melhor relação de tempos e movimentos fazendo com que o operário se desloque o menos possível dentro da fabrica, sendo abastecidos de peças para montagem dos automóveis por esteiras. E esse modelo de produção em linha passa a ser chamado de fordismo.
Mas Ford como Taylor tinha alguns aspectos que estavam a frente de seu tempo em termos humanitários. Ele no início tinha idealismo como direito iguais para brancos, negros e mulheres, desejava que todos os empregados pudessem desfrutar de longas férias, dizia que seu primeiro dever era proporcionar serviço, em vez de lucros e era inimigo da burocracia. Ou seja, na verdade o fordismo introduz um projeto de melhoria social através da melhoria das condições de vida do trabalho.
FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO
FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 1987.
Este mural foi encomendado pela Ford Motor Works, de Detroit, e celebra solenemente o lugar subordinado do homem no processo industrial.
FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS”
FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 1987.
O sucesso conseguido em termos empresariais pelo fordismo, através da produção em massa nas linhas de montagem, teve um alto custo pago pela diminuição do espaço para iniciativa individual.
Cabe destacar que todo o processo de implantação do modelo taylorista e fordista foi seguido por fortes resistências por parte do sindicato e trabalhadores em geral, não foram poucos os movimentos grevistas para fazer frente às mudanças impostas pelas Companhias. Dois fatores motivadores desses movimentos são importantes destacar, o primeiro seria o da revolta com os processos desumanos de produção, e o outro era o aumento do desemprego em virtude do aumento de produtividade.
Por outro lado, a partir dos anos 20 são feitos estudos, liderados por Elton Mayo na fábrica de Hawthorne, que inicialmente tinham o objetivo de verificar as relações entre condições de trabalho e incidência de fadiga e monotonia entre os empregados em uma perspectiva taylorista, mas acabou sendo ampliado para uma análise mais ampla da situação do trabalho, incluindo atitudes, preocupações dos empregados e fatores do ambiente social fora do trabalho.
Ao longo dos anos, pelo senso comum, dirigentes e supervisores
passaram associar eficiência com motivação. Tornaram-se
freqüentes as afirmações que explicam baixo rendimento,
absenteísmo e atraso pela falta de motivação. Essa mesma razão
justifica o tédio, a frustração, a insatisfação e a ineficiência. Para
uns, a desmotivação é um problema psicológico; para outros, a
falta de algo para motivar. Assim, busca-se a motivação através
de apelos à emoção do indivíduo ou da introdução de tarefas e
métodos novos. A motivação traria entusiasmo, dedicação,
cooperação e produtividade.
A entrada da mulher nas organizações modernas significou um marco do começo da verdadeira revolução social nesses primeiros períodos do século XX. Pois durante praticamente todo o século XIX, as mulheres de classe média viveram aliadas de qualquer empresa. O primeiro impulso natural da entrada da mulher foi através dos serviços de datilografia nos escritórios. Mas a grande invenção que definitivamente impulsionou a mulher para as organizações foi o telefone, que absorveu um grande contigente feminino nas mesas telefônicas.
A primeira Guerra Mundial deu um grande impulso na entrada das mulheres nas organizações, principalmente na Europa, mas elas ainda ficaram restritas as funções administrativas ou operárias.
Nestes anos várias organizações prosperaram com suas estruturas mecanicistas, como a Standard Oil, General Motors, IBM, Lever, ICI, Shell e outras, mas o crash
constante de aumento de produtividade criou o fenômeno do desemprego permanente.
A segunda Grande Guerra foi um fator decisivo para que as grandes organizações se consolidassem como novos fatores de desenvolvimento econômico e social. A guerra por outro lado reforçou as gestões autocráticas, por que tudo era justificado em favor do esforço de guerra. Trabalhar em uma grande organização passa a ter um caráter de servir a nação.
Outros fatores importantes de influência da guerra foram, o reforço dos modelos militares de organização nas grandes empresas, e a expansão da atuação da mulher nas grandes organizações, tanto em termos quantitativos como em assumir funções de maior hierarquia que eram restritas aos homens.
Em 1946 Peter Drucker no seu livro Conceito da Empresa, declarava que a mão de obra deveria ser considerada como um recurso, não um custo, e ressaltava os malefícios do isolamento dos executivos e de sua forma militar de pensar. Também alerta que as grandes empresas tinham uma grande responsabilidade social.
tentativa da GM foram absorvidas por outras companhias tanto americanas como japonesas.
A sociedade começava a se rebelar contra o grande poder exercido pelas grandes organizações, na década de 60 os executivos eram acusados pelos estudantes de fomentadores de guerra, racistas, mentirosos ou poluidores. Mas as revoltas foram radicalizadas, gerando a perda do apoio popular e uma forte reação da direita.
A mudança de relação de empregados e empresa pode também ser sentido pelo aumento do absenteísmo, e pelo crescimento dos movimentos de reivindicação de melhores salários e condições de trabalho. Essas revoltas, o aumento de absenteísmo e o crescimento dos movimentos reivindicatórios marcaram definitivamente o fim do aparente consenso entre empresas e sociedade conseguido através de bandeiras patrióticas usadas desde a guerra, é o fim do chamado consenso do pós-guerra.
Talvez o protesto que mais tenha tido impacto ocorreu na Itália, no chamado “outono quente” de 1969, quando operários da Fiat queimaram carros em protesto contra a forma de trabalhar na linha de montagem.
estavam esgotados. Esse choque dos anos 70 foi sentido tanto pelas empresas americanas como na empresas européias.
As empresas americanas e européias também foram surpreendidas pelas empresas japoneses com seus modelos gerenciais, onde a participação do empregado no processo decisório era muito maior. Os japoneses, apesar de sua fascinação pelas máquinas, tinham uma atitude mais orgânica e menos mecanicista em comparação aos americanos e europeus e gostavam de utilizar imagens retiradas da natureza ou da família para representar as empresas.
Em conseqüência de suas estruturas mais orgânica e flexíveis e velozes, as empresas japonesas tomavam decisões com mais rapidez, conseguindo desenvolver e colocar novos produtos no mercado antes de suas rivais européias e americanas.
Os grandes computadores que foram desenvolvidos desde a Segunda Grande Guerra e no decorrer dos anos 50 e 60, ficaram restritos aos trabalhos administrativos nas grandes organizações privadas e algumas áreas de governo, como por exemplo a seguridade social, e no uso por pesquisadores em centros de pesquisas.
É na metade da década de 70 que surgi os microcomputadores, baseados nas invenções anteriores do chip de silício e do transistor, substituído posteriormente pelos circuitos integrados. Essas invenções vão afetar, a partir do final dos anos 80, a relação já difícil de homem e máquina, pois são através dessas que as linhas de produção têm um salto em termos de automação e produtividade.
Em termos de impacto sobre os modelos de gestão organizacional, o advento da informática teve seu papel a partir do desenvolvimento do Vale do Silício na década de 70. Foi lá que ocorreu uma nova explosão de inovações tecnológicas através de jovens inventores e oportunistas.
O Vale do Silício não tinha ouro, petróleo, nenhum tipo de minério ou qualquer matéria prima, o recurso era unicamente cérebro e educação. Esse movimento foi patrocinado principalmente pela Universidade de Stanford, que estimulou que seus alunos criassem suas próprias empresas baseadas em tecnologia de eletrônica. Ele foi o berço de empresas que se tornaram gigantescas como Hewlett-Parckard.
Dois bons exemplos de empresas de sucesso que mantiveram estruturas flexíveis, que pareciam completamente anárquicas para a época, foram a Microsoft de Bill Gates e da Apple de Steve Jobs. Essas empresas demonstram definitivamente a possibilidade de empresas americanas conquistarem sucesso com organizações mais planas e flexíveis.
2.2.3 Mudanças Organizacionais a partir dos anos 80
As empresas surgidas nesse movimento tecnológico dos anos 60 e 70 chegam aos anos 80 parecendo mais com equipes temporárias, onde a união se dava em torno dos projetos, ao final destes as equipes se dispersavam. Isto era quase que um retorno ao conceito de companhia do século XVI. E essa flexibilidade das empresas do Vale do Silício talvez tenha sido o maior fator para a sua sobrevivência as ameaças econômicas e da grande concorrência.
A década de 80 é marcada também pelas grandes organizações passando por uma crise de identidade ao se defrontarem com um mundo de concorrência cada vez mais acirrada e de mudanças rápidas.
É na crise americana dos anos 80, frente principalmente a concorrência japonesa, que são colocadas em xeque os modelos empresariais taylorista de produção em massa, de racionalismo extremado e de impessoalidade. Autores como Charles Handy conclamavam que nesses momentos de rápidas mudanças e descontinuidades, era necessário repensar todo o processo, questionando o tamanho das empresas, os horários inflexíveis de trabalho e a necessidade de tantos níveis gerenciais.
Esses anos são marcados também por uma onda de atuações de consultores junto aos principais executivos, principalmente pela necessidade de sacudir a gestão das empresas frente a nova realidade, mas também para aumentar a concentração de poder no topo através da eliminação de estruturas rivais e simplificando as linhas de comando, com as áreas se reportando diretamente ao topo.
As grandes companhias de petróleo, chamadas de as “Sete Irmãs”, também sofreram enormes perdas nesse período, a Gulf desapareceu, a Texaco encolheu a Exxon amargou enormes perdas tendo que demitir 40% do seu efetivo.
A crise dos anos 80 atingiu quase todas as grandes e antigas empresas, por razões de maior competição internacional, por acionistas cada vez mais exigentes, pelas desregulamentações de diversos setores ou principalmente pelos furacões econômicos.
De todas as grandes empresas que sofreram nos últimos anos da década de 80 e inicio da de 90, a que talvez tenha sido a mais espetacular, foi a queda da IBM, que perdeu seu domínio nos mercados mais promissores de microcomputadores e de softwares e inclusive sofreu perdas em seu market share no mercado de computadores de grande porte, principalmente no exterior. Essa crise vivida pela IBM, que ocasionou grandes demissões, foi um choque sobre as organizações que foram exemplo de paternidade, segurança e estabilidade.
É finalmente nos anos 80 e 90 que se efetiva o que diversos autores tinham previsto desde os anos 50, que os computadores gerariam o desemprego estrutural de massa.
As escolas de administração desenvolveram sistemas impessoais de unidades de negócios, centro de lucros etc., porem dificilmente era levado em conta as questões humanas, que estavam se tornando mais importantes principalmente nos empreendimentos que exigiam grande criatividade.
Por outro lado, de forma geral os choques sofridos nos anos 80 e início dos anos 90 fizeram com que as grandes empresas principalmente as americanas se tornassem mais flexíveis.
Segundo Sampson (1996) na década de 90, houve uma explosão no número de empresas transnacionais, que eram de 7 mil em 1970, para 35 mil. Mais do que as empresas multinacionais, quem estava agora abalando sociedades e governos era o fluxo de capital, que oferecia ampla liberdade de ação para a especulação contra moedas ou títulos.
2.2.4 Desafios das organizações na década de noventa
Destacamos abaixo alguns dos grandes desafios da década de noventa para as organizações, extraídos da bibliografia de autores como Peter Ducker, Jay R. Galbraith, Paulo R. Motta e Richard L. Daft:
Competição Global, onde você adquire um produto em qualquer parte do mundo e sua origem pode ser de qualquer outro lugar. As empresas tendem a produzir seus produtos em países que conseguem obter mais vantagem em termos competitivos. Hoje você compra um produto que dificilmente pode destinguir sua origem devido às diversas origens de seus componentes. Por exemplo, você pode comprar uma malha na Benetton, que o tecido veio dos Estados Unidos, mas foi montada na Malásia.
Renovação organizacional as empresas tem sido impactadas por modelos de mudança organizacional, como a reengenharia que repensa radicalmente os processos organizacionais e tem trazido como resultado inúmeras demissões, o
downsing que achatou as estruturas eliminando os níveis hierárquicos
intermediários, o empowerment que levou maior autonomia para as equipes de trabalho e as organizações de aprendizagem onde é valorizado o aprendizado contínuo.
mais profundo com fornecedores e clientes, ou seja, através do menor tempo de resposta na colocação de novos produtos em um mercado cada vez mais exigente.
Relacionamento dos funcionários tende a modificar radicalmente, pois cada vez mais pessoas estarão trabalhando em casa e ou em locais indeterminados principalmente junto aos clientes, do que em escritórios onde era possível manter um relacionamento próximo entre os mesmos.
2.3 Teoria da Organização
2.3.1 Conceito
A teoria da organização não é uma coleção de fatos; é uma
maneira de pensar sobre organizações. A teoria da organização é
uma forma de ver e analisar organizações de modo mais acurado
e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizações
baseia-se em padrões e métodos do projeto e comportamento
organizacional. Os estudiosos de organizações procuram esses
métodos, os definem, medem e os tornam disponíveis para todos
nós. Os fatos da pesquisa não são tão importantes como os
padrões e visões gerais do funcionamento organizacional.
Achamos muito adequada a definição de Daft (1999, p.14), destacada acima, pois ressalta que a Teoria da Organização traz uma forma estruturada de entender e analisar as organizações.
2.3.2 Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações
é o princípio de unidade de comando, e as atividades semelhantes numa organização devem ser agrupadas sob um único chefe, que é o princípio da unidade de direção, que são pontos importantes para o estudo da organização.
Após estes estudos, da chamada teoria clássica de administração, aparecem os estudos de Hawthorne, apresentando questões ligadas ao comportamento onde através do tratamento positivo dos empregados poderia se conseguir a motivação e a conseqüente aumento da produtividade dos empregados.
No final dos anos 40 surgem os trabalhos encabeçados por Max Weber sobre o modelo burocrático de organização, que trataremos mais profundamente posteriormente.
A partir dos anos 50, o desenvolvimento gerencial se tornou a nova moda, devido ao grau cada vez maior de profissionalização das organizações, ocasionado principalmente em virtude do desaparecimento dos seus respectivos fundadores. E esse desenvolvimento mais do que buscar soluções técnicas para resolver problemas físicos de produtos e da produção, concentrava-se na relações das pessoas. Mas contraditoriamente o desenvolvimento gerencial fez aumentar as estruturas e a afastar cada vez mais do processo decisório os trabalhadores da base.
questionada, pois esses resultados não se repetiram nos anos 70 e 80, isso apontando para que o sucesso aparente poderia estar na verdade baseado no momento histórico do pós guerra, onde a Europa e o Japão ainda estavam se recuperando da destruição causada pela a mesma, deixando o espaço aberto para as empresas americanas, mas já nos anos 70 com a recuperação destas áreas houve um aumento da concorrência internacional, que deixou visível a incapacidade de empresas americanas concorrerem com a agilidade principalmente com as empresas japonesas.
Essa queda do lucro fez com que companhias acordassem para outras possíveis teorias sobre a relação indivíduo – trabalho. Teorias como de Frederick Herzberg, que defendia o enriquecimento do emprego e o autodesenvolvimento individual. Douglas McGregor rejeitava a “Teoria X”, que pressupunha que os empregados tinham de ser coagidos e punidos para trabalhar, substituindo-a pela “Teoria Y”, a qual permitia a possibilidade das pessoas gostarem do seu trabalho com a ajuda de gerentes que podiam motivá-las e inspirá-las.
Várias empresas começaram a investir em programas de “desenvolvimento organizacional” (DO), com o objetivo de aumentar a produtividade através da maior felicidade de seus empregados.
nos anos 70 e que se acelera até esse final de milênio, é chamado de pós-moderno.
Outro ponto importante na evolução da Teoria das Organizações é as influencias de outras ciências, é o caso da teoria do caos, segunda a qual até pequenos eventos podem afetar a organização, pois há uma interligação entre todos os fatos, sendo assim seria impossível o controle total do ambiente em que a empresa esta inserida. Nesta visão o todo tem maior importância que as partes, a organização tem que se preocupar em resguardar sua missão e objetivos macros dando mais autonomia para as partes.
2.3.3 Paradigma da Organização Moderna versus o Pós-Moderna
Como citado anteriormente, as organizações modernas surgem na revolução industrial em substituição as organizações ligadas a agricultura ou artesanais.
Essas se caracterizavam por ter um ambiente relativamente estável, seu maior desafio é aumentar a produtividade para diminuir e conseguir maiores ganhos de escala e ter estruturas burocráticas com processos de comunicação formais, principalmente através de memorandos.
informais, principalmente através de formas diretas verbais ou através de meios eletrônicos.
Modernos Variáveis Contextuais Pós-modernos
Estável Ambiente Turbulento
Dinheiro, prédios, máquinas Forma de Capital Informações
Rotineira Tecnologia Não-rotineira
Grande Dimensão Pequena e média
Crescimento e eficiência Metas Aprendizagem, eficácia
Presença esperada de
empregados
Cultura Empregados com poder de
decisão
Resultado Organizacional Rígida e centralizada,
fronteiras distintas
Estrutura Flexível e descentralizada,
fronteiras indistintas
Autocrática Liderança Liderança funcionária
Formais, escritas Comunicações Informais, verbais
Burocrático Controle Descentralizado, autocontrole
Gerentes Planejamento e tomada de
decisões
Todos
Patriarcais Princípios de orientação Igualitários
FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PÓS-MODERNOS
Fonte: Daft (1999, p.15)
2.3.4 Por que estudar as organizações
Segundo Daft (1999, p.8) “o conhecimento da teoria da organização capacita os administradores a projetar organizações para que funcionem com maior eficácia.”
Hoje, o mundo - e portanto o mundo dos negócios está passando
por uma mudança mais profunda e de maior alcance como jamais
se viu desde o alvorecer da idade moderna e da revolução
científica cerca de quinhentos anos atrás. Assim como a
civilização se alterou irremediavelmente na transição da era
agrária para a era industrial, os eventos emergentes modificarão
as formas pelas quais interagimos uns com os outros em nossas
vidas pessoais e profissionais. As antigas formas de organização
e métodos de gerência são inadequados para enfrentar os novos
problemas no mundo pós-moderno emergente.O efeito resultante
do ambiente empresarial e do estudo da teoria da organização
em evolução é uma abordagem nova e mais flexível para a
gerência e a utilização de uma teoria de contingência para
descrever e divulgar conceitos organizacionais.
Podemos extrair de nossa experiência e de alguns autores que as organizações começam a se preocupar em fazer uma auto-análise quando se deparam com os seguintes aspectos:
§ Apresentar prejuízo;
§ Crescer % em número de empregados mais que no crescimento das vendas; § Maior necessidade de velocidade de decisão e mudanças.
Isto foi ilustrado por Daft (1999), quando relata as dificuldades que viveu a IBM passando de um lucro de U$ 6 bilhões para o prejuízo de U$ 5 bilhões, teve que cortar mais de 140.000 empregados, suas ações caíram despencaram de preço indo de U$ 176 para U$ 40. A clareza que um estudo organizacional pode trazer sobre a relação desta com o meio ambiente, e seu de como funciona o seu processo interno, poderia ajudar os gerentes da IBM em antecipar as dificuldades pelo o que passaram.
Sinteticamente podemos destacar as seguintes vantagens de se estudar as organizações:
§ Os gerentes terão a possibilidade de entender melhor a relação da
organização com o meio ambiente, diagnosticando as incongruências internas e seus impactos sobre essa relação;
§ É um ferramental para entendermos o que ocorreu e podermos nos preparar
para o futuro, ou seja, capacita os administradores a poderem projetar organizações mais eficazes;
§ Este tipo de estudo é uma necessidade presente tendo em vista as mudanças
ocorridas nos ambientes que as empresas operam em virtude de um processo crescente de globalização de mercados;
§ O administrador de uma organização tendo uma clara visão dos fatores
contextuais e estruturais poderá optar por uma forma estrutural que esteja mais de acordo com a estratégia escolhida, e trabalhar no sentido de potencializar as vantagens inerentes ao tipo de estrutura e minimizadas suas desvantagens.
2.3.5 Tipos de Organizações
Segundo Hall (1993, p.28) “os esquemas de classificação destinam-se a indicar uma diferença significativa entre os tipos ou classes identificados. A classificação permite que uma pessoa veja o mundo; sem ela, o indivíduo é cercado por um caos de estímulos, seria inteiramente incapaz de funcionar.”
Para o nosso trabalho seria impossível fazer uma análise organizacional da Petrobras se não usássemos uma tipologia. Escolhemos, para simplificar nossa análise, o conceito amplo de organização burocrática/mecanicista e orgânica/adhocracia, tendo em vista a diversidade de tipologias existente entre os analistas organizacionais.
2.3.5.1 Organização Burocrática/Mecanicista
Segundo Mintzberg (1995, p.41) “as organizações que inicialmente se apoiaram na formalização do comportamento para alcançar a coordenação geralmente são referidas como burocracias”.
A palavra burocracia é derivada da palavra francesa bureau, que significa escrivaninha ou escritório. Ela assume um significado mais complexo e profundo com os trabalhos de Max Weber.
Max Weber em seu livro Ensaios de Sociologia deu destaque a seis características gerais da burocracia:
I. Rege o princípio de áreas de jurisdição fixas e oficiais, ordenadas
de acordo com regulamentos, ou seja, por leis ou normas
administrativas;
II. Os princípios da hierarquia dos postos e dos níveis de autoridades
significam um sistema firmemente ordenado de mando e
subordinação, no qual há uma supervisão dos postos inferiores
pelos superiores;
III. A administração de um cargo moderno se baseia em documentos
escritos ("os arquivos"), preservados em sua forma original ou em
IV. A administração burocrática, pelo menos toda a administração
especializada que e caracteristicamente moderna - pressupõe
habitualmente um treinamento especializado e completo;
V. Quando o cargo está plenamente desenvolvido, a atividade oficial
exige a plena capacidade de trabalho do funcionário, a despeito do
fato de ser rigorosamente delimitado o tempo de permanência na
repartição, que lhe é exigido;
VI. O desempenho do cargo segue regras gerais, mais ou menos
estáveis, mais ou menos exaustivas, e que podem ser aprendidas.
Sinteticamente as características que Weber de maior destaque são: normas e procedimentos descritos e padronizados, a especialização e qualificação técnica, clara divisão do trabalho, linha hierárquica bem definida, processo formal de comunicação escrita e a separação dos cargos das pessoas.
Destacamos abaixo um trecho do livro The Management of Innovation de Burnes e Stalker (1991, p.5) que contêm algumas características do sistema mecanicista:
In mechanistic systems the problems and tasks facing the concern
as a whole are broken down into specialisms. Each individual
pursues his task as something distinct from the real tasks of the
concern as whole, as if it were the subject of a sub-contract.
‘Somebody at the top’ is responsible for seeing to its relevance.
functional role are precisely defined. Interaction within
management tends to be vertical, i.c., between superior and
subordinate. Operations and working behaviour are governed by
instructions and decisions issued by superiors. This command
hierarchy is maintained by the implicit assumption that al
knowledge about the situation of the firm and its tasks is, on
should be, available only to the head of the firm. Management,
often visualized as the complex hierarchy familiar in organization
charts, operates a simple control system, with information flowing
up through a succession of filters, and decisions and instructions
flowing downwards through a succession of amplifiers.
Mintzberg (1995, p.43) define sinteticamente que a estrutura é burocrática “na proporção em que seu comportamento seja predeterminado ou previsível, na realidade padronizado”.
Para Morgan (1996, p.24) “as organizações planejadas e operadas como se fossem máquinas são comumente chamadas de burocracias”.
2.3.5.2 Organização Orgânica e adhocracia
Por ter sido uma fonte importante na formação do conceito de organização orgânica de destacamos abaixo algumas características do sistema orgânico descritas por Burns e Stalker (1961, p.5):
Organic systems are adapted to unstable conditions, when
problems and requirements for action arise which cannot be
broken down and distributed among specialist roles within a
clearly defined hierarchy. Individual have to perform their special
tasks in the light of their knowledge of the tasks of the firm as a
whole. Jobs lose much of their formal definition in terms of
methods, duties, and powers, which have a task. Interaction runs
laterally as much as vertically. Communication between people of
different ranks tends to resemble lateral consultation rather than
vertical command. Omniscience can no longer be imputed to the
head of the concern.
Para Mintzberg (1995, p.43) a estrutura orgânica se define “pela ausência de padronização na organização”.
Mecanicista Orgânica
1. As tarefas são subdivididas em partes
especializadas e separadas
1. Os empregados contribuem para a tarefa
comum do departamento
2. As tarefas são rigidamente definidas 2. As tarefas são ajustadas e redefinidas
mediante o trabalho em equipe dos
empregados
3. Existem uma estrita hierarquia de
autoridade e controle e também muitas
regras.
3. Existem menos hierarquia de autoridade e
controle e também poucas regras.
4. O conhecimento e o controle das tarefas
são centralizados no topo da organização
4. O conhecimento e o controle das tarefas
são localizados em qualquer ponto da
organização
5. A comunicação é vertical 5. A comunicação é horizontal
FORMAS DE ORGANIZAÇÃO MECANICISTA E ORGÂNICA
FONTE: DAFT (1999, P.62)
2.3.6 Modelo de análise Organizacional
Para entendermos a organização torna-se imprescindível a utilização de um modelo para análise da mesma, tendo em vista a complexidade que é analisar os fatores que compõe as organizações modernas.
O modelo é descrito por Daft (1999) propõe uma análise da organização através de suas dimensões estruturais e contextuais.
de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho de uma organização”.
As dimensões estruturais são: grau de formalização, de especialização, de padronização, a hierarquia de autoridade, a complexidade, a centralização, o profissionalismo e o grau de pessoal.
As dimensões contextuais são: ambiente, metas e estratégias, dimensão, tecnologia, cultura e estrutura.
FIGURA 4 - MODELO DE ANÁLISE
FONTE: DAFT (1999, P.10)
Esta figura baseada em Daft (1999, p. 10) é uma representação gráfica que representa a interligações entre as diversas dimensões organizacionais. Analisaremos sinteticamente cada uma dessas dimensões separadamente, para depois nos determos na dimensão estrutura que daremos maior foco nessa dissertação.
Metas e Estratégias
Ambiente
Cultura
Dimensão
É importante destacarmos que esse modelo de análise tem como princípio o conceito de organização como um sistema aberto por isso é necessário analisarmos detidamente as dimensões contextuais compõem este sistema.
2.3.7 Dimensões Contextuais
2.3.7.1 Objetivo, Missão, Meta e Estratégia Organizacional
2.3.7.1.1 Conceito
Para Etzioni (1977, p14) “um objetivo da organização é uma situação desejada, e que a organização tenta atingir.”
Lawrence & Lorsch (1972, p.3) afirmam que “a medida que as organizações se tornam mais complexas, notamos que é muito difícil, se não impossível, apresentar seus “objetivos” numa exposição breve, conveniente e cômoda.”
Para Daft (1999, p.31) “uma meta representa um resultado ou um ponto em direção ao qual são orientados os esforços organizacionais.”
Vários autores costumam classificar os diversos níveis de meta, neste trabalho nos deteremos em dois níveis, o primeiro muitos autores chamam de missão onde é definido o objetivo macro da organização e o segundo chamado de metas operacionais ou operativas, onde são descritos especificamente como as tarefas devem ser executadas e são geralmente mensuráveis e de curto prazo. As metas operativas estão geralmente classificadas em desempenho geral, recursos, mercado, progressão de funcionários, inovação e produtividade.
Para Daft (1999, p. 32), “O objetivo básico de uma organização é muitas vezes denominado missão – a razão da existência da organização. A missão descreve a visão da organização, seus valores e crenças compartilhadas e sua razão de ser.”
Para Daft (1999,p. 32), “metas operacionais designam os fins procurados por meio dos verdadeiros procedimentos operacionais da organização e explicam o que a organização está de fato procurando fazer. As metas operacionais descrevem resultados mensuráveis específicos e são muitas vezes previstas para curto prazo.”
matéria prima para produção ou custo de uma unidade produzida; posição de mercado, como exemplo o percentual de participação em relação à concorrência; recursos humanos, como exemplo índice de produtividade; e a velocidade de inovação, como exemplo a quantidade de novos produtos lançados em um determinado período de tempo.
Enquanto a missão tem um propósito mais de legitimação da organização as metas operacionais vão orientar as tarefas da organização.
Segundo Daft (1999, p.35), ”uma estratégia é um plano para interagir com o ambiente competitivo e alcançar os objetivos organizacionais....,os objetivos definem para onde a organização deseja ir, e as estratégias indicam como chegar lá”.
Após o estudo de algumas empresas Michael E. Porter consolidou três tipos de estratégias com suas respectivas formas organizacionais. A estratégia de liderança de baixo custo, a estratégia de diferenciação e a de foco. (Daft 1999, p.36)
concorrente, e isto exigira uma estrutura bastante flexível que propicie a mudança. Já na estratégia de foco busca uma atuação ou de baixo custo ou de diferenciação para um mercado determinado, e isto vai exigir uma estrutura especializada para o mercado escolhido, que pode ser geográfico, por tipo de cliente etc.
2.3.7.2 Conceito de Eficácia e Eficiência Organizacional
Para Etzioni (1976, p18) “a eficiência real de uma organização específica é determinada pala medida em que atinge seus objetivos. A eficácia de uma organização é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma unidade de produção.”
Os conceitos de eficácia e eficiência organizacional são muito amplos e implicam inúmeros fatores e variáveis, mas podemos sinteticamente definir que eficácia organizacional é o quanto uma organização atingiu os seus objetivos predeterminados e a eficiência é a razão entre as entradas de insumos e saídas de produtos, ou seja, seria a otimização dos recursos utilizados para a produção de uma unidade de produto.
Medir a eficácia por resultados é medir pela saída do sistema, que poderíamos exemplificar com resultados em termos de lucratividade, satisfação do cliente, retorno sobre investimento, participação de mercado etc... . Essa linha tem dificuldade de englobar em seu processo objetivos com maior subjetividade, como por exemplo a satisfação dos empregados com o trabalho.
Medir a eficácia por resultados seria a capacidade da organização de explorar seu ambiente na obtenção de recursos escassos e valiosos. Podemos exemplificar utilizando uma organização sem fins lucrativos que vive de doações particulares, poderíamos medir sua eficácia pela capacidade de conseguir recursos, outro exemplo seria a capacidade de uma instituição de ensino atrair alunos. Essa linha poderá levar a uma preocupação exclusiva com a entrada de recursos e negligenciando como efetivamente são utilizados esses recursos.
E por último medir a eficácia por processo interno é medir a eficiência interna desconsiderando o ambiente externo. Podemos exemplificar utilizando uma industria automobilista que verifica a sua produtividade pelo o número de empregados por carro produzido, ou uma Universidade pelo número de alunos formandos pelo valor do orçamento. Essa ultima linha tende a ser uma avaliação somente de eficiência interna não levando em conta o ambiente externo e a eficácia da organização.
conflitos entre os objetivos departamentais e os macros objetivos da organização, por isso tendem a ter mais de uma linha de medição de sua eficácia.
E conforme os dois modelos, sintetizados na figura abaixo, tentamos mostrar que existe uma interação maior do que a primeira figura tenta mostra entre entrada, processamento e saída do sistema. Podemos exemplificar usando uma empresa que tem excelentes resultados de lucratividade passa ter uma capacidade maior para conseguir recursos em condições mais favoráveis ou uma empresa industrial que consegue obter matéria prima em um quadro de escassez frente a sua concorrência pode conseguir maior participação de mercado pela sua capacidade de ter produtos produzidos.
FIGURA 5 - COMPARAÇÃO DE MÉTODOS PARA MEDIR RESULTADOS
FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)
Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema
Processo Interno Resultados
Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema
Na busca por uma linha para medir a eficácia organizacional que efetivamente fosse mais abrangente em termos de organização, tem surgido algumas proposta como a abordagem de interessados apresentado por Daft(1999), onde os indicadores são definidos pelos diversos grupos interessados nos resultados da organização. Estes grupos seriam formados pelos proprietários, empregados, clientes, credores, comunidade, fornecedores e governos.
2.3.7.2.1 Processo de Definição do Objetivo/Missão, Metas e Estratégias
De forma sintética, uma organização é criada e se desenvolve para alcançar um objetivo e ou missão. Esse objetivo ou missão muitas vezes é definida pela a alta administração posteriormente a um processo de análise do ambiente externo, com suas ameaças e oportunidades e uma análise do ambiente interno, que é uma avaliação da empresa verificando pontos fortes e fracos para serem comparados com os concorrentes.
A teoria da organização tem um papel importante de orientar para um projeto organizacional que atenda a missão ou meta estabelecida, que será conseguido através das definições de estrutura, da tecnologia de informação e os sistemas de controle, do tipo de tecnologia de produção, das políticas de recursos humanos, da cultura e dos possíveis vínculos com outras organizações.
Logicamente esse processo não é estático e sim dinâmico, pois principalmente as metas e estratégias operacionais serão sempre revistas, pois a avaliação que se fizer em relação da eficácia organizacional realimentará todo o processo, podendo inclusive naturalmente forçar a rever o objetivo ou missão organizacional.
2.3.7.2.2 Estratégia e Estrutura
Woodward (1977, P.97) diz que “o critério para determinar se uma estrutura é apropriada para uma determinada organização deve ser baseado na extensão em que essa estrutura facilita o alcance dos objetivos da empresa...”
Hampton (1983, p. 237) cita uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology onde são comparadas algumas empresas que fizeram agrupamentos dos empregado com base funcional e outras empresas que fizeram agrupamentos com base no produto e concluíram que as que fizeram o agrupamento com base funcional obtinham um melhor produto. Baseado no resultado da pesquisa Hamptom conclui afirmando que “se a superioridade do produto for crítica à estratégia da empresa, deve-se aplicar, então, a estrutura funcional.”
2.3.7.3 Ambiente Organizacional/Empresarial
2.3.7.3.1 Conceito de Ambiente Organizacional/Empresarial
É a partir do conceito de organização como um sistema aberto, que o ambiente torna-se um fator indispensável para análise das organizações.
Para Hawley (1968 p. 330) o ambiente é formado por “todos os fenômenos que são externos à população em estudo e que a influenciam pontencial ou realmente.”
Segundo Litterer (1970, p.469) o ambiente é “a parte do mundo externo à organização com a qual ela entra em contato.”
O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa tomada como ponto de referencia; é tudo aquilo
que está situado fora da empresa. O ambiente é a própria
sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações,
grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo, isoladas e
totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um
contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. É do
ambiente que colocam os resultados de suas operações.
Chiavenato (1987, p.91)
O trecho de Chiavenato que destacamos acima traz um conceito muito amplo de ambiente, mas introduz a inter-relação da organização com ambiente que ela está inserida.
Um conceito mais delimitado é dado por Stoner (1985, p42) quando afirma que “o ambiente externo consiste nos elementos de fora de uma organização que são importantes para seu funcionamento.”
Por outro lado Daft (1999, p.54) diz que o “ambiente organizacional é definido como todos os elementos que existem fora dos limites da organização e que têm o poder de afetar toda ou parte dela.”
Para efeito de análise vamos explorar o ambiente que a organização pode influenciar e o ambiente que influencia diretamente a organização.
2.3.7.3.2 Análise do Ambiente
referindo, ou seja, aqueles elementos que estão fora da organização que afeta o seu negócio.
Oliveira (1988, p.370) divide o ambiente em três dimensões, ambiente empresarial; que é o conjunto de todos os fatores externos à empresa que de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influência sobre a referida empresa; ambiente direto; que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado; e o ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes.
De outra forma Daft (1999) divide o ambiente organizacional em “de tarefa” e “geral”, sendo a primeira formada de setores que a organização interage diretamente e que tem impacto direto na capacidade da organização em alcançar seus objetivos e a segunda formada de setores que podem não ter um impacto direto nas operações diárias da organização.
O ambiente de tarefa Daft (1999) subdividiu em:
§ Setor de matérias-primas é composto pelos fornecedores, matérias-primas
substitutas, a logística de transporte de matérias-primas etc.
§ Setor de recursos humanos é composto pelo mercado de trabalho, sindicatos,
escolas e universidades, concorrentes de mão de obras, agências de emprego, escolas profissionalizantes etc.
§ Setor de mercado é composto pelos clientes, os clientes da concorrência os
clientes em potencial etc.
§ Setor internacional, composto por todos os elementos que afetam a
concorrência e que tem origem em outro país.
O ambiente geral Daft (1999) dividiu em:
§ Setor de tecnologia, composto pelos centros de pesquisa, patentes, tecnologia
da informação, hardware, software, Internet etc.
§ Setor de condições econômicas, composto pelas taxas de crescimentos,
índices inflacionários, índices sociais etc.
§ Setor financeiro é composto de bancos, financeiras, bancos governamentais
de fomento, bolsa de valores, investidores individuais etc...
§ Setor governamental, composto pelas leis, resoluções, medidas provisórias,
sistema político etc.
Mintzberg (1995, p.139) propõe focalizar a análise do ambiente em 4 dimensões, estabilidade, complexidade, diversidade de mercado e hostilidade.
A Estabilidade segundo Mintzberg (1995) é uma dimensão que varia do estável, onde existe uma variedade pequena e previsível de fatores, até o dinamismo que tem uma variedade grande e imprevisível de fatores.
A complexidade seria, de acordo com Mintzberg, uma dimensão que varia do simples até o complexo dependendo do tipo de tecnologia utilizada na produção dos produtos.
Para Mintzberg a diversidade de mercado é uma dimensão que varia de integrado até diversificado de acordo com a quantidade de produtos diferentes produzidos, os clientes e as diferentes áreas geográficas de atuação.
A Hostilidade é uma dimensão que varia do magnânimo até hostil, dependendo da competição da organização por espaço nos elementos do ambiente ou por recursos.
domínio ambiental é estável se permanece o mesmo durante um período de meses ou anos.”
Dependendo da dimensão de atuação da organização no ambiente, pode tornar esse ambiente mais complexo ou simples em termos de análise e monitoramente bem como de velocidade de mudança. Por exemplo, as empresas de telecomunicações têm vivido em um ambiente particularmente conturbado em virtude das mudanças tecnológicas e da própria influencia que a comunicação tem hoje no contexto social e de desenvolvimento de um país, faz com empresas desse setor interajam com muitos elementos externos diferentes. A rede de telecomunicações afeta profundamente aspectos culturais complexos de uma sociedade.
Por outro lado, por exemplo, uma pequena loja de artigos de papelaria em uma pequena cidade do interior está inserida em um ambiente menos complexo, apesar que pode se observado que a entrada dos grandes magazines e shopping
centers tem afetado grandemente esse tipo de negócio tornando o seu ambiente
pouco estável.
Sinteticamente a complexidade está relacionado a quantidade e homogeneidade dos elementos do ambiente que uma organização interage, por outro lado à estabilidade está relacionada ao grau e velocidade de mudanças dos elementos.
