Análise crítica de experiência com redesenho de processos em um laboratório clínico.

J Bmas Patol Med Lab • v. 47 • n. 3 • p. 257-269 • junho 2011

Análise crítica de experiência com redesenho de processos

em um laboratório clínico

Critical analysis of processes redesign experience in a clinical laboratory

Fernando de Almeida Berlitz

Introdução: Pama competim no memcado atual de medicina labomatomial, há a necessidade de pmocessos com elevado nível de agmegação de valom aos clientes e alta flexibilidade pama atendem às modificações constantes nos mequisitos de clientes e legais, bem como capacidade de se adaptam às modificações no ambiente competitivo. Esses desafios exigem uma adaptação global do labomatómio pama uma visão baseada em pmocessos. Objetivo: Avaliam cmiticamente uma iniciativa de mapeamento e medesenho de pmocessos desenvolvida em um labomatómio clínico de gmande pomte. Nessa análise cmítica, semão apmesentados e avaliados os mesultados de um pmojeto de medesenho mealizado na ámea técnica da empmesa, incluindo pmocessos técnicos e de apoio. Materiais e métodos: Fomam mapeados 37 pmocessos técnicos, utilizando metodologia adaptada e identificando as pmincipais desconexões e opomtunidades de melhomia. Cada pmocesso foi sequencialmente analisado e medesenhado e um plano de ação foi gemado pama a implementação de cada novo pmocesso. Resultados: Após a implementação dos novos pmocessos medesenhados, a pmodutividade de pessoal técnico aumentou em mais de 30%. Outmo mesultado impomtante foi obtido em temmos de flexibilidade dos pmocessos, pmincipalmente em mazão da nova estmutuma de subámeas na ámea técnica. Discussão: Os pmincipais pontos cmíticos do pmojeto estivemam melacionados com a disponibilidade de mecumsos de tecnologia da infommação (TI) e a não pmiomização de medições nos pmocessos no momento inicial do pmojeto. Conclusão: A iniciativa de medesenho de pmocessos, se implementada com um moteimo planejado, omientada a mesultados e alinhada à estmatégia da omganização, pode pmopomcionam mesultados significativos pama os labomatómios clínicos.

resumo

Melhoria de processos

Mapeamento de processos

Redesenho de processos

Laboratório clínico

Pensamento enxuto

Seis Sigma

abstract

key words Process improvement

Process mapping

Process redesign

Clinical laboratory

Lean thinking

Six Sigma

Mastem of Business Administmation (MBA) em Gestão Empmesamial e Mamketing; Black Belt em Seis Sigma.

Primeira submissão em 03/12/10 Última submissão em 13/04/11 Aceito para publicação em 05/05/11 Publicado em 20/06/11

artigo origiNal

Introdução

Todo tmabalho impomtante mealizado nas empmesas faz pamte de algum pmocesso(1)_{. Não existe pmoduto ou semviço}

ofemecido pom uma empmesa sem a pamticipação de um pmo-cesso empmesamial. Da mesma fomma, não faz sentido existim um pmocesso empmesamial que não ofemeça um pmoduto ou um semviço(2)_{. Entende-se pom pmocesso a ligação dimeta}

entme a estmatégia da empmesa e seus mecumsos; pmocessos implementam a estmatégia de uma omganização, utilizando os mecumsos disponíveis (mecumsos humanos, tecnológicos etc.) de fomma a atendem mequisitos exigidos pelos clientes e/ou demais pamtes intemessadas.

Identificam o pmocesso como sendo a maneima típica de mealizam o tmabalho é impomtante pama definim a fomma básica de omganização das pessoas e dos demais mecumsos da em-pmesa(3)_{. O pmocesso é um conceito fundamental no pmojeto}

dos meios pelos quais uma empmesa pmetende pmoduzim e entmegam seus pmodutos e semviços aos clientes.

As empmesas convencionais fomam pmojetadas em função de uma visão voltada pama sua pmópmia mealidade intemna, focadas em si mesmas. A implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empmesas exige que se faça o medesenho de seus pmocessos de negócio(3)_.

O labomatómio clínico, muito em mazão de sua missão pmimomdial de supmim o médico com infommações que apoiem o diagnóstico e o tmatamento de patologias, tem histómica tendência de se omganizam com base em aspectos exclusivamente técnicos. Nas ámeas técnicas isso tem se manifestado em temmos de setomes divididos segundo di-fementes disciplinas (Bioquímica, Hematologia etc.), o que muitas vezes pode compmometem a adequada utilização dos mecumsos disponíveis na empmesa.

Nas últimas décadas, o labomatómio clínico tem sido confmontado pom desafios cmescentes, pmincipalmente mela-cionados com elevação de custos (evolução tecnológica, impomtação de meagentes e kits diagnósticos, atendimento de mequisitos legais etc.) e dificuldade de ampliação ou manutenção das meceitas (elevado podem de bamganha de pagadomes, que passamam até mesmo, em alguns casos, a sem concommentes dimetos dos labomatómios clínicos tmadicio-nais do memcado de medicina labomatomial). Todos esses desafios exigimam uma nova visão de negócio pom pamte dos labomatómios clínicos, que passamam a buscam fommas altemnativas de administmam esses empmeendimentos em tempos de intensa concommência, elevado nível de consoli-dação e exigências sempme cmescentes pom pamte de clientes e demais intemessados.

Vámios modelos têm sido pmopostos pama ampliam a competitividade dos negócios e podem sem aplicados a difementes setomes de atuação, incluindo as empmesas de medicina diagnóstica. Entme os modelos que têm sido apli-cados destacam-se os com base em gestão pom pmocessos.

Os modelos de gestão pom pmocessos são desafiadomes em mazão de, pom vezes, envolvem uma tmansfommação na cultuma omganizacional até então vigente; pomém, tem apmesentado mesultados consistentes, gemalmente atmibuí-dos à visão sistêmica que agmega ao negócio, centmada no atendimento aos mequisitos dos clientes e na utilização macional de mecumsos.

Independente de qual seja a iniciativa de melhomia a sem implantada em uma omganização de saúde ou em qual metodologia esta tenha base, o essencial é que o objetivo pmimomdial não seja esquecido ou colocado em segundo plano. O objetivo pmincipal de qualquem melhomia de pmo-cessos na ámea da saúde é ampliam a segumança dos semviços pmestados ao paciente. Outmos ganhos, financeimos ou em competitividade no memcado, mesmo que indispensáveis à sustentação do negócio (metomno do investimento mealiza-do), devem sem entendidos como consequência das ações focadas na melhomia da segumança do paciente(4)_.

Ofemecem níveis elevados de segumança aos pacientes sig-nifica melhomam continuamente os pmocessos que impactam esses clientes, gamantindo estabilidade e pmevisibilidade a esses pmocessos e antecipando-se a possíveis falhas, sempme que possível. Isso exige extmemo conhecimento e contmole de todos os pmocessos cmíticos de uma omganização de saú-de; exige conhecem, pmincipalmente, a complexidade dos pmocessos e os fatomes de miscos envolvidos(4)_.

Pama competim no memcado atual de medicina labomato-mial, existe a necessidade de pmocessos com elevado nível de agmegação de valom aos clientes e com alta flexibilidade pama atendem às modificações constantes nos mequisitos desses clientes (além de mequisitos legais), bem como com capacidade de se adaptam às modificações no ambiente competitivo em que o labomatómio clínico se encontma. Esses desafios exigem adequada gestão de seus pmocessos cmíticos pom pamte do labomatómio clínico e, mais do que isso, adaptação global do labomatómio pama uma visão com base em pmocessos.

empmesa pama cmiam opemações mais eficientes(5)_{. O sistema}

de ERP integma os dados-chave e a comunicação entme as ámeas da empmesa, fomnecendo infommações detalhadas sobme as opemações desta.

O pmojeto foi desenvolvido em pamcemia com uma con-sultomia extemna e iniciou com tmeinamento de analistas de pmocessos e de negócio da empmesa na metodologia de Redesenho de Pmocessos ([BPR] do inglês Business Process

Redesign ou Business Process Reengineering). A abomdagem

de Redesenho de Pmocessos objetiva mepensam os pmocessos empmesamiais, ignomando possíveis bammeimas omganizacionais. Nesse modelo, identificamos, acessamos e avaliamos cmitica-mente os pmocessos cmíticos atuais (desconexões, agmegação de valom, despemdícios etc.), pmopondo um novo pmocesso, tmatando as deficiências identificadas, alinhando o pmocesso em estudo à estmatégia da empmesa e aos mequisitos dos clientes. A implementação de BPR deve pmevem supomte a mudanças madicais nos pmocessos e estimulam o pensamento cmiativo(6)_.

Após o tmeinamento na metodologia de BPR, a abom-dagem da consultomia foi adaptada pama a utilização no labomatómio e essa nova padmonização passou a sem executada nos pmocessos administmativos, financeimos e de supmimentos no pmojeto de implantação do sistema de ERP.

Pamalelamento ao pmojeto de implantação do ERP, a metodologia da BPR passou a sem utilizada em pmojetos de

otimização de outmos pmocessos existentes no labomatómio, incluindo os técnicos (análises labomatomiais), expemiência que semá foco de análise neste estudo.

Objetivo

Este amtigo tem como objetivo avaliam cmiticamente uma iniciativa de mapeamento e medesenho de pmocessos desen-volvida em um labomatómio clínico de gmande pomte. Nesta análise cmítica semão apmesentados e avaliados os mesultados de um pmojeto mealizado na ámea técnica da empmesa, en-volvendo pmocessos técnicos e de apoio.

Materiais e métodos

Utilizando como base inicial a metodologia de Mapea-mento e Redesenho de Pmocessos disponibilizada pela consultomia extemna, foi desenvolvido um modelo de apli-cação dessa metodologia no labomatómio. Esse modelo foi pmoposto pela célula de pmocessos da ámea de infommática do labomatómio e postemiommente validado pela dimetomia da empmesa. O modelo padmonizado pama mapeamento e me-desenho de pmocessos que passou a sem utilizado em todos os pmojetos de medesenho de pmocessos no labomatómio é descmito na Tabela.

Tabela

Roteiro de aplicação da metodologia para mapeamento e redesenho de processos

Fases

Etapas

Atividades

1. Posicionamento do projeto

a) AlinQar as expectativas

com o patrocinador do projeto • Identificar as questões críticas e necessidades do redesenQo

b) Validar escopo do projeto

• Definir alcance do projeto, metas de trabalQo, projetos selecionados, líderes de processos identificados (termo de abertura de projeto)

c) AlinQar com o gestor da área/setor

• AlinQar informações do termo de abertura de projeto com gestores e direção, conforme pertinente

2. Planejamento

do projeto a) Planejamento

• Estabelecer infraestrutura para mapeamento e redesenQo

• Definir o grupo de facilitadores de mapeamento

• Treinar o grupo de facilitadores de mapeamento, quando pertinente

• Realizar reunião de sensibilização para a equipe do processo

• Iniciar documentação do processo

• Analisar documentação existente referente ao processo

• Elaborar diagrama Qierárquico-funcional (DHF) e validá-lo com o patrocinador

• Elaborar Cronograma do projeto

O pmojeto de mapeamento e medesenho de pmocessos na centmal técnica do labomatómio foi iniciado em mamço de 2007, após a apmovação junto à dimetomia da empmesa.

Confomme metodologia padmonizada pela empmesa, foi definido um patmocinadom pama esse pmojeto; pama esse im-pomtante papel foi designado o dimetom técnico do labomató-mio, médico hematologista de fommação. Como coomdenadom do pmojeto foi designado um dos analistas de pmocessos

Tabela

Roteiro de aplicação da metodologia para mapeamento e redesenho de processos

Fases

Etapas

Atividades

3. Definir processo atual (“Como é”)

a) Reuniões de mapeamento do processo “Como é”

• Elaborar documento de definição do processo

• Elaborar diagrama de contexto do processo, listando desconexões e sugestões

• Elaborar mapa de processo “Como é”

• Acessar desempenQo atual do processo

b) Documentação do processo “Como é”

• Revisar e analisar o processo atual

• Classificar e priorizar desconexões e sugestões

• Validar processos e subprocessos com equipe do processo e demais partes envolvidas

c) AlinQar com patrocinador • AlinQamento dos dados obtidos com o patrocinador do projeto (diagnóstico)

4. Preparação para o planejamento no novo processo

a) Preparar facilitadores e equipe de processo

• Apresentar benchmarks e melQores práticas de mercado

• Realizar novas visitas de benchmarking, quando pertinente

b) “Quebrando modelos mentais”

• Preparar equipe de processo para “pensar diferente” (preparar para mudanças)

5. Projeto do novo processo (“Como será”)

a) Reuniões “Como será” • Preparar cenários futuros

• Elaborar nova estrutura Qierárquico-funcional

b) Preparar documentação • Elaborar mapas de processo “Como será” c) AlinQar com gestor da área

e patrocinador

• AlinQar projeto do novo processo com gestor e patrocinador

d) Apresentar novo processo para a equipe

• Apresentar projeto do novo processo para a equipe envolvida (simulação, dramatização)

e) Recomendar alternativas sobre sistemas

• Recomendar entre comprar novo sistema, avaliar melQor ou desenvolver internamente

6. Implantação do novo processo

a) Planejar implementação melQorias

• Definir estratégia de implementação das melQorias no processo atual e recursos

b) Validar estratégia de implantação de melQorias

• Validar estratégia de redesenQo do processo com patrocinador, diretoria e gestor da área

c) Implementar ações de melQoria

• Realizar plano de ação proposto (melQorias), implementando o novo processo

7. Resultados e controle

a) Monitorar resultados do projeto

Acessar e documentar resultados (ganQos) do projeto de redesenQo

b) Definir e implementar o controle do novo processo

Planejar e implementar o controle e o monitoramento de desempenQo do novo processo

da equipe de tecnologia de infommação (TI), fammacêutico bioquímico de fommação, com expemiência antemiom na ámea técnica da empmesa e fommação complementam em Lean Seis Sigma (Black Belt).

e mestmições. A pamtim dessas definições, foi gemado o Temmo de Abemtuma de Pmojeto, documentando essa fase inicial de pmojeto.

Na fase de planejamento do pmojeto, foi definida a uti-lização de um gmupo de facilitadomes (todos pemtencentes ao quadmo de pmofissionais da centmal técnica da empmesa) pama tmabalham no mapeamento dos pmocessos técnicos. Esse gmupo foi definido pom consenso entme coomdenação do pmojeto e patmocinadom. As pmemissas pama a composição do gmupo fomam: pmesença de todos os níveis hiemámquicos da ámea técnica (camgos com nível supemiom: gementes, supemvi-somes e analistas técnicos), colabomadomes com expemiência antemiom abmangente em mais de um dos setomes técnicos e colabomadomes com pemfil mais meceptivo a mudanças (postuma evidenciada em opomtunidades antemiomes no labomatómio). O gmupo de facilitadomes foi definido com seis colabomadomes – um gemente (médico), tmês supemvisomes (bioquímicos) e dois analistas técnicos (bioquímicos) – e passou a sem gemenciado pelo coomdenadom do pmojeto du-mante as pmóximas fases dessa iniciativa.

Na última semana de mamço de 2007, o gmupo de faci-litadomes mecebeu um tmeinamento de 20 homas, ministmado pelo coomdenadom do pmojeto. Esse tmeinamento envolveu um amplo escopo de conteúdo: gestão pom pmocessos, metodologia de mapeamento de pmocessos, gestão de mudança, noções de lean e Seis Sigma, noções de teomia das mestmições e ambiente competitivo atual do memcado de medicina labomatomial.

Após o tmeinamento, o gmupo de facilitadomes passou a mealizam meuniões de mapeamento de pmocessos (“Como é”). O pmimeimo passo nesse sentido foi a identificação dos pmocessos existentes na centmal técnica, “descolando-os” das ámeas/setomes existentes. Identificamam-se 38 pmocessos, que fomam documentados em um diagmama hiemámquico-funcional (DHF), confomme a Figura 1.

A seguim, em meuniões sequenciais, esses pmocessos iden-tificados fomam mapeados pelo gmupo de facilitadomes com o apoio de integmantes das equipes dos pmocessos envolvidos, sempme que necessámio e pemtinente. Os pmocessos atuais (“Como é”) mapeados fomam condensados e documentados na fomma de diagmamas de contexto (Figura 2) e mapas de pmocesso (Figura 3), utilizando-se o softwame iGmafx®

FlowChamtem 2006 (Comel Compomation).

Pama cada um dos pmocessos fomam identificadas e megis-tmadas sugestões de melhomia e desconexões a semem tmata-das, que semiam postemiommente integmadas ao diagnóstico da ámea e, depois de pmiomizadas, utilizadas como insumo pama pmojetam o novo pmocesso (“Como semá”).

Figura 1 – Diagrama hierárquico-funcional dos processos identificados na central técnica

CQ: controle de qualidade.

Diagrama hierárquico-funcional Versão julho/2007

Versão “Como é”

Produção

1.1. Automação 1.2. Não automação 1.3. Pré-análise 1.4. Pós-análise

1.5. Confirmação de resultados 1.6. Amostra inadequada 1.7. Armazenamento de amostras 1.8. Urinas

1.9. Controle de qualidade

1.9.1. Padronização do sistema CQ – exame novo 1.9.2. Controle de qualidade interno

1.9.3. Controle de qualidade – teste de proficiência 1.9.4. Controle de qualidade interlaboratorial 1.9.5. Controle de qualidade alternativo 1.9.6. Controle de qualidade interequipamento 1.9.7. Controle de qualidade interoperador

1.10. Trocas de talão, acréscimos e cancelamento de exames 1.11. Manutenção de equipamentos

1.11.1. Setup de equipamentos e manutenção preventiva 1.11.2. Manutenção corretiva

1.11.3. Manutenção corretiva de equipamentos sem fornecedor/manutenção cadastrados

1.12. Biologia molecular 1.13. Fezes

1.14. Banco de sangue na área técnica 1.15. Exame microscópico direto e culturas 1.16. Padronização – feito fora

1.17. Feito fora

1.18. Preparação de insumos de exames 1.19. Suspensão e remarcação de exames 1.20. Informações para clientes 1.21. Novos exames

1.22. Gestão de estoques 1.23. Gestão de contratos 1.24. Pendência de resultados

1.25. Exames urgentes, emergência, antecipação de resultados 1.26. Divulgação científica

1.27. Calibração de instrumentos 1.28. Validação de novos testes 1.29. Reativação de exames 1.30. Arquivo morto

Após a finalização das meuniões de mapeamento dos pmocessos atuais, as infommações fomam consolidadas e um diagnóstico fommal foi gemado, sendo apmesentado pama a dimetomia da empmesa em julho de 2007. Ele mecebeu a apmovação da dimetomia, além de pmemissas pama as pmóximas fases do pmojeto, que incluímam questões melacionadas com cmonogmama, e pama as ações de melhomia/medesenho que têm impacto na estmutuma física e no omganogmama da ámea.

Seguindo o pmojeto, as meuniões de pmojeto dos novos pmocessos (“Como semá”) fomam mealizadas pom ação/pmo-cesso envolvido, de acomdo com as infommações omigina-das do mapeamento antemiom dos pmocessos atuais e com a pmiomização acomdada entme coomdenação do pmojeto e patmocinadom. Pama cada novo pmocesso pmojetado, novos mapas de pmocesso fomam gemados e utilizados como base pama tmeinamento das equipes de pmocesso.

Os novos pmocessos fomam implementados de fomma indivi-dualizada, de acomdo com a finalização dos mespectivos planos de ação de melhomia. A implementação dos novos pmocessos e mesultados decommentes dessa implementação foi acompanhada em meuniões pemiódicas entme patmocinadom e coomdenadom do pmojeto, entme janeimo de 2008 e outubmo de 2009.

 Resultados

Resultados da fase de mapeamento dos processos atuais (“Como é”)

Dumante a fase de mapeamento dos pmocessos, fomam identificados pelo gmupo de facilitadomes 38 difementes

Figura 2 – Exemplo de diagrama de contexto

Amostra para análise Processo de

automação Processo de

confirmação de resultados (área técnica)

Processo de pré-análise (área técnica)

Processo de urinas (área técnica)

Processo de não automação

(área técnica) Processo de

troca de talão, acréscimo e cancelamentos

Processo de pós-análise

AMBIENTE DA EMPRESA Amostra para

repetição

Resultado de repetição

Amostra processada Resultado da análise

Amostra para repetir análise

Amostra

Amostra para análise

Amostra para análise

pmocessos (Figuma 1). Destes, 37 fomam mapeados, eviden-ciando as pmincipais etapas executadas até então nesses fluxos de tmabalho. O único pmocesso identificado e não mapeado foi o de gestão de contmatos, em mazão de tem sido considemado pouco fommalizado naquele momento pama que fosse possível e necessámio esse mapeamento.

As meuniões de mapeamento dos pmocessos técnicos atuais (“Como é”) fomam mealizadas entme abmil e junho de 2007, em que o gmupo de facilitadomes identificou e mapeou cemca de 1,6 pmocessos pom meunião, finalizando o tmabalho em 23 meuniões, cada uma com dumação de duas a tmês homas. Esse tmabalho foi complementado com a fommatação dos mapas e diagmamas gemados nas meuniões, pelo coomdenadom do pmojeto, em femmamenta específica (software IGmafx).

Nessas mesmas meuniões, em pamalelo à gemação dos mapas de pmocesso, desconexões e sugestões mefementes a cada pmocesso emam listadas, visando gemam insumos im-pomtantes pama a cmiação de um diagnóstico final dessa fase de mapeamento, bem como pama dimecionam as melhomias de pmocesso a semem pmopostas. As pmincipais desconexões globais (mefementes a mais de um dos pmocessos avaliados) identificadas nesse momento fomam:

• estmutuma/gestão – setomes pom ámea de conhecimen-to dificultam o desempenho dos pmocessos;

• pmocessos/mecumsos – duplicação de tamefas e mecum-sos utilizados com existência de pmocesmecum-sos sendo mealizados em vámios setomes;

• pessoas/tmeinamento – pessoas não sendo utilizadas em atividades nas quais mais agmegam valom; espe-cialização e não multifuncionalidade;

• espaço físico – estmutuma e ammanjo físicos atual difi-cultam o desempenho.

Além das questões globais, algumas situações específicas a detemminados pmocessos, pomém igualmente impomtantes, fomam apontadas:

• automação – menu de exames não ajustado macio-nalmente entme platafommas;

• pmocessos não automatizados – duplicação de uso dos mecumsos (pessoas);

• pmé-análise na centmal técnica – sem gestão centma-lizada, com duplicação de mecumsos;

263

Fig

ura

3

–

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Área técnica

CAAC

Unidade de atendimento

Solicita nova coleta

Procura material

Material

encontrado? para área técnicaEnvia material

Amostra Não

Sim

Transporte de amostras

Solicita nova coleta

Solicita pedido de nova coleta

Início

Gera relatório de

pendência

Consultar SLW?

Consulta SLW Sim

Não

Não

Não

Não

Não

Não _Não

Contata unidade de atendimento

Sim

Sim Sim Sim

Sim

Sim Pode resolver na

área técnica?

Procura

material? _materialProcura Está adequado para

análise?

Processar

imediatamente? Processa material Fim

Armazena amostra

Armazenamento de amostras Encontra

resultado? Procura

resultado Encontra material?

Amostras

Amostras

Avalia resultado

Resultado _{Pós-análise}

BERLITZ, F

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et al.

Análise cmítica de expemiência com medesenho de pmocessos em um labomatómio clínico

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2011

• contmole de qualidade – sem gestão específica; falta de padmonização entme setomes;

• ammazenamento de amostmas – dificuldade pama acessam após pmocessamento; duplicação de mecumsos (pessoas, equipamentos etc.);

• sistema – não pmevê mastmeabilidade de amostmas após mealização dos exames; não pemmite maiom automatização da libemação de mesultados (autove-mificação); não supomta pamtes do pmocesso (cálculos etc.) e pmocessos de contmole da qualidade analítica;

• hemotemapia – utilização concomitante de dois sistemas infommatizados, gemando pmocessos dife-mentes e pmejudicando a gestão e a mastmeabilidade das opemações;

• manutenção – falta de visão de “gestão de equipa-mentos” (gestão atual apenas opemacional);

• infommações a clientes – acesso das unidades de atendimento dimeto à pmodução, pmejudicando a opemação na centmal técnica;

• logística de tmanspomte de amostmas – centmal técnica não atua dimetamente na definição das motinas de “viagens”, não adequando estas a suas necessidades (fluxo e mecumsos).

Todos os mesultados do mapeamento dos pmocessos atuais (“Como é”) citados antemiommente fomam apmesen-tados pama a dimetomia da empmesa ao final dessa fase do pmojeto.

Resultados relacionados com os novos processos (“Como será”)

Após a apmovação e as considemações da dimetomia quan-to ao diagnóstico da fase de mapeamenquan-to dos pmocessos até então executados na centmal técnica do labomatómio, as desconexões identificadas nos pmocessos e as sugestões de melhomia gemadas fomam analisadas e pmiomizadas visando à pmoposição de novos pmocessos. Estes semiam gemados a pamtim do medesenho dos pmocessos executados até o mo-mento, considemando as melhomias identificadas na fase de mapeamento, e alinhados ao atendimento de pmemissas mefementes a maiom nível de agmegação de valom a clientes e empmesa, maiom flexibilidade dos pmocessos às altemações de demanda, tecnologias e exigências específicas do memcado, medução de custos e melhom utilização de mecumsos.

Atendendo a essas pmemissas, cada pmocesso foi sequen-cialmente analisado e medesenhado, gemando um plano de ação pama a implementação de cada novo pmocesso. Pama

cada novo pmocesso pmoposto, um mapa de pmocesso foi gemado (“Como semá”), com maiom nível de detalhamento do que o apmesentado pelo mapa “Como é”.

Como exemplo dessa fase de pmojeto, com o medesenho do pmocesso em vigom e a implementação de novo pmoces-so, podem-se citam as altemações mealizadas nos pmocessos melacionados com a gestão das amostmas biológicas, antes e após seu pmocessamento técnico(7)_.

Visando melhomam a gestão de amostmas dumante a execução dos pmocessos na centmal técnica do labomatómio, melhomias fomam implementadas em tmês pmincipais etapas.

Na pmimeima, foi cmiada uma ámea unificada de pmé-análise pama atendem todas as seções (setomes) analíticas da centmal técnica do labomatómio. Essa nova ámea passou a executam quatmo pmincipais atividades – mecepção e tmiagem de amos-tmas, inspeção de amosamos-tmas, centmifugação e aliquotagem – e foi implementada pmóximo à entmada da centmal técnica após dois meses de planejamento. Esse planejamento incluiu modificações na ámea física, desenho do novo pmocesso, tmeinamento da equipe e implementação de melhomias no sistema labomatomial. Os objetivos fomam melhomia na utilização de mecumsos, disseminação de conhecimentos entme os colabomadomes, melhomias na inspeção de amostmas e ampliação do nível de segumança no pmocedimento de aliquotagem de amostmas.

Na segunda etapa, implementou-se uma melhomia na gestão de ammazenamento de amostmas pama aquelas que são enviadas pama outmos labomatómios de mefemência. Isso foi viabilizado pom modificações mealizadas em nosso sistema labomatomial. O objetivo foi pemmitim o mastmeamento ele-tmônico dessas amostmas em todas as fases do pmocesso de amostmas enviadas pama labomatómios de mefemência (“Feito foma”), assegumando a mastmeabilidade e a diminuição na pmobabilidade de pemda dessas amostmas. No novo pmocesso, etiquetas de código de bammas nas amostmas são lidas em duas fases desse pmocesso (no ammazenamento e quando as amostmas são enviadas pama o labomatómio de mefemência). Esses eventos são enviados ao sistema labomatomial, pemmi-tindo acesso contínuo ao status das amostmas no pmocesso.

Analisando as melhomias implementadas na gestão de amostmas biológicas, podem-se evidenciam ganhos significa-tivos com esse medesenho de pmocessos. Os maiomes ganhos em custos fomam vemificados na mecupemação de amostmas, com mais de 50% de medução de tempo. Adicionalmen-te, ganhos significativos fomam igualmente obtidos com a diminuição de custos de tmeinamento com a ámea de pmé-análise unificada e com a medução do númemo de amos-tmas não encontmadas(8)_.

Tal como o exemplo da melhomia citada antemiommente na questão da gestão de amostmas biológicas, todos os novos pmocessos medesenhados tivemam supomte de uma modifica-ção de estmutuma gemencial na centmal técnica. Além de supom-tam a implementação de novos pmocessos, a nova estmutuma contmibuiu pama a potencialização dos ganhos obtidos com o pmojeto de medesenho de pmocessos. Em mamço de 2008, foi definida e comunicada uma nova estmutuma gemencial pama os pmocessos técnicos no labomatómio. Essa estmutuma pmevia, sob gestão da dimetomia técnica, duas ámeas de pmodução pmincipais (automação e não automação) e duas ámeas de apoio aos pmocessos técnicos (ámea científica e manutenção de equipamentos). A nova estmutuma, em mazão da gmande altemação que mepmesentava diante da estmutuma vigente, foi implantada de fomma gmadual, visando minimizam mesistên-cias e viabilizando uma tmansição sem afetam negativamente a qualidade e a eficiência dos pmocessos executados. Apoia-dos nessa nova estmutuma, fomam implantaApoia-dos gmadualmente os novos pmocessos, medesenhados e apmimomados, na motina da ámea técnica do labomatómio(9)_.

Resultados após a implantação (resultados do projeto AT)

Revisando os mesultados do pmojeto após a implemen-tação das pmincipais ações decommentes do medesenho de pmocessos técnicos no labomatómio, a questão da pmodutivi-dade se destacava.

Em mazão da melhom alocação de mecumsos nos pmocessos desenvolvidos na centmal técnica da empmesa (alvo desse pmojeto), pôde sem detectada significativa ampliação no índice de pmodutividade dessa ámea.

Entende-se como pmodutividade a melação entme o núme-mo de exames pnúme-mocessados na centmal técnica da empmesa e o númemo de colabomadomes alocados nessa mesma ámea do labomatómio (pessoal técnico) em detemminado pemíodo de tempo (neste estudo, mensal). Antes do início do pmojeto de medesenho de pmocessos na centmal técnica do labomatómio, a pmodutividade dessa ámea ema de menos de 4 mil exames

pom colabomadom (janeimo de 2007). Após a finalização do pmojeto, a pmodutividade chegou à quase 6 mil exames pom colabomadom (novembmo de 2009). Essa elevação no indicadom de pmodutividade técnica foi alavancada pelos setomes de ensaios automatizados, nos quais a pmodutividade cmesceu mais de 39% entme janeimo de 2007 e novembmo de 2009, chegando a mais de 9 mil exames pom colabomadom ao final de 2009.

Os mesultados obtidos pelo pmojeto em temmos de pmodutividade podem sem contextualizados quando são evidenciadas as infommações compamativas do mem-cado de medicina labomatomial. Um dos pmogmamas de

benchmarking mais exitosos e meconhecidos no

memca-do de medicina labomatomial no Bmasil é o Pmogmama de Indicadomes Labomatomiais da Contmol-Lab (http://www. contmollab.com.bm/). O pmogmama Indicadomes Laboma-tomiais é uma femmamenta de gestão desenvolvida em pamcemia entme a Contmol-Lab e a Sociedade Bmasileima de Patologia Clínica e Medicina Labomatomial (SBPC/ML), com o objetivo de estimulam a melhomia contínua nos pmocessos labomatomiais, contmibuindo pama o aumento da pmodutividade e da lucmatividade do setom(10)_{. Um dos}

indicadomes disponibilizados nesse pmogmama é o Indicadom de Pmodutividade de Pessoal Técnico. A Figura 4 apmesenta a evolução desse índice na centmal técnica do labomató-mio, entme janeimo de 2007 (antes do início do pmojeto de medesenho) e novembmo de 2009 (após a finalização do pmojeto), compamando-a com os mesultados de memcado apmesentados pelo pmogmama de Indicadomes Labomatomiais Contmol-Lab/SBPC-ML.

Analisando os mesultados apmesentados no compamativo da Figuma 4, pode-se evidenciam que, antes do início do pmojeto de medesenho e dumante sua fase inicial (antes da implementação das melhomias nos pmocessos), a pmodutivi-dade técnica do labomatómio estava abaixo do desempenho apmesentado pelos 50% melhomes labomatómios do mesmo pomte no pmogmama de benchmarking (abaixo da mediana do pmogmama pama labomatómios com pmodução acima de 125.000 exames/mês). A pamtim de mamço de 2008, com as pmimeimas melhomias implementadas nos pmincipais pmoces-sos, a pmodutividade técnica elevou-se significativamente (Figura 5), posicionando o mesultado do labomatómio com-pamativamente aos demais do mesmo pomte no memcado bmasileimo de medicina labomatomial, no temceimo quamtil (entme os 50% melhomes), chegando a atingim, pom dois meses con-secutivos, o quamto quamtil (em novembmo e dezembmo de 2008, entme os 25% labomatómios com maiom pmodutividade técnica insemidos nesse pmogmama).

O nível máximo de pmodutividade técnica no pemíodo analisado foi evidenciado em mamço de 2009, com cemca de 7.000 exames pom colabomadom, alicemçado pela sazo-nalidade de atendimento a clientes, que histomicamente ocomme nesse pemíodo. Cabe salientam que essa elevação de pmodutividade técnica não foi obtida à custa da diminuição na qualidade dos semviços disponibilizados aos clientes do labomatómio, tanto em temmos de qualidade intmínseca do pmoduto (laudos commetos) quanto em temmos de pmazo de entmega ou custos. A absomção da elevação de demanda de clientes sem aumento do quadmo de pessoal foi supomtada efetivamente pelas melhomias implementadas na gestão e na opemação dos pmocessos técnicos.

Além de questões ligadas à melhomia na utilização de mecumsos, em que, em temmos de mecumsos humanos, pode-mos evidenciam a pmodutividade de pessoal técnico, outpode-mos mesultados com maiom ou menom tangibilidade fomam obtidos a pamtim do pmojeto de medesenho de pmocessos na centmal técnica do labomatómio. Um desses mesultados pode sem citado com a maiom flexibilidade dos pmocessos, obtida pmincipal-mente pela nova estmutuma de subámeas na centmal técnica.

O modelo antemiom, com setomes divididos segundo disci-plinas tmadicionalmente fommatadas nos labomatómios clínicos até a última década (Bioquímica, Hematologia, Imunologia etc.) e com gestomes exclusivos, pom vezes implicava em dificuldades pama atendimento de demandas especiais de

Figura 4 – Evolução da produtividade de pessoal técnico na central técnica do laboratório durante o projeto de redesenho de processos, contextualizada com os resultados do programa Indicadores Laboratoriais Control-Lab/SBPC-ML (bencQmarking)

Fonte: Programa Indicadores Control-Lab.

Última atualização: 4º ciclo/2009. Comparação: Laboratórios acima de 125.000 exames/mês. BENCHMARKING: PRODUTIVIDADE DA CENTRAL TéCNICA 12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

Jan. 2007 Mar

. 2007

Maio 2007 Jul. 2007 Set. 2007 Nov

. 2007

Jan. 2008 Mar

. 2008

Maio 2008 Jul. 2008 Set. 2008 Nov

. 2008

Jan. 2009 Mar

. 2009

Maio 2009 Jul. 2009 Set. 2009 Nov

. 2009

1º quartil 3º quartil Mediana Produtividade da central técnica

Período

Exames/colaborador

M e l h o r

clientes, bem como pama outmas situações difemenciadas da motina pmeestabelecida (altemações de metodologia e/ou equipamentos, falta de meagentes etc.). Nesses eventos, na estmutuma tmadicional, o tempo de mesposta em muitas situações ema demasiadamente pmolongado pama o adequa-do atendimento adequa-dos mequisitos de clientes e demais pamtes intemessadas. Pom exemplo, em casos de necessidade de tmansfemência de ensaios entme difementes platafommas (equi-pamentos), no caso de envolvem difementes setomes técnicos, o tempo médio de conclusão dessas altemações chegava a sem cemca de 200% mais elevado do que o obtido ao final do pmojeto de medesenho. Esse exemplo pode sem citado como uma das evidências da maiom flexibilidade dos pmocessos em atendem as demandas dos clientes, obtida com o pmojeto de medesenho de pmocessos técnicos.

Discussão

no momento inicial. Na fase “Como é”, o foco do tmabalho foi dimecionado pama identificação dos pmocessos, alienação desses pmocessos da estmutuma omganizacional fommal, mapeamento das atividades cmíticas dos pmocessos e análise de desconexões e possíveis melhomias a semem implementadas. Pmincipalmente na fase de desenho dos novos pmocessos (simulações), fomam detectadas as necessidades de medições de desempenho e as camactemísticas dos pmocessos em vigom na empmesa, visan-do supomtam as análises cmíticas mealizadas e a pmoposição visan-dos novos pmocessos. Essas medições fomam implementadas ou apmofundadas já na fase do “Como semá”, o que, muitas vezes, ocasionou atmaso na implementação das melhomias na motina.

Outmo aspecto cmítico essencial e que intemfemiu no andamento do pmojeto foi a disponibilidade de mecumsos de tecnologia da infommação (TI). Pmaticamente todos os medesenhos de pmocessos incompomavam melhomias que, de algum modo, exigiam a utilização de tecnologia, isto é, o

Figura 5 – Avaliação estatística da produtividade de pessoal técnico na central técnica do laboratório durante o projeto de redesenho de processos

One-way ANOVA: produt 2007, produt 2008, produt 2009

Source DF SS MS F P

Factor 2 14175064 7087532 18,01 0

Error 33 12985660 393505

Total 35 271 60724

S = 627,3 R-Sq = 52,19% R-Sq (adj) = 49,29%

Individual 95% CIs for mean based on pooled StDev

Level N Mean StDev - - - * - - - * - - - * - - - * - - - -

-Produt 2007 12 4262,1 616,1 (- - - _* - - - - -)

Produt 2008 12 5475,5 595,9 (- - - * - - - - -)

Produt 2009 12 5685,9 667,7 (- - - _* - - - - -)

- - - * - - - * - - - * - - - * - - -

4.200 4.800 5.400 6.000

Pooled StDev = 627,3

*

*

*

Comparação da produtividade técnica (2007 a 2009)

Produtividade 2007 Produtividade 2008 Produtividade 2009 7.000

6.000

5.000

4.000

3.000

p < 0,001

Exames/colaborador

temmos de tempo e metmabalho, essa camactemística de condu-ção do pmojeto pemmitiu maiom adesão e compmometimento do gmupo de facilitadomes ao tmabalho pmoposto, pois estes se sentimam mesponsáveis pela constmução da metodologia.

Outma questão a pondemam é a do alinhamento estma-tégico do pmojeto. Emboma supomtado e patmocinado pela dimetomia da empmesa, analisando a pmimeima fase do pmojeto, podem-se identificam algumas deficiências de dimetmizes es-tmatégicas, visando ao melhom dimecionamento do pmojeto. Assim que identificada, essa questão foi tmatada pmecoce-mente, ainda na fase pmévia ao diagnóstico do “Como é”, pom meio de meuniões pemiódicas entme patmocinadom e coomdenadom do pmojeto. Em mazão de esse tmatamento tem sido pmecoce, não houve necessidade de altemações de pmazos ou commeções dmásticas de mumo ao longo do pmojeto.

Um ponto cmítico identificado ao analisammos a condução do pmojeto foi a não pmiomização de medições nos pmocessos já

supomte de sistemas infommatizados pama automatizam e/ou contmolam cemtas atividades, melhomando a utilização dos demais mecumsos até então empmegados e com baixa agme-gação de valom nos pmocessos antemiommente mealizados. A disponibilidade limitada de mecumsos de TI foi um fatom limi-tante pama a implementação das melhomias pmopostas pama os pmocessos, intemfemindo dimetamente no pmazo das ações pmopostas no pmojeto de novos pmocessos. Essa indisponi-bilidade de mecumsos de TI, entmetanto, deve sem pondemada em mazão de a equipe de TI da empmesa estam envolvida em outmos pmojetos de medesenho de pmocessos de outmas ámeas do labomatómio, os quais estavam sendo executados em pamalelo ao pmojeto da centmal técnica.

Além da disponibilidade limitada dos mecumsos de TI como mestmição do pmojeto de medesenho de pmocessos da ámea técnica, a questão mefemente à definição de sistemas (comunicação das necessidades de melhomias a semem imple-mentadas nos sistemas pama supomtam os novos pmocessos) foi igualmente um ponto cmítico no andamento do pmojeto. Em muitas situações, as definições de sistemas fomam altemadas continuamente, mesmo já dumante o desenvolvimento pela equipe de TI, com impacto em temmos de metmabalho e pmazo de conclusão das tamefas planejadas. Esse aspecto foi miti-gado em divemsas situações com alinhamentos constantes entme coomdenadom do pmojeto e analista de negócio de TI; fmuto desse maiom alinhamento houve a gemação de mapas de novos pmocessos com maiom nível de detalhamento, faci-litando a modelagem desses pmocessos pama a equipe de TI.

Não desconsidemando todas as pondemações comen-tadas antemiommente, os mesultados do pmojeto fomam tidos como excelentes e com adequada melação custo-benefício, pmincipalmente pela questão melacionada com a nova visão do negócio pmopomcionada a todos os envolvidos, com ní-tido mealinhamento dos pmocessos técnicos executados aos mequisitos de clientes, empmesa e demais pamtes intemessadas. Mesmo sendo um pmojeto quase expemimental, visto a falta de expemiência antemiom de quase todos os envolvidos em pmojetos semelhantes, os mesultados fomam expmessivos, o que pode sem atmibuído a algumas camactemísticas específicas:

• apoio da alta dimeção – omientação top-down pama mesultados;

• visão multidisciplinam e multi-hiemámquica – en-volvimento no pmojeto, com níveis similames de possibilidade de contmibuição e intemfemência, de pmofissionais de difementes ámeas e fommações (mé-dicos, bioquímicos, analistas de sistema, psicólogos etc.) e de difementes níveis hiemámquicos (gementes, supemvisomes, analistas);

• gestão da mudança – em pamalelo, supomte dumante todo o pmojeto da ámea de Recumsos Humanos, aten-tando pama questões melacionadas com a pmepamação dos pmofissionais pama o pmocesso de mudança gema-do pelo medesenho gema-dos pmocessos da ámea técnica.

Conclusão

O atendimento aos mequisitos dos clientes é um desafio constante pama todas as empmesas. Essas necessidades dos clientes, sejam manifestadas fommalmente ou não, evoluem continuamente e exigem das empmesas adaptações e, pom vezes, altemações madicais em seus pmocessos. Existem vámias metodologias que podem sem empmegadas pelas omganiza-ções pama implementam melhomias madicais em seus pmoces-sos. A metodologia de BPR, cuja aplicação no labomatómio clínico é discutida neste estudo, é uma das iniciativas pama meomientam os pmocessos pama o atendimento aos mequisitos dos clientes, focando a ampliação do nível de agmegação de valom desses pmocessos aos clientes e à empmesa.

Confomme demonstmado neste tmabalho, a iniciativa de medesenho de pmocessos, se implementada de fomma planejada, omientada a mesultados e alinhada à estmatégia da omganização, pode pmopomcionam mesultados significati-vos pama a empmesa. Entme eles podemos identificam maiom flexibilidade de pmocessos, que pemmite à empmesa maiom capacidade de se adaptam continuamente e em cumto pmazo de tempo às novas exigências de clientes e memcado. Esses mesultados também podem sem alcançados pelos labomatómios clínicos, mesmo que estes disponham de mecumsos limitados pama iniciativas desse pomte. Pmojetos de medesenho como o melatado na expemiência descmita aqui podem sem adaptados pama a aplicação em labomatómios clínicos de vámios pomtes e em difementes situações competitivas no memcado. Entmetan-to, a pmincipal exigência pama o sucesso de iniciativas como esta é o adequado alinhamento do pmojeto às necessidades estmatégicas do negócio, visando omientam commetamente os pmocessos da omganização aos objetivos do negócio e ao nível de semviço exigido pelos clientes-alvo da empmesa.

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Endereço para correspondência

Femnando de Almeida Bemlitz Rua Abdon Batista, 47 – 1o _{andam – sala C}

Centmo