CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL
A PERCEPÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA - UM
ESTUDO DE CASO
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EMANUEL EDWAN DE LIMA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
A PERCEPÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA - UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getulio Vargas para a obtenção do título de Mestre em Administração
EMANUEL EDW AN DE LIMA
Orientador: Prof. Dr. Luis César Gonçalves de Araújo
Rio de Janeiro 2001
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
E
A PERCEPÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA - UM ESTUDO DE CASO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
Emanuel Edwan de Lima
APROVADO EM NOVEMBRO DE 2001 PELA COMISSÃO EXAMINADORA
todo o apoio e incentivo e ao Gabriel e Elias pelas horas de ausência.
Agradeço a Deus, pois sem Ele nada poderia ter feito.
Aos meus pais e aos meus familiares pelas orações e pelos incentivos recebidos ao longo desta minha jornada.
Ao Sr. Léo Bruno, Diretor do Genius Instituto de Tecnologia, por acreditar que o ser humano é o grande diferencial nas organizações e pela confiança em mim depositada.
Aos amigos da Gradiente, em especial ao Edson Bispo, Raimundo Martins, Nismênia Cardoso e Ozeneide Casanova, pelo apoio na realização da pesquisa.
Aos operadores de produção da Gradiente, pelas muitas lições de vida e pelo nosso convívio diário.
Ao meu orientador Luis César, pelo apoio e incentivo.
Em especial à minha companheira Solange e aos meus filhos Gabriel e Elias, pelas horas de ausência, pelos fins de semanas adiados e por me mostrarem que o esforço sempre vale a pena.
VI
LISTA DE TABELAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ----'-'-!.Ix
LISTA DE GRÁFICOS x
---~
LISTA DE FIGURAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ----'-'-'-XI
LISTA DE FÓRMULAS XII
---~
LISTA DE SÍMBOLOS xiii
---~~
RESUMO __________________________________________________ ~x~Iv
ABSTRACT _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ x~v
1. INTRODUÇÃO 01
2. A COMUNICAÇÃO INTERNA - FUNDAMENTAÇAO TEÓRICA 08
2.1. Como a Comunicação Funciona 08
2.2. Comunicação Interna 10
2.3. Dimensões da Comunicação Interna 13
2.3.1. Comunicação vertical descendente 15
2.3.2. Comunicação vertical ascendente _______________________________ --=..=22 2.3.3. Comunicação horizontal _____________________________________ ----=2=6 3. A EMPRESA ESTUDADA - GRADIENTE ELETRÔNICA S.A. ._---....::::.= 32
4. METODOLOGIA _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ~37
4.1. Definições Conceituais ________________________________________ =38 4.2. Construção do Instrumento de Pesquisa ____________________________ --=3"-"...9 4.2.1. Passos para criação do instrumento de pesquisa ______________________ --"'3'-"-9 4.3. Análise da Validade das Asserções ________________________________ 4..:...:..1 4.3.1. Passos para análise da validade das asserções _________________________ 4.:...:.4 4.4. Análise da Confiabilidade do Instrumento de Medição ___________________ 4'-"'.6 4.4.1. Passos para análise da confiabilidade do instrumento ____________________ 4=8
4.5. Cálculo das Médias 49
---~
4.5.1. Média das asserções __________________________________________ ~49
4.5.2. Média das dimensões 49
---~~
4.6. Construção da Anál ise Gráfica ___________________________________ 4-'-"'.9 4.7. Apl icação da Metodologia ____________________________________ ----'5"-"'-0 4.7.1. Validação do instrumento de pesquisa ____________________________ ----'5:.:...:.4
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ....::::...!.61
5.1. Análise Gráfica 65
5.1.1. Perfil atitudinal dos operadores de produção por dimensão - Geral 65 5.1.2. Perfil atitudinal dos operadores de produção por dimensão - GAVISA 66 5.1.3. Perfil atitudinal dos operadores de produção por dimensão - GTL 67 5.1.4. Perfil atitudinal dos operadores de produção por dimensão - GEL 68
5.2. Análise dos resultados 72
5.2.1. Análise por dimensão 74
5.2.2. Análise por Unidades Industriais 79
5.3. Recomendações Propostas 91
5.3.1. A eficácia da comunicação institucional 91
5.3.2. Estímulo da identidade organizacional 91
5.3.3. Integração colaborador - empresa 92
5.3.4. Estimulo a participação do operador 93
5.3.5. Acesso aos níveis superiores da organização 93
5.3.6. A comunicação para a valorização do trabalho 94
5.3.7. A comunicação direta para o operador ______________________________ --'9:...:..4 ./
5.3 .8. A percepção da comunicação institucional 95
5.3 .9. A importância do jornal interno para o operador 96
5.3 .10. Observações gerais 97
6. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES FINAIS 98
7. BIBLIOGRAFIA 101
8. ANEXO - INSTRUMENTO DE PESQUISA 104 ./
Tabela 02 - Tipologia de verificação de confiabilidade _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ----.!.4..f....7
Tabela 03 - Intervalo das médias x situação da dimensão _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ --=5..=0
Tabela 04 - Dimensões estudadas e respectivas asserções contidas no instrumento de
pesqUIsa 52
Tabela 05 - Escala de pontuação do instrumento de pesquisa 53
Tabela 06 - Validação das asserções 57
Tabela 07 - Resultados da análise de confiabilidade do instrumento de medição 60
Tabela 08 - Resultado das atitudes dos operadores de produção 62
Gráfico 02 - Distribuição dos respondentes por unidades _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ----"5:.=3 Gráfico 03 - Perfil atitudinal dos operadores de produção frente à comunicação interna----º1 Gráfico 04 - Perfil atitudinal dos operadores de produção da Unidade GTL 63 Gráfico 05 - Perfil atitudinal dos operadores de produção da Unidade GEL 63 Gráfico 06 - Perfil atitudinal dos operadores de produção da Unidade GAVISA 63 Gráfico 07 - Perfil Atitudinal dos Operadores de Produção por Dimensão - Geral 65 Gráfico 08 - Perfil Atitudinal dos Operadores de Produção por Dimensão - GA VISA
---ºfi
Gráfico 09 - Perfil Atitudinal dos Operadores de Produção por Dimensão - GTL 67 Gráfico 10 - Perfil Atitudinal dos Operadores de Produção por Dimensão - GEL 68 Gráfico II -Perfil atitudinal dos operadores de produção por asserção - Geral 70 Gráfico 12 - Perfil atitudinal dos operadores de produção por asserção - GA VISA 71 Gráfico 13 - Perfil atitudinal dos operadores de produção por asserção - GTL 72 Gráfico 14 - Perfil atitudinal dos operadores de produção por asserção - GEL 73Figura 02 - Estrutura da Comunicação Interna _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1~4
Fórmula 02 - Fórmula de Sperman-Brown para correção da correlação _ _ _ _ _ _ ---=-4.oe.8
Fórmula 03 - Calculo da estatística teste X2 ---~~ 62
Símbolo 02 - Coeficiente de correlação corrigido _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ....:.4=8 Símbolo 03 - Estatística teste - - - = = 62
A comunicação exerce hoje em dia um papel de suma importância para toda a sociedade. Estamos vivendo o que se chama de "Era da informação", porém muitas vezes esta informação não se transforma em comunicação, resultando em problemas organizacionais e distúrbios nas relações dentro do ambiente corporativo.
Este trabalho tem por finalidade o levantamento das percepções dos operadores de produção frente às praticas de comunicação interna em uma empresa que opera em sistema de produção em série. Para isto é proposta uma estrutura para análise da comunicação interna, e a partir desta estrutura são levantadas as dimensões relevantes para o estudo desta comunicação.
A pesqUIsa aborda ainda a metodologia de construção de um instrumento de pesquisa para a medição do nível de percepção da comunicação interna, também como desenvolve uma proposta metodológica para a sua validação e análise da confiabilidade do mesmo.
o
instrumento foi aplicado em uma amostra dos operadores de produção das Unidades Industriais que compõem a empresa estudada. A partir dos dados coletados foi executada a análise gráfica, após isto foram levantados os principais pontos que requerem atenção nos processos de comunicação interna da empresa, e propostas ações para melhoria destes processos.Communication has a vital role in our society today. We are living on the "Information's Age" now, but sometimes the information itself does not convey into communication, which causes organizational problems and results on disturbed relationships within and among corporations.
The objective of this work is to evaluate the perceptions of the production operators considering internaI communications practices in a company that operates on a serial production mode. In order to do that, an internaI communication framework is proposed, and from this framework we find the most important dimensions for the study of this communication.
This research also covers a methodology for the development of a survey instrument intended to measure the leveI of perception of the internaI communication, as well as, develops a proposal methodology for analyses of its validation and reliability.
The survey instrument is submitted on a sample of production operators of the Industrial Units of the studied company. A graphical analysis was executed from the collected data. After that, the most important points, those who required attention regarding the company's internai communication process, were observed, and actions were proposed for upgrading these processes.
Comunicação é a troca de informações entre indivíduos dentro das organizações e nos meios sociais em que os mesmos interagem. Constitui um dos processos fundamentais dentro da experiência humana e da organização social.
Com o desenvolvimento dos estudos sobre o papel da liderança nas organizações e também sobre as diversas teorias organizacionais, foram feitas descobertas a respeito das necessidades do homem enquanto parte de um sistema de produção.
O homem não é somente um ser movido a incentivos financeiros, ele busca sempre fazer parte de um grupo. Nos sistemas de produção em série, decorrentes da divisão do trabalho, muitas vezes o individuo não é tratado como tal, e sim somente como parte do sistema.
Nas literaturas de consultores organizacionais e também nas palestras ocorridas de norte a sul é famosa a historia dos dois pedreiros:
"Um homem observou dois pedreiros que executavam a mesma atividade, porém
notou que um trabalhava triste e sem nenhum entusiasmo, enquanto que o outro se
mostrava contente e bem disposto. Então, o observador perguntou para o primeiro
homem o que ele estava fazendo: - Estou colocando massa de cimento e pondo os
tijolos um em cima do outro para fazer uma parede - respondeu este. Curioso com
esta resposta então fez a mesma pergunta para o segundo e ficou espantado com a
resposta deste: - Estou construindo uma catedral" (autor desconhecido).
Assim também acontece nas organizações, principalmente para os operadores que trabalham em sistemas de produção em série. Muitas vezes eles não têm idéia do porquê estão apertando um parafuso, ou que tipo de produtos estão fabricando e para que serve o mesmo, visto que o operador não é detentor da manufatura do produto, e sim somente de uma pequena parte do mesmo.
Então, nas organizações a comunicação passa a ser um fator fundamental para que os lideres consigam fazer com que os operadores de produção e todas as demais funções da empresa busquem, cada um em sua atividade, os mesmo objetivos e oportunidades.
Porém em muitas organizações a comunicação, principalmente com seu público interno é negligenciada. Amorim (2000) discorre que, seja pela amplitude da dimensão da comunicação e a decorrente dificuldade em acomodá-la nos limites dos escaninhos fordistas, seja pela inexperiência das organizações em lidarem com o tema, as atividades de comunicação são distribuídas ao sabor das necessidades pelas diversas áreas da organização.
Amorim (2000) aponta ainda o potencial não utilizado pelas organizações no que diz respeito à comunicação com seus colaboradores:
"A singeleza e, sobretudo, a fragmentação dos expedientes de comunicação
(murais para avisos, jornais internos, circulares) são as melhores evidências do
desperdício do potencial da comunicação planejada e intencionalmente voltada
para a ação coordenada. Raras são as organizações nas quais a comunicação,
enquanto ação especifica, faz parte dos meios necessários à consecução dos
objetivos estratégicos".
Falando sobre a necessidade de uma política de comunicação dentro das organizações, Urrutia (2001) afirma que:
"Não existem dúvidas de que uma política de comunicação adequada é
imprescindível para o bom funcionamento das empresas. Quando existem
problemas de comunicação, ocorre uma mudança nas atitudes dos trabalhadores,
tanto com relação às suas funções como com relação à própria empresa. Isto
explica porque quando não existe uma boa informação, ou esta se torna
insuficiente se produz uma sensação de abandono que desmotiva profundamente o
trabalhador. Ao contrário, uma informação verdadeira, transparente e consistente
aumenta a disposição individual para o trabalho e melhora as relações entre a
direção e os colaboradores".
Um dos principais problemas nas organizações hoje em dia é a quebra no fluxo de informações, gerando distúrbios na comunicação. Esta quebra tem as mais variadas causas e geralmente não tem a atenção que deveria ser dada neste tipo de problema, resultando em desconfianças, falta de objetividade e principalmente perda de produtividade na produção.
Neste ambiente de mudanças que estamos vivendo ainda hoje, associadas à sensação de insegurança que é compartilhada pelas organizações e pelos colaboradores, mais do que nunca a comunicação deve ser tratada como uma ferramenta estratégica da gestão.
A postura pouco profissional e até muitas vezes chamada "familiar" que marcou as relações trabalhistas no processo de industrialização brasileira, sofreu enormes transformações a partir da abertura de mercado e das novas formas de atuação sindical. Aliado a isso, as mudanças nos cenários nacionais e mundiais geraram necessidades de qualificação de todos os membros da organização, o que exige uma maior integração entre os interesses da organização e de seus colaboradores.
Neves (1998) analisa a relação entre empresários e trabalhadores sob a ótica de um "novo pacto" em que "num ecossistema de negócios, todos devem ganhar: empresários,
autor o discurso do equilíbrio entre os interesses das organizações e dos trabalhadores sempre existiu, mas não era realmente aplicado no dia-a-dia das organizações. O autor também afirma que hoje a relação é diferente e que o equilíbrio tem de ser efetivo, ou seja,
"Agora tem que ser de verdade. Faz parte do novo pacto" (Neves, 1988).
Embora a situação atual tenha muito menos "apelo humanístico", é mais realista e pode ser adotada pelas organizações. No novo contexto, a idéia do empregado para toda a vida foi substituída pela de empregabilidade. Esta postura exige mais maturidade por parte
das empresas e dos empregados, que devem buscar desenvolvimento constante. "A verdade
é que uma nova relação entre empresas e empregados - a melhor palavra seria
profissionais -surge no mercado" (Neves, 1998).
A revolução tecnológica e a novas fronteiras de mercado vem mudando todo o ambiente do mundo dos negócios. Do trabalho físico, principal característica da Revolução Industrial, a necessidade passou para o trabalho intelectual, principal componente da Era da Informação. Postos de trabalho e até mesmo certos tipos de organizações estão desaparecendo, sendo criados outros totalmente novos, muitas vezes nem imaginados anteriormente.
Um dos mmores desafios das organizações é tentar sobreviver neste ambiente e conciliar seus interesses ao de seus colaboradores. Uma vez que estes têm acesso a informações globais e passam a ter um nível de discernimento e exigências muito maiores, toda e qualquer negociação deve ser conduzida em níveis totalmente diferentes dos anteriores.
Como as organizações são feitas de sistemas completamente interligados, qualquer ação em uma determinada área terá conseqüências nas outras áreas da organização. Desta forma a comunicação interna funciona com um fator de identidade organizacional.
portanto, tentando ser uma companhia diferente e ter um lugar de destaque no seu meio empresari aI.
Um dos meios que está utilizado hoje pelas organizações brasileiras é a publicação do Guia Exame "As melhores empresas para você trabalhar". Fazer parte da lista de empresas deste guia, a despeito dos critérios e métodos de pesquisa, ajuda na imagem da empresa e no clima organizacional.
Segundo este guia, são considerados, além da comunicação, fatores de qualidade no ambiente de trabalho, salários, benefícios, oportunidades de carreira, segurança e confiança na gestão, orgulho do trabalho e da empresa, camaradagem no ambiente de trabalho, treinamento e desenvolvimento e inovação no sistema de trabalho (Gomes, 1996).
A comunicação excelente, de acordo com o Guia Exame:
• é transparente;
• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para
cima como de cima para baixo;
• possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna;
• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os
jornais o façam.
A comunicação interna também forma "embaixadores" (Neves, 1998) da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa. O público interno é, certamente, um dos que tem maior crédito ao falar a respeito da organização. Por isso é muito importante que ele esteja sempre bem informado, sendo o primeiro a saber sobre as notícias da empresa.
final, percebe o modo como a empresa se comunica com ele e os meios que ele dispõe de se comUnIcar com a empresa.
Para isto, optou-se pela elaboração de um instrumento de pesquisa para levantar as atitudes dos operadores frente às diversas dimensões da comunicação interna praticadas dentro da organização.
Com esta finalidade, esta pesquisa foi aplicada para um conjunto de operadores de produção da Gradiente Eletrônica S.A., empresa do ramo de produtos eletro-eletrônicos de consumo, dentro de suas três Unidades Industriais localizadas no Distrito Industrial de Manaus. Também se propõe a oferecer à empresa estudada, um subsidio que lhe ajude na melhoria de sua política de comunicação interna.
Nesta pesqUIsa optou-se por um instrumento fechado, procurando também desenvolver a metodologia de validação e análise da confiabilidade do mesmo, descrevendo como ocorrem os processos de análise do conteúdo, fraseologia, validação e confiabilidade.
A primeira parte desta dissertação mostra a fundamentação teórico-empírica da comunicação organizacional como um todo, e particularmente da comunicação interna; a estrutura conceitual que deu origem às dimensões da comunicação interna estudadas, e a importância destas dimensões para o colaborador, neste caso a importância para o operador de produção.
Em seguida é feito um levantamento do histórico e das características principais da organização estudada, a Gradiente Eletrônica S.A., e de suas respectivas Unidades Industriais, a saber, Gradiente Áudio e Vídeo - GA VISA; Gradiente Telecom - GTL e Gradiente Entertainment - GEL. O levantamento das características destas unidades ajuda quando da comparação da comunicação interna entre as mesmas e para a análise dos resultados obtidos.
instrumento de pesquisa, como para sua validação e análise da confiabilidade. Ao término da apresentação teórica da metodologia é feita sua aplicação no campo e levantados os resultados obtidos.
No momento seguinte são realizadas as análises dos resultados obtidos e feitas as recomendações relacionadas às dimensões estudadas, como também com relação às unidades onde foram aplicadas a pesquisa.
2.1. Como a Comunicação Funciona
A comunicação efetiva é o resultado de um entendimento comum entre o comunicador e o receptor da mensagem. A palavra comunicação é derivada do Latim
comunis, que quer dizer comum. O objetivo do comunicador é estabelecer uma comunhão
com o receptor. Gibson et aI. (1976) define comunicação como a transmissão de informações e o seu entendimento através do uso de símbolos comuns. Este símbolo comum pode ser verbal ou não verbal. Dentro do contexto das organizações a informação pode fluir tanto no sentido vertical quanto no sentido horizontal.
Gibson et aI. (1976) utiliza o modelo apresentado na Figura 01, para examinar a comunicação dentro do contexto das organizações.
Comunicador Codificador
Ruído
Meio
e
Mensagem
Realimentação
Decodificador
Figura O I - Modelo de Comunicação Organizacional- Fonte: Gibson et aI. (1976)
Receptor
De acordo com a Figura 01, são os seguintes os elementos da comunicação:
Comunicador - Dentro do contexto organizacionaL o comunicador é um elemento
Codificado r - O codificador é o meio que possibilita ao comunicador traduzir suas idéias em um conjunto sistemático de símbolos, ou seja, uma forma que expresse o propósito do comunicador. A maior forma de codificação é a linguagem.
Mensagem - A mensagem é o resultado do processo de codificação. O propósito do
comunicador é expresso através da mensagem - verbal ou não verbal. Os gestores têm numerosos propósitos para a comunicação como a de que os outros entendam suas idéias, ou de entender as idéias dos outros ou de convencer as pessoas a produzirem ações. A mensagem é o que o individuo quer que o receptor entenda, e sua forma depende do meio utilizado para levar a mensagem. As decisões referentes ao meio e a mensagem são inseparáveis.
Meio - O melO é quem transporta a mensagem. A organizações transmitem as
mensagens para seus membros das mais diferentes formas, incluindo face-a-face, telefone, murais, jornais internos, reuniões, políticas, sistemas de recompensas, previsões de vendas, etc.
Não muito óbvias, entretanto, são as mensagens chamadas não explicitas, as quais podem ser expressas através do silêncio ou da falta de atividade em uma determinada situação. Estas mensagens podem ser transmitidas através da expressão facial, do tom de voz ou até mesmo do movimento do corpo.
Decodificador / Receptor - No sentido de se completar o processo de comunicação,
a mensagem deve ser decodificada pelo receptor. A decodificação é o termo técnico para designar como o receptor pensa. O processo de decodificação envolve interpretação. O receptor interpreta (decodifica) a mensagem em termos de suas experiências anteriores e de suas referências. O propósito do comunicador é que sua mensagem, depois de decodificada, seja interpretada como sendo o seu pensamento original. Isto demonstra que a mensagem deve ser orientada para o receptor.
Realimentaçc70 - A realimentação para o comunicador em um processo de
comunicação pode aumentar o potencial de distorção entre o que se queria comunicar e o que foi recebido. A realimentação proporciona um canal para resposta do receptor, o que permite ao comunicador determinar se a mensagem foi recebida e produziu a resposta desejada. A comunicação de mão-dupla é aquela que permite a comunicação receptor-comunicador. Para os gerentes, esta realimentação acontece de várias maneiras. Nas situações de conversa face-a-face ele obtém a realimentação direta, através das trocas verbais, e também das expressões faciais de descontentamento ou de não entendimento. Em adição, a realimentação indireta pode aparecer através da perda de produtividade, baixa qualidade de trabalhos e aumento do absenteísmo.
Ruído - Na estrutura da comunicação humana, o ruído pode ser interpretado como
o fator que causa distorção na mensagem. Ele pode ocorrer em qualquer elemento do processo de comunicação. Por exemplo, um gerente que esteja sob pressão de tempo pode ser forçado a agir sem se comunicar ou se comunicar utilizando informações incompletas. Então um colaborador pode interpretar a mensagem de uma maneira diferente da que o comunicador queria.
Estes elementos são considerados essenciais para que a comunicação ocorra. Eles, porém, não podem ser vistos de uma maneira separada. Eles são elementos presentes em todos os atos de comunicação. Nas organizações esta comunicação pode ser no sentido vertical (superior-colaborador, colaborador-superior), horizontal (ponto-a-ponto), ou envolver um individuo ou um grupo, mas estes elementos têm que estar presentes.
2.2. Comunicação Interna
Segundo Neves (1998) o papel da comunicação interna é levar ao conhecimento do público interno as mensagens da organização e garantir que elas cheguem sãs e salvas ao seu destino.
Para Kunsch (1995) a comunicação interna pode ser vista como uma ferramenta estratégica para a compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis.
A comunicação interna é um dos mais importantes componentes da comunicação integrada e deve transmitir as mensagens de acordo com as estratégias definidas pela área de recursos humanos. "À comunicação cabe determinar as estratégias de como e quando levar estas mensagens ao conhecimento do público interno" (Neves, 1998).
Uma tendência atual é a criaçao de cLjuipes multidisciplinares para a aplicação da
~-:::- .. Jíiicaçdo, pois são capazes de abranger diversos pontos de vista na transmissão das
mensagens e condução da solução de problemas. Mitsuro Yanaze apud Damante (1999 A) reforça a idéia da multidisciplinaridade entre as diversas especialidades da comunicação e acrescenta a sua interface com o ambiente externo à organização. Este aspecto é importante para que consideremos outras informações às quais o trabalhador tem acesso, bem como a influência do seu cotidiano em uma visão sistêmica das partes que compõem o todo, antenadas com as variáveis sócio-culturais e econômicas.
"O mais difícil é fazer com que a comunicação seja algo institucionalizado dentro
da empresa, que ela aconteça entre as pessoas. Ou seja, o chefe receber uma
notícia e tomar a iniciativa de dividir o fato com os seus subordinados e achar
importante reservar tempo para fazer isso. É o nosso grande desafio de
comunicação interna: que as pessoas a enxerguem como parte de sua
responsabilidade ".
Uma condição fundamental para que a comunicação seja reconhecida e adotada como um valor da organização e de todos os seus colaboradores é o apoio e a vontade política da alta administração. Nassar apud Damante (1 999A) comenta que "a
comunicação no universo das organizações é uma área transversal, que se transformou
em ferramenta estratégica de todos os seres fundamentais da empresa. Por isso não é a
habilitação apenas dos comunicadores tradicionais, mas habilidade de todas as pessoas
da organização e, principalmente, dos gestores".
Também podem ser considerados em alguns casos como público interno: fornecedores, parceiros de negócios, revendedores, agentes, prestadores de serVIços terceirizados, profissionais autônomos, entre outros, dependendo do grau de proximidade que mantêm com a empresa. Neves (1998) destaca a dificuldade que há hoje em se definir quais são, efetivamente, os recursos humanos de uma organização, pois muitos dos profissionais contratados podem estar fora dela, enquanto terceiros, não contratados diretamente pela empresa, encontram-se em suas dependências.
Com a revolução tecnológica ocorreu uma mudança no contexto mundial, e surgiram, então, novas exigências de excelência em produtos e serviços. O público interno passou a adquirir, muitas vezes, papel de destaque no sucesso dos negócios, pois a assimilação e disseminação de conceitos, práticas e novas tecnologias que garantem o desempenho da organização estão nas mãos de seu pessoal. Hoje em dia, para que as organizações se tornem competitivas é necessário sua constante atualização, não somente tecnológica, mas também nos seus processos e modelos de gestão.
A integração empresa-colaborador é fundamental, pois a partir do momento que as pessoas dispõem das mesmas informações e se colocam como parte integrante da organização, passam a partilhar valores e interesses comuns e os resultados tendem a serem melhores. Segundo Damante (l999A) os gestores devem ser os grandes impulsionadores da comunicação:
"A empresa tem que ter clareza dos seus rumos e do que está tentando construir.
Os decisores devem demonstrar postura e vontade prática de melhorar a variável
comunicação"
Neves (1998) afirma que a comunicação interna numa empresa deve visar aos seguintes objetivos:
• Motivação dos recursos humanos;
• Ajudar na construção de um comportamento profissional necessário às
características do negócio;
• Conhecer a opinião, os sentimentos, as aspirações dos recursos humanos;
• Informa-los;
• Criar embaixadores da empresa e do empreendimento.
2.3. Dimensões da Comunicação Interna
dela procura-se analisar as dimensões da comunicação interna que afetam o operador e como o mesmo percebe as práticas comunicativas da organização e quais as atitudes destes em relação a estas dimensões. A estrutura proposta está mostrada na Figura 02.
Como se vê na figura abaixo, a comunicação interna foi dividida em seus três tipos de fluxos e estes fluxos, em suas respectivas dimensões. O estudo destes fluxos, conforme sugerido por Tukiainen (2001), é uma forma de se conseguir planejar e desenvolver a comunicação dentro das organizações. A informação analisada é útil para assegurar a satisfação dos envolvidos com as mudanças e melhorias ocorridas nos processos de comunicação dentro das organizações.
-A percepção da comunicação institucional
-A comunicação direta para o operador
-A comunicação para a valorização do trabalho
- A importância do jornal interno para o operador
Comunicação Vertical Ascendente
- Acesso aos níveis superiores da organização
-Estímulo à participação do
operador
-Integração colaborador - empresa -Estímulo da identidade
organizacional
- A eficácia da comunicação institucional
Figura 02 - Estrutura da Comunicação Interna - Elaboração própria.
2.3.1. Comunicação vertical descendente
A comunicação vertical descendente é aquela que ocorre dos níveis mais altos da organização para os níveis mais baixos dentro da hierarquia. As formas mais comuns são as instruções de trabalhos, memorandos oficiais, políticas, procedimentos, manuais e publicações da companhia. Gibson et aI. (1976) afirma:
"Em muitas organizações a comunicação de cima para baixo é ao mesmo tempo
inadequada e imprecisa. Isto é freqüentemente observado nas declarações dos
membros das organizações que dizem: -Nós não tínhamos a menor idéia do que
estava acontecendo. Este tipo de reclamação é um indicativo de uma comunicação
de cima para baixo inadequada e da necessidade do individuo por informações
relevantes para a realização de seu trabalho. A falta de informações relacionadas
ao trabalho pode criar um stress desnecessário entre os membros da
organização ".
Tukiainen (2001) descreve o modo como ela é conduzida pelos níveis superiores da organização, o que é um fator essencial para a formação da cultura organizacional. Ele nos diz:
2.3.1.1.
"A avaliação da comunicação vertical de cima para baixo se aplica para entender
se um membro da organização obtém ou não as informações de seus superiores e
gerentes, se o comportamento do superior é ou não aberto e facilita a
comunicação, se existe ou não uma comunicação regular e organizada, se os
lideres e os tomadores de decisão são democráticos ou autocráticos. "
A percepção da comunicação institucional
sentem que a empresa se comUnIca com eles. Sobre a importância destes sistemas estruturados, Somoza (1996) ressalta:
"Cada vez aumenta mais a preocupação das empresas em contar com sistemas
organizados, ágeis e fluídos de comunicação entre a direção e o pessoal, através
dos canais que, de acordo com suas características, se estabelecem e tornam
possíveis que as pessoas possam se sentir mais envolvidas em suas atividades de
cada dia. Sem dúvida a comunicação interna permite conhecer não somente o
momento presente, como também o horizonte de futuro, o que cria um clima de
confiança, motivação e ilusão".
2.3.1.2. A comunicação direta para o operador
Nas organizações os gerentes estão inevitavelmente na posição de julgar seus subordinados, e existe a tendência do subordinado a enxergar seu superior como um juiz. Este tipo de atitude dificulta a interação entre o superior e o colaborador. Bartolomé (1999) afirma que bons gerentes são capazes de limitar as avaliações às ocasiões formais, evitar qualquer vestígio de crítica em outros ambientes e também de comunicar estas críticas de forma positiva e construtiva.
A confiança dos colaboradores em seus superiores deriva diretamente da franqueza destes e de seu modo de agir para com eles. As organizações são sistemas políticos e os colaboradores com freqüência se vêem envolvidos em lutas políticas. Nada garante que o colaborador esteja do lado do superior, porém muito pior é quando eles encontram-se em lados opostos, cada qual buscando o melhor par si em detrimento do grupo.
Entre os fatores que influenciam na interação superior-colaborador Bartolomé (1999) destaca: comunicação, apoio, respeito, justiça, previsibilidade e competência.
"É importante comunicar-se com subordinados não apenas como um grupo, mas
também como indivíduos. Gerentes de níveis médio e alto quase sempre têm
dificuldades em falar com seus superiores sobre os seus próprios desempenhos e
projetos de carreira. Quando pensam que estão recebendo o feedback de que
precisam, sentem-se constrangidos em pedir. A comunicação deve fluir em ambas
as direções, do contrário, não adianta. As informações não se acumulam gota a
gota. "
Se para um gerente é difícil se comunicar com os seus superiores, a comunicação dos seus subordinados para com ele deve ter o mesmo grau dificuldade, ficando o operador sem o devido retorno sobre seu desempenho e sem conseguir estabelecer um clima de confiança e ajuda mútua entre o superior e o colaborador.
Outro aspecto importante a ser considerado dentro da comunicação organizacional diz respeito à comunicação de mudanças. As organizações estão em constante mudança -re-engenharia, remodelagem, transformação. E juntamente com a mudança vem o caos, incertezas e renovações. Para cada um dos envolvidos as mudanças representam uma ameaça à sua segurança ou uma oportunidade de crescimento.
O operador tem a necessidade de ser informado sobre o que está acontecendo não somente na empresa, mas também sobre as mudanças no ambiente que a mesma está inserida, sobre o que irá afetar sua vida e seu relacionamento com a empresa. Neves (1998) afinna que a empresa deve informar aos colaboradores não somente quanto aos aspectos do negócio em si, mas também do que se passa ao redor dele. O funcionário que não enxerga o mundo lá fora é um dependente, e, como tal, um problema a médio prazo.
As manifestações dos colaboradores dão a entender que talvez já não haja mais lugar para o discurso pasteurizado, que informa sem formar. A solução para uma nova realidade de comunicação certamente passará pela incorporação do princípio da segmentação. Sobre suas pesquisas nas comunicações de mudanças e como as mesmas são informadas para os colaboradores, Curvello (2000) afirma:
"Predomina o fluxo descendente, com as informações se originando na Direção
Geral e sendo repassadas aos funcionários das demais dependências. Nos veículos
de comunicação o discurso é o da ordem. Normatiza-se passos administrativos,
estabelece-se prazos, informa-se sobre como proceder em determinadas situações,
etc. Já nos veículos que procuram trabalhar na esfera do motivacional, o discurso
se limita ao exortativo: exorta-se o fiel cumprimento da instrução X, exorta-se a
manutenção dos princípios organizacionais, exorta-se, exorta-se. Na ausência de
informações que realmente orientem e expliquem o porquê da norma, ou da
mudança da norma, a retórica do discurso homogeneizador apela emocionalmente
para o racional. Não é de se estranhar a total falta de eficácia na comunicação
motivacional: já não há mais empatia, muito menos credibilidade".
2.3.1.3. A comunicação para a valorização do trabalho
o
colaborador, qualquer que seja sua posição dentro da empresa, deve se sentir como parte da organização e ter o seu trabalho valorizado. O colaborador deve receber as informações suficientes e necessárias para a realização de suas tarefas, em qualidade e quantidade equivalentes à importância que o mesmo dá a elas.Para Neves (1998) a comunicação interna dissemina as características do comportamento profissional necessárias aos negócios:
"É algo mais do que a educação formal, talento, habilidade, conhecimentos,
experiência. Estes últimos são aspectos que o tempo e o treinamento podem
aumentar, melhorar, ajustar às necessidades profissionais. A atitude não, a atitude
é coisa construída no dia a dia, na força do exemplo, na pregação permanente, no
gesto que leva à imitação. Exemplos: o sentido de compromisso, da urgência, a
pontualidade, o respeito pelas pessoas, a satisfação do cliente, do acionista, a ética
nos negócios, a serenidade no julgamento, a disciplina, a determinação, o espírito
de equipe, são atitudes fundamentais no comportamento do profissional moderno. "
Os meios de comunicação devem estar disponíveis e acessíveis para todos os níveis dentro da organização. O operador deve sentir que tem todas as informações que necessita e que a empresa esforça-se em empregar as melhores formas para se comunicar com ele. Entretanto, Goodmam (2000) afirma:
"O paraíso do conhecimento compartilhado e de um ambiente de trabalho mais
igualitário não está acontecendo. O conhecimento não é verdadeiramente
compartilhado porque os gerentes não querem compartilhar a autoridade e
poder".
O colaborador necessita da comunicação, e esta não pode ser hierarquizada e muito menos elitizada, onde somente alguns têm acesso aos principais meios de comunicação.
O colaborador necessita de informações sobre a empresa, a fim de cnar sua identidade corporativa. E estes meios devem falar a mesma língua do operador, devem municiar os mesmos para que entendam o que está acontecendo e devem ser acessíveis a todos e de maneira igualitária.
2.3.1.4.
"1. Meios e mensagens devem ser compatíveis. Isto é, existem os melOS mais
adequados a certas mensagens de que outros. Uma mensagem pode perder o
sentido original por inadequação do meio. Pode até ter seu sinal invertido, isto é,
uma gentileza transformar-se em grosseria.
2. Meios e públicos também devem ser compatíveis. A propaganda, por exemplo,é
um poderoso meio de persuasão massiva, mas não se aplica a muitos públicos".
A importância do jornal interno para o operador
Neves (1998) afirma que os jornais internos são ultranecessários. Segmentado ou não, é o veiculo que pode chegar a todos os membros da comunidade de negócios da organização, com a palavra do líder e as informações necessárias para alinhar a tropa.
Para Hughes (2000) os jornais internos são um misto de mensagens persuasivas que passam a idéia que os interesses da organização são os mesmos interesses de seus membros. Segundo ele, os jornais internos são úteis para a disseminação da informação sobre mudanças, com muitas organizações tendo mudado ou mesmo criado seus jornais internos à sombra de mudanças. Os jornais internos promovem visões a respeito de como se comportam as mudanças nas organizações e o seu estudo pode levar a conhecer a trajetória da empresa ao longo do tempo.
O jornal interno necessita prender a atenção do seu público e, para o operador, o jornal necessita ter informações que o mesmo possa utilizar. Neves (1998) sugere que o mesmo tenha matérias sobre processos e sobre profissões internas, pois é grande o desconhecimento tanto quanto ao que os outros fazem na organização como ao que é feito em outros departamentos ou unidades organizacionais.
O jornal necessita chegar ao operador de forma fácil e constante, pois a falha na periodicidade ou na distribuição, onde muitos ficam sem o seu exemplar, ou quando sua publicação é irregular, leva o operador a não confiar mais no veículo. Outro aspecto se refere à circulação do jornal interno> a empresa necessita criar meios para que todos
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recebam suas informações da mesma forma. Curvello (2000), em sua pesquisa sobre a comunicação interna, constatou o seguinte fato:
"O jornal interno e outros veículos sofrem ainda outra barreira na estrutura
hierarquizada da organização, que constantemente esconde, sonega as
informações. Chefes partidários da idéia de que quem detém as informações, detém
o poder; emperram o processo comunicativo, escondendo literalmente os veículos
(edições do jornal interno, fitas de vídeo, cartas-circulares, etc), filtrando as
informações para expressarem maior conhecimento e reforçarem sua situação de
autoridade ".
Uma outra preocupação que o jornal interno deve ter é a adequação da linguagem para com seu público, pois um jornal destinado à classe médica não pode ter a mesma linguagem de um destinado aos profissionais de engenharia. Assim um jornal destinado ao público interno deve falar a linguagem deste, integrando o jornal à cultura da empresa.
o
jornal interno, enquanto veículo de comunicação, deve também proporcionar a comunicação de baixo para cima através do estimulo à participação dos colaboradores. Neste sentido, Neves (1998) sugere que os jornais internos contenham artigos de funcionários sobre temas profissionais. O objetivo é estimular reflexão, a pesquisa, a formulação teórica, o conhecimento, o desenvolvimento profissional. É isto que precisa ser imitado.O jornal interno tem que procurar interagir com o colaborador. As matérias devem ser em qualidade e quantidade tal que estimule a leitura e o interesse. E mais importante, os editores do jornal interno devem proporcionar meios que facilitem aos colaboradores a comunicação com o jornal. Colocar o ramal ou o e-maU do editor não são suficientes, a
empresa deve utilizar a criatividade e todos os meios disponíveis para que o colaborador consiga a maior identificação com o jornal interno.
Ele deve ser um meIO para o colaborador conhecer melhor a empresa em que trabalha, seus principais indicadores; quem é quem; quais os principais sucessos da organização; quais suas ameaças; sobre isto Neves (1998) alerta que:
"O jornal não deve ter abordagens departamentais, funcionais, que sempre
acabaram sendo estímulo ao microcorporativismo e na contramão do trabalho em
equipe na medida em que estimula a desagregadora competição interna".
2.3.2. Comunicação vertical ascendente
Uma organização efetiva necessita de comunicação de baixo para cima do mesmo modo que necessita de comunicação de cima para baixo. Nestas situações, o comunicador está em um nível inferior ao do receptor, dentro da organização. Os meios mais comuns de comunicação de baixo para cima são as caixas de sugestões, reuniões de grupos, conversas com o presidente e outros. Segundo Gibson et aI. (1976), na ausência dos mecanismos de comunicação ascendente as pessoas procuram encontrar meios de se adaptar a inexistência ou inadequação destes canais de comunicação. O propósito é fazer chegar aos responsáveis uma informação geral sobre o pessoal da empresa em seu sentido mais amplo.
Quando a comunicação flui desde os membros do nível mais baixo até aos de mais alto escalão, em muitos casos é acompanhada de muitas dificuldades que tomam sua prática inexistente. Em cada novo escalão de subida de uma informação, encontra filtros e distorções que toma seu caminho de subida cada vez mais estreito. Urrutia (200 1), ao discorrer sobre a comunicação de baixo para cima, fala:
"As funções da comunicação ascendente são: proporcionar aos gestores o
feedback necessário sobre os assunto e problemas atuais da organização; ser uma
fonte primária de retorno informativo para a direção, que permita determinar a
efetividade de sua comunicação descendente; aliviar as tensões ao permitir aos
colaboradores dos níveis inferiores da empresa compartilhar informação relevante
2.3.2.1. Acesso aos níveis superiores da organização
Nas organizações com estmtura organizacionais fortemente hierarquizadas, o acesso dos colaboradores aos níveis mais altos da organização é muitas vezes dificultado pelas mais diversas razões. Conforme Gibson et aI. (1976) afirma, as organizações geralmente expressam seus níveis hierárquicos através de símbolos - títulos, salas, tamanho de mesas, secretárias, etc. Estas diferenças de status podem resultar em percepções erradas por parte de algumas pessoas nos níveis mais baixos da organização, o que pode inibir ou distorcer a comunicação. Para não parecer incompetente, uma enfermeira prefere ficar calada em vez de expressar sua opinião ou fazer uma pergunta à chefa de enfermagem.
o
colaborador quer ser ouvido, e quando ele vê que ninguém de nível imediatamente superior consegue dar respostas ou explicações satisfatórias às suas indagações, ele sente a necessidade de procurar alguém da alta direção da organização, que segundo ele, pode dar a resposta que procura.A falta ou a dificuldade de acesso aos níveis superiores da organização por parte dos colaboradores aumenta a distância entre os diversos níveis da organização. Para que o colaborador consiga ter acesso aos níveis superiores é necessário que estes estejam disposto a ouvir e esta não é uma tarefa fácil. Rogers e Roethlisberger (1999) comentam sobre a função de escutar os colaboradores:
"Ouvir compreendendo significa assumir um riSCO real. Se você compreende
mesmo a outra pessoa desta maneira, se está disposto a entrar no seu mundo
particular e ver como a vida lhe parece, sem fazer avaliações, você mesmo corre o
risco de mudar. Pode acabar vendo as coisas do jeito dela; talvez constate que ela
influenciou suas atitudes ou personalidade."
2.3.2.2.
"Muitas vezes os superIOres, na sua tentativa de utilizar melhor o seu tempo,
aumentam a barreira à comunicação. Um membro da alta administração publica,
ou um vice-presidente de um banco, somente podem ser acessados após uma
agenda prévia ou depois de passar por uma sabatina pela secretária. Este tipo de
coisa alarga o "gap" da comunicação entre o superior e o subordinado."
Estímulo à participação do operador
o
operador quer participar da vida da empresa, quer ter voz para reclamar e não ser punido ou ter seus direitos cassados por discordar de alguma política ou ato dos superiores. Algumas empresas estimulam a participação dos colaboradores através da garantia do anonimato de suas denúncias, porém esta prática é contrária ao conceito de que as pessoas devem ter responsabilidade pelos seus atos e que a empresa não é uma organização militar onde o poder das divisas é o imperativo.o
operador deve sentir que a resposta recebida às suas dúvidas, mesmo que não lhe agrade ou não seja a esperada, foi a mais clara e precisa possível, e que esta é a única posição da empresa, ou seja, ele deve sentir que foi ouvido e compreendido.Sobre a importância do estimulo à participação do operador, Argenti (1998) diz:
"O maior problema que as grandes companhias têm é de parecerem organizações
sem identidade, sem alma. Esta impressão é exacerbada pela falta de comunicação
ascendente por parte dos colaboradores para os gerentes. A comunicação efetiva
com os colaboradores,que é base de qualquer esforço de comunicação interna,
deve começar com a maneira como os gerentes interagem com os outros
colaboradores no dia-a-dia. Estas interações são parte integral do gerenciamento
e devem ser pensadas não somente como uma carga adicional, mas como uma
interação natural entre parceiros. Uma pesquisa realizada com mais de 5000
colaboradores em empresas americanas mostrou que a maior critica que os
colaboradores têm com relação às suas empresas é que as mesmas não encorajam
comunicação de cima para baixo. Uma mll10rza dos empregadores procura a
opinião dos colaboradores sobre assuntos-chaves, e ainda de acordo com a
pesquisa, 1/4 dos pesquisados não se sente à vontade para expressar suas opiniões
como um todo".
A melhor maneIra de um gerente conseguir informações de um colaborador é pedindo, de forma aberta e direta. As empresas que têm necessidade que seus colaboradores falem para a direção o que está errado, ou o que pode melhorar, ou uma forma diferente de executar uma tarefa, geralmente recorrem aos programas ou caixas de sugestões para isto.
o
programa de sugestões é um dos principais meios que os colaboradores têm de se comunicar com a direção da empresa, porém se estes não conseguem ter esta visão e encaram o programa ou caixa de sugestões somente como mais uma atividade com fim em si mesmo, sem fazer parte da estrutura da empresa, o programa não conseguirá executar seu papel na comunicação ascendente.Neves (1998) chama atenção para a necessidade do Programa de Sugestões ser bem construído, a fim de evitar acidentes e inconveniências, tais como: o incentivo ao individualismo; a competição em detrimento do trabalho em grupo; a reinvenção da roda; sugestões sem nenhum valor; a dificuldade em encontrar bons juízes e avaliadores. Neves afirma ainda:
"Se o Programa de Sugestões não tiver bons critérios, se não estiver alinhado com
as mensagens principais e - por último, mas não menos importante - não estiver
muito bem comunicado, melhor não tê-lo".
2.3.3. Comunicação horizontal
do departamento de marketing sobre o orçamento, o fluxo da comunicação é horizontal. Enquanto que os fluxos verticais (descendente e ascendente) de comunicação são os primeiros a serem considerados quando do desenho da organização, a organização efetiva necessita também da comunicação horizontal.
A comunicação horizontal é necessária para a coordenação e integração entre as diversas funções na organização - por exemplo, entre o departamento de vendas e produção em uma organização industrial ou entre os departamentos e laboratórios em uma universidade. Sobre a comunicação horizontal Gibson et aI. (1976) acrescenta:
"Uma vez que não existem mecanismos para assegurar uma comunicação
horizontal dentro do desenho das organizações, sua efetividade é deixada para os
gerentes individualmente. A comunicação ponto-a-ponto geralmente é necessária
para a coordenação e também pode prover uma melhor integração social entre os
membros da organização".
Com a minimização dos níveis hierárquicos e os novos arranjos organizacionais, Araújo (2001) no diz que a hierarquia perdeu a força que conquistou no século passado. As tecnologias contemporâneas têm seguidamente dado pouca importância ao comando, via chefias, gerências, etc. quando se trata de promover maior e melhor dinâmica visando à máxima excelência empresarial.
A comunicação horizontal nas organizações passa a tomar uma importância ainda maIOr nos desenhos organizacionais, visto que com um menor número de níveis a tendência é que a informação flua com mais facilidade. A respeito da relação entre a organização horizontal e o fluxo de informações, Araújo (2001) declara:
"A organização horizontal rompe com os vícios da organização convencional, em
forma de pirâmide. Como os níveis hierárquicos são sensivelmente reduzidos, as
chances de ruído são mínimas. Por outro lado, a organização horizontal tem como
requisito a livre circulação da informação. Este é o sustentáculo do formato
o proposto por este modelo, sem a disponibilização absoluta da informação entre
as pessoas para mantê-lo real".
Nesta dissertação se procura identificar como o operador percebe a comunicação horizontal dentro da empresa, como ele é incentivado ou não a interagir com outros membros e com outros grupos dentro da organização e como o mesmo interage com a organização.
2.3.3.1. Integração colaborador - empresa
As estruturas das organizações tradicionais são marcadas pela hierarquia e pelas divisões departamentais, onde cada uma cuida de sua parte, não se importando com os problemas dos outros departamentos ou de como sua unidade organizacional influencia nos demais membros da organização.
Muitas das vezes um departamento ou setor não tem a mínima idéia das funções de outros departamentos. O que se vê então é o pessoal da produção reclamando que a administração não trabalha, ou pessoas que trabalham em escritórios terem que escrever memorandos para o colega que está a uma mesa de distância.
A empresa deve estimular a interação entre os vários departamentos, pOIS o desconhecimento quanto ao que os outros fazem na organização é sempre espantoso (Neves, 1998).
Davis (1999) afirma sobre a importância da interação entre as áreas:
"Deve-se sempre dar atenção à comunicação inter funcional - isto é, à
comunicação entre funcionários de d(ferentes departamentos. É um erro considerar
a cadeia de comando como o sistema de comunicação, porque ela é apenas uma
das muitas influencias. Na verdade, fatores processuais e sociais são ainda mais
Uma forma de o operador conseguir se comUnIcar com seus pares é através do trabalho em grupo, onde a própria busca compartilhada de soluções de problemas é uma forma de interação e de coesão entre os membros da organização.
o
operador necessita ser incentivado a trabalhar em grupo, a ouvir a opinião do outro e a compartilhar conhecimentos. A empresa, por seu lado, necessita criar condições para que esta integração ocorra, através de técnicas de qualidade (grupos de qualidade, equipes multidisciplinares para solução de problemas), proporcionando meios e formas para que os operadores consigam se reunir, criando a cultura de equipe entre seu pessoal.Com relação aos meios que a empresa pode empregar para incentivar a integração entres os colaboradores, pode também ser destacada a educação interna, em sala de aula, com palestras, workshops, discussão em grupo, estudos de casos - é um dos grandes veículos de comunicação interna, excelente para atuar sobre os comportamentos, entendimentos das estratégias de RH, do business em si e da conjuntura. Grandes insights acontecem nessas ocasiões (Neves, 1998).
2.3.3.2. Estímulo da identidade organizacional
Uma das funções da comunicação interna é proporcIonar ao colaborador as informações que ele necessita para conhecer melhor a empresa, pois a identidade deste com a empresa onde trabalham reflete em sua vida pessoal. Esta identidade organizacional é colocada por Neves (1998):
"Funcionários gostam de falar - e bem! - sobre as empresas para as quais
trabalham. Por mais críticos que possam ser, na presença de estranhos tendem a
ser bastante tolerantes e até generosos com a empresa. Afinal, estão falando de
uma coisa sua, de sua escolha, de algo que os diferencia do outro com que fala.
Seu emprego é mais que um símbolo de status; é o próprio".
uma organização, este sentimento faz mais do que construir o coleguismo. Também ajuda a organização a atingir suas metas de maneira mais eficaz.
É importante que sejam amplamente divulgados para todos os colaboradores quais são os objetivos da organização, sua missão e valores. Como hoje em dia as organizações têm de operar com um quadro de funcionários cada vez menor, é importante que as pessoas sejam capazes de tomar decisões. Embora não se possa justificar como algo exato, é sabido que o sucesso de uma organização depende do comprometimento de seus funcionários. Programas de qualidade, por exemplo, tornam-se inviáveis se os colaboradores não "comprarem" a idéia. Para que os funcionários tenham afinidade com os objetivos da organização, a comunicação é um fator fundamental. Para tanto ela deve ser uma preocupação de todos e, principalmente, dos gestores organizacionais.
2.3.3.3. A eficácia da comunicação institucional
A comunicação no momento certo ou a falta de comunicação podem ser a causa do sucesso ou fracasso de um empreendimento, de um novo projeto. Muitas vezes confunde-se sigilo com não-comunicação. Então, pontos estratégicos de novos projetos acabam falhando exatamente pela falta de informação em tempo para a tomada de ações estratégicas e fundamentais para o negócio.
Heizelmann apud Damante (1999B) mostra que a comunicação gera resultados para os negócios das empresas:
"Relacionar o sucesso de determinadas ações com o processo de comunicação é
uma coisa intangível. Mas, o que eu tenho certeza absoluta é que muitas das ações
positivas que nós temos tido na empresa não teriam chance de sucesso sem a
comunicação. Por exemplo, as nossas atividades internas. É um processo que se
iniciou há dois anos e foi disseminado dentro da organização graças à grande
A eficácia da comunicação organizacional está ligada ao quanto esta consegue ser ágil e mais digna de crédito que a comunicação informal, o quanto ela atua na divulgação de informações importantes para os colaboradores da organização e para as partes interessadas no negócio.
Negligenciar ou subestimar a existência da comunicação informal pode ser um erro fatal para o gestor, pois, como afirma Davis (1999), é impossível fugir ao fato de que, como a rede informal é uma divulgadora de notícias e boatos entre os membros da organização, ela freqüentemente afeta os interesses da gerência.
Por intermédio desta rede informal pode-se ter uma idéia mais precisa do clima organizacional e das atitudes das pessoas com relação à organização. Além disso os novos modelos de gestão e as novas tecnologias tendem a mudar os conceitos de comunicação formal e informal. Para Davis (1999) a importância das redes de comunicação informal dentro das empresas é demonstrada de seguinte forma:
"Visto que a gerência tem algum controle sobre o ambiente de trabalho, ela pode
influenciar a rede. Ao exercer esta influência, o gerente pode integrar mais
intimamente os interesses da rede com os do sistema de comunicação formal e
usá-los para divulgar melhor informações mais importantes do que as comumente
transmitidas" .
Um outro ponto ressaltado pelo autor é que os sistemas de comunicação formal e informal tendem a ser conjuntamente ativos ou conjuntamente inativos. Ou seja, onde o sistema de comunicação formal está inativo não ocorre o aparecimento da rede informal para preencher este vazio. Em vez disso há simplesmente falta de comunicação. Da mesma forma, onde a comunicação formal é eficaz, a rede informal está ativa.
Devido à sua flexibilidade e ao fato de usualmente envolver comunicação face-a-face, o grapevine transmite informações rapidamente. Uma das maiores preocupações dos executivos é que a noticia seja do conhecimento de todos bem antes de ser anunciada oficialmente. Para Gibson et a!. (1976) os gerentes devem estar atentos em relação ao
grapevine:
"Para o gerenciamento, o grapevme pode ser utilizado como um meLO de
comunicação efetivo. Isto provoca um forte impacto nos receptores devido ao fato
de ser face-a-face e de permitir a existência do feedback. O ponto é que, uma vez
que o grapevine existe e é inevitável, os gerentes podem e devem tentar utilizar
este meio e procurar aumentar sua acuracidade. Uma das formas de evitar os
aspectos indesejáveis do grapevine é melhorando as outras formas de
comunicação. Se a informação existe nos aspectos considerados importantes para
os subordinados, então os rumores têm mais dificuldades em aparecerem".
Os boatos podem ser uma excelente informação para o administrador. Eles podem ser positivos, isto é, falam sobre mudanças na organização, novos negócios, promoções; ou negativos como, por exemplo, demissões, corte de despesas.
Segundo Neves (1998) o elemento para corrigir estes boatos é a comunicação adequadamente colocada - mensagem, público e meio. Deve ser corrigida não somente a boataria de sinal negativo, mas também a de sinal positivo, pois se não forem devidamente esclarecidas, podem trazer frustrações caso não virem realidade.
