Konkurenca ne poteka ve ˇc med
podjetji, temve ˇc med posameznimi
oskrbnimi verigami
k l e m e n k av ˇc i ˇc
Fakulteta za management Koper Univerza na Primorskem
Vse bolj odprto mednarodno okolje pomeni za podjetja velik izziv ter veliko novih priložnosti in nevarnosti. Tradicionalno poslova-nje ne daje ustreznega odgovora na hitro spreminjajo ˇce se zah-teve odjemalcev in ima za cilj maksimirati prihodke posameznih funkcij ter minimirati njihove stroške. Velikokrat sta ta dva cilja dosežena, vendar na škodo drugih udeležencev oskrbne verige. Management oskrbne verige poudarja temeljno vodilo, da ude-leženci oskrbne verige (odjemalec, proizvodno/storitveno podje-tje, dobavitelj) ne konkurirajo drug drugemu, temve ˇc sestavljajo oskrbno verigo kot celoto, ki konkurira drugi oskrbni verigi. Uspešnost podjetij je premosorazmerna z uspešnostjo njihove oskrbne verige.
Klju ˇcne besede:management oskrbnih verig, oskrbne verige, logistika, blagovni tokovi
Uvod
Prou ˇcevanje oskrbnih verig v podjetju in med poslovnimi partnerji zamenjuje nekdaj lo ˇceno prou ˇcevanje posami ˇcnih poslovnih funk-cij v podjetju (nabave, proizvodnje, financ in prodaje). Prou ˇcevanje oskrbne verige daje podjetju možnosti, da postane bolj konkuren ˇcno, bolj prilagodljivo spreminjajo ˇcim se tržnim razmeram in hitreje za-dovoljuje odjemal ˇceve zahteve. Zato je treba v raziskavo konkuren ˇc-nih prednosti podjetja vklju ˇciti novo perspektivo prou ˇcevanja celote oskrbnih verig.
Na ˇcela moderne logistike je prvi razvil Taylor. ˇCeprav so njegove ideje povezane z izboljšanjem u ˇcinkovitosti v tovarni, organizira-njem delavskih nalog ob teko ˇcem traku, so ˇcasovne dimenzije, ki jih je vpeljal, kot so sekvenca, trajanje, ritem, sinhronizacija in ˇca-sovna perspektiva, zelo pomembne za logisti ˇcno obvladovanje. To, kar so Taylorjeva na ˇcela obvladovanja naredila v tovarni z izbolj-šavami u ˇcinkovitosti, naredi logistika z udeleženci oskrbne verige: sistem integriranih podjetij.
Proizvodna podjetja so veliko ve ˇcja, kot so bila pred desetletji, lo-kacije se izbirajo na osnovi regionalnih in oddaljenih povezav ter odnosov. Danes poteka transport pomembnih dobrin predvsem prek pristaniš ˇc in glavnih letališ ˇc ter avtocestnih križiš ˇc z dostopom do poslovno-trgovskih centrov (Hesse in Rodrigue 2004, 174).
Tradicionalno so funkcije oskrbne verige delovale samostojno. Sinhronizacije med njimi ni bilo, vsaka je imela svoje cilje. Pogosto se je dogajalo, da so si cilji posameznih funkcij med seboj nasprotovali. Koncept obvladovanja oskrbne verige lahko še naprej delimo in oblikujemo naslednjo definicijo: »Besedo veriga lahko nadomestimo z mrežo povezanih podjetij, ki so popolnoma samostojna in delujejo skupaj z namenom obvladovanja, nadzora in izboljšanja materialnih in informacijskih tokov od dobaviteljev do odjemalcev.«
Oskrbna veriga je koncept horizontalne in vertikalne povezanosti podjetij, ki sinergijsko prispevajo k ve ˇcji dodani vrednosti in koristi izdelka ali storitve. Obvladovanje oskrbne verige ni isto kot verti-kalna integracija, v kateri so podjetja po navadi kapitalsko in lastni-ško povezana.
Naraš ˇcajo ˇce globalno trgovanje spreminja ureditev podjetij, ki iz nacionalnih postajajo internacionalna oziroma globalne korporacije. Vzporedno pa kompleksnost poslovnega okolja sili podjetja k obli-kovanju tesnejšega sodelovanja z dobavitelji, kupci, konkurenti in drugimi posrednimi in neposrednimi poslovnimi partnerji. Obliku-jejo se torej mreže kompleksnih poslovnih razmerij, ki postajajo se-stavni del globalizacijskih procesov (Veselko 2005, 359).
Vsaka zamuda povzro ˇca težave pri vodenju procesov in s tem nepo-trebne stroške (Kaltnekar 1993, 94).
Vse krajše življenjske dobe izdelkov, visoke zahteve odjemalcev, dobava ob pravem ˇcasu silijo podjetja v iskanje integriranih rešitev za odgovore na vprašanja kupcev. Obvladovanje visoke ravni servi-siranja odjemalcev je eden od klju ˇcnih elementov uspešnega poslo-vanja.
Udeleženci oskrbne verige
V preteklosti se je nemalokrat dogajalo, da so bili odnosi podjetja z dobavitelji na eni strani in distributerji oziroma trgovci na drugi strani prej težavni kot partnerski in sodelovalni. Žal pa se še zdaj ve-likokrat dogaja, da mnogo podjetij teži k doseganju znižanja stroškov ali izboljšanju dobi ˇckonosnosti na ra ˇcun povišanja stroškov partner-skih podjetij v oskrbni verigi. Taka podjetja se ne zavedajo, da pre-nos stroškov z enega partnerja na drugega ne prinaša nikakršnega pove ˇcanja konkuren ˇcnih prednosti na trgu. Vsi posamezni stroški se zrcalijo v kon ˇcni ceni artikla, ki jo bo pla ˇcal odjemalec. Vodilna pod-jetja so spoznala zmoto v iskanju parcialnih koristi in zato gledajo na oskrbno verigo kot na celoto.
Njeni glavni deli so dobavitelj, proizvajalec, distributer (na primer trgovec na debelo, odpravnik tovora, špediter), trgovec na drobno in kon ˇcni porabnik. Vsi so pomembni udeleženci in imajo posebne in-terese. Evolucijo obvladovanja oskrbne verige lahko v glavnem opi-šemo s štirimi zna ˇcilnostmi:
1. Zgodil se je temeljit premik pri materialnem poslovanju z vpe-ljavo oskrbnih verig in celovitim povpraševanjem po transpor-tnih storitvah.
2. Transport je bil doslej obravnavan kot dejavnost za premago-vanje prostora. Pomemben premik je bil dosežen z vertikalnimi povezavami, tako s podizvajalci kot z zunanjimi podjetji, v skladu s samo logisti ˇcno funkcijo.
3. Dejavnosti, povezane s povpraševanjem, so postale klju ˇcnega pomena. Višina in obseg naro ˇcil sta klju ˇcna elementa obvlado-vanja oskrbne verige.
4. Logisti ˇcne storitve postajajo obsežne in ˇcasovno zahtevne. Mno-go podjetij se odlo ˇca, da prepustijo del obvladovanja oskrbne ve-rige zunanjim izvajalcem. Ekonomija obsega in ekonomija raz-pona omogo ˇcata zunanjim izvajalcem, da ponujajo integrirane rešitve znotraj oskrbnih verig.
prednosti skozi vrednost, ki se dodaja prek posameznih ˇclenov, in znižanje celotnih stroškov. Podjetja so spoznala, da resni ˇcno tekmovanje ne poteka med posameznimi podjetji, ampak tek-muje ena oskrbna veriga z drugo oskrbno verigo.
Logisti ˇcno obvladovanje je prvenstveno osredoto ˇceno na optimi-zacijo materialnih in informacijskih tokov v podjetjih, medtem ko je koncept obvladovanja oskrbne verige prepoznal koristnost in pomen povezovanja med podjetji.
Veliko število globalnih podjetij je v zadnjem desetletju preobli-kovalo svoje oskrbne verige in z njimi povezane materialne tokove. Med najpomembnejše dejavnike, ki so pripomogli k preoblikovanju, uvrš ˇcamo (Lemoine in Skjoett-Larsen 2004, 797):
• globalno konkurenco,
• osredoto ˇcanje na zahteve trga,
• napredek v informacijski in komunikacijski tehnologiji, • razvoj mednarodnega transporta.
Izkušnje v poslovni praksi so pokazale, da se pri bolj oddaljenih dobaviteljih pojavljajo naslednje težave:
• nestabilna kakovost vhodnega materiala,
• po ˇcasen odziv na spremembe na trgu,
• višji transportni stroški,
• povišani stroški zalog vhodnih materialov,
• potreba po dodatnih skladiš ˇcnih zmogljivostih, • oteženo delo pri reševanju reklamacij,
• morebitno tveganje za pravo ˇcasnost dobave odjemalcu.
Tokovi v oskrbni verigi
Uspešna oskrbna veriga dosega visoko raven servisiranja odjemal-cev in njihovih potreb. Usklajenost delovanja, ki jo prikazuje slika 1, in integriranost vseh procesov od dobaviteljev, proizvodnega podje-tja do odjemalcev omogo ˇcata zagotavljanje odli ˇcnosti na vseh ravneh poslovanja.
Doseganje konceptualne odli ˇcnosti, odli ˇcnosti v proizvodnji in dis-tribuciji so klju ˇcni dejavniki uspešnega obvladovanja oskrbne verige, ob hkratnem povezovanju vseh treh podro ˇcji, ki jih v nadaljevanju podrobneje opisujemo.
1. Konceptualna odli ˇcnost.
• Proaktivna vloga pri oblikovanju novih izdelkov ob
Konceptualna odli ˇcnost
Odli ˇcnost v proizvodnji
Odli ˇcnost v distribuciji
Management oskrbne verige
s l i k a 1 Usklajenost delovanja in tokov v oskrbni verigi
• Brez povratne informacije o dogajanjih na trgu in poznavanja
smernic ni mogo ˇce zagotoviti uspešnega delovanja oskrbne verige.
2. Odli ˇcnost v proizvodnji.
• Pravo ˇcasna oskrba in pravilno na ˇcrtovanje potreb trga sta te-melj proizvodnega procesa.
• Zagotoviti je treba, da so dobave med posameznimi operaci-jami to ˇcno ob dolo ˇcenem ˇcasu.
• Hitrost proizvodne linije dolo ˇca odjemalec. 3. Odli ˇcnost v distribuciji.
• Pravo ˇcasno in pravilno napovedovanje potreb trga je klju ˇc-nega pomena za pravo ˇcasno oskrbo s surovinami in racionali-zacijo proizvodnih stroškov.
• Zagotavljanje visoke ravni dobavnega servisa omogo ˇca opti-mizacijo vseh blagovnih tokov oskrbne verige.
• Poleg materialnega toka je treba opozoriti na tok informacij in tok denarja; tok informacij poteka v nasprotni smeri kot ma-terialni tok.
Globalna konkurenca je prisilila podjetja k selitvi proizvodnih obratov in distribucijskih centrov z namenom biti konkuren ˇcen in stroškovno u ˇcinkovit.
V nekaterih industrijskih panogah (na primer elektroniki in av-tomobilski industriji) vodilna podjetja zahtevajo, da njihovi klju ˇcni dobavitelji izdelujejo sestavne dele in postavijo montažne linije ali skladiš ˇca v neposredni bližini njihove tovarne.
Vpliv obvladovanja oskrbne verige na zniževanje stroškov, pove-ˇcanje donosnosti podjetja in ve pove-ˇcanje zadovoljstva odjemalcev ostaja za ve ˇcino podjetij neznanka. Pove ˇcevanje zalog, zastoji v proizvo-dnji, neu ˇcinkovito porabljen delovni ˇcas, zamude pri dobavi kon ˇcnih izdelkov so glavne slabosti, ki kažejo še vedno tradicionalno poslo-vanje.
Zahteve in pri ˇcakovanja trga silijo podjetja k preoblikovanju oskrb-nih verig. Vedno ve ˇcji pritiski zahtevajo, da so podjetja na posame-znem trgu. Ni nujno potrebna majhna oddaljenost oziroma razdalja, pomembnejša je bližina v smislu hitrega ˇcasovnega odziva. Odzivni ˇcas 24–48 ur je v Evropi pogost za ve ˇcino industrijskih podro ˇcij. Ta odzivnost pogosto pomeni, da podjetja preoblikujejo strukturo dis-tribucijskih centrov z namenom zadovoljevanja zahtev trga. Podjetja so preoblikovala proizvodni in distribucijski sistem prav z namenom, da postanejo dejavna pri proizvodnji in dobavi izdelkov. Proizvodni zamik pomeni strategijo, ki jo je mogo ˇce uporabljati za izboljšanje prilagodljivosti in hitrega odziva na porabnikove zahteve. Proizvodni zamik pomeni, da so modularne komponente proizvedene v skladu z napovedmi prodaje in nato dokon ˇcno sestavljene na naslednji to ˇcki oskrbne verige, kar pomeni bliže kupcu (Lemoine in Skjoett-Larsen 2004, 797–798).
Razvoj informacijske in industrijske tehnologije je pove ˇcal možno-sti prenosa informacij, tako geografsko kot med razli ˇcnimi udele-ženci oskrbne verige. Omogo ˇca nam sledljivost pošiljk od dobavite-ljev skozi ves proizvodni proces. Informacijski sistem se lahko inte-grira med notranjimi funkcijami podjetja kot tudi med podjetji.
Pomemben dejavnik pri prestrukturiranju oskrbnih verig je hiter razvoj u ˇcinkovitega transportnega sistema. Ukinitev carinskih in tr-govinskih ovir med državami Evropske unije ima velik vpliv na tran-sportni sistem. Razvoj mednarodnega transporta je povzro ˇcil pre-vzeme podjetij, spojitve in strateška zavezništva. Naj omenimo še eno pomembno smer v razvoju transportne industrije – outsourcing logisti ˇcnih dejavnosti podjetij na zunanje izvajalce.
Materialni tokovi in procesi v proizvodnih podjetjih
Osnova za na ˇcrtovanje procesov realizacije v proizvodnih podjetjih so vhodi, ki dolo ˇcajo cilje in zahteve za proizvod. Izhodi so proizvodi, realizirani v skladu z zahtevami odjemalcev (cena, kakovost, rok in koli ˇcina).
• zahteve in pri ˇcakovanja odjemalcev v zvezi s proizvodom (kako-vost, rok, koli ˇcina, embalaža, pakiranje, identifikacija, transport in dostava, cena, jamstvene in servisne zahteve) ter
• zakonske zahteve.
Procese realizacije naro ˇcila podjetja snujejo že v fazi na ˇcrtovanja in razvoja izdelka ter na ˇcrtovanja kakovosti. Namen procesa je ob-vladovanje naro ˇcil kupcev in skozi sistem na ˇcrtovanja, preverjanja in ukrepanja zagotavljanje ˇcasovne in koli ˇcinske to ˇcnosti dobav kup-cem.
V poslovni praksi je operativni na ˇcrt, ki vklju ˇcuje na ˇcrt prodaje, na ˇcrt nabave in proizvodni na ˇcrt, zasnovan za naslednje ˇcetrtletno obdobje in pregledan ter potrjen do dogovorjenega datuma v teko-ˇcem ˇcetrtletju. Na ˇcrt je sestavljen iz fiksnega na ˇcrta za ˇcetrtletno ob-dobje in iz napovedi za naslednja ˇcetrtletna obdobja.
Operativno na ˇcrtovanje podjetja po navadi obvladujemo z infor-macijskim sistemom, ki omogo ˇca na ˇcrtovanje materialnih potreb – m r p (Materials Requirements Planning) potrebnih virov za izvedbo naro ˇcila:
• potrebe po materialih in kupljenih delih, • potrebne strojne zmogljivosti,
• potrebne normativne ure.
Vhodi v proces operativnega na ˇcrtovanja so:
• podatki o artiklih (kosovnice, tehnološki postopki, normativi), ki so rezultat procesa razvoja,
• podatki o dobaviteljih in podatki artiklov za nabavo (cene, vo-dilni ˇcasi nabavnega naloga), ki so rezultati procesa nabave,
• podatki o zalogah, ki so rezultat procesa skladiš ˇcenja in od-preme,
• podatki o zmogljivostih (delovna mesta, stroji),
• naro ˇcila in odpoklici kupcev, • napovedi prodaje.
Z uvedbo sistema m r p, ki sicer zahteva precej stabilno povpra-ševanje, dosežemo naslednje koristi za podjetje (Burt in Pinkerton 1996, 83):
• Manjše so naložbe v zaloge: zaloge nabavljenega materiala ter zaloge nedokon ˇcane proizvodnje se zmanjšajo za 10 do 30 %.
• Zmanjša se administrativno delo: »terminiranje« in nadzor
• Zmanjša se proizvodnja zastarelih komponent: zaradi sistema proizvodnje, ˇce so kakršne koli spremembe proizvoda, se upo-števa najnovejši tehnološki list.
Kljub vsem koristim, ki jih prinaša tak sistem za podjetje, ga v polni obliki uporabljajo le najbolje organizirana podjetja. Za uspešno izvedbo so potrebni: soglasje vseh ravni managementa, stabilnost zaposlitve, natan ˇcne zaloge, stabilno na ˇcrtovanje vsaj za ˇcas enega meseca ter ne nazadnje disciplina in urejenost pri uporabi izhodnih podatkov, kar pomeni, da jih je treba dejansko uporabljati in o njih poro ˇcati.
Podro ˇcje prodajne logistike se usklajuje s podro ˇcjem prodaje in izvaja vse dejavnosti, povezane z izvedbo naro ˇcil odjemalcev, kar vklju ˇcuje tudi pripravo predloga odpreme in izvedbo odpreme. Na-ˇcrtovanje proizvodnje zagotavlja jasne informacije za proizvodnjo – delovne naloge in dolo ˇca njihove prednostne naloge.
Podro ˇcje nabavne logistike je del podro ˇcja nabave in izvaja opera-tivne dejavnosti naro ˇcanja materialov in polizdelkov v skladu z izra-ˇcunanimi materialnimi potrebami in dogovorjenimi pogoji z dobavi-telji.
V poslovni praksi je izjemno pomembno obvladovanje nabavnega podro ˇcja, to je posledica naraš ˇcajo ˇcega vpliva materialnih stroškov na uspešnost delovanja podjetij. Podjetja se mo ˇcno trudjo, da bi ob-vladovala nabavno podro ˇcje, saj stroški materiala dosegajo soraz-merno velik delež prodajne cene izdelka. Te se sicer razli ˇcno gibljejo glede na vrsto dejavnosti in delež materialnih stroškov, ki ga je dolo-ˇcil razvojno-tehnološki proces.
Glede na dejstvo, da so ti materiali ve ˇcinoma specifi ˇcni (izdelani po risbi), je geografska bližina pomemben element pri obvladovanju stroškov in hitri prilagodljivosti spremembam. Pri embalaži in vija ˇc-nem materialu podjetja uvajajo sistem konsignacije in s tem obeˇc-nem zmanjšujejo potrebo po obratnih sredstvih.
Kakšen je pomen logistike, postane jasno, ko opazujemo podro ˇcje notranje logistike. To podro ˇcje lahko opazujemo tudi kot del proizvo-dnega sistema. Proizvodne odlo ˇcitve vplivajo na oblikovanje drugih podsistemov logistike, in nasprotno. Proizvodnja mora izpolniti zah-teve sistema fizi ˇcne distribucije. Napolniti mora skladiš ˇca, skrajšati dobavni rok, upoštevati posebne želje kupcev. Proizvodnja pa je od-visna od sposobnosti sistema nabavne logistike, ki naj pravo ˇcasno dostavi potrebne surovine in material v želeni koli ˇcini in kakovosti (Ogorelc 2004, 276).
notra-njega transporta, skladiš ˇcenja in premeš ˇcanja blaga med seboj tesno povezani. Notranji transport povezuje posamezne faze proizvodnega procesa in manipulacije, sam pa je odvisen od razporeditve zgradb, prostora in naprav. Proizvodne odlo ˇcitve vplivajo na velikost zalog kon ˇcnih izdelkov, ob upoštevanju, da so te odvisne od naro ˇcil kupcev. Zato je potrebna povezava med naro ˇcili, na ˇcrtovanjem proizvodnje in vodenjem zalog; proizvodnja, skladiš ˇcenje in transport naj pote-kajo hkrati. Samo tako se bodo v podjetju zniževali stroški logistike in pospeševal materialni tok (prav tam 2004, 276).
Vloga in pomen taktnega ˇcasa
Sam proizvodni proces je sestavljen iz številnih operacij in opravil. Njihovi uigranost in usklajenost delovanja pa vplivata na uspešnost poslovanja. V današnjem spreminjajo ˇcem se okolju je usklajenost delovanja povezana z dinami ˇcnim delovanjem in ustvarjanjem pri-lagodljivih razmer poslovanja na vseh ravneh.
Z analizo ˇcasa izdelave pri posameznih operacijah in z izra ˇcunom taktnega ˇcasa, ki ga zahteva kupec (v kolikšnem ˇcasu moramo pro-izvesti enoto proizvoda), prou ˇcujemo vpliv uravnoteženja operacij na ozka grla v proizvodnem procesu, zmogljivost strojev in opreme, ravni zalog in organiziranosti proizvodnih procesov.
Taktni ˇcas je hitrost (tempo) proizvodnega procesa in narekuje »utrip« podjetja v skladu z zahtevami trga in kupca. Beseda »takt time« izvira iz nemške besede »Takt« in pomeni ritem oziroma utrip. Termin se pogosto povezuje s taktom dirigentske palice, ki skrbi, da orkester igra v harmoniji. Izra ˇcunamo ga tako:
t t = t
q. (1)
Pri tem je:
t t– taktni ˇcas (s/kos),
t– neto razpoložljivi dnevni delovni ˇcas (s), q– koli ˇcina, ki jo na dan zahteva odjemalec (kos).
Taktni ˇcas je izražen v sekundah na kos in kaže, da odjemalec ku-puje izdelke na vsakih toliko sekund. Taktni ˇcas ni izražen kot število izdelkov na sekundo. Z diktiranim tempom proizvodnje, ki ga posta-vlja kupec, proizvodnja minimizira stroške in zagotaposta-vlja dobave ob pravem ˇcasu.
Koncept so v veliki meri uporabili pri Toyoti v 60. letih prejšnjega stoletja, ob koncu 70. let je postal stalna praksa. Toyota redno pre-gleduje in izra ˇcunava taktni ˇcas vsak mesec.
Model taktnega ˇcasa nam omogo ˇca dnevno oziroma tedensko pre-verjanje izra ˇcuna in prilagoditve proizvodnega procesa novonasta-lim tržnim razmeram in povpraševanju po izdelkih. Pomembno je, da njegove osnovne parametre za izra ˇcun poznajo in upoštevajo na podro ˇcju prodaje, proizvodnje in nabave.
Klju ˇcne prednosti modela taktnega ˇcasa se kažejo v hitrosti, ˇca-sovni usklajenosti in usklajenosti delovanja. Potrebna je usklajenost vseh procesov od nabavljanja, na ˇcrtovanja, proizvajanja, prodaje, dobave organizacije posameznih delov in optimalnega razporejanja sredstev. Prav za vse procese, še posebno za proizvodni proces, sta tehnološka in organizacijska povezanost klju ˇcnega pomena.
Prednosti, ki jih prinaša model taktnega ˇcasa:
1. Hitrost, ˇcasovna usklajenost in usklajenost delovanja oskrbne verige.
2. Osnovno vodilo pri oblikovanju modela taktnega ˇcasa je hitra prilagodljivost podjetja novim tržnim razmeram, ki odlo ˇcilno vplivajo na povpraševanje.
3. Cilj uporabe modelat t je »balansiranje« proizvodne linije, raci-onalizacija ravni zalog, optimizacija proizvodni stroškov, iskanje ozkih grl, doseganje boljšega odziva na spremembe povpraševa-nja in poslovanje brez zamud dobav do kupcev.
Prihodnost razvoja materialnih tokov
Proces na ˇcrtovanja in spremljanja naro ˇcil je eden klju ˇcnih procesov v oskrbni verigi. Kalakota (1999, 202) je razdelil delovanje oskrbne verige na dva dela: na ˇcrtovanje in izvajanje. ˇCe proces na ˇcrtovanja ni maksimalno to ˇcen, pregleden, prilagodljiv in ne podpira to ˇcnih napovedi prodaje, se lahko pri vseh drugih procesih še tako trudimo za natan ˇcno in to ˇcno izvajanje, toda velikih uspehov ni mogo ˇce pri-ˇcakovati, saj ti pomenijo nadaljnje procese v odvisnosti od tega.
Proizvodna podjetja
Distribucijski center
Trgovine
s l i k a 2 Model prehoda na integrirano na ˇcrtovanje
Redko se zgodi, da trgovine zakasnijo z naro ˇcili distribucijskemu centru, kar povzro ˇci zamik pove ˇcanih naro ˇcil pri dobavitelju in s tem morebitne težave. Z novim integriranim na ˇcrtovanjem posku-šajo kupci vzpostaviti eno metodo naro ˇcanja, boljšo preglednost, enotne podatke vsem udeležencem oskrbne verige, hitrejše odzive na gibanja prodaje v trgovinah in zmanjšanje zalog v celotni oskrbni verigi.
Slika 2 prikazuje zasnovan model prihodnjega razvoja material-nih tokov, ki bodo potekali neposredno iz proizvodnega podjetja v trgovine. Vloga velikih distribucijskih centrov, kjer se blago skladiš ˇci in pretovarja, bo postopno odpadla. V prvem koraku blago v distri-bucijskem centru samo pretovorijo in razpošljejo trgovinam. V tem primeru odpade funkcija skladiš ˇcenja in ve ˇckratnega pretovarjanja, kar ugodno vpliva na znižanje prodajne cene izdelka in s tem na ve ˇc-jo konkuren ˇcnost tega na trgu.
Omenjene dejavnosti in procesi so povezani tako, da prinašajo naj-nižje skupne stroške ter isto ˇcasno zagotavlja najvišjo raven kakovo-sti storitev za kupce. Temu podro ˇcju, ki pridobiva na pomembnokakovo-sti v razvitih tržnih ekonomijah, bo treba posvetiti ve ˇcjo pozornost tudi v Sloveniji.
naprej. Pri optimizaciji delovanja posameznih funkcij v podjetju izo-lirano od drugih poslovnih funkcij pozabljamo na to, da izboljšanje posameznega dela ne vodi vedno do izboljšanja celote.
Optimizacija posameznih funkcij je pomembna, vendar samo do dolo ˇcene ravni. Ko je ta raven dosežena, je nadaljnja optimizacija mogo ˇca z vklju ˇcitvijo koncepta oskrbne verige, ki temelji na celoviti medsebojni povezanosti vseh ˇclenov oskrbne verige.
Z izkoriš ˇcanjem priložnosti, ki jih prinašata obvladovanje in raci-onalizacija oskrbne verige, je mogo ˇce usklajeno povezovati trg, dis-tribucijsko mrežo, proizvodni proces, nabavne dejavnosti in finance. Sodobni pretoki tovora se nagibajo k manjšim koli ˇcinam in ve ˇcjim frekvencam, ki se pogosto opravljajo prek ve ˇcjih razdalj. Obseg spre-memb je mogo ˇce opisati z rastjo obmo ˇcij medsebojnih vplivov in ˇca-sovno prilagodljivostjo tokov tovora, obe zna ˇcilnosti pa vplivata na ve ˇcje število transportov tovora.
Sklepna razmišljanja
Cilj managementa oskrbnih verig je poiskati pot najdobi ˇckonosnejši in najcenejši dostavi želenega proizvoda na pravo mesto ob dogovor-jenem ˇcasu. S številnostjo operacij in udeležencev v oskrbni verigi naraš ˇca kompleksnost na ˇcrtov akcij in operacionalizacije teh. Opti-mizirati je treba nabavo, proizvodne zmogljivosti, transportne stro-ške, stroške distribucije, stroške skladiš ˇcenja in vrsto stroškov neka-kovosti.
Management oskrbnih verig narekuje prilagajanje udeležencev oskrbne verige, kjer se na koristi posameznega udeleženca ne gleda kratkoro ˇcno, temve ˇc je v ospredju spoštovanje partnerskega odnosa in nenehno izboljševanje vseh podro ˇcij delovanja vseh udeležencev, ki med posameznimi oskrbnimi verigami tekmujejo za konkuren ˇcno prevlado in tržni delež.
Podjetje se ne sme osredoto ˇciti samo na posamezne spremenljivke oskrbne verige, temve ˇc mora upoštevati dejstvo, da oskrbna veriga deluje kot celota. Medsebojno delovanje in sodelovanje podjetij zno-traj oskrbne verige sta dejavnika uspešnosti oskrbne verige.
Literatura
Burt, N. D., in R. L. Pinkerton. 1996. A purchasing manager’s guide to strategic proactive procurement.New York: Amacom.
Hesse, M., in J.-P. Rodrigue. 2004. The transport geography of logistics and freight distribution.Journal of Transport Geography12 (3): 171– 184.
Kaltnekar, Z. 1993.Logistika v proizvodnem podjetju.Kranj: Moderna organizacija.
Lemoine, O. W., in T. Skjoett-Larsen. 2004. Reconfiguration of supply chains and implications for transport.International Journal of Physi-cal Distribution & Logistics Management34 (10): 793–809.
Ogorelc, A. 2004.Mednarodni transport in logistika.Maribor: Ekonom-sko-poslovna fakulteta.
