Projeto PM 2000

•

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBUCA CADERNOS EBAP

DEZEMBRO DE 1993

PROJETO PM 2000

Carlos Luiz dos

'Santos

CADERNOS EBAP

N-67

_ . - - - -. . --~

,,:

•

Publicação da ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA da FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS para diwlgação, em caráter

preliminar,

de

trabalhos acadêmicos e de

consultoria

sobre

Administração

Pública.

DISTRIBUIÇÃO GRATIJIT A

DIRETOR DA EBAP

Armando S. Moreira da Cunha

CHEFE DO DEPTe DE PESQUISA E PUBLICAçOES

Fernando Guilberme T enório

EDITOR RESPONSÁVEL

Deborah

Moraes

Zouam

coMI'ri

EDITORIAL

Corpo

docente da EBAP

EDITORAÇÃO

• Grupo

Editorial

da EBAP

I ..

"--O texto ora divulgado é de

responsabilidade

exclusiva do(s) autor( es),

sendo permitida

a sua reproduçIo

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citada

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CADERNOS EBAP

Escola BIuiIeira de Admiuiltr., Pública

da FuIâçIo Getulio

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PrIia de

BotafaIo,

190, SIIa , .

BotIfoao -

Rio de Jaeiro -RJ

22253-900

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A Editora

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GETlIl/O YARGAS

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REVISTA DE ADMINISTRA

O PUBLICA

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INTRODUÇÃO ... .

A

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ... .

POLíCIA

MILITAR -

SíNTESE HISTÓRICA ... : ... .

PROJETO PM 2000 ... .

- Visão

de

Futuro - Valares

da

PM ... .

- Diagnóstico ... .

- Análise do Meio Externo ... .

- Identificaçio do Núcleo ... .

- Estabelecimento da

Missio ... .

- Definição

das

Políticas ... .

CONCLUSÃO ... .

NOTAS DE RODAPÉ ... .

Pág.

01

02

07

11

12 12 16 18 21

22

26

o

mundo não pára de girar!

Esta é, sem em dúvida, uma afirmativa wlgar e óbvia; todavia, guarda em toda sua simplicidade, uma verdade cuja percepção faz a diferença

entre

o sucesso e o insucesso das organizações e dos indivíduos no mundo contemporâneo.

Perceber os valores implícitos nesta afirmativa infere

na

compreensão e

aceitação

das "mudanças" e na necessidade, até por questões de sobrevivência, de se antecipar e participar da fonnulação dos novos

paradigmas.

o

dinamismo deste mundo,

caracterizado

por mudanças cada vez

mais intensas,

impõe,

aos indivíduos e às organizações, ações cada vez

mais

ágeis e

precisas,

o que implica decisões mais intuitivas que planejadas, funções e atividades

mais

flexíveis que nonnatizadas, lideranças

mais

participativas que diretivas e introspecçio de valores em

lugar

da

rigidez

dos

controles.

Esta

compreensio provocou, nos últimos anos, demandas

crescentes

de estudos sobre a evolução das organizações. Da visão

mecanicista de

Taylor, Fayol e

seguidores,

chegou-se à visão holística, proveniente do avanço da Ciência que aponta na

direção

de

um horizonte luminoso,

que

recupera

e revita1iza a

visão

de filósofos

orientais

e de antigas culturas

ocidentais, integrando

experiências mistica, inovação,

racionalidade,

método cientifico,

modernidade,

intuição,

sentimentos.

Baseadas nessa nova

visão,

algumas dezenas de

empresas brasileiras

já passaram a adotar princípios da administraçio holística,

seguindo

o caminho de inúmeras empresas multinacionais bem-sucedidas.

Este

trabalho, apresentado à cadeira Dinâmica das Organi:JJçõa Modenuu,

administração para a Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro, com base em princípios holísticos.

Iniciamos, para atender um objetivo secundário do possível aproveitamento do trabalho na Corporação, apresentando a evolução do pensamento administrativo; a seguir, resumimos a História da PM, a

fim

de visualizar

traços

marcantes de sua cultura; depois, descrevemos o Projeto PM 2000; e, fijnalmente, concluímos sobre a possibilidade

da aplicação dos princípios bolísticos na administração da Polícia Militar.

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO

ADMINISTRATIVO

A palavra ADMINISTRAÇÁO vem do latün AD

(direção

para, tendência para) e

MINISTER

(ministrar =

estar

em menor escalão, subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo de outrem, isto é, aquele que presta um

serviço

a

outro. No

entanto,

a

palavra ADMINISTRAÇÁO sofre uma radical transformação no seu significado original.

A tarefa da

administração

é a de interpretar objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação

organizacional

através do planejamento, organização, direção e controle de todos os

esforços

realizados em todas as áreas e em todos os níveis da

organização,

a fim

de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.

Esta

transfonnaçio, conseqüência de estudos recentes, mas dinamicamente progressivos, tem origem na própria evolução da Humanidade.

A partir da crescente demanda por produtos, a agricultura, indústria extrativa e artesanato,

começam

a ceder espaço para

as

organizações industriais.

Essas organizações

são compostas por pessoas que, distribuídas segundo uma determinada modelagem e detendo técnicas

específicas,

desenvolvem ações direcionadas a um objetivo comum para atender a uma demanda do mercado. Eis aí o registro das cinco variáveis que constituem o principal desafio da administração.

Fazer mais com menos

passa

a ser o enfoque principal de todos os estudos e teorias que surgem a

partir

de então, para

"melhor"

administrar

as organizações,

todas

fortemente

influenciadas pela formação dos postulantes e,

principalmente,

pelo ambiente.

A

crescente demanda

por

produtos deu origem à

TEORIA CLÁSSICA DE

ADMINISTRAÇÁO,

patrocinada

por estudos de Taylor, Fayol e seguidores que procuraram atender às exigências com técnicas como divisio do trabalho, especialização, incentivos financeiros

por

produção, padrão de produtividade, entre outros.

A

depressão

econômica mundial da década de 30, o desenvolvimento das Ciências

Humanas,

a necessidade de humanizar

e

demoa1dizar a

Administração e as conclusões

das experiências de

Elton

Mayol, provocam o surgimento de

uma

teoria

que muda

o enfoque do

pensamento

administrativo.

A TEORIA DAS RELAçõES HUMANAS

procura corrigir

a forte tendência à desumanizaçio do trabalho e conciliar e harmonizar

as

duas

funções

básicas da organização: a função econômica e a social.

Do

impasse surgido com o combate à Teoria Clássica sem proporcionar

bases

adequadas

para substitui-la, a Teoria das Relações Hwnanu entra em declínio na década de 50. Surge a necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, o

que,

influenciada pelo estruturalismo das ciências

sociais

e do novo

conceito

de estrutura,

faz nascer

a

TEORIA ESTRUTURALISTA

que pretende

ser

uma síntese

da Teoria Clássica e da Teoria das Relações

Humanas,

inspirando-se

nos trabalhos de Max Weber e

Karl

Marx.

A partir do aspecto interdisciplinar dos estudos administrativos, do ambiente de abundância econômica e do crescimento da psicologia organizacional surge a abordagem

redefinição dos conceitos administrativos, atacando os princípios da Teoria Clássica e aceitando, com reparos e correções, as principais idéias da Teoria das Relações.

Com o surgimento da

INFORMAÇÃO

como objeto de eswdo, o caráter interdisciplinar das questões, a Ciência e a Tecnologia como protagonista de ações e decisões, a visão da organização como sistema aberto interagindo e se adaptando ao ambiente, surge a

ABORDAGEM SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇóES,

que se baseou nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von

Berta1anffy.

Esta

abordagem revoluciona o pensamento administrativo com a prática do expansionismo (um fenômeno

é parte de

um

fenômeno maior),

pensamento

sintético (fenômeno é explicado em função

do seu papel

desempenhado

no sistema maior) e teleologia (estudo da causa como condição necessária, mas nem sempre suficiente para provocar

efeito).

A influência crescente do ambiente e da tecnologia nas

decisões

organizacionais faz

nascer a TEORIA DA

CONTINCiNCIA, a

partir de

uma

série de

pesquisas

feitas para verificar quais modelos de estruturas organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indústrias.

Essas pesquisas

e estudos foram contingentes, no sentido

em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas fimcionavam em diferentes condições.

Tais

condições sio ditadas pelo ambiente

e podem ser consideradas

como oportunidade ou ameaça.

Em

uma

rápida apreciação

aitica,

verifica-se que a Teroia da

Contingência

é

eminentemente eclética e integrativa, mas ao mesmo tempo, relativista e situacional. No fundo, todas as teorias administrativas sio válidas, mas para detenninadas situações e

circunstâncias.

E no futuro, como será

a

AdministraÇio das Organizações? Não há a menor dúvida que as pressões

ambientais e

tecnológicas

irão

defini-la. Todas as organizações flutuam em um ambiente e convivem com a cultura, a estrutura social da sociedade, outras organizações, que sio extremamente mutávies. Cada organização deve cumprir

dependem basicamente dos recursos humanos que a organização possui. O sucesso das

empresas dependerá de sua capacidade de ler a realidade externa, rastrear mudanças e transformações, identificar oportunidade ao seu redor para responder pronta e adequadamente a elas, de um lado, e identificar ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las, de outro lado.

Esse

novo ambiente é caracterizado por mudanças: (a) imprevisíveis, jamais poderemos prever, com exatidão, para que lado se direcionará o processo; (b) incessante, seu ritmo será dramaticamente mais rápido a cada minuto; (c) incontrolável, não há como controlar seu ritmo, suas causas e seus efeitos. Tais características exigirão uma profunda transformação no pensamento administrativo. O novo cenário abre

espaço

à contribuição

da ftsica quântica na

hipótese

do bootstrap, de Geoffrey Chew:

Onde o mundo

é

considerado como uma teia dinâmia de

fenômenos inter-relacioandos:

nenhuma propriedade de

qualquer parte dessa teia

é

essencial, pois todas as propriedades

de uma parte derivam das propriedades das outras partes; a

consistência global de suas inter-relações reciprocas

é

que define

a estrutura da teia como um todo. 1

Conforme nos descreve MOSCOVICI:

Arthur Koestler

(1969)

criou a palavra holon para designar o

subsistema que

é

ao mesmo tempo ''parte''. Cada holon tem duas

tendências contrárias:

uma tendência integrativa, quando

funciona como parte de um todo maior; outra tendência

auto-afirmativa, que mantém sua autonomia individuaL Estas duas

tendências são opostas, porém complementares.

Um sistema

saudável apresenta equilibrio entre as tendências de integração e

auto-afirmação. Essa interação dinâmica teria o sistema flexível

e aberto a mudanças, seja ele o indivíduo, a organização, a

sociedade.

2

Assim, influenciada pela Ciência Contemporânea e em sintonia com os filósofos orientais e atingas culturas ocidentais, surge a ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA

terreno, patrimônio, máquinas são substituídos por valores intangíveis como tecnologia, recursos humanos, marca, imagem.

Alvin Tofller, em seu livro Powershifts3, vê o atual momento como decorrência da maior transformação já vista pelo Homem em seus milhares de anos de existência: a mudança da natureza do poder. Afmna que durante mais de 2000 anos de existência~ a sociedade se caracterizou por dois tipos de

poder:

o poder da riqueza e o poder da forca.

Nos últimos cinqüenta anos, por~ uma mudança jamais vivida começou a se acelerar como conseqüência de um terceiro tipo de poder que veio ocupar o espaço principal do pódium: o

poder

do conhecimento.

Essa mudança de valores é muito bem representada pela diminuição da importância que assumem as coisas tangíveis, ligadas à existência da matéria, e a

crescente preocupação com os aspectos relacionados com o

tempo.

Ribeiro

4 acrescenta que muitos outros valores estão sendo atingidos pelo desenvolvimento tecnológico como os relacionados com a individualização, criatividade, flexibilidade, patrimônio, limites, autonomia, informação e tantos outros característicos de

uma nova era, resultantes de uma nova onda.

A administração holística é a

contrapartida,

na área da administração, das

alterações

que estão ocorrendo como conseqüência dessa nova era. É importante, entretanto, associar essas alterações às mudanças de valores, pois, se de um lado o círculo vicioso da riqueza parece gerar uma concentração de

poder

nos setores mais adiantados tecnologicamente, por outro, a mudança de valores tem sido historicamente a solução geradora de um novo equilíbrio com a restauração da viabilidade para setores aparentemente condenados a uma posição de inferioridade.

Ribeir06, lembra as

afirmações

de Stanley Davis, que no livro Future Perfect, nos chama atenção para o fato de as idéias, hoje, serem atos, ou sej~ não há mais tempo para o planejamento, pesquis~ desenvolvimento, produção, fabricação e consumo; tudo é virtualmente feito ao mesmo tempo.

Para Ribeiro 7 , esta questão fica mais clara quando comparamos a administração convencional com um avião antigo que chega após os ruídos dos motores, enquanto a administração holística atua em tempo real como um avião supersônico que chega

antes

do ruído gerado por suas turbinas. A diferença é significativa.

A

adoção da

administração holístic~ entretanto, depende de um esforço muito grande para o rompimento de estruturas e de abertura para a mudança. Estaria a Polícia Militar do

Estado do Rio de Janeiro preparada

para

tais

mudanças?

Seria possível

reinventar

a Polícia Militar?

As respostas a tais

questionamentos requerem

conhecennos um pouco sobre a Polícia

Miliar,

sua história e suas limitações legais.

POLÍCIA MllJTAR - SÍNTESE HISTÓRICA

A

Polícia

Militar

do

Estado

do Rio de Janeiro foi

criada

pelo Decreto Imperial de 13 de maio de 1809:

o

Príncipe Regente faz saber que por absoluta necessidade de

prover a segurança e a tranqililidade pública e obstar danosas especulações do contrabando, cria a ''Divisão da Guarda Real de polícia Militar do Rio de Janeiro".

Pelo Decreto Imperial de 22 de outubro de 1831, passou a chamar-se "Corpo de Guarda Municipal Permanente", contando com 640 soldados, comandados pelo Major Luis Alves de Lima e Silva, Duque de Caxias.

Pelo Decreto nO 2081, de 16 de janeiro de 1858, passou a chamar-se "Corpo Policial da Corte" e, pelos leais serviços, o Imperador concedeu a honra suprema do uso da Bandeira Nacional.

Em

10 de julho de 1865, participou com o "31 de Voluntárias da Pátria da Guerra do Paraguai", com 670 soldados.

Por

Decreto

Imperial de 27 de janeiro de 1866, recebeu o nome de

"Corpo

Militar da Polícia da Corte", com um Corpo Miliatr e um Corpo Civil, a Guarda

Urbana.

Pelo

Decreto

nO 1, de 02 de janeiro de 1890,

passou

a chamar-se "Corpo Militar de Polícia do Município Neutro" e participou da Proclamação da República.

o

Decreto

nO 155, de 14 de janeiro de 1890, mais uma vez mudou seu nome para "Regimento Policial da Capital Federal".

Ainda em 1890, o Decreto nO 852, de 13 de outubro, mudou seu nome

para

"Brigada Policial da Capital Federal" e, com efetivo de 694 soldados passou a incumbir-se de

guarnecer

o litoral, restabelecendo a Ordem e a Segurança Pública., subordinada ao Ministério da Guerra.

A Constituição de 1891, que procurou introduzir no Brasil o princípio federativo, concedeu autonomia aos governadores quanto à defesa da ordem dos Estados-Membros, que passaram a possuir verdadeiros exércitos.

Este

fato explica a vinda da

"Missão

Francesa" para instruir e adestrar as Polícias Militares Estaduais, com vista ao desempenho de suas

missões

de manutenção da ordem e segurança do Estado.

Em 1920, com o Decreto nO 15.508 de 01 de dezembro, passou a chamar-se "Polícia Militar do Distrito Federal" e recebeu a honrosa visita de Alberto I, Rei dos Belgas. Criou a Escola Profissional para formação de seus Oficiais e implantou o primeiro serviço de auxílio comunitário~ "a caixa de avisos de socorros policiais".

Participou, com envio de forças em cooperação com o Exército, da Revolução de 1932, da

Intentona

Comunista de 1935

e

do

Levante

Integralista de 1937.

Em 1934, com a Constituição conhecida como "Polaca", que na verdade mais

representou uma resposta do Governo Central ao Movimento Constitucionalista de 1932, surgiu o batismo constitucional das Polícias

Militares

Estaduais quando foram consideradas Reserva do Exército, gozando das

mesmas

vantagens a este atribuídas, quando mobilizadas ou a serviço da

Nação.

A Carta de 1937, de

ef'emera

existência, preservou o princípio de utilização dos

Policiais-militares como Reserva do Exército, com exclusividade da União para legislar sobre os seus ordenamentos e utilização como Reserva e Força Terrestre.

A Constituição de 1946, pela primeira vez, orientou as Polícias

Militares

para sua atividade-fim:

a

segurança interna

e

manutenção da

ordem.

Ainda em 1946, o

Decreto

nO 9.208, de 29 de

abril,

estabeleceu como Patrono das Polícias

Militares

do Brasil, Joaquim José da Silva Xavier, o Tiradentes.

Em 1960, houve a mudança da Capital Federal para Brasília, e com o Decreto nO

3.752, de 14 de abril, passou a chamar-se "Polícia Militar do Estado da Guanabara".

A Constituição de 1967 expandiu a competência da União quanto à Defesa Interna

e Defesa Territorial, inserindo em seu texto: "Além da organização,

instrução

e

justiça,

compete-lhes a fixação de efetivos e condições gerais de convocação, inclusive mobilização".

Em 1975, com a fusão dos Estados da Guanabara e do Estado do Rio de Janeiro, o Decreto-Lei

nO

92, de 06 de maio, fundiu as suas Polícias Militares que, com efetivo de 29.678 soldados, passou a chamar-se "Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro".

o

Decreto

nO

689~ de 29 de dezembro de 1983, transformou a Polícia Militar em "Secretaria de Estado de Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro", com a competência de exercer as atividades de Policia Administrativa e Segurança Pública, destinadas à

Manutenção da Ordem Pública e à Segurança

Interna

do Estado, planejando, coordenando, controlando e supervisionando outros mecanismos f JSCa Jjza dores.

A atual Constituição da República Federativa do Brasil, promulgada em OS de

outubro de 1988, quando trata da Segurança Pública, define o seguinte:

Art.

144

§

5 - As polícias miütares cabem a polícia ostensiva e a preservação da

ordem pública;

§

6 -

As policias militares, corpos de bombeiros, forças Auxiliares e reserva

do Exército subordinam-se, junto com as polícias civis, aos

Governadores.

Art.

22 -

Compete privativamente

à

União legislar sobre:

PROJETO PM 2000

A evolução do pensamento administrativo, ou seja, a evolução dos relacionamentos sociais internos e externos às organizações e sua interação com o ambiente, e a evolução

da Polícia Militar como uma instituição prestadora de serviços públicos nos encorajam e, principalmente, animam a OusaI', projetando uma Polícia Militar para o ano 2000.

Não

há

dúvidas de que esse projeto conta com o auxilio de inúmeros integrantes da

Corporação e do Doutor Sérgio Leme

Benniamino,

que participaram ativamente, direta.

ou indiretamente, com opiniões, textos,

informações,

método etc., em ocasiões diversas.

Este

projeto não é um

fim

em si mesmo, mas um elenco de idéias e proposição de

ações que, submetido a um fórum técnico e, principalmente, a um fórum de envolvidos, pretende receber contribuições e criticas permanentes, a

fim

de se aperfeiçoar

constantemente.

o

primeiro passo desse projeto foi estabelecer a

visão

de futuro, ou seja, definir o que se pretende que seja a Polícia Militar do ano 2000.

Após três encontros que contaram com a participação de 118 integrantes da

Corporação, do nível de Comando ao de

Praças,

foi possível estabelecer a visão de futuro e diagnosticar a situação atual, ambos estabelecidos por consenso através de votação secreta por

processo

eletrônico. Junto com a visão de futuro, estabelecemos os valores da

VISÃO DE FUTURO - VALORES DA PM

Queremos e precisamos mudar a Polícia Militar.

Queremos uma Polícia moderna, aparelhada, com tecnologias avançadas, com Policiais-militares

bem

treinados, motivados, sensíveis aos anseios da população, aptos e dispostos a

cumprir

o seu dever.

Queremos buscar, a cada ano, melhores índices de satisfação da sociedade com nossos serviços, através da valorização dos nossos homens e mulheres, que necessitam ser

atendidos em suas necessidades básicas e expectativas profissionais.

Queremos uma PM transparente e eficaz, com canais modernos de comunicação com a comunidade em geral, com apoio efetivo das autoridades políticas e dos diversos

segmentos da opinião

pública.

Queremos,

finalmente,

uma PM que paute seu crescimento e

modernização

no respeito à comunidade, na intransigência com o crime, na prática da verdade e na

permanente busca da

qualidade para seus integrantes e a sociedade de forma geral.

E juntos vamos conseguir

DIAGNÓSTICO

Definindo o que a Polícia Militar pretende ser no ano 2000, o passo seguinte foi identificar quais os principais problemas atuais, uma espécie de diagnóstico superficial com os principais motivos impeditivos de eficiência e eficácia e motivadores o suficiente para a Corporação em direção a um futuro melhor. Os principais fatores, a seguir relacionados, foram avaliados, utilizando-se o sistema computadorizado Innovator

- Credibilidade Atual da Corporação

- Satisfaçio Interna

Atual-

CHentes Intemos

100 Ir DISCRIÇÃO I r

..

1 N . . . 15 ~1.7

90 % p - 41 ".1

3 hD6ftI 51 43.5

80

..

..

...

5

...

l1.li

70

60

50 40 30 20 10

- Satisfação Externa Atual - Clientes Extem.os

100

9 0

8 0

70

6 0

50 40

30

20

10

-

N-1

2 ... . ... , .... ,,,,,,,,,,,,,,. 3

:H::>n::n::inll:H::H::::mniW: ..

i~~ili~llllilllllllll

'

DESCRIÇÃO Na.-Pouca R.Iz:IDMl Boa ~ N-la 12 :H 69.6 ll.7 o.a lO

Estabelecida esta realidade na visão dos 118 participantes do processo, passamos a identificar quais os fatores críticos de sucesso, ou seja, quais fatores a Corpo~

precisaria trabalhar no sentido de conquistar espaço junto a clientes internos e externos, a

fim

de alcançar a credibilidade necessária ao desempenho eficiente de seus deveres.

VOTOS

1 1 2 3 4 5

•

7

•

•

10

N° DESCRIÇÃO N° VOTOS % VOTOS % DESVIO

1 PadIio ético comportamerdal 78 66,6 22.1

1 Qualidade em recursos humanos 85 72,1 16,6

3 Eficácia 62 53 18,9

..

Recursos econômicos 45 38,5 20,6

5 ()tjmizaçio de recursos 60 SI 25,4

,

ldeário do Policial Mili1IIr 37 31,5 25,4

7 Comunicação interpeuoal 41 35,5 19,6

•

Infoanaçio e Tecnologia 52 44,5 19,5

,

Respeito ao caráter 79 67,6 22,5

li Amor corporativo 41 35 26

Esta

análise crítica da situação atual da Corporação reflete um cenário bastante promissor aos objetivos do nosso projeto; por~ ainda insuficiente. É necessário proceder à análise do ambiente de atuação da Corporação.

ANÁLISE DO MEIO EXTERNO

Conforme afirmou o psiquiatra americano Harold Visotsky8 ,que se dedica a

estudar

os efeitos que os problemas das metrópoles causam à saúde mental

dos habitantes,

"É

apenas

uma questão de

tempo.

Viver numa cidade

grande

e conviver com a miséria, o medo e a

insegurança pode

desencadear na população reações que vão da total apatia a uma explosão de revolta. "

Não há dúvidas de que há muito de apatia em nossa

sociedade,

mas há também

muito de solidariedade e muita inconfonnidade

consciente

que procura caminhos que, se

não levam à solução, merecem o

respeito

e a

admiração

de buscar minimizar O problema. Os exemplos de iniciativas, como o Programa de Alimentaçio defendido por Betinho, infelizmente, não são muitos. Se, de um lado, são representativos da ação comunitária, de outro mostram o

grau

de incapacidade e até incompetência das

autoridades

responsáveis.

É neste ambiente de incompetência governamental e apatia,

insegurança,

miséria e fome

social

provocados, segundo os paradigmas atuais, pela

crise

econômica, é que atua a Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro,

representando

o braço aparente, fiscalizador e

repressor do Governo.

É

exatamente

esta

representatividade cultural que

torna

a

PM

merecedora de atenção como relação causal à perfonnance da atuação do próprio governo, ou seja, ela

pode

ser considerada, sob alguns

aspectos,

o teto de vidro do governo; e o é, a tal ponto, que não se diwlga, na mídia contrária ao Governo do Rio de Janeiro, o fato da

PM

estar

atuando, como órgão de apoio ao programa do Betinho, ao Projeto de Prevenção às

Convém acrescentar que sua atividade, tal como a vimos até hoje, não é das mais

simpáticas, pois é ela quem diz que não pode avançar o sinal, caminhar na contramão, manter o som alto após às 22 horas, estacionar etc, o que, em ambiente de descompromisso com as regras e a ética, tomam-se impedimentos inaceitáveis.

A apatia e falta de compromissos sociais estão desenhando um cenário de trabalho extremamente dificil para Ordem Pública do futuro.

Outro fato preocupante relacionado a este ambiente é a proliferação das Guardas Municipais e particulares que se destinam a minimizar a insegurança do cidadão.

Trata-se, na realidade, de um discurso insustentável e preocupante do

ponto

de vista técnico.

Esses guardas são extraídos do mesmo universo social que os Policiais-Militares e, embora tenham remunerações superiores, são submetidos a um treinamento e código de disciplina e comportamento

infinitamente

inferiores aos do Policial-Militar. Se a realidade mostra diversos desvios de conduta do Policial Militar, o que se

esperar

desse

exército

de guardas, quase

sempre

fragmentado, descontrolado

discip1inannente e sem

compromisso social?

Não se

pode,

todavia, negar que o clamor social tende a exercer pressão junto as suas respectivas

prefeituras

no sentido de cobrar o

direito

à segurança. Como respoosta a essa demanda, a Policia poderia se

descentralizar

e se dividir em

função

dos Municípios, delegando autoridade e autonomia de relacionamento com os respectivos prefeitos, a

fim

de assessorá-los sobre a Segurança Pública Municipal.

Mais um ponto de auálise do meio externo está relacionado ao papel da Polícia Militar no sistema de Segurança Pública do Estado que se compõe, basicamente, de quatro pilares igualmente

importantes:

• o primeiro representado pela Polícia Militar que se

destina

à prevenção, ou seja, agir ostensivamente, procurando evitar que o crime ocorra, e conduzir à Delegacia Policial o fato consumado e os litígios;

• O terceiro é representado pelo Sistema de Justiça composto por toda estrutura

necessária ao julgamento dos fatos; e

• o quarto pilar é representado pelo Sistema Penal, a quem cabe controlar o cumprimento das sanções aplicadas.

Esta fonnação sistêmica segmentada em quatro subsistemas, cada qual com

missão,

especialidade e fonnação

específicas

tem sido

insistentemente

questionada. Surgem

propostas

de criação do Juizado de Instrução, Juizado de Pequenas Causas, Polícia Única com a fusão das Polícias

Militar

e Civil e Polícia Completa com a

possibilidade

das Polícias

Civil

e

Militar

executarem o ciclo completo de polícia, ou seja,

agir da prevenção até a investigação.

Os

questionamentos e as

propostas

estio sendo levadas à definição pela revisão

constitucional.

IDENTIFICAÇÃO DO NÚCLEO

Procuraremos aqui

identificar

o núcleo em torno do qual a Polícia

Militar

do

Estado

do Rio de Janeiro

se

desenvolve. Esse núcleo, influenciado pelas

características

pessoais do Comando e peculiaridades da organização, vai orientar o desenvolvimento do projeto.

A sua

identificação

depara com respostas às seguintes perguntas:

- Em que a Polícia MIUtar é forte?

aproximadamente

65%.

são atendimentos assistenciais; logo. a

força do trabalho da PM. hOJe. é o serviço de Assistência Social.

- O que a PM faz que outros não fazem?

o

comportamento do Policial-Militar é limitado por um Código

Disciplinar que mantém padrões rígidos de valores éticos e

funcionais.

A cultura profissional da Instituição valoriza a

aplicação desse Código. que permite a apuração sumária e

punições disciplinares sem nenhum constrangimento e nenhum

interesse protecionista. A rigidez das apurações e aplicações de

punições disciplinares é algo incomum entre os Órgãos Públicos.

- O que a PM faz com mais naturalidade?

A missão constitucional da PM é a Poücia Ostensiva e

Preservação da Ordem Pública, além de ser Força Auxiliar

Reserva do Exército. Em conseqaência, sua administração é

voltada para prevenir o delito com a presença ostensiva, o que

acarreta desenvolver com total naturalidade o exercício do

Policiamento Ostensivo.

- O que a PM não precisa fazer?

o

fato de ainda permanecer como Força Auxiliar e Reserva do

Exército não justifica a manutenção da estrutura militarizada.

- O que a PM não deve fazer?

o

funcionamento da Polícia Militar depende de diversas

atividades de apoio como manutenção de viaturas, prédios e

equipamentos eletrônicos, . serviços de restaurante, serviços

técnicos como saúde, comunicações, informática etc, que

consomem recursos humanos que seriam melhor aproveitados na

sua atividade-fim.

- O que a PM faz com mais difleuldade?

A baixa remuneração da PM e o aumento da demanda por

segurança, provocando o crescimento das Guardas Municipais e

Guardas Particulares, que oferecem melhor remuneração, tem

provocado profundas dificuldades ao sistema de Recrutamento e

Seleção da Polícia Militar, bem como à manutenção de um clima

favorável ao desempenho funcional.

- O

que a

PM

pode fazer?

A PM pode. aproveitando sua vocação social. ampliar

programas como o Programa de Prevenção às Drogas. Programa de Policia Comunitária, os convênios diversos com Universidades etc, e com isso aumentar progressivamente seu relacionamento com a comunidade que serve.

- O que a

PM

vai fazer?

A PM vai buscar parcerias conscientes. de maneira a viabilizar a implantação de um Projeto de Modernização de sua Estrutura Organizacional e Administrativa, com base em princípios holisticos.

- Qual é o negócio da PM?

Prover e manter a ordem.

ESTABELECIMENTO DA MISSÃO

A missão da Polícia Militar está literalmente exposta na Constituição da República confonne relatamos no resumo histórico da

PM.

Todavia, este dispositivo, do ponto de vista organizacio~ deve servir apenas de referência para a definição da missão funcional que servirá de rumo ao desenvolvimento da Corporação.

Confonne lembra Theodore Levi~ em seu texto Miopia em Marketing, Hol1ywood por pouco não foi totalmente arrasada pela televisão. Todas as antigas empresas cinematográficas tiveram que passar por drásticas reorganizações. Algumas simplesmente

desaparec~ todas ficaram em dificuldades não por causa da invasão da TV, mas por não saber definir corretamente seu ramo de atividade. Julgavam estar no setor cinematográfico, quando, na realidade, seu setor era o de entretenimento. Cinema

BIBLIOTECA

Hollywood tivesse se preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento), certametne não teria passado por tantas dificuldades.

Os inúmeros exemplos de fracasso levaram empresas e instituições do mundo inteiro a se organizarem com base em uma correta definição de sua missão.

É ponto pacífico que não há como entender desenvolvimento, justiça social e democracia, sem o componente segurança. São unânimes quanto a

esse

entendimento os pensadores e os cientistas voltados para o campo sócio-econômico-político. A Polícia

Militar

é, sem dúvida, segmento

importante

do conjunto justiça e segurança.

A

ela cabe

grande parcela da realização do equihbrio social, preservando a Ordem Pública com a presença ostensiva e preventiva de

seus homens

e equipamentos, os quais contribuem para a tão almejada paz social.

Como um órgão

permanente,

a

PM

não é simplesmente um organismo do Estado

voltado para preservação da Ordem Pública, mas uma instituição da própria comunidade a garantir-lhe o

bem-estar

e a integridade; e tão

importante

como a própria Corporação tem que ser sua missão.

É com base nessa crença que este projeto ousa expor sua definição da missão da

PM~ sujeitando-a ao estudo, à análise, à crítica e, se possível, à aprovação:

A missão da PM é satisfazer as necessidades de segurança da comunidade

quanto à incolumidade das pessoas e proteção do patrimônio.

DEFINIÇÃO DAS POLíTICAS

atuação distintas que, esperamos, sejam entregues, se aprovado elou aproveitado esse projeto, a oito grupos de três a cinco componentes com afInidades com a área de atuação.

Esses grupos, devidamente energizados e sintonizados com o proeto global e com as políticas de cada setor~ desenvolverão pesquisas e estudos específicos e, sugerirão as ações necessárias à consecução dos objetivos.

Dos estudos de cada grupo emergirão diversos proejtos setoriais que estarão a cargo dos especialistas que controlarão os prazos de implantação, da qualidade e dos custos, dos grupos de trabalho.

Haverá um

comitê

especial composto pelos principais

líderes

da Corporação, dos grupos de trabalho e eventuais especialistas convidados, que se reunirão

com

a regularidade necessária

para

julgar sugestões e

propostas

e

orientar

e controlar o desenvolvimento dos

diversos projetos

setoriais.

As diretrizes e políticas que balizarão as ações dos grupos e respectivos

projetos

setoriais 810:

• Área

de atuaçAo - Remnos Humanos

• A

qualidade do recurso humano da

PM

será O resultado de um continuo

aprimoramento dos processos de recnrtamarto, seleção, treinamento e avaliação,

bem

como a qualidade de vida que propiciar.

• Buscar-se-á a valorização da qualidade de vida pessoal e profISSional do

Policial-Militar,

de forma que

isso

reflita em maior

capacitação,

motivação e disposição

para captar os anseios da

sociedade

e participar das soluções

dos

problemas.

• O processo de comunicação

interna

e externa terá como principal veículo

de

captação e difusão o Policial-Militar.

• Área

de atuação - Tratamento de Infol1ll!!do

• Visualizar como pilares básicos de insumo de informação os Policiais-Militares e a

• A eficácia da PM resultará do tratamento dado às infonnações, da correta análise das demandas sociais, da rapidez e flexibilidade em respondê-las e, da produtiva execução das respostas por todos os seus segmentos.

• Área de atuação - Tecnologia

• A PM vai buscar e utilizar tecnologias capazes de melhorar o seu desempenho, em prol da segurança da comunidade atendida.

• A tecnologia utilizada estará sempre sintonizada com as habilidades dos usuários, o que implica obtenção, absorção e capacitação técnica.

• Área de atuação -

Estrutura

OrganJzadonal

• A estrutura organizacional da PM será leve, descentralizada, participativa e ágil, assegurando a funcionalidade veloz dos seus sistemas.

• A estrutura organjzacional vai buscar uma redistribuição geográfica visando a municipaHzação, onde concentrará, dependendo do porte, comandos de área com autonomia operacional.

• Nos comandos de áreas buscar-se-á estimular a redundância de funções, a conexidade e a especialização e generalização simultâneas, a fun de alcançar a capacidade de auto-organ;zação.

• Área de atuação - Qualidade e Produtividade

• As expectativas da sociedade no campo da Segurança Pública serão atendidas com policiais treinados, motivados e capazes de desempenhar suas atividades.

• Os serviços da PM serão pautados na sensibilidade dos anseios da sociedade, na transparência e prática da verdade, no respeito à comunidade e intransigência com

o crune.

I

• Área de atuação - Desempenho Econômico-Financeiro

• A continuidade do fluxo e a ampliação dos recursos econômicos da PM dependerão de sua eficiência e competência política, mercadológica e profissional.

• A descentralização e autonomia operacional permitirão o desenvolvimento de fontes alternativas de recursos fmanceiros.

• Área de atuação - Cultura e Clima Organizadonal

•

A

cultura da

PM

absorverá os princípios de uma Policia moderna, flexível e ágil em suas ações. Pautar-se-á pela ética, verdade e respeito

para.

com os clientes internos e externos.

• O clima emergirá da. importância atribuida aos ameios dos seus integrantes e de suas participações ativas onde a experiência e a indagação servirão à mobilização

energética

motivacional do trabalho.

• Área de ~o - Estratégica de AçAo

•

A estratégica

de ação da.

PM

estará continuamente direcioanda

para

assegurar a credibilidade e

a

satisfação dos

nossos

clientes internos e externos.

• Os canais de comunicação serão ativados e acompanhados sistematicamente, a fun de assegurar o fluxo COITeto das informações entre todos os segmentos da

CONCLUSÃO

Peter Drucker9 aftrnla que:

•

Esta inevitável tendência provocará organizações que assumirão características de ser um fenômeno intelectual, independente de tempo, espaço e

massa.

A crescente importância das griffes e franquias nos dá uma dimensão dessa nova realidade.

Esta

nova organização será entendida como uma concepção e enfrentará o desafio de compatibilizar a liberdade, a descentralização e a autonomia com a ordem. Todas as pessoas precisarão saber detalhadamente qual a sua tarefa, como a partitura do músico, e deverão saber sobre as tarefas dos companheiros, como o arranjo musical. É o princípio da especialização e generalização simultâneas.

Esta

concepção holística de administração busca a criatividade e

eficácia,

e ambas exigem condições

aparentemente

antagônicas. A criatividade necessita de

liberdade

para que

possa fazer

valer a intuição. A eficácia

necessita

de ordem para potencializar a

inteligência.

Como

se

isso não

bastasse,

lembramos que a liberdade exige

descentralizaçi, e a ordem, pelo contrário, se

baseia

na

centralização.

Caminhar por princípios hoHsticos, no

entanto,

significa

afastar-se

do modelo

predominantemente

burocrático

e

de concentraçio de

poder.

A

descentralizaçi

equilibrada de autoridades

e

respomabilidades

com autonomia

operacional das Unidades abala, inevitavelmente, o poder daqueles que ocupam posições elevadas

na

pirâmide de hierarquia fonnal.

Este é

o desafio do futuro.

Esta

realidade holística não é um modelo de estrutura organizacional na acepção de teoria administrativa; é, muito mais, uma concepção filosófica de funcionamento técnico e relacionamento humano em integração natural, que, delineada como um sistema global, favorece uma ampla refonnulação de atividades e valores individuais e coletivos.

Como nos alerta Moscovici 1 O

equipamentos prontos, comprados e instalados de forma rápida e indolor, sem

resistências nem traumas.

o

grande questionamento a esta altura seria: estaria a Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro preparada para tais mudanças? A resposta é simples, objetiva e clara;

NÃO, como também não está preparada a própria sociedade para ser atendida com base em princípios bolísticos.

A cultura social, predominantemente influenciada por uma colonização explorativa e pelo catolicismo, e o imperativo mecanicista e burocrático ainda presente na prática administrativa são, certamente, fatores impeditivos ou obstáculos à

modernização

administrativa da Polícia

Militar.

Todavia, exemplo dos últimos fatos marcantes

da

História como a mobilização do impeachment., Movimento Diretas Já, reuniões de acordo entre Governo, empregado e empregador

etc,

de um lado, e exemplos vivenciados na Polícia

Militar,

como o Projeto de Prevenção às Drogas, que envolve aulas em escolas e visitas orientadoras às famílias por Policiais-Militares, Projeto Polícia Comunitária, que prevê uma parceria sinérgica para solução dos problemas comunitários, reuniões participativas e indagativas

com presença

de representantes de todos os níveis da hierarquia

etc,

do outro, possibilitam a convicção de sucesso na implantação de um projeto de mudanças organizacionais,

desde

que seja metodologicamente planejado e habilmente implantado.

Esta

crença

é reforçada pelos registros da própria História da Polícia Militar. Há demonstração do seu

poder

de adaptabilidade nas diversas fases e com diversos encargos que variam da participação em guerras a funções genuinamente sociais; da sua dupla função contemporânea: como Força Auxiliar e Reserva do Exército, que exigem formação para combate, e como mantenedora da ordem, que envolve, hoje, uma abrangência mais social; da consciente participação entusia.wada de um grupo representativo dos desejos da instituição, nesse Projeto.

Não será uma tarefa fácil, mas representa um desafio estimulante e um ideal apaixonante que haverio de despertar os coracões adormecidos pelo ceticismo e

•

PM 2000,

mais do que um projeto, representa um sonho ou uma utopia de mudanças metodologicamente planejadas e habilmente implantadas, para atender ao bem comum a caminho da tão almejada paz social. Representa um ideal tão importnate quanto urgente, que há de envolver diversos segmentos sociais, além da própria P~ interessados no senso coletivo e na garantia dos direitos de

cidadania.

A conclusão é simples: ou a PM será mudada como conseqüência das pressões dos fatos e dos grupos de interesse (só Deus sabe que tipos de

interesses

poderiam influir), ou mudará, de fonna eficaz e consciente, acreditando que os sonhos e as utopias foram os

grandes

responsáveis por ações que marcaram

grandes

evoluções e o desenvolvimento da

NOTAS DE RODAPÉ

1. Moscovici, FeIa.

Organização Holográfica.

In:

Renascença

Organizacional. Rio de Janeiro, José Olympio Editora, 1993, p. 105.

2. Id. ibid., pp. 106-7.

3. Toffier, Alvin. Powershift - as mudanças do

poder.

Rio

de

Janeiro,

Editora Record, 1990.

4. Ribeiro, Carlos Reinaldo M.A. A Empresa Holística. Rio

de

Janeiro,

Editora Vozes, 1989.

5.

Id. ibid.

6. Id. ibid.

7. Id. ibid.

8. Entrevista publicado no jornal O Globo, em 02 de maio de 1993.

9. Drucker, Peter. A Organização F\Uldamentada na Informação.

In:

As

Novas Realidades no Governo e na Política, na Economia e nas

Empresas, na Sociedade e na Visão do Mundo. São Paulo, Livraria

Pioneira Ed., 1989, p. 129.

CURRICULUM VITAE

FORMAÇÃO SUPERIOR:

• ESCOLA DE FORMAÇÃO DE OFICWS DA POliCIA M1LIT AR • FACULDADE BRASILEIRA DE CIÊNCIAS JURÍDICAS

- CURSO DE DIREITO

• FACUlDADE DE ADMINISTRAÇÃO DA GUANABARA - CURSO DE ANÁliSE DE SISTEMA

PÓS-GRADUAçAo:

1969/

1971/

1974

1977/

1980

• ESCOLA SUPERIOR DA poliCIA MILITAR

1985

- CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS (CAO)

• CENfRO DE APERFEIÇOAMENTO DE ESTIJDOS SUPERIORES DA

PMDE SÃO PAULO

1991

- CURSO SUPERIOR DE poliCIA (CSP)

• FUNDAÇÃO GEnJuO VARGAS

1993

- CURSO INTENSIVO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBUCA

ATIVIDADES NA ÁREA DE ENSINO:

• ESCOLA SUPERIOR DE poliCIA MILITAR

- PROFESSOR DE ESTATISTICA

1987/

- PROFESSOR DE INFORMÁTICA

1993

• CENfRO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO DA POliCIA M1LIT AR

- COORDENADOR DE CURSO DE FORMAÇÃO DE PROGRAMADORES

1987/

1993

PUBLICAÇÕES DE MONOGRAFIAS:

• PRODUTIVIDADE POUCIAL MILITAR

1985

• ESTRUIURA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DA POUCIA

M1LIT AR

1991

FUNçAo ATUAL:

• GERENTE DO CENTRO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA POLÍCIA MIUf AR

1. FORMAÇAo DO AD!vflNISTRADOR PÚBUCO: ALTERNATIVAS EM DEBATE -1980

Bianor Scelza Cavalcanti

2. EM BUSCA DE NOVOS CAMINHOS PARA A TEORIA DE ORGANIZAÇÃO - 1990

Anna Maria Campos

3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: INFERÊNCIA SOBRE A

EXPERIÊNCIA DAS EMPRESAS ESTATAIS NO BRASIL - 1980 Paulo Roberto Motta

4. ESTRUTIJRAS ORGANIZACIONAIS - 1980 Luciano Zajdsmajder

5. A INTERVENCÃO ES1'ATAL NO SETÇ)R SAÚDE: UMA CONTRIBUIÇÃO PARA A PESQUISA "GASTO PUBUCO EM SAUDE" - 1980

Equipe PROAS A .

6. EDUCAÇÃO ~ ADMINISTRAÇÃO PÚBUCA: RETROSPECTIVA E PERSPECTIVA

DA EXPERIENCIA NORTE-AMERICANA E REFLEXÕES SOBRE O CASO BRASll..EIRO - 1980

Héctor Atilio Possicse

7. PROJETO RIO: ANÁUSE DE UMA EXPERIÊNCIA DE PLANEJAMENTO

PARTICIPATIVO - 1981

Hector Atilio Possicse

8. A PROPOSTA DE PARTICIPAÇÃO NA TEORIA GERENCIAL: A PARTICIPAÇÃO INDIRETA - 1981

Paulo Roberto Motta

9. PARTICIPAÇÃO NA GERÊNCIA: UMA PERSPECTIVA COMPARADA - 1981

Paulo Roberto Motta

10. O RITUAL DA DESBUROCRATIZAÇÃO: SEUS CONTEXTOS DRAMÁTICOS E REPRESEN-TAÇÓES - 1981

•

•

BRASILEIRO ATRAVÉS DE SERVIÇOS CONTRATADOS - 1981

Valéria de Souza

12. ?vfiNHA DÍVIDA A LORD KEYNES - 1982

Alberto Guerreiro Ramos

13. UMA PROPOSTA DE AV AUAÇÃO DO PÓLO NOROESTE - 1982

Antônio de Pádua Fraga

14. REPARTINDO TAREFAS E RESPONSABllIDADES NAS ORGANIZAÇÕES: ALGUNS DILEMAS ENFRENTADOS PELA GERÊNCIA - 1982

Anna Maria Campos

15. AS DISFUNÇÕE~ DO PROGRAMA NACIO~AL DO ÁLCOOL EM DECORRÊNCIA DA EXCESSIVA ENF ASE NA CANA-DE-AçuCAR - 1982

Fátima Bayma de Oliveira

16. SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE SAÚDE: A VISÃO DE UM SANITARISTA - 1982

Franz RuDi Costa

17. O "JEITINHO" BRASILE1RO COMO UM RECURSO DE PODER - 1982

Clovis Abreu Vieira

Frederico Lustosa da Costa Lázaro Oliveira Barbosa

18. FINSOCIAL: ANÁIlSE DE UMA POLÍTICA GOVERNAMENTAL - 1983

Paulo Emílio Matos Martins

19. AV Al1AçÃO DE EMPRESAS PÚBliCAS EM PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO: A PERSPECTIV A SOCIAL - 1983

Paulo Roberto Motta

20. REFLEXÕES SOBRE O PROCESSO DE TECNIFICAÇÃO DA MEDICINA NO BRASIL - 1983

Paulo Ricardo da Silva Maia

21. A CO-GEST ÃO NO INSTITlITO NACIONAL DO CÂNCER: UMA ANÁLISE ADMINISTRATIVA - 1983

Lucival José Siqueira Costa

23. PLANEJAMENTO. PESQUISA E APRENDIZAGEM - 1983

Luciano Zajdsmajder

24. A INFORMAÇÃO DO SETOR PÚBUCO COMO FORMA DE OBTENÇÃO DE GANHOS SUBSTANCIAIS DE PRODUTIVIDADE - 1983

José Osmir Fiorelli

25. ANÁilSE DA ESlRUTURA FORMAL DAS ORGANIZAÇÕES: CONSIDERAÇÕES PRATICAS - 1983

Annando Bergamini de Abreu

26. ALG~S IMPACTOS SOCWS E ECONÔMICOS DA AUfOMAÇÃO NO SETOR BANCARIO - 1983

SamuelLevy

27. O PROGRAMA DE ESTUDOS PROSPECTIVOS SOBRE O IMPACTO SOCIAL DA TECNOLOGIA. UMA PROPOSTA INSTITUCIONAL - 1983

SamuelLevy

28. PESQUISA: RELEV ÂNCIA SOCIAL, COOPERAÇÃO E ABERTIJR.A À

APRENDIZAGEM - 1983

Anna Maria Campos

29. INVESTIGAÇÕES DE CIÊNCIAS SOCIAIS EM SAÚDE NO BRASIL - 1984

Sania Maria Fleuty T eixcira

30. A, P ARTICIP AÇÃO DO CIDADÃO NAS DECISÕES DA ADMINISlRAçÃO PUBUCA - 1984

Luis CaJvalhcira de Mendonça

31. ATENÇÃO P~ Á SAÚDE - RElROCESSO OU NOVOS RUMOS PARA A MODERNIZAÇAO DO SERVIÇO? - 1984

Glcisi Heisler Neves

32. F AMERJ VERSUS BNH: UM ESTUDO DE CASO SOBRE MOVIMENTOS SOCIAIS URBANOS - 1985

Araci Machado Silvia Porto

Sylvia Constant Vergara

•

•

•

•

33. A RELAÇÃO ESTADO E TRABALHADORES URBANOS NO BRASIL - 1985

Carlos E. Rodriguez López

Cannem Lúcia L. Veloso de Castro

Maria Elide Bortoletto

34. NOT AS SOBRE A RELEVÂNCIA DA ELABORAÇÃO DE ll.1 NOVO TEXTO CONSrrruCIONAL PARA A EFETIVIDADE DA DEMOCRACIA NO BRASIL - 1986

José Martins da Silva

35. ADMINISTRAÇÃO DA POLÍTICA INDUS1RIAL NO BRASn.. (RELATÓRIO FINAL) - 1987

Bianor Scelza Cavalcanti Jorge Vianna Monteiro José Cezar Castanhar

36. MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: PROPOSTAS ALTERNATIVAS PARA O ESTADO LATINO-AMERICANO - 1987

Paulo Roberto Motta

37. RAZÃO E INTIJIçÃO: RECUPERANDO O n..ÓGICO NA TEORIA DA DECISÃO GERENCIAL

JUNHO, 1988

Paulo Roberto Motta

38. P ARTICIP AÇÃO DIRETA DO EMPREGADO NO PROCESSO DECISÓRIO E NÍVEL DE PRODUl1VIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

JUUIO,1988

Ethel Valéria de Oliveira Raiscr

39. IMPACTOS DA RACIONALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA NA CONCESSÃO DE BENEFICIOS PREVIDENCIARIOS

OUTUBRO, 1988 Maria Eliana Labra

Lenaura de Vasconcellos C. Lobato

40 EM BUSCA DE UM MODELO INTEGRADO DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

NOVEMBRO, 1988

José Eduardo Coelho Messeder

41. AS ORGANIZAÇÕES E O FUTURO: OS ELEMENTOS UTÓPICOS DEZEMBRO, 1988

GORBACHEV

AB~ 1989

Eneida Santos Correia Lima

43. DO?\1INAÇÃO BURGUESA NO BRASll...: V ARIAÇÕES SOBRE O TEMA DE EST ADO E SOCIEDADE

MAIO, 1989

Rezilda Rodrigues Oliveira

Ricardina Maria Menezes dos Santos

44. GERÊNCIA DE IDÉIAS NOVAS - COMO DESPERTAR A CRIATIVIDADE E VENCER A IMPOTÊNCIA DO DESEJO INOV ACIONAL

JUNHO, 1989 Paulo Roberto Motta

45. RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃ9 PÚBliCA MUNICIPAL: MODELO GERENCIAL NA AREA DO BEM-ESTAREM SAO PAULO

OUTUBRO, 1989

Maria Cecilia Pimentel Bortoletto

46. A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA A DÉCADA DE 90 NOVEMBRO, 1989

Gilnei Mourão Teixeira

José Eduardo Coelho Messeder

47. ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO DO SETOR SIDERÚR-GICO

SETEMBRO, 1989

Istvan Karoly Kasmar

48. ANÁliSE DE POLÍTICA URBANA - O CASO DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO DEZEMBRO, 1989

Carlos A de Souza Ribeiro Heliana Marinho da Silva Mercy Escalante Ludci\a

Silvano José da Silva

49. GESTÃO PÚBliCA INTEGRADA: IMPliCAÇÕES PARA A FORMULAÇÃO DE

~ORIAS. MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA E ENSINO DA AD?\1INISTRAÇÃO

PUBliCA MARÇO, 1990

Bianor Scelza Cavalcanti

•

•

•

•

50. ADMINISTRANDO A SOBREVIVÊNCIA: INDICADORES DE DECLÍNIO E ESTRATÉGIAS DE REVIT ALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL EM AMBIENTE

ADVERSO

ABRIL, 1990

Hennano R. Thiry-Cherques

51. O BRASn... VERSUS A UNIVERSIDADE MAIO,199O

Paulo Emílio Matos Martins

52. TIPOS DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO JUNHO, 1990

Sylvia Constant Vergara

53. MUDANÇA ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBUCO JULHO,l990

Bianor Scelza Cavalcanti

Frederico José Lustosa da Costa

54. 100 DIAS DO GOVERNO COllOR: AV AUAÇÃO DA REFORMA ADMINISTRATIVA

AGOSTO, 1990

José Cezar Castanhar

55. IMPACTO DAS NOVAS POLÍTICAS GOVERNAMENTAIS NA IMAGID..1 DO GOVERNO

SETEMBRO, 1990

Rossi Algusta Alves Corrêa Ana Maria B. Goffi Marquesini

56. PRlNCIP AIS TRANSFORMAÇÕES POR QUE TID..1 P ASSAJX) A ORGANIZAÇÃO GOVERNAMENTAL BRASILEIRA, A PARTIR DA DECADA DE 30, 9.1 C9NSEQÜÊNCIA DO MODELO, DE DESENVOLVIMENTO E DAS POLÍTICAS PUBUCAS ADOTADAS PELO PAIS

OUTIJBRO,l990

Angela Maria Carneiro de Carvalho

57. A GUERRA SEM FIM: SOBRE A PRODUTIVIDADE ADMINISTRATIVA -SETEMBRO, 1991

Hennano Roberto Thiry-Cherques

58. MÉTODOS DO PENSAMENTO OU CLAREZA DO PENSAMENTO FEVEREIRO. 1992

JULHO. 1992.

Célia Maria Franco dos Santos Cláudio Roberto Marques Gurgel Flávio Murilo Oliveira Gouvêa Renato Cesar Mõller

Sonia lizabeth G. Femández

60. A ORDENAÇÃO DO EFÊMERO

Preceitos Elementares em Projetos Culturais OUTUBRO, 1992

Hennano Roberto Thiry-Cherques

61.

sUMÁRIo

FUNDAMENTAI.. DE CONTROLE CONT ÁB~ ECONÔMICO.

FINANCEIRO, ADMINISTRATIVO E JURÍDICO DE PROJETOS PUBUCOS MARÇO, 1993

Istvan Karoly Kasmar

62. SOBRE A INTIJIçÃO NA TOMADA DE DECISÃO MARÇO, 1993

SyIvia Constant Vergara

63. A DIMENSÃO INTERORGANIZACIONAI.. E O EFEITO REDE NA CONSTRUÇÃO DO MERCOSUL

MAIO, 1993

Paulo César Negreiros de Figueiredo

64. DEBATE SOBRE ÉTICA E POLÍTICA JUNHO, 1993

Luciano Zajdsmajdcr

65. DEBATE SOBRE ÉTICA E NEGÓCIOS JULHO, 1993

Luciano Zajdsznajder

66. OS SISTEMAS DE EDUCAÇÃO SUPERIOR NOS PAÍSES DQ MERCOSUL: ELEMENTOS FUNDAMENTAIS E BASES PARA A SUA INTEGRAÇAO

AGOSTO, 1993 Enrique Saravia

Vera Lucia da A. Corrêa N.Cham. PIEBAP CE 67

Autor: Santos, Carlos Luiz dos. Título: Projeto PM 2000.

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