Motivação no trabalho: os planos de compensação como fator de satisfação

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MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Os planos de compensação como fator de satisfação

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Banca examinadora

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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

SERGIO UNGLERT

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Os planos de compensação como fator de satisfação

Fundação Getulio Vargas

Escola de Administração

GV de Empresas de São Paulo

B ibliutec.a

1200000670

Dissertação apresentada ao Curso de

Pós-Graduação da FGV/EAESP

l

Área de Concentração : Organização,

Recursos Humanos e Planejamento como

·r·

requisito para obtenção do Título de

f

Mestre em Administração

Orientador: Prof. Dr. Sigmar Malvezzi

SÃO PAULO

UNGLERT, Sergj)o. Motivação no trabalho os planos de compensaçãd como fator de satisfação. São Paulo:

EAESP/FGV, 1999. 116p. (Di•ssertação de Mestrado

apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP /FGV, Área de Concentração: Organização, Recursos Humanos e Planejamento).

Resumo: O presente estudo procura revisar aspectos

conceituais relacionados ao processo de motivação dos funcionários em empresas. Através de um estudo de caso, foram determinados e hierarquizados os fatores

de satisfação mais relevantes para um grupo de

consultores em uma empresa do setor de tecnologia de informação no Brasil. A importância do plano de

compensação oferecido a esses consultores foi

estabelecida frente aos demais fatores de satisfação.

Os resultados indicam que a auto-realização, o

desenvolvimento pessoal e profissional, a liderança e

o relacionamento interpessoal são fatores

considerados mais importantes para os consultores do que o próprio salário e o plano de compensação, dadas as características de trabalho específicas desse grupo. Estes resultados reforçam a afirmação de que o salário não é motivador e que os indivíduos buscam a

satisfação através de fatores intrínsecos de

motivação.

Palavras-Chave: Motivação, Fatores de Satisfação, Planos

de Compensação, Consultores, Tecnologia de

SUMÁRIO

1. IN"TRODUÇÃO ... 1

1.1. 0 TRABALHO : UMA INSTITUIÇÃO EM CRISE ? ... 1

1.2. CAUSAS DA CRISE ... 4

1.3. PERSPECTIVAS DE SOLUÇÃO ... , ... 6

2. FATORES DE SATISFAÇÃO NAS EMPRESAS ... 9

2.1. 0 QUE É MOTIVAÇÃO? ... 9

2.2. Os PLANOS DE COMPENSAÇÃO COMO FATOR DE SATISFAÇÃO ... 18

3. OBJETIVOS ... 27

3.1. OBJETIVO GERAL ... 27

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS··· 27

4. PLANEJAMENTO DA PESQUISA ... 28

4.1. AEMPRESAESEUSETORDEATUAÇÃO ...•... 29

4.2. ESCOLHA DOS INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE DADOS ... 35

4.3. ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO··· 36

4.4. PRÉ-TESTE DO QUESTIONÁRIO ... 38

4.5. APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ... 38

4.6. TRATAMENTO ESTATÍSTICO··· 39

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ... 41

5.1. ESTRUTURA0RGANIZACIONALDAEMPRESANOBRASIL ... 41

5.1.1. Desenho hierárquico -O organograma ... 41

5.1.2. Desenho orgânico- Organização matricial ... 47

5.1.3. O organograma dentro da matriz- Hierarquias nos projetos ... 49

5.1.4. O processo de trabalho- Uma organização horizontal.. ... 52

5.1.5. O fluxo de conhecimento- Crescimento e aprendizado na organização ... 54

5.2. OPLANODECOMPENSAÇÃONASAP ... 56

5.3. FATORES DE SATISFAÇÃO DOS CONSULTORES NA SAP ... 62

6. CONSIDERAÇÕES FIN"AIS ... 86

6.1. REFÉNS DE GERAÇÕES ANTERIORES : A SOCIEDADE INDUSTRIAL ... 86

6.2. NOVAS PERSPECTIVAS: A SOCIEDADEDEAPRENDIZAGEM ... 91

7. REFERÊNCIAS BffiLIOGRÁFICAS ... 100

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Sigmar, a quem posso chamar realmente

de orientador, pelos questionamentos, incentivos, lucidez e

atenção dedicada ;

À Professora Carmen V. S. Unglert, pelas sugestões

e o trabalho incansável de revisão ;

Ao senhor Augusto Pinto, Presidente da SAP Brasil,

pelo suporte e incentivo ao longo de todo o curso ;

Ao senhor Paulo Neiva, Diretor de Consultoria da

SAP Brasil, por permitir que o presente estudo fosse realizado

e pelos conselhos ;

À senhora Sílvia Martins, Gerente de Recursos

Humanos da SAP Brasil, pela colaboração e o apoio recebido ;

Aos colegas do Departamento de Consultoria da SAP

Brasil, pelas respostas prontas e sinceras aos questionários

enviados ;

A minha família, pela paciência e compreensão ao

longo deste período ;

A todos que, de forma direta ou indireta, tenham

contribuído para a realização deste trabalho.

Muito Obrigado

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1- Hierarquia de necessidades ... 16

Quadro 2 -Dados sobre a SAP no mundo ... 29

Quadro 3 -Faturamento da SAP ... 30

Quadro 4 - A SAP e seus principais concorrentes no mundo ... 31

Quadro 5 - A Solução de Negócios Integrada SAP R/3 ... 32

Quadro 6 - A Solução SAP R/3 por Setor de Indústria ... 34

Quadro 7- Fatores de Satisfação vs. Proposições do Questionário ... 37

Quadro 8 - Organograma SAP Brasil .. , ... 45

Quadro 9 - Desenho matricial orgânico do departamento de consultoria da SAP Brasil ... 48

Quadro 1 O - Estrutura de um projeto de implementação do SAP R/3 ... 51

Quadro 11 - O processo de atendimento ao cliente na SAP ... 53

Quadro 12 - Estrutura de Desenvolvimento e Construção do Conhecimento ... 55

Quadro 13 -Resumo do Plano de Compensação da SAP em 1995 ... 57

Quadro 14- Resumo do Plano de Compensação da SAP em 1996 ... 58

Quadro 15- Resumo do Plano de Compensação da SAP em 1997 ... 59

Quadro 16 -Resumo do Plano de Compensação da SAP em 1998 ... 60

Quadro 17 - Médias com 1 desvio padrão ... 66

Quadro 18 - 1. Quartil, Mediana e 3. Quartil. ... 66

Quadro 19 - Ocorrências por fator segundo classificação ... 68

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Resultados ordenados pela Média ... 65

Tabela 2 - Ocorrências por Fator de Satisfação e por Classificação ... 67

Tabela 3- Resultados dos Testes t de Student.. ... 70

1.

INTRODUÇÃO

1.1. 0

TRABALHO : UMA INSTITUIÇÃO EM CRISE ?

Podemos notar que nos últimos tempos tem sido cada vez mais discutido o conceito de trabalho. Não se trata mais tão somente de um grupo descontente e à margem da sociedade, que vê o trabalho como uma atividade imposta pela indústria ou organizações burocráticas ou uma opção secundária dentro do cenário do desenvolvimento pessoal.

crise não se limita a uma geração

Podemos dizer que a atual ou

submetidas a condições penosas de

categorias profissionais

trabalho executivos,

profissionais liberais, técnicos, artesãos também estão sendo afetados indiscriminadamente. Está ocorrendo ao mesmo tempo uma desvalorização do trabalho, no sentido em que os princípios aos quais está relacionado muitas vezes são reduzidos a apenas

vantagens materiais que ele traz e à necessidade de ganhar a

vida, e um desligamento do trabalho, já que ele é visto hoje

como uma atividade secundária que visa apenas o futuro

econõmico: .P-rocura-se a auto-realização em outras atividades

ｾｰ｡ｲ｡ｬ･ｬ｡ｳＮ＠

Essa crise, sem sombra de dúvida, é grave,

apresentando reflexos na própria capacidade de coesão social, fragilizando o próprio esqueleto da sociedade e colocando em

dúvida a dinâmica tradicional do desenvolvimento da

personalidade. É justo perguntar se essa crise realmente

existe? Como ela se apresenta? Essa impressão generalizada é concretizada pelos fatos?

chão-de-fábrica ou o departamento de contabilidade. Outros setores poderiam estar preservados. Poderíamos perguntar também se a crise teria efeitos duradouros sobre indicadores mensuráveis como a produtividade, o absenteísmo ou a qualidade. Muitas vezes, porém, é difícil encontrar indicadores que comprovem diretamente o declínio das motivações. Por um lado, tais

indicadores são determinados por muitos fatores, sendo a

motivação apenas um dentre eles. Por outro lado, muitos

indicadores são mantidos em segredo pelas empresas. Contudo,

ｾ

ｳ･ｧｵｮ､ｯ＠ LEBOYER (1994), podemos ver reflexos da crise da · motivação nos seguintes indicadores, de uma forma mais direta

ou indireta :

• Aumento do absenteísmo, principalmente em períodos curtos e sem justificativa;

• Diminuição na taxa de crescimento da produtividade;

• Rebaixamento da qualidade;

• Redução de jornadas de trabalho;

• Vontade de reduzir as jornadas de trabalho, mesmo que impliquem em perdas nos ganhos;

• Aumento das pré-aposentadorias.

Tais fatores dependem muito da classe social da qual está se falando, da faixa etária, do tipo de trabalho etc.

Às vezes podemos obter até resultados ｣ｯｮｦｬｩｴ｡ｮｴｾｳＬ＠ que

poderiam nos levar a pensar que determinado fator não tem influência. Mas, apesar de ser difícil demonstrar objetivamente a existência de uma degradação do trabalho num momento onde a crise econômica e seus efeitos se misturam às conseqüências das mudanças de atitude face ao trabalho, no conjunto os índices apresentados se reforçam mutuamente.

Existe, portanto, uma depreciação do trabalho. É

possível dizer, então, que existe uma crise das motivações? Antes de mais nada, o que é motivação? A motivação é, em última análise, uma questão de repartição do tempo disponível. Mas o

-que se constata atualmente? Uma vontade de reduzir de maneira global o tempo consagrado ao trabalho e uma diminuição da qualidade que explicam uma dispersão da atenção, bem como uma

concentração mínima sobre aspectos pertinentes à tarefa, sem

esquecer, ao nível da observação quotidiana, minucioso respeito aos horários. Existe, assim, uma crise das motivações : o lugar

do trabalho na lista de ocupações humanas perde sua

importância, o envolvimento no trabalho para quem o executa

degrada-se e o interesse pelo trabalho, bem como pelas

recompensas que pode dar, é posto em dúvida em ｣ｯｮ｣ｯｲｩＺＧ￪ｾ｣ｩ｡＠ ｾ｣ＩＢｉｴｴ＠

outras atividades.

A crise das motivações é, de fato, um ponto muito discutido, sendo que LEBOYER (1994) propôs explicações para se saber o que a determina :

• uma mutação coletiva dos indivíduos no sentido de uma cultura

do mínimo esforço neste sentido prega-se cada vez mais as

facilidades trazidas pela sociedade de consumo, onde tudo se

faz sozinho. É justo dizer que, de certa forma, a motivação

mudou de alvo. As mesmas coisas não motivam mais as mesmas ＭｾＭ ___ Ｌ｟ＭＭＭ］］Ｍ［Ｍ｟ﾷ｟ＬＮＮＭＭ］ＭＭｾ＠ _-.=_--,. __ ,-,-= ］ＭＭＭｾＭＭＭＭＭＭ ＭｾｾｾＭＭＭＭＭＭＧＭＭＭＭ

ｐｾ･ｳｯ｡ｳ｟［｟＠

j

'"'---• uma crise de valores não seriam as pessoas que mudariam,

mas o ambiente cultural e as bases éticas do comportamento

que ｳ･ｲｩ｡ｾ＠ profundamente remanejadas. A valorização do

trabalho, dada através de aspectos econômicos, sociais e

｟｡ｵｴｯＭｲ･｡ｬＭｾｾ￣ｯＬ＠ estaria mudando totalmente de valores ou

ponderações. Já se prevê o fim da sociedade industrial, a

deterioração do trabalho, o desaparecimento dos valores

materialistas, acompanhado por um distanciamento crescente frente ao trabalho - a perda da alegria no trabalho.

A crise também não é nova. O trabalho não é tão somente uma relação dual entre o homem e o objeto de seu

pressão social ou material, ou regra moral, ou fatores psicológicos tornem o trabalho uma obrigação, dependente de ideologias dominantes ao longo do tempo. A crise é complexa,

uma vez que está permeada de contradições inesperadas dentro

de um mesmo indivíduo, que não pode vi ver sem trabalho e, ao mesmo tempo, diz que o trabalho o impede de viver; dentro da sociedade, em que uns rejeitam ao máximo o trabalho, reduzindo suas necessidades de consumo, enquanto outros reivindicam seus direitos ao trabalho, uma vez que tiram daí sua identidade, mesmo sem o imperativo de uma motivação financeira.

1.2.

CAUSAS DA CRISE

Podemos dividir as teorias que procuram explicar o

fenômeno motivacional em dois grupos: aquelas que se prendem à

descrição do conteúdo das motivações e aquelas que procuram analisar, na sua seqüência, o processo motivacional.

O primeiro grupo de modelos baseia-se na noção de necessidade. Assim, a motivação é que impulsiona o indivíduo no sentido de satisfazer a necessidade que o incitava. Um dos esquemas mais conhecidos de hierarquia de necessidades é o de

MASLOW (1954), que afirma que as necessidades a serem

satisfeitas para todos os homens e mulheres que trabalham seriam as mesmas, e deveriam ser supridas na seguinte ordem necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Outro modelo também foi proposto por HERZBERG (1959), que divide as necessidades de um indivíduo em higiênicas (extrínsecas) e motivacionais (intrínsecas). A crise das motivações poderia ter origem, portanto, na ausência de um ou mais desses fatores de satisfação.

/

［ｾＺ＠ segundo grupo

\;teressadas no

De autores como VROOM (1964) e LAWLER (1973), surge de teorias, um pouco mais sofisticadas, também

motivacional si. Tais teorias

processo em

-baseiam-se em três conceitos a expectância, a instrumentalidade e a valência.

A expectância, a convicção de que se é ou não capaz de atingir um dado objetivo de trabalho, representa um fator essencial na motivação. O que vemos hoje em dia é que as expectativas, principalmente da jovem força de trabalho, não

são atendidas quando da experiência do primeiro emprego ou o

jovem passa meses, até anos, aguardando o primeiro trabalho, desempregado, ou passa a exercer atividades que estão muito

aquém de sua formação escolar, o que causa uma grande

frustração de suas expectativas. Por

experiência profissional negativa, logo no

outro lado, esta

início da carreira, faz com que o indivíduo encare de maneira totalmente negativa o trabalho desde o início, criando profissionais que desvalorizam o trabalho. Tal influência pode chegar à desmotivação até nas faculdades e escolas.

A instrumentalidade é a capacidade de conceber claramente a ligação que existe entre o esforço profissional e o que é recebido em troca. O importante não é somente que exista esta ligação, mas que ela seja visível e compreensível e

o esforço seja um

evidente. A falta de

instrumento do qual a utilidade seja

motivação reside, portanto, no fato do trabalhador atual desconhecer tal relação, gravada por fatos como a inflação e a crise de emprego, que tiram de nosso controle qualquer relação entre o esforço e a recompensa. Tais fatores geram uma sensação de impotência no indivíduo. Tal convicção de não ser dono do próprio futuro profissional é bem nítida nos jovens que abordam o mercado de trabalho. Jovens com mesma qualificação e formações iguais têm, hoje em dia, mais dificuldade com relação ao mercado de trabalho do que gerações anteriores. Ao mesmo tempo, o aumento da concorrência entre os profissionais· torna cada vez mais difíceis as promoções, que passam a levar em conta fatores subjetivos e desconhecidos aos

difícil precisar quais os critérios utilizados, pelo menos sob o ponto de vista dos que foram cortados.

Do ponto de vista da valência, ou do valor que cada indivíduo dá para tudo aquilo que seu trabalho é suscetível de

ｯｦ･ｲ･｣･ｲｾ＠ a motivação é influenciada no sentido de que ninguém

fará esforços se aquilo que o esforço traz é, em última análise, sem valor para si. Contudo, os valores podem variar de indivíduo para indivíduo, de idade para idade, ou mesmo do tempo de trabalho dentro de uma organização. Com o decorrer do tempo, em todos os casos, aumenta o interesse por recompensas financeiras.

Deve-se ressaltar ainda o papel da finalidade, do objetivo, ou do projeto profissional como agente organizador da motivação. Vemos atualmente que é cada vez mais difícil seguir a carreira dos pais, pois a solicitação de cargos é estruturada no processo tecnológico ou solicitações econômicas, modificadas atualmente de forma quase quotidiana. Assim, as âncoras da vida profissional são constantemente remanejadas, e o indivíduo é obrigado a mudar seu projeto profissional várias vezes ao longo da vida. Tal mudança pode provocar, em diversas escalas, a desorientação e desmotivação do profissional.

1.3. PERSPECTIVAS DE SOLUÇÃO

As causas dessa crise da motivação são, de fato,

múltiplas. Podem ser recentes e se ligar à crise econômica ou

mais antigas, associando-se ao desenvolvimento da educação e à

multiplicação das atividades culturais e de lazer.

Quanto a soluções, no que diz respeito a essa crise, a idéia de uma volta ao passado, que devolveria ao trabalhador o lugar que ele tinha antes, parece ilusória, já que gerações já foram afetadas pelo problema do desemprego e

-experiências negativas no primeiro emprego. A esperança de se propor uma solução geral também deve ser descartada, dadas as

diferenças culturais, sociais, profissionais e individuais

a todos aqueles que estão preocupados com a desvalorização atual do trabalho.

Pode-se, porém, listar tentativas passadas no

sentido de resolver o problema da motivação, para que futuras ações tenham em mente o que já foi feito para se encontrar uma alternativa plausível

ａｾ＠ .. r ＬＮＮＮＬＢｾｾＺ＠

/ .J .

• Novas formas de organização de trabalho segundo SAVALL

/ (1978), tais iniciativas ainda são restritas, e encontram quase sempre resistência por parte dos chefes de primeira linha, com medo de perderem sua autoridade, ou dos próprios

funcionários, que não vêem vantagem num aumento

responsabilidade;

/c•"\,Aumento na variedade, identidade e significado dos cargos

' )

de

ｾＭ HACKMAN e LAWLER ( 1971) afirmam que é difícil considerá-los

como uni ver sais ou como métodos cuja eficácia é constante. Seus efeitos psicológicos, a natureza da ligação que se permite estabelecer entre o homem e seu trabalho, dependem da situação em seu todo, do clima social da organização e de sua

imagem característica, sem citar as características

individuais dos trabalhadores envolvidos, suas expectativas e suas experiências anteriores;

• Pagamentos por produtividade : LAWLER (1981) aponta problemas

no que diz respeito a aumentos de produtividade, conflitos

com funcionários que não ganham por peça (manutenção,

O problema final reside, portanto, em encontrar um método que permita reforçar a ligação entre o trabalho feito e o salário sem os efeitos negativos evidentes no pagamento por peças e prêmios de produtividade. Institucionalizar o pedido de sugestões,

proposições

criar situações que

destinadas a melhorar

examinem coletivamente as as condições de trabalho, calcular a recompensa financeira para o grupo envolvido num trabalho,

inovação e inventor e

de forma que todas as pessoas colaborem com ela, além de

do trabalho criativo tudo

mobilização pela motivação.

se beneficiem com a reforçar o prêmio do isto pode melhorar a

Contudo, vale lembrar que a motivação é bem mais do

ｱｵｾ＠ um estado estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo

ｾ＠

tempo função dos indivíduos e das situações, uma vez que

ＢＢＧＭＭｾ］Ｔ＠

ｲ･ｳｵｬｴｾ＠ da ｲｾｬ｡ｾ￣ｯ＠ que se estabelece entre cada indivíduo e seu

cargo específico. É por isso que a motivação é fruto da

percepção e experiências ｰ｟ｾｳｳｯ｡ｩｳ＠ de c,C:.ci"a ｾｽｾｬ＿＠ de nós ｟ｱｾＢＺｮｴｯ＠ ao

nosso trabalho. Dificilmente um psicólogo, administrador, em suma, alguém distante da realidade pessoal de cada indivíduo é capaz de entender e avaliar o que está acontecendo na cabeça do profissional. Tal realidade multifacetada dificulta, de fato, a busca da solução definitiva.

-2.

FATORES DE SATISFAÇÃO NAS EMPRESAS

2.1. 0

QUE É MOTIVAÇÃO ?

i

!

Para que possamos entender o que é motivação, talvez seja interessante, antes de mais nada, descobrir o que realmente não é motivação. De fato, o termo tem sido usado para denotar as mais diferentes situações, e muita confusão tem sido criada sobre o assunto. Contudo, uma primeira grande distinção deve ser feita

• Uma força externa faz com que os indivíduos adotem

determinado comportamento. São fatores extrínsecos que são,

de certa forma, alheios à vontade dos indivíduos;

• Existem fatores intrínsecos que são as verdadeiras fontes de motivação, ou seja, o próprio ser humano traz dentro de si o potencial espontâneo para determinados comportamentos que apresenta.

HERZBERG (1968), por exemplo, em diversas

oportunidades perguntava "Como devemos fazer para um

funcionário fazer o que quisermos que ele faça?". A resposta

mais óbvia sempre era "Chute-o ! " Nasceu assim o célebre

método de "motivação" chamado por ele de "KITA" ( "Kick in the pants", ou "Chute no traseiro") . Herzberg define alguns tipos de KITA, a saber :

• KITA físico negativo é a aplicação literal do termo,

podendo apresentar três problemas básicos. O primeiro, não é

elegante. O segundo, pode não fazer j uz à benevolência da

organização que o utiliza. E, finalmente, o funcionário

• KITA psicológico negativo ao invés de agir fisicamente, o gerente que faz uso do KITA pode atacar psicologicamente seu

funcionário. As vantagens são mui tas a crueldade não ·é

visível, as formas de execução são as mais diversas

possíveis, e não há como provar que está sendo efetivamente usado, já que não deixa evidências físicas do ataque.

O que pode ser conseguido com o KITA negativo? Quem é motivado? Se pensarmos friamente, quem fica motivado é quem aplica o KITA. Quem o recebe apenas se move temporariamente na direção contrária do chute.

• KITA positivo : ao invés de dar um chute, podemos oferecer um incentivo ao funcionário se ele realizar determinada tarefa -dar um aumento de salário, mais status, uma promoção. Se

perguntarmos se estamos motivando o funcionário nesta

situação, a resposta será quase sempre que sim. Mas se olharmos atentamente a situação, ela não mudou muito da

anterior ao invés de empurrarmos, estamos puxando, mas

continuamos a criar apenas movimento.

Por que a gerência comete esse erro e chama o KITA de motivação? Porque no negativo estamos coagindo, que aqui estamos seduzindo. Seduzir é muito melhor do que coagir, mas continua apenas criando movimento.

Por que o KITA não é motivação? Eu posso chutar o meu cachorro e ele se moverá. Se eu quiser que ele se mova

.novamente, eu devo chutá-lo de novo. Posso, analogamente,

carregar e recarregar as baterias de um indivíduo quantas vezes eu quiser. Mas teremos motivação apenas quando ele tiver seu próprio gerador. _ｾ＠ Ele não _{• .., " ｟ｲ｟ｾＬＮＮＭＭ｟ｾＭ ＭＭＭＭＭＬＭｾＭ --'- . .., --}precisará mais de estímulo _{ｾＭＭＭ］］ＭＭ ... - . ＭＭｾｾ］ＭＭＭＭ］Ｍ］ＭＭＭＭﾷＭＭ］］］］ＭＭＭＭＭ］］ＭＭＭＭＭＺＺＭ ＬＮＮＭＭＭＭ］ＮＬＭ］ＭＭＭＭＭＭＭ］ｾ＠ -. ｾ］ＭｾＭ .} ＭｾｸｴｧＺ￧ｰｯ＠

' ' ; .

Alguns exemplos de KITA dados por HERZBERG ( 1968) incluem:

10

• Redução das jornadas de trabalho cada vez se exige menos dedicação dos funcionários ao trabalho, no sentido de liberá-los para atividades de lazer, e consequentemente "meti

vá-los". Funcionários motivados costumam, contudo, procurar

trabalhar mais horas, já que o trabalho é para eles uma

satisfação. Assim, a redução da jornada parece dar um sinal

exatamente reverso o trabalho é uma obrigação penosa, e

quanto menos trabalhamos melhor nos sentimos;

• Aumento de salário é considerado um tradicional

"motivador". Motivará os funcionários a buscarem o próximo aumento, apenas;

• Benefícios indiretos incluem carros, viagens, planos de

compensação, entre outros. Sua aplicação é amplamente

difundida, e mesmo assim continuamos a discutir o evidente problema da motivação.

Dessa forma, esse autor contrapõe o que chama de simples movimento (KITA) ao que chama de motivação.

Dentro desse panorama, é fundamental considerar a

importância da teoria behaviorista no que toca à motivação no

trabalho. Acredita-se que haja ｳ･ｾｰｲ･＠ a ｮ･｣Ｌｾｳｳ｟ＮＺￍＺＭ＼Ｚｉ｡＼ｊ･＠ ､･ｾ･ｾｰｬＱｲｲ｡ｲ＠

ou puxar as pessoas para que estas se ponham em movimento na

direção desejada. Caso os ｡ｧ･ｮｴｾｳ＠ externos desapareçam, as

pessoas param, pois sua energia pessoal está fora delas. O

ponto importante a ser destacado é que são valorizados como

fatores responsáveis pela motivação dos empregados certos

aspectos que, na verdade, nada têm a ver com aquilo que de mais importante deva ser levado em conta quando realmente se

necessita contar com pessoas motivadas. Surgem daí várias

• O salário e todos os novos métodos de pagamento por desempenho e outras teorias de elevada sofisticação técnica motivam o indivíduo. O período de satisfação após cada aumento é curtíssimo;

• a segurança oferecida pela estabilidade no emprego motiva o indivíduo. Tal segurança produz apenas empregados eficientes, que se esforçam apenas o suficiente para não perder o cargo devido a uma falha grave que possa resultar em conseqüências administrativas mais sérias.

O emprego da palavra motivação em tais casos é errada, existindo apenas o que chamamos de condicionamento. Os fatores que estão fora das pessoas só podem ser entendidos como reforçadores comportamentais, mas não como elementos que por si só tenham a capacidade de aumentar verdadeiramente a satisfação

motivacional. Segundo MILHOLAN (1972), a orientação

comportamentalista considera que o indivíduo seja uma entidade

passiva, aberta a estímulos exteriores, e qualquer

comportamento desejado pode ser adequadamente programado

através do correto fornecimento de estímulos do ambiente. O comportamento humano pode ser explicado pelas mesmas leis da natureza, universais, que fazem uma maçã cair da árvore.

SKINNER (1971), um dos maiores expoentes da escola behaviorista, autor da teoria do reforço, conseguiu que ratos e pombos fizessem proezas através da aplicação de reforços

negativos e positivos. Recompensando (oferta de alimento),

através de um dispositivo, determinados comportamentos dos

animais, fazia com que a freqüência deste comportamento

aumentasse. Por outro lado, a substituição do alimento por um choque elétrico fazia com que a freqüência do comportamento diminuísse, ou até mesmo fosse eliminado. A aplicação destes métodos em seres humanos pode ser vista até hoje. O perigo reside, portanto, e como já vimos nas colocações de Herzberg, em confundir este movimento causado pelo estímulo exterior com

-a re-al motiv-ação, origin-ad-a por f-atores intrínsecos. Qu-ando se

acredita piamente numa orientação behaviorista pode-se, de

fato, concluir que as pessoas mudam seus comportamentos únicá e exclusivamente de acordo com os estímulos que a elas são

apresentados. Talvez seja tarde demais quando chegue a

compreensão de que há algo diferente ocorrendo nesse processo. DAVIS (1989) argumenta que a modificação comportamental tem

sido criticada sob vários aspectos, incluindo sua própria

filosofia, métodos e aplicabilidade. Devido à grande força das

conseqüências desejáveis, a modificação comportamental pode

efetivamente forçar as pessoas a mudarem seus comportamentos. Ela ignora qualquer orientação humanística anterior de que o indivíduo deva ser livre para buscar sua auto-realização. E também coloca em questão qual o papel do administrador, no qual

estaria sendo depositado o poder definitivo sobre o

comportamento dos indivíduos.

Raramente se faz justiça a McGREGOR (1960) em

discussões que envolvam o tema motivação. Antes mesmo de

Herzberg, ele já suspeitava que deveriam haver dois tipos

fundamentais de fatores de satisfação extrínsecos (a cenoura

na ponta de uma vara) e intrínsecos (os verdadeiramente ligados

à motivação). Em outro texto, McGREGOR (1966) afirma que apesar

dos excelentes salários, das ótimas condições de emprego, além de um pacote de benefícios vantajosos, o pessoal parece tentar manter sempre o trabalho num nível mínimo de esforço. Parece,

｟ｰｯＮｲ｟ｴ｟｡ｄＱ｟ＨＩＬＢ｟ｾｩｮ､ｩｳｰＵＡ｟ｮｳ￡ｶ･ｬＬ＠ diferentemente dos animais, considerar .. ｱｵ･［Ａｾ＠ ｾ｣ｾ＠ ,ser: _huf!lanc> ｰＨＩｓｾ［ｴｊｩ｟ｾ｟ＡｧｯＺＺ＾｟＠ Il!.ªis do que simples c:;omportamentos_

impostas pelo meio ambiente. A

persistência neste enfoque dificultará a real compreensão dos complexos processos motivacionais humanos.

Baseado nestas e em outras teorias, ARCHER (1978)

nos dá um bom panorama da situação. Quando falamos de

motivação, satisfação e comportamento em administração, quase

"motivação". No centro deste mito encontramos geralmente uma série de interpretações,

conceituais :

todas elas com sérios problemas

• Uma pessoa pode ser motivada pela outra;

• Uma pessoa está motivada como resultado de sua satisfação;

• O que motiva o comportamento também determina sua direção, positiva ou negativamente;

• A motivação positivos;

é o catalisador que induz comportamentos

• Fatores de motivação e de satisfação são a mesma coisa.

De fato, motivadores e fatores de satisfação são

conceitos_ Ｍｾｃ｟ＹＡｦｬｰｬ･ｴ｡ｭ･ｮｴ･＠ opostos, podendo ser definidos até

mesmo como a antítese um do outro. Um motivador nada mais é que

um motivo uma necessidade, por definição. Já um fator de

satisfação é o atendimento de uma necessidade ou sua

eliminação. Assim, "água" é o fator de satisfação de um

motivador ou necessidade denominado ·"sede". Evidentemente água e sede não podem ser a mesma_coisa.

A motivação, portanto, nasce somente das

Ｍ］］］Ｍ］］Ｍ］ｾ＠

----necessidades humanas e não das coisas que as satisfazem. Não

pode!IIos _ ｟ｳＺｲｩｾｲ｟＠ ()llc ｾ･ｬｩｭｾｮｾｅ＠ necessidades em um indivíduo. Podemos

apena::>_"p_r:_over ou retirar fatores de satisfação. Podemos privar um indivíduo sedento de águ_a,

satisfação, e não motivação.

mas isto é apenas

contra-Tanto MASLOW (1954), McGREGOR (1960) como HERZBERG

( 1959) tentaram explicar aos administradores que as

necessidades são os únicos e verdadeiros motivadores. Tal vez tenham sido mal entendidos, mas queriam dizer que :

• A motivação é a conseqüência de necessidades não satisfeitas;

• Somente as necessidades são os motivadores do comportamento;

-• As necessidades são intrínsecas ao indivíduo;

• A administração não pode colocar motivação nos indivíduos;

• A administração não pode colocar necessidades nos indivíduos;

• Os administradores não podem motivar;

• Os administradores só podem satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades humanas.

De fato, mesmo os mais ferrenhos defensores da teoria behaviorista admitem que seus ratos e cachorros estão com fome (são privados de qualquer comida até por trinta horas) para que possam assegurar um alto índice de acertos nos testes realizados. Ou seja, tanto o comportamento condicionado quanto o incondicionado exigem alguma necessidade ativa, intrínseca e existente para energizar ou motivar o comportamento. Não é nem

o estímulo nem a __ ｲ･ｳ･ｯｳｴ｡ＭｾｱｾＬ･＠ mo:ti_vam o ｣ｯｭｰＨＩｲｾ｡ｭ･ｾｴｾｯ＠ ｾ｟｡ｳ＠ __ sim a

, ｰｲｾｅｆ］ｩﾪＬ＠ ｮ｟･｟｣ＺＺｾｾＳＧ＠ idade.

Temos, assim, que todos os processos e funções do

intelecto estão dirigidos no

necessidade que serve como

sentido centro

da da

satisfação organização

da do comportamento de um indivíduo . em um determinado momento. O intelecto não irá apenas acumular e armazenar conhecimento, mas

também irá sistematizar, avaliar e classificar todo

conhecimento de que ､ｩｾｰ￵･Ｌ＠ com o objetivo de satisfazer

necessidades. No processo de avaliação, o intelecto irá

classificar o que promove maior ou menor potencial de

satisfação. Surgem, daí, hierarquias de necessidades como a de MASLOW (1954)

•

Necessidades fisiológicas;

•

Necessidades de segurança;

•

Necessidades sociais;

•

Necessidades de estima;

Embora seja verdade que as necessidades são os energizadores do comportamento e que o intelecto é o diretor do comportamento, os reais determinantes da direção comportamental são os fatores de satisfação e contra-satisfação. Eles podem ser classificados em fatores endógenos e exógenos.

Os fatores de satisfação e de contra-satisfação

endógenos são providos por fontes intrínsecas e estão

relacionados com o processo cognitivo que inclui tanto a consciência como o julgamento. Alguns exemplos podem ser a

coragem, a resistência, o autocontrole, a honestidade, a

resolução de um problema. Os fatores de satisfação ou contra-satisfação exógenos são aqueles providos pelo ambiente, como por exemplo itens materiais (dinheiro, alimento, abrigo) ou a

relação com outros indivíduos (amor, sexo, reconhecimento).

Essa abordagem fica também evidente em HERZBERG ( 1968), que define sua hierarquia de necessidades em fatores higiênicos (exógenos) e de motivação (endógenos) no trabalho,

como podemos ver na Quadro 1. Fatores higiênicos são definidos _-

--como aqueles cuja ausência leva a uma extrema insatisfação, enquanto que fatores de motivação são aqueles cuja presença

I '

leva a uma extrema satisfação. Devemos notar que as recíprocas

r - . - .

-não são verdadeiras.

Quadro 1 - Hierarquia de necessidades

FATORES HIGIÊNICOS Segurança

Competência dos Supervisores Condições de Trabalho Políticas Administrativas Relacionamento Interpessoal

Recompensa Financeira Fonte : HERZBERG (1968)

16

-FATORES DE MOTIVAÇÃO Auto-realização Desenvolvimento O Trabalho em Si

Liderança Responsabilidade

É útil, portanto, perceber que todos nós nos encontramos quase sempre num estado interno de carência, que precisamos suprir através da busca de um fator externo no ambiente. Uma vez que haja o encontro dessa necessidade interna com o correspondente fator de satisfação, considera-se que tenha ocorrido um ato motivacional. O estado de carência interna é substituído por um estado de satisfação. Contudo, uma nova necessidade aparecerá no lugar da primeira, e uma nova busca terá início. Tal cadeia de busca de satisfação abre o caminho para a reflexão sobre a individualidade de cada ser humano. Cada pessoa, com sua bagagem específica, tem necessidades específicas a serem supridas, daí a busca particular e individual de fatores ambientais para suprirem estas necessidades, busca esta sempre orientada por um fator interno e individual.

Pode-se ainda concluir que, quanto menos estiver satisfeita uma das diversas necessidades individuais, mais ela se sobressai das demais, sobrecarregando o indivíduo com uma espécie de pressão interna que tem o poder de dirigir o seu comportamento em uma direção específica e organizar as ações desse indivíduo rumo a um fator externo que seja o seu correspondente e tenha a capacidade de reduzir esta pressão.

)

se sentirá motivada. Do contrário, menos ela_,apreciará a situação.

A busca pela motivação, portanto, além de ser um processo intrínseco e

conhecimento dessas desempenhar de forma

individualizado, individualidades

ativa nossos

depende também do que possamos para

papéis dentro das organizações, mantendo nossa autoestima sem, no entanto, deixar de entender que fazemos parte de um organismo social, onde, ao mesmo tempo, buscamos fatores externos para satisfazer nossos /

I estados de carência interna, como também podemos ser os fatores 1

I

externos que estão sendo procurados por outros indivíduos ｰ｡ｲｾ＠

satisfazer suas próprias carências. )

2.2. Os PLANOS DE COMPENSAÇÃO COMO FATOR DE SATISFAÇÃO

Por anos tem valido a crença de que programas que aliam a ｣ｯｭｰｾｮｳ｡￧￣ｯ＠ - muitas vezes a financeira

- Ｍ＾ＧＭＭｾ＠

são ｾ＠ ｾｩＺＺｶ＠ maneira de melhorar a qualidade e a

ao desempenho eficácia das pessoas em seus cargos. Centenas de empresas ao redor do mundo usam hoje alguma forma de incentivo para motivar seus funcionários, pensando que as pessoas farão melhor o trabalho caso lhes seja prometida uma recompensa quando atingidos os objetivos.

O que se nota hoje é que, apesar da massiva utilização de tais programas, existem poucos resultados concretos que demonstrem que a premissa de que o ser humano trabalha melhor quando lhe é oferecido um benefício é, de fato, válida. Algumas vezes observa-se exatamente o contrário as recompensas podem corroer o próprio processo que pretendiam melhorar. Quando um plano de recompensa falha, ao invés de culpar o programa ou a forma e método com que foi implementado, devemos rever as premissas que estão por trás dele - premissas que muitas vezes são esquecidas por se tratarem de paradigmas

-\

enraizados profundamente no modo de administração atual,

fundamentados na teoria behaviorista.

São várias as formas de oferecer prêmios por desempenho : pagamento por peça para trabalhadores de fábricas, opção de compra de ações para altos executivos, privilégios especiais atribuidos ao "funcionário do mês", comissões para o pessoal de vendas etc. Idealizadores destes planos são vistos

muitas vezes como pensadores de vanguarda. Contudo, se

analisarmos o âmago do processo que propõem, podemos facilmente perceber que a grande inovação que ocorreu foi no que tem sido

usado como suborno. Segundo MEYER (1975), a literatura

relacionada ao assunto publicada há 20 anos é muito similar à

publicada hoje. A confiança no suborno, na doutrina

behaviorista, permanece constante. Ao longo de 40 anos,

portanto, o pensamento não mudou.

Qual é, então, o resultado trazido pelas·,

recompensas que tem confundido os administradores a ponto de se pensar que elas realmente "motivam" seus funcionários? Um efeito, pelo menos, é obtido, a submissão temporária. Elas não produzem mudanças duradouras de atitude e comportamento, e assim que são retiradas, as pessoas voltam a agir exatamente como antes de sua introdução. Os incentivos são o que os psicólogos chamam de motivadores extrinsecos, e não alteram atitudes que estejam subjacentes aos nossos comportamentos. Não nos comprometem com nenhum valor ou ação, apenas modificam

\temporariamente o que fazemos. _,,

Podemos perguntar, portanto, se planos de incentivo podem funcionar onde a maior parte dos motivadores extrinsecos

não dá resultados. Segundo JENKINS (1986), infelizmente, a

maior parte dos estudos feitos até agora costuma se interessar

mais pelas variações e caracteristicas particulares destes

preocupa-se muito mais com o fato das empresas terem ou não estes planos, se o plano da empresa A é melhor que o da empresa

B, mas pouco é feito no sentido de mostrar que a introdução de

um plano de compensação melhorou a performance da empresa de forma duradoura.

Por outro lado, KOHN (1993) apontou para a possível

inexistência de relação entre o pagamento de incentivos,

principalmente no nível executivo, com índices de performance das empresas, tais quais rentabilidade, faturamento etc. De fato, segundo este autor, pessoas que recebiam um adicional por completar uma tarefa simplesmente não tinham um desempenho tão bom como pessoas que não esperavam receber nada em troca. Quanto maior a sofisticação da tarefa, com exigência de uma abertura cada vez maior do pensamento, pior as pessoas a desempenhavam sob regime de recompensa. Quando analisamos os incentivos

acionistas

a

com

nível executivo,

o pagamento

relacionar o retorno aos

destes incentivos também é

virtualmente impossível. Houve casos até em que, depois de se retirar um sistema de recompensa que existia há anos, houve uma natural queda na produtividade, mas que logo se elevou e

níveis atingiu

e de abandono

relacionados a

superiores aos

de emprego

incentivos

iniciais. Índices de absenteísmo

também nunca conseguiram ser

financeiros. Por outro lado,

programas de treinamento e fixação de objetivos tinham de longe muito maior impacto que os pagamentos por desempenho.

No trabalho de RICH e LARSON (1987) foram

analisados planos de incentivo em 90 empresas americanas. O objetivo da pesquisa era o de determinar se o retorno aos acionistas era melhor em empresas que tinham alguma forma de

plano de incentivo à alta administração do que em outras que

não tinham tal iniciativa. Os resultados demonstraram que não havia nenhuma correlação.

-Em um outro estudo, ROTHE (1970) analisou um plano de incentivo que era oferecido há anos a operadores de máquinas

em uma companhia manufatureira nos Estados Unidos e foi

retirado abruptamente por exigência de um sindicato. Poderíamos supor que os níveis de produção iriam cair irremediavelmente.

Foi o que aconteceu inicialmente. Por sorte, ROTHE (1970)

registrou dados relativos à produção não apenas logo após o

término do programa de incentivos, mas também durante um bom tempo depois da mudança, proporcionando uma análise a longo pr·azo rara neste campo. E, realmente, os resultados mostraram uma queda inicial, logo seguida de um aumento na produtividade e de uma estabilização em riíveis superiores aos iniciais, antes da eliminação do plano, mostrando que o mesmo não poderia ser o único responsável pelos níveis de produção originais.

Um dos trabalhos mais completos na área, realizado por GUZZO (1985), que tomou como base mais de 98 estudos sobre planos de incentivo e produtividade, mostrou que não havia uma correlação positiva entre os incentivos financeiros e níveis de produção. Além disso, os incentivos financeiros não tinham nenhuma influência em índices de absenteísmo ou número de anos que um funcionário permanecia na empresa.

Por que a maior parte dos executivos, entretanto, acredita nesses planos? Talvez por que não tenham tempo para pensar nas verdadeiras conseqüências, a longo prazo, desses programas. Aliás, a falta de tempo alegada não passa de uma

justificativa para encobrir a dificuldade em romper um

paradigma que nos acompanha desde que nascemos, o paradigma do

"faça isto e você conseguirá aquilo", aprendido em casa, com

nossos pais, e nas escolas, com nossos professores. Essa

atitude de culpar aspectos secundários pela falha de um sistema de pagamento por desempenho específico, e não as premissas por

detrás dele, fundamentadas no behaviorismo, destroe por

verdadeiros resultados da aplicação desenfreada desses programas podem ser divididos em seis grandes grupos :

1. O salário não é um motivador esta afirmação pode parecer,

hoje, absurda, mas pesquisas mostram que as pessoas, quando solicitadas a dizer com o que mais se importavam no trabalho, colocavam o salário em sexto lugar. Podemos dizer que, se reduzirmos pela

motivação será desempenho. Mas

metade o salário de um indivíduo, sua

duramente atingida de modo a afetar seu não se deve rapidamente generalizar e dizer

que, se dobrarmos o salário do mesmo indivíduo, ele estará

duplamente motivado e seu desempenho melhorará.

2. As recompensas punem : a administração punitiva é vista, hoje em dia, como um absurdo ou um fantasma enterrado no passado. O que ninguém parece perceber é que punição e recompensas são

os lados da mesma moeda. Representam o velho efeito

causa/ conseqüência. Os gerentes costumam relacionar as

recompensas a certos comportamentos que desejam fortalecer.

Trata-se, evidentemente, do mesmo processo de controle

punitivo visto no passado. Não receber uma recompensa é, no fundo, o mesmo que ser punido. HERZBERG (1968) descreve este tipo de comportamento da gerência como "KITA", ou "kick in the pants", literalmente "chute no traseiro". O que esse autor estava querendo explicar é que o gerenciamento punitivo pode produzir um movimento para frente, mas nunca motivação de fato.

3. As recompensas rompem relacionamentos segundo SCHOLTES

(1990), pagar recompensas individuais pressiona qualquer um a competir no ambiente de trabalho, inibindo qualquer esforço no sentido de um comportamento colaborativo para atingir as metas da empresa. Todos estarão concentrados em atingir seus objetivos. Ainda mais, quando estes prêmios individualizados

são exibidos em comunicados, jornais ou jantares

comemorativos, seu impacto torna-se mais nocivo. Outro

-problema é a tendência dos funcionários em ocultar -problemas graves que possam estar acontecendo para garantir sua recompensa, ou usar de bajulação ou outros métodos para mostrar ao seu superior que têm tudo sob controle, enquanto a empresa desmorona silenciosamente sob seus pés.

4. As recompensas ignoram as razões buscar a excelência na

administração pressupõe responder a uma série de perguntas. Os empregados estão preparados para as necessidades de seus

cargos? O crescimento a longo prazo não está sendo

sacrificado por conta do lucro a curto prazo? Estas e outras questões nunca poderão ser respondidas através da adoção de um programa de incentivos. Problemas nunca poderão ser identificados, e a sugestão de mudanças significativas será irrisória. Pagar por desempenho e oferecer ao trabalhador um feedback útil, apoio social e espaço para autoestima e autodeterminação não são e nunca serão sinônimos. De fato, é muito mais fácil oferecer um plano de incentivo e esperar que o mesmo faça o papel da liderança na empresa do que efetivamente envolver-se com o dia-a-dia dos problemas e aspirações dos funcionários. O'DELL (1987) mostra em seu trabalho que gerentes em empresas que utilizam algum tipo de plano de incentivo tendem a mostrar de alguma forma um grau

menor de liderança, sob o ponto de vista de seus

subordinados, do

planos. PEARCE

que em (1987)

empresas que não

afirma, de uma

apresentam

forma até

tais mais categórica, que planos de incentivo inibem a capacidade dos gerentes de gerenciarem.

5. As recompensas desencorajam assumir riscos ao oferecermos

o aprendizado e a melhoria contínua. Da mesma forma, ao estabelecermos que os funcionários ganharão com base em sua produtividade e performance, eles irão se preocupar apenas com números. Muitas vezes eles irão manipular programas de produção ou até mesmo o balanço da empresa para atingir suas metas. PITTMAN (1982) afirma que os funcionários preferirão

tarefas simples e com resultados previsíveis, já que

desejarão atingir o mais rápido possível tais resultados.

CONDRY (1977) é até mais sucinto ele afirma que os planos

de incentivo são inimigos do comportamento criativo e

exploratório. Em seus estudos, LOCKE (1968) observou que ao pagar para indivíduos incentivos baseados em peça produzida, eles procuravam naturalmente por tarefas

poderiam maximizar sua produtividade. claramente que os planos de incentivos

mais simples onde

Percebemos, assim,

levam as pessoas a buscar apenas uma coisa : os próprios incentivos.

6. As recompensas corroem o interesse : as pessoas trabalham bem

e buscam o melhor de si não porque esperam receber um

pagamento excepcional, mas porque amam o que fazem.

Motivadores extrínsecos nunca irão substituir o interesse genuíno pelo trabalho. Quanto mais se enfatiza o que se vai ganhar pelo que se está fazendo, menos interessante será a tarefa, especialmente quando se trata de tarefas especiais ou

complicadas. Quando tentamos controlar o futuro de um

comportamento,

envolvi do na

estamos fatalmente tirando parte do interesse

manutenção do mesmo. Quando pagamos uma

recompensa para um trabalho difícil e intrinsecamente

moti vador, o realizador do mesmo pode pensar "se estão me subornando para fazer isto, é porque deve ser uma coisa que eu normalmente não gostaria de fazer". Os primeiros estudos

que tentaram estabelecer qual o efeito dos planos de

incentivo na motivação intrínseca foram conduzidos no início dos anos 70 por DECI (1985). Ele argumenta que, ao receber um incentivo por completar determinada tarefa, o funcionário está também recebendo determinada mensagem sobre o interesse

-que a empresa tem em controlar determinados comportamentos. Assim, a sensação de que se tem controle sobre o próprio trabalho pode ser perdida. De uma forma mais simplificada, FREEDMAN (1992) coloca que, se estamos executando determinada tarefa que pressupõe o alcance de um resultado para a obtenção de outro (a recompensa financeira), há algo de errado. Quanto maior o incentivo que uma empresa oferecer por determinada atividade, mais negativamente ela será vista pelos funcionários. Com certeza o pagamento de incentivos não é a melhor forma de comprometer os funcionários com a excelência no trabalho.

Fora do meio acadêmico, poucas pessoas conseguem distinguir entre motivação extrínseca e intrínseca. Os que conhecem acham que se trata apenas de dois sabores distintos de um mesmo fenômeno e o melhor é usar os dois ao mesmo tempo, como se houvesse um mágico efeito aditivo. Contudo, não existe comprovação científica de que isso seja verdade. Gerentes que continuarem achando que a única forma de fazer com que um trabalho seja executado é a velha fórmula behaviorista nunca vão entender os complexos processos psicológicos que de fato

estão envolvidos com a motivação. De fato SCHWARTZ (1986)

considera que a abordagem behaviorista do trabalho é quase que

uma profecia auto-realizada o trabalho não é um exemplo

clássico e natural de como funciona a teoria behaviorista, muito pelo contrário, foram os cientistas behavioristas que se esforçaram ao máximo para transformar o trabalho em algo que pudesse espelhar seus princípios científicos. Os exemplos que vimos anteriormente mostram que há algo de errado com essa abordagem. Prometer uma recompensa a alguém desmotivado é como oferecer água salgada a alguém que esteja com sede.

Procuraremos investigar neste trabalho como os

elementos acima expostos fatores de satisfação, planos de

compensação, condicionamento e motivação interagem no

perguntas que podemos fazer são as seguintes : quais os fatores de satisfação mais importantes entre os funcionários da SAP?

Dentre esses fatores, qual a importância do plano de

compensação?

Não pretendemos obter respostas definitivas para essas questões, mas contribuir com uma análise de novos dados empíricos, o que pode aumentar nossa compreensão sobre o

assunto. Realmente, segundo HANDY (1966), os teóricos em

administração têm tentado descobrir há anos uma fórmula mágica que daria os ingredientes que deveríamos misturar para obter

sempre indivíduos motivados em nossas organizações. Esta

fórmula daria um poder incalculável a eles,

empresas das correntes sempre à vista

e livraria nossas

dos impopulares

mecanismos de controle. Uma forma mui to mais imperceptível de controle, subliminar, seria utilizada. As discussões éticas sobre o que seria esta nova forma de controle podem ser muitas,

envolvendo sempre a questão da liberdade individual e da

dignidade no trabalho. Contudo, podemos ficar tranqüilos,

porque nenhum desses teóricos encontrou, até hoje, a pedra filosofal da motivação.

3.

OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GERAL

• Refletir sobre os fatores de satisfação e o processo

motivacional dos funcionários em empresas.

3.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Revisar aspectos conceituais relacionados ao processo de motivação de funcionários em empresas;

• Descrever a estrutura organizacional da SAP no Brasil;

• Identificar e hierarquizar fatores de satisfação dos

consultores da SAP no Brasil;

• Caracterizar a importância do plano de compensação dos

4.

PLANEJAMENTO DA PESQUISA

Se considerarmos a complexidade e variedade das

teorias que buscam explicar a motivação no trabalho,

apresentadas anteriormente, podemos notar a dificuldade que o pesquisador tem em encontrar uma fórmula única que possa ser aplicada na análise de aspectos motivacionais em qualquer empresa ou organização. De fato, tanto os indivíduos quanto as organizações por eles compostas apresentam características únicas que influenciam o processo motivacional, fazendo com que variáveis relevantes em um caso tornem-se irrelevantes em outro.

Para que possamos, apesar das características

complexas da motivação, aumentar nossa compreensão e

familiarização com o tema e, ao mesmo tempo, trazer novos dados empíricos sobre os fatores de satisfação que a influenciam em uma indústria volátil e pouco explorada na literatura, a indústria da tecnologia de informação, optou-se por um estudo de caso, onde analisamos o processo de motivação e os fatores de satisfação relevantes para os funcionários de uma empresa de tecnologia de informação, a SAP no Brasil.

Primeiramente, levantamos as bases teóricas e

fundamentos gerais da história e ciência recentes, naquilo que

diz respeito à construção da base do conhecimento. Depois,

procuramos localizar e descrever a empresa em questão em seu mercado e setor de atuação. Uma vez entendido o que era a empresa e onde estava inserida, analisamos suas estruturas,

processos e funções internas, de modo que fosse possível

entender onde os indivíduos que a compõe estavam inseridos e o

que faziam em seu dia-a-dia. Analisamos também as

características do plano de compensação da SAP, para que fosse

possível entender sua importância dentro do contexto da

remuneração total de um funcionário da empresa. Por fim,

-buscamos determinar quais fatores de satisfação eram os mais importantes para os funcionários da área de consultoria da empresa estudada, ordenando-os e estabelecendo a importância relativa entre os mesmos, e em particular a importância do plano de compensação oferecido aos consultores.

4.1. A EMPRESA E SEU SETOR DE ATUAÇÃO

A (Sistema, Aplicações e Produtos em

Processamento de Dados) é uma empresa mul tinacional de origem

alemã, líder no setor de soluções em software integrado para gestão empresarial, tanto no ambiente Mainframe quanto

Cliente-Servidor. Fundada em 1972, é atualmente a quarta maior empresa

na indústria de software.

o

Quadro 2 apresenta

atualizados sobre a SAP no mundo.

Quadro 2 - Dados sobre a SAP no mundo

• Receita em 1998 : 8,47 Bilhões Marcos (5,05 Billhões Dólares) • quarto maior fornecedor de software no mundo

• Líder de mercado no segmento de softwares aplicativos para o mercado corporativo

(36% de participação de mercado -IDC, 1999)

• 10,000+ clientes* em 107 países que conseguiram • Aumentar sua força competitiva

• Integrar seus processos de negócio

• Obter um melhor retorno de informação para seu investimento

• A SAP conta hoje com

• 19,300+ SAP funcionários em mais de 40 países

• 19,750+ instalações do software de gestão integrada SAP R/3

© SAPAG 1999

(Fonte : http: .sap.com/compan index.htm)

dados

A SAP tem tido um crescimento bastante acelerado nos últimos anos, e apesar de ter nascido na Alemanha, é hoje de fato uma empresa global, com mais de 80% de seu faturamento em países diferentes do país de sua matriz. O Quadro 3 compara os números da SAP em 1997 e 1998 nas suas principais regiões de atuação.

Quadro 3 - Faturamento da SAP

1998 1997

_ｾ＠

Influência

Cambial

Milhlles Milhlles % %

Marcos Marcos

Europa 3,802 2,636 44 -1

Ame rica 3,905 2,574 52 -3

As ia 765 807 -5 -16

;-. '

Total do Grupo _•· 8,47_2 6,017 41 ·-4

-.· -.

·Percentual de veridas fora da

82% 81% 1

Alemanha·

© SAPAG1999

(Fonte http://www.sap.com/company/index.htm)

o

principal produto oferecido pela SAP, no mundo e

no Brasil, é o R/3, um software aplicativo para gestão

integrada de negócios.

o

objetivo desta categoria de software é

dar suporte a todas as operações da empresa desde seus

processos logísticos e financeiros, até seus processos na área de recursos humanos, manutenção e qualidade. Neste mercado, a SAP tem como principais concorrentes a Oracle Applications, a

Peoplesoft, a Baan e a J.D. Edwards.

o

Quadro 4 resume a

posição da SAP e seus concorrentes nesse mercado nos anos de 1996, 1997 e 1998, tendo como base o faturamento gerado pela

-venda de novas licenças dos produtos oferecidos por cada uma das empresas deste setor (esse valor é diferente da receita

total já apresentada, que inclui receita de manutenção e

serviços de treinamento e consultoria).

Quadro 4 - A SAP e seus principais concorrentes no mundo

_O ｾｾｲｾ｡､ｯ｟＠ de Software Aplicativo no ｍｵｮｾｯ＠ _ _

SAP

Receita da venda de licenças 1996-1998 em milhões de dólan!s

SAPAG Oracle PeopleSoft Baan J.D. Edwards Applications

IDC, Jan.1999 Resultados Preliminares

© SAPAG1999

(Fonte http://www.sap.com/company/index.htm)

Todos os produtos da SAP são desenvolvidos por programadores numa cidade próxima de Heidelberg, na Alemanha. A

razão para que o desenvolvimento seja feito de forma

centralizada é a integração necessária aos mesmos - o produto

voltado à contabilidade financeira deve ser perfeitamente

integrado às operações logísticas da empresa. Como os

programadores estão próximos uns dos outros, é fácil a troca de

idéias e informações.

O SAP R/3 é um software integrado de gestão

empresarial, que visa fornecer ao cliente uma solução completa

no que tange à informação em sua empresa. Assim, o SAP R/3 é

necessidades das di versas áreas de uma organização, de forma integrada e transparente. Temos o módulo FI, que cuida de toda a contabilidade financeira, contas a pagar, contas a receber,

tesouraria e consolidação.

o

módulo

co,

relacionado à

contabilidade de custos, estruturação e processos de rateio em

centros de custo, custeio de produção e análises de

rentabilidade. Os módulos logísticos básicos abrangem o módulo

de MM,

(compras,

relacionado a todo o gerenciamento de materiais

recebimento físico e fiscal, gerenciamento de

estoques e de depósitos), o módulo PP, Planejamento de

Produção, e o módulo SD, que abrange todos os processos de

vendas e distribuição (pedidos, expedição, transportes,

faturamento). Outros módulos, como o de gerenciamento de

qualidade (QM), manutenção industrial (PM), projetos (PS),

dentre outros, complementam a solução. O Quadro 5 dá uma idéia de como a solução R/3 está estruturada.

Quadro 5 - A Solução de Negócios Integrada SAP R/3

R/3

© SAPAG1999

(Fonte http://www.sap.com/company/index.htm)

-O pacote R/3 pode fornecer uma solução completa e integrada para todos os departamentos de uma empresa, tornando a troca de informações totalmente fluida e servindo, em última

análise, como uma "régua" para processos de mudança

organizacional, facilitando a orientação da empresa para seus principais processos de negócio, aumentando o foco no cliente, nos próprios funcionários e democratizando a informação para todos os níveis organizacionais.

O SAP R/3 é um produto configurável, isto é, ele se

adapta às necessidades de cada empresa que o está implementando dentro de um leque de opções oferecido pelo próprio software,

através das melhores práticas de negócio que nele vêm

embutidas. O trabalho dos consultores especialistas em SAP R/3

é, portanto, o de conhecer profundamente como o produto pode ser configurado e de que formas os processos de negócio dos

clientes podem ser atendidos. Uma vez de posse desse

conhecimento, ele pode ser utilizado e repassado ao cliente

através de um projeto, que é gerenciado através de uma

metodologia de implementação, de forma a resultar no final num sistema R/3 configurado e pronto para uso naquele cliente. De fato, apesar de ser um software único, o R/3 pode ser utilizado

das mais diferentes formas por clientes diferentes. Para

agilizar agregado

o processo de implementação e oferecer mais valor ao produto, a SAP oferece também o SAP R/3

pré-configurado para diversas indústrias. Neste caso, os