Gestão de qualidade no Brasil: setor serviços

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EAESP/FGV/NPP - NÚCLEODEPESQUISAS EPUBLICAÇÕES 1/93

RE L A T Ó R I O D E PE S Q U I S A Nº 1 1/ 19 98

RESUMO

O presente relatório origina-se de projeto destinado a analisar a gestão da qualidade no setor de serviços nacional. A pesquisa foi conduzida através do envio de questionário, contendo 135 perguntas, a uma amostra, selecionada por conveniência, de empresas de grande, médio e pequeno portes do segmento de serviços. A sondagem cobre aspectos socioorganizacionais, técnico-tecnológicos e econômico-competitivos das indústrias. Foram avaliados os procedimentos usados na gestão da qualidade e os resultados obtidos. O trabalho insere-se numa pesquisa mundial sobre gestão da qualidade, coordenada pelo Prof. Gustavo Vargas da Universidade Estadual da Califórnia em Fullerton.

PALAVRAS-CHAVE

Gestão da qualidade; Serviços; Modernização; Competitividade; Práticas empresariais.

ABSTRACT

This project intends to analyse quality management in Brazilian services segment. The study was undertaken through the mailing of an extensive questionnaire to a convenience sample of large-, mid- and small-sized companies. The survey covers social-organizational, technical-technological and economical-competitive aspects of the firms. It has appraised the procedures used in quality management as well as the results achieved by firms on this respect. This research is part of a worldwide program on quality management, under the coordination of Prof. Gustavo Vargas from California State University at Fullerton.

KEY WORDS

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SUMÁRIO

I. Introdução ... 6

II. Metodologia ... 9

III. Condução das entrevistas... 11

IV. Evolução da indústria brasileira e da indústria de serviços no Brasil ... 13

V. Ambiente macroeconômico do Brasil ... 16

VI. Qualidade no Brasil ... 20

VII. Resultados obtidos e análise ... 26

1. Características das empresas de serviços pesquisadas ... 26

2. Desafios e motivadores (drivers) da qualidade ... 27

3. Graus de dificuldade e utilidade na implementação dos programas e ações de qualidade ... 28

4. Desenvolvimento, implementação e evolução de programas e ações de qualidade ... 30

5. Impactos e resultados econômicos e multiestruturais da qualidade ... 31

6. Apoios macroeconômicos e infra-estruturais ... 32

7. Educação e responsabilidade pela gestão da qualidade ... 33

8. Fatores prejudiciais e dificuldades encontradas para o sucesso da qualidade... 35

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VIII. Conclusões ... 36

IX. Referências bibliográficas ... 38

X. Anexo I - Tabelas ... 42

1. Perfil das empresas de serviços participantes... 43

2. Desafios e motivadores (drivers) da qualidade... 44

3. Dificuldade e utilidade dos programas e ações de qualidade ... 45

4. Contribuições para a melhoria do desenvolvimento organizacional – programas e ações... 46

5. Necessidade de políticas e programas de governo... 47

6. Pessoal treinado em temas de qualidade ... 48

7. Temas cobertos em treinamentos do pessoal em controle de qualidade e processos ... 49

8. Interesse para atualização de conhecimentos em gestão da qualidade ... 50

9. Responsabilidades pelas dimensões críticas na gestão da qualidade (transnacionais) ... 51

10. Fatores prejudiciais para o sucesso da qualidade ... 52

11. Dificuldades para o sucesso na implementação da gestão da qualidade... 53

12. Vantagem oriunda do sistema de qualidade ... 54

XI. Anexo II - Figuras ... 55

1. Fatores de êxito, sobrevivência e crescimento (próximos cinco anos)... 56

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3. Grau de dificuldade de implementação de programas e ações de

qualidade (curto e longo prazos) ... 58

4. Grau de utilidade de programas e ações de qualidade (curto e

longo prazos) ... 59

5. Gestão da qualidade: situação de curto prazo... 60

6. Gestão da qualidade: situação de longo prazo ... 61

7. Fatores prejudiciais e dificuldades encontradas para o sucesso da

qualidade ... 62

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AGRADECIMENTOS

Este trabalho contou com a colaboração de:

Prof. Claude Machline, Ph.D.

Prof.ª Gisela Taschner, chefe do NPP/FGV

Prof. Marcos Vasconcellos, chefe do POI/FGV

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GESTÃO DE QUALIDADE NO BRASIL: SETOR

SERVIÇOS

José Delazaro Filho*

I. INTRODUÇÃO

A Universidade Estadual da Califórnia em Fullerton vem coordenando um projeto de pesquisa voltado para a Gestão da Qualidade em países de desenvolvimento econômico intermediário (Worldwide Survey on Quality Management in Mid-Sized Economies). A investigação está sendo feita em vários países por instituições locais. Entre eles, encontram-se a Espanha, México, Hong Kong, Malásia, Argentina, Peru e Brasil, sendo que, em alguns desses países, a sondagem já foi concluída.

No caso brasileiro, a instituição convidada a conduzir a pesquisa foi a EAESP-FGV. Esta Escola, através de seu Núcleo de Pesquisas e Publicações (NPP) e do seu Departamento de Produção e Operações Industriais (POI), já concluiu a primeira e a segunda etapas do trabalho, voltadas respectivamente aos setores industriais manufatureiro e de processamento. Com a conclusão deste relatório, voltado ao setor de serviços, encerra-se a terceira e última fase.

A relevância que o conceito de qualidade vem merecendo nos últimos anos entre administradores justificaria por si só a realização de uma pesquisa enfocando o tema. Os resultados de uma pesquisa realizada pela Confederação Nacional da Indústria em 1995 também atestam a importância do tema: em uma grande amostra de empresas industriais brasileiras, seus dirigentes optaram pelo item “Criação e Ampliação dos Programas de Gestão da Qualidade” como sua principal estratégia de

*_{Agradecimentos aos alunos que participaram da pesquisa que originou o presente relatório como auxiliar de}

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ajuste frente à abertura comercial. Nesta pesquisa, quase 90% das respostas apontaram o item qualidade como prioritário, que foi seguido em importância pela racionalização das linhas de produção e pelo treinamento de recursos humanos.

Muitas instituições, sobretudo empresas de consultoria, têm empreendido pesquisas sobre qualidade e outros fatores importantes de sucesso relacionados com qualidade, como produtividade, redução de custos, prazo de entrega, tecnologia e inovação, no Exterior e no Brasil. Livros também relatam experiências de implementação de programas de Controle Total de Qualidade nas empresas nacionais. Nem sempre, entretanto, tornam-se transparentes os métodos utilizados pelas empresas, assim como os resultados reais obtidos. Convém relembrar que os programas de qualidade são de longa duração e que, portanto, as pesquisas deveriam ser conduzidas com certa freqüência e continuamente.

Nada é mais útil para assegurar a sobrevivência e o progresso da indústria brasileira do que saber ao certo a viabilidade e o estágio de implementação de programas e de metodologias de qualidade importadas, tais como CTQ, ISO 9000, Prêmio Nacional da Qualidade, Quality Function Deployment, Análise do Valor e outras.

Esta pesquisa levanta informações sobre gestão da qualidade e analisa os resultados obtidos nas empresas brasileiras da área de serviços, visando conhecer quais métodos e sistemas de gestão vêm sendo usados em nossas empresas e quais têm dado certo no campo da qualidade.

De forma ampla, o projeto procura analisar a gestão da qualidade nas empresas de serviços nacionais. A pesquisa realizada cobriu aspectos socioorganizacionais, técnico-tecnológicos e econômico-competitivos das indústrias.

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1. Publicidade/promoção/relações públicas

2. Comunicações/informação

3. Publicações/impressão

4. Bancos/finanças/seguros

5. Processamento de dados/software

6. Cuidado e atenção à saúde

7. Consultoria/auditoria/assessoramento

8. Educação/formação

9. Legal/gestões

10. Pesquisa/engenharia

11. Imóveis

12. Moda/desenho/arte

13. Lazer/espetáculos

14. Hotéis/viagens/restaurantes

15. Distribuição

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17. Vendas no atacado

18. Transportes

19. Reparos/manutenção/recuperação

20. Serviços públicos (eletricidade, gás, etc.)

21. Serviços de governo

Em contraste, as fases anteriores cuidaram dos setores de manufatura e de processamento. O setor de manufatura é constituído pelas indústrias que fabricam e montam peças, conjuntos e produtos acabados, identificáveis como unidades discretas e produzidas em lotes. Abrange os segmentos automobilísticos e de autopeças; de eletrodomésticos; de produtos elétricos e eletrônicos; de confecção, brinquedos, calçados, roupas, móveis, bens de equipamentos e muitos outros itens. Já o setor de processamento é constituído pelas indústrias com foco em reação química ou transformação mecânica, nas quais o produto final não é constituído por unidades discretas, caso da maioria das indústrias químicas, petroquímicas, metalúrgicas, siderúrgicas, de vidro, cimento e outros desse tipo.

Nesta terceira e última fase, é analisado o setor de serviços. Após a conclusão deste relatório, os resultados e conclusões dos três setores serão incorporados através de análise específica, para que seja mostrado o quadro geral do nível de qualidade das empresas industriais e de serviços brasileiras.

II. METODOLOGIA

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compreendendo 62 perguntas de qualificação da empresa e 73 perguntas relativas às matérias investigadas (ver questionário anexo). O questionário foi elaborado e testado pela equipe internacional e foi traduzido com adaptações pontuais, quando necessário.

De uma maneira geral, os três modelos de questionário utilizados nesta fase e nas duas fases anteriores foram estruturados pela equipe internacional e por nós adaptados para cobrir, entre outros, os seguintes tópicos principais ligados à gestão da qualidade:

• características das empresas brasileiras envolvidas em projetos de qualidade;

• desafios gerais e motivadores (drivers) específicos da qualidade;

• dificuldade de programas e ações de qualidade;

• utilidade de programas e ações de qualidade;

• desenvolvimento, implementação e evolução de programas e ações de qualidade;

• impactos e resultados da qualidade;

• apoios macroeconômicos e infra-estruturais necessários;

• educação e responsabilidade pela gestão da qualidade;

• fatores prejudiciais e dificuldades encontradas para a obtenção da qualidade;

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Para atender a esses objetivos, o questionário dirige 135 perguntas de múltipla escolha ao entrevistado, focando cada um dos aspectos considerados com alto nível de detalhamento.

De acordo com a metodologia consagrada no programa internacional, a amostra foi selecionada por conveniência e constituída atendendo às seguintes condições mínimas mutuamente exclusivas:

• possuir mais de 300 empregados;

• faturar mais de US$ 3.000.000,00 por ano;

• estar entre os líderes no seu setor em qualidade ou ser empresa relevante no contexto econômico;

• possuir um programa de qualidade implantado.

A seleção da amostra, da mesma forma que nas fases de manufatura e de serviços, não obedeceu a critérios de aleatoriedade, tendo sido dirigida por conveniência. A razão desse critério é que novamente se espera refletir o que os implementadores bem-sucedidos e líderes em qualidade fazem, e não o que a maioria das indústrias faz em gestão da qualidade. Claramente e de forma lógica, onde os líderes vão, os demais deverão seguir. Portanto, foi utilizado um viés proposital na seleção da amostra, considerando a intenção de refletir as melhores práticas de gestão da qualidade, consoante com o que foi feito na condução do projeto nos demais países.

III. CONDUÇÃO DAS ENTREVISTAS

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RE L A T Ó R I O D E PE S Q U I S A Nº 1 1/ 19 98 • preparação do questionário;

• seleção das empresas: utilizou-se um conjunto de cadastros próprios e o Anuário das Indústrias 96/97, Fiesp/Ciesp. Utilizaram-se também publicações diversas, bem como várias relações disponíveis para selecionar as empresas enquadradas nos critérios estabelecidos;

• envio do questionário: como procedimento inicial, passou-se a contatar por telefone as empresas incluídas no mailing list, buscando-se obter a adesão da área de qualidade da empresa ao projeto. Não foram enviados questionários às empresas que não demonstraram interesse ou não dispunham de tempo e recursos humanos para participar. Dessa forma, foram enviados 202 questionários às empresas escolhidas com as condições desejadas. Destes, foi obtido um retorno de 17 questionários aproveitáveis. Convém também destacar que, mesmo dos questionários aceitos, algumas respostas foram eliminadas na análise por questões técnicas, como também aquelas não respondidas pelas empresas. Tais fatos, entretanto, não prejudicaram o desenvolvimento dos trabalhos.

• recebimento e follow-up das respostas.

Com relação à última fase, recebimento e follow-up das respostas, obteve-se um resultado inferior ao dos demais setores, mesmo tendo os contatos com o pessoal da área de qualidade sido intensificados nesta fase. Foi possível, através desse acompanhamento, identificar algumas razões principais que impediram um índice de respostas superior ao obtido:

1. Extensão do questionário, que foi considerado extremamente longo e complexo, também pelas empresas do setor de serviços.

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disponibilidade de tempo para outras atividades além daquelas já assumidas, conforme já constatado nas fases anteriores de manufatura e de processamento.

3. As dificuldades descritas nos itens acima são as mesmas encontradas nas fases de manufatura e de processamento. Na fase de serviços, uma dificuldade adicional foi o estágio incipiente de desenvolvimento da maioria das empresas consultadas com a gestão da qualidade, ou mesmo a ausência de um setor específico.

A maior dificuldade encontrada no setor de serviços, refletindo um nível mais baixo de respostas, se observa em função dos fatores que serão explicados no item VI, que dizem respeito tanto à velocidade relativa de assimilação das ferramentas da qualidade em serviços quanto pelas características particulares dos sub-setores de serviços no Brasil.

IV. EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA BRASILEIRA E DA

INDÚSTRIA DE SERVIÇOS NO BRASIL

Com exceção de uns poucos casos isolados, a instalação de indústrias no Brasil só se iniciou no século passado. No período compreendido entre as guerras mundiais, a industrialização ganhou efetivo impulso, mas foi somente a partir da década de 50 que o País pôde experimentar um processo de industrialização.

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promoção e regulação até a participação direta no investimento produtivo. O governo brasileiro constituiu um imenso aparelho produtor em setores como petróleo, siderurgia e infra-estrutura.

A estratégia revelou-se altamente bem-sucedida. Conforme Coutinho (1994), já em 1980 a estrutura industrial brasileira revela um alto grau de integração intersetorial e diversificação da produção. Essa estrutura não diferia significativamente da maior parte das economias desenvolvidas. Da mesma forma que os países industrializados, o Brasil tinha relevante parcela de sua produção industrial originada nos complexos químico e metal-mecânico.

Por outro lado, a industrialização via substituição de importações revelou-se deficiente em fomentar a capacidade inovadora da indústria nacional. Conforme Coutinho (1994), o esforço tecnológico do período “limitou-se àquele necessário à produção propriamente dita”. Além da capacitação insuficiente para desenvolver novos processos e produtos, outros problemas fundamentais associados ao modelo de industrialização adotado até a década de 80 eram a ausência de padrão nítido de especialização e a deficiente integração com o mercado internacional.

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A década de 90 trouxe importantes modificações no cenário, especialmente no tocante à política industrial e demais aspectos macroeconômicos. Esta década vem assistindo ao sepultamento do modelo de substituição de importações e da longa fase de utilização do protecionismo como instrumento de política industrial. Nesta nova fase, a exposição á competição internacional, tanto no mercado doméstico quanto no mercado internacional, introduz desafios inéditos para a indústria local. O novo cenário da década de 90 e anos recentes é objeto da análise do item 5 - Ambiente Macroeconômico do Brasil.

Com relação à indústria de serviços, esta tem características peculiares no tocante ao seu papel no desenvolvimento econômico. Várias indústrias de serviços constituem setores difusores de progresso técnico, na visão do Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira (ECIB)1. Conforme esse estudo, considerando os setores difusores de progresso técnico de maneira geral, “esses setores constituem a base do novo paradigma técnico-industrial, constituindo a fonte de inovações e progresso técnico para as demais indústrias. Sua presença na estrutura industrial, mesmo que em um número bastante reduzido de segmentos, é indispensável para um avanço significativo na competitividade da indústria como um todo e para uma melhor inserção futura do país na divisão internacional do trabalho. Por sua condição estratégica, toda política industrial de países desenvolvidos inclui apoio especial a esses setores, na forma de incentivos fiscais, restrições a importações, financiamento favorecidos, participação em projetos de pesquisa, uso do poder de compras do governo, etc.”. No Brasil, entretanto, esses setores geralmente apresentam deficiências competitivas.

No ECIB, os setores difusores de progresso técnico englobam a maior parte do complexo eletrônico (informática, telecomunicações, automação industrial, software), complexo metalmecânico (máquinas e equipamentos, inclusive bens de capital sob encomenda), complexo químico e o extra-complexo da bio-tecnologia. O

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ECIB considera esse grupo como um sub-conjunto do grupo de setores com deficiências competitivas.

Outros setores intensivos em serviços, como a indústria gráfica, foram considerados no ECIB como setores com deficiências competitivas. Na análise deste estudo, percebe-se os imensos desafios da indústria brasileira no tocante à sua competitividade, bem como a relevância desses setores no contexto econômico do País.

Alguns setores de serviços não se enquadrariam nesse grau de importância estratégica, embora apresentem também influência marcante o restante da economia. É o caso de alguns serviços públicos, do setor de turismo (este, potencialmente gerador de divisas e de emprego em volumes elevados), entre outros.

Assim, de maneira geral, e em função do ambiente histórico recente em que vêm se desenvolvendo, o setor de serviços brasileiro apresenta deficiências estruturais sérias. Este aspecto será retomado no ítem VI.

V. AMBIENTE MACROECONÔMICO DO BRASIL

A economia brasileira iniciou a década de 90 convivendo com o legado de forte recessão da década anterior. Desde 1930, o País valeu-se de intensa participação direta do Estado na atividade produtiva e de um elevado grau de bloqueio tarifário e não-tarifário à importação, para constituir um complexo industrial de grandes proporções a partir da substituição de importações por produção nacional.

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essencial para a sobrevivência das empresas em um ambiente de globalização econômica e de formação de grandes blocos de países.

No início desta década, começou-se um processo de abertura da economia, de forma a reverter os problemas oriundos do modelo anterior de substituição de importações. A redução generalizada das alíquotas de importação, durante a década de 90, logo juntou-se a uma supervalorização do câmbio associada à política de estabilização do nível de preços, expondo as empresas nacionais a um nível de competição sem precedentes no seu mercado doméstico. Como agravante, além das deficiências operacionais e de processo, as condições de competitividade da indústria doméstica encontram-se deterioradas em função de ineficiências no setor de infra-estrutura, como nos equipamentos portuários, de transporte e de telecomunicações, além da geração e distribuição de energia. Ao mesmo tempo, as condições impostas pela necessidade de promover o equilíbrio externo sob a valorização cambial têm obrigado a sustentação de elevadas taxas de juros internas, como forma de captação de investimento especulativo estrangeiro.

Dessa forma, desde os anos recentes, às pressões conjuntas advindas da supervalorização cambial e das baixas alíquotas de importação, juntam-se, como agravantes, elevadas taxas de juros, altos custos de infra-estrutura, sistema tributário desequilibrado e com distribuição inadequada da carga fiscal, existência de impostos incidentes sobre produtos destinados à exportação, baixos níveis educacionais e de saúde, entre outras deficiências estruturais. Esses elementos compõem um quadro que expõe a indústria nacional a uma fortíssima pressão competitiva, obrigando-a a escalar degraus mais altos em redução de custos, níveis de qualidade e eficiência operacional.

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Sob a ótica do equilíbrio externo, a recuperação da confiança no País, provavelmente associada a fatores como consolidação democrática e avanços na contenção da inflação, tem atraído investimentos produtivos externos em níveis extraordinários. A entrada de capitais externos, entretanto, pode sofrer uma redução em função de recente crise nas bolsas de valores internacionais, que deprimiu o preço dos ativos em todo o mundo e retirou de circulação parte da liquidez excedente mundial, uma provável “bolha especulativa” que alimentava os países emergentes com grandes fluxos de recursos. Mesmo assim, o País conserva boa reputação entre os mercados emergentes e pode continuar atraindo uma parcela considerável do fluxo remanescente de capitais para investimento. Esta tendência pode ser reforçada pelo volume de ativos que ainda permanece em mãos dos três níveis de governo, que atrai a atenção de investidores externos.

Neste particular, o PND – Programa Nacional de Desestatização, implantado em 1991, vem obtendo sucesso tanto do ponto de vista fiscal, com a geração de significativas receitas e liquidação de dívida pública, quanto do ponto de vista da transferência de propriedade. Neste último aspecto, cerca de meia centena de empresas já foram privatizadas, incluindo a Companhia Vale do Rio Doce e outras empresas importantes.

O programa de desestatização vem também produzindo alterações no cenário do setor de infra-estrutura. A privatização da ESCELSA, companhia de distribuição de energia elétrica do Estado do Espírito Santo, em 1995, marcou o início da privatização do setor de infra-estrutura no âmbito do PND. Foi também vendida a Light Participações, que junto com a ESCELSA constituíam as duas únicas distribuidoras de energia controladas pelo governo federal. O sistema Eletrobrás já foi incluído no Programa, com leilões em andamento.

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PND. O setor de telecomunicações está sendo paulatinamente transferido para investidores privados, atraindo grande atenção internacional. As principais rodovias federais também já são objeto de concessão para operação privada.

Fora da esfera federal, a maioria dos Estados tem iniciado o processo de venda de parte de seus ativos. Essa esfera de governo é detentora de parte importante da infra-estrutura, incluindo companhias elétricas, de gás, de saneamento, de transporte urbano, rodovias e outros.

Assim, desde 1990, substanciais alterações nos mecanismos e instrumentos de política industrial “criaram ambiente estranho à maioria das empresas, no qual as forças da competitividade manifestaram-se de forma intensa”2_{. No quadro mais} recente, os efeitos das alterações nesses mecanismos e instrumentos somam-se ao quadro macroeconômico associado à política de estabilização e às deficiências estruturais da economia, ainda que estas últimas estejam sendo lentamente suavizadas. Dessa forma, o ambiente requer da empresa industrial brasileira, neste exato momento, o enfrentamento de desafios competitivos exacerbados. Isso requer a rápida obtenção de sensíveis melhorias de qualidade e de custos.

No sentido de fomentar condições para o enfrentamento desses desafios, foi implementado, desde o início da década, um esforço governamental através do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Entretanto, quase oito anos após os esforços mais marcantes de abertura da economia e de introdução do PBQP, os resultados desse programa se situam muito aquém do necessário para a inserção plena do País na economia internacional.

Num ambiente como este, a melhoria da qualidade é um dos requisitos da competitividade que deve ser necessariamente implementado. Este estudo procura apresentar, em seus resultados, as práticas que vêm sendo utilizadas pela indústria nacional nessa busca da competitividade e da eficiência através da qualidade,

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permitindo detectar os sinais de sobrevivência e avaliar as práticas correntes indispensáveis para o crescimento econômico e empresarial.

VI. QUALIDADE NO BRASIL

Com a implantação da Petrobras - Petróleo Brasileiro S.A. em 1954, foi iniciada a caminhada efetiva para a implementação de programas e processos da qualidade no Brasil, atuando à luz das normas de gestão da qualidade. Essa iniciação foi desenvolvida com a implementação da série Canadian Standards Association (CSA) Z29. No final da década de 50, vieram as primeiras empresas automobilísticas, dentre elas, destacando-se a Volkswagen, a Ford, a General Motors e a Mercedes-Benz. Com elas, o movimento pela qualidade ganhou impulso, na medida em que eram exigidos dos fornecedores de autopeças padrões de qualidade com desempenho compatível ao dos fornecedores internacionais. Cada empresa montadora aplicava os seus conceitos de qualidade e definia as suas exigências, o que dificultava a produção das empresas de autopeças.

Ainda que se considerem a Petrobrás e as montadoras automobilísticas como as empresas iniciadoras, pouco foi conseguido em âmbito nacional com reflexos nas outras indústrias até os anos 70, quando a indústria aeronáutica nacional foi implementada de forma expressiva, e a indústria nuclear teve seus contratos assinados. Através delas, foram introduzidos padrões normativos para sistemas de garantia da qualidade aceitos em nível internacional. A partir desses eventos, surge definitivamente a preocupação com qualidade por parte das indústrias brasileiras, sem, entretanto, representar um movimento geral e corporativo das indústrias como um todo, mas sim isolado nas empresas de grande porte.

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partir desse ano, algumas empresas começam a se interessar pela qualidade, e outras se vêem forçadas a fazê-lo pela concorrência internacional. Surge então um grande movimento pela certificação nas normas da série ISO 9000.

Aos poucos, a ISO 9000 foi ganhando corpo, impulsionada também pelo PBQP. O Brasil vem mantendo uma taxa bastante significativa de crescimento da certificação pela série ISO 9000. Em 1996, o País abrigava mais de 1.500 certificados, estando entre os 15 países com maior número de certificações. Estima-se que, até o final deste ano, mais de 5.000 certificações serão alcançadas.

Tais colocações demonstram que o Brasil, no tocante à preocupação com a qualidade, tem crescido muito, ainda que se considere que a certificação nas normas ISO 9000 só represente um passo inicial para se alcançar a efetiva excelência no processo de gestão da qualidade e um passaporte para enfrentar a competição na economia globalizada.

Atualmente, os requisitos de qualidade numa empresa estão muitas vezes agregados ao sistema Just in Time e são pressupostos para a implementação desse sistema. O conceito de Just in Time pode ser compreendido como a busca da eliminação dos desperdícios e a contínua procura pela melhoria. Nesse contexto, a gestão da qualidade vem sendo denominada de Controle da Qualidade Total, tendo sido desenvolvida no Japão a partir de trabalhos de Joseph M. Juran, W. Edwards Deming e A. V. Feigenbaum a partir da década de 50.

A atribuição da responsabilidade pela qualidade na produção a todos os seus componentes e participantes é um dos fundamentos do sistema de qualidade total. Em outras palavras, qualidade se faz em todas as fontes ou partes do processo produtivo, garantindo que os produtos sejam produzidos com a qualidade desejada, e não apenas que se realizem inspeções após a produção.

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RE L A T Ó R I O D E PE S Q U I S A Nº 1 1/ 19 98 • controle do processo - controle de todas as fases do processo durante a produção. Deve haver um esforço completo para inspecionar todas as peças produzidas, utilizando os próprios elementos da produção. Cada posto de trabalho deve ser também um posto de inspeção e controle da qualidade;

• visibilidade e correção da qualidade - devem ser estabelecidos padrões de qualidade mensuráveis e visíveis, para que se detecte qualquer situação de anormalidade instantaneamente e se possam corrigir os problemas de qualidade no próprio posto de trabalho que o gerou;

• disciplina pela qualidade - deve ocorrer perfeita sincronia de todos em relação às metas de qualidade com a valorização contínua dos esforços para o aprimoramento. É necessário total envolvimento da alta direção;

• organização e limpeza da fábrica.

A importância desses aspectos fundamenta-se no fornecimento de estabilidade no processo contínuo de melhoria da qualidade.

Com relação ao setor de serviços e suas características peculiares, cabe acrescentar algumas características importantes3:

1. Atitude. Atitudes dos funcionários que atuam na entrega de serviços, como a cortesia ou amabilidade, são elementos essenciais da qualidade dos serviços.

2. Prontidão na entrega. Em serviços, o atraso na entrega é muitas vezes inaceitável, especialmente porque muitas vezes os serviços satisfazem necessidades momentâneas. Um exemplo evidente é a existência de longas filas em um parque de diversões, transformando as horas de lazer que criam valor para o consumidor em desutilidade.

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3. Equipamentos e instalações. A limpeza, adequação dos materiais e da aparência, os uniformes, ferramentas e o prédio são atributos da qualidade dos serviços, ao contrário de produtos que encerram em si a sua finalidade ou atributos que levam à satisfação do consumidor. Neste sentido, escritórios de contabilidade deveriam ter equipamentos de informática no estado-da-arte, sendo este um atributo de qualidade.

4. Produto. Ambos, produtos e serviços, deveriam estar livres de defeitos.

5. Satisfação do consumidor. Ao se considerar esta variável, deve-se atentar para as diferenças fundamentais entre a indústria de serviços e a de manufatura/processamento4:

• Serviços são intangíveis;

• Serviços são perecíveis;

• Serviços envolvem sistemas de entrega complexos;

• Serviços são sensíveis ao tempo;

• envolvimento do consumidor é imprevisível;

• Padrões do consumidor são difíceis de identificar, frequentemente envolvendo a preferência do consumidor e ainda o humor.

Em tese, o setor de serviços assimila mais lentamente que os demais as ferramentas de gestão da qualidade. Conforme ARMSTRONG E SYMONDS (1991), a natureza fluída do produto é a responsável pelas maiores dificuldades na melhoria da qualidade em serviços. Assim, em 1991, segundo os autores, somente 10% das

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empresas americanas prestadoras de serviços têm algum programa de qualidade. Entretanto, prevê-se que, por volta do ano 2000, esse número deverá subir para 70% das empresas com mais de 500 empregados. Os serviços apontados como mais agressivos deverão ser, nos Estados Unidos, os serviços financeiros, os serviços de saúde e o governo, seguidos por varejistas e universidades.

No caso brasileiro, a mesma lentidão relativa de assimilação das modernas técnicas de gestão da qualidade está presente. Ainda que não seja raro observar empresas de serviços com programas de qualidade coroados de êxito, como o caso de algumas empresas prestadoras de serviços que obtiveram o Prêmio Nacional da Qualidade, a grande maioria das empresas brasileiras de serviços encontra-se em estágios preliminares de implantação das ferramentas da qualidade.

O atraso na implantação dessas ferramentas reflete o grau de competitividade geral dos serviços brasileiros. Expostos a competição ainda menor que outros setores, a maioria dos setores de serviços no Brasil ainda está distante dos principais benchmarks internacionais com relação às técnicas de gestão. Analisando-se setor a setor, é fácil identificar estas diferenças e sua natureza.

No caso da infra-estrutura, como se mencionou anteriormente, a propriedade e operação estatais impediram avanços na eficiência.

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No caso de serviços financeiros, o varejo bancário experimentou um desenvolvimento superior aos demais setores devido à agilidade e as possibilidades de ganho em float advindas do longo período inflacionário. Os demais serviços financeiros, entretanto, permanecem subdesenvolvidos, como é o caso dos seguros, cujo consumo per capita no Brasil ainda atinge níveis extraordinariamente baixos quando comparados com os demais países.

O setor educacional, por sua vez, impressiona mais pelas suas deficiências que pelas qualidades, constituindo em grave obstáculo ao desenvolvimento do país. Mesmo as ilhas de excelência, localizadas principalmente no ensino de terceiro grau, pouco utilizam ferramentas de gestão da qualidade, com sistemas insuficientes de avaliação do desempenho de seus professores.

A área de pesquisa, que constitui setor cujos benefícios sociais são maiores que os benefícios privados ao empreendedor, portanto dependente de apoio governamental, apresenta escassez crônica de recursos. Em recente corte de despesas administrativas destinado a ajustar a economia brasileira aos efeitos da crise em bolsas de valores internacionais, um dos elementos é uma redução ainda maior da dotação de bolsas de estudo para a pós-graduação, refletindo o grau de marginalização dessa atividade no País.

Os serviços públicos e de governo apresentam ineficiências advindas de características do regimento aplicado aos servidores públicos e das formas de gestão existentes.

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As deficiências apresentadas, que estendem-se a outros setores de serviços, refletem também a ausência de sistemas de gestão da qualidade. Com a maior pressão sobre todos esses setores com a nova conjuntura da década de 90, ocorre um movimento mais intenso de busca desses sistemas. O movimento da qualidade no setor, entretanto, ocorre mais lentamente que nos demais e portanto encontra-se em estágio ainda mais incipiente.

VII. RESULTADOS OBTIDOS E ANÁLISE

1. CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS DE SERVIÇOS

PESQUISADAS

A Tabela 1 – Perfil das Empresas de Serviços Participantes, contém informações sobre a amostra obtida neste setor.

Segundo o critério tamanho, a amostra compõe-se de 35% de empresas de pequeno porte (menos de 500 empregados), 51% de médio porte (501 a 5000 empregados) e 14% de empresas de grande porte, com mais de 5000 empregados.

Quanto às faixas de faturamento, 22% das empresas são de pequeno porte, com faturamento entre 3 e 100 milhões de reais. As empresas médias e grandes, acima de 100 milhões de reais de faturamento, perfazem 43% das amostra, e os 35% restantes correspondem a entrevistados que não julgaram conveniente divulgar o faturamento, o que mascara um pouco o perfil da amostra.

(27)

pesquisa/engenharia obtiveram 7% cada um, uma representação ainda significativa. Outros segmentos totalizaram 22%.

A maioria das empresas apresenta serviço de alto volume (64%), sendo que a amostra é homogênea do ponto de vista da distinção entre serviço padronizado e serviço personalizado, com 42% e 51% respectivamente.

2. DESAFIOS E MOTIVADORES (

DRIVERS

) DA

QUALIDADE

Os desafios e motivadores (drivers) mais relevantes da qualidade nas empresas pesquisadas podem ser visualizados na Tabela 2 – Desafios e Motivadores (Drivers)

da Qualidade, bem como na Figura 1 – Fatores do Êxito, Sobrevivência e

Crescimento e na Figura 2 – Motivadores da Qualidade. Essas figuras expressam a importância relativa, em uma escala de 1 (muito baixa) a 5 (muito alta).

Entre os fatores de êxito, sobrevivência e crescimento nos próximos cinco anos, destacam-se a qualidade do produto, a produtividade e a responsabilidade legal pelo produto, que atingiram índices iguais ou superiores a quatro, correspondente a relevância alta. Os itens custos de materiais e mão-de-obra, disponibilidade de capital e relações de trabalho receberam relevância média. Neste particular, é interessante observar que as empresas não depositam e não devem depositar todos os esforços e objetivos em programas de qualidade em detrimento dos demais recursos e interesses.

(28)

comunicações e a criação do Mercosul, todas elas com importância igual ou superior a quatro no índice apresentado.

As respostas com relação aos motivadores deixam claro que o esforço de busca da qualidade está associado, para estas empresas, a uma combinação de causas organizacionais, competitivas e econômicas. Neste último aspecto, observa-se que a motivação de busca da qualidade encontra-se fortemente ligada aos estímulos advindos do ambiente macroeconômico descritos no item V, incluindo também os desafios advindos da integração econômica.

3. GRAUS DE DIFICULDADE E UTILIDADE NA

IMPLEMENTAÇÃO DOS PROGRAMAS E AÇÕES DE

QUALIDADE

Esses temas são analisados de forma agregada por itens relevantes que expressam as dificuldades e utilidades na implementação dos programas e ações de qualidade e apresentados na Tabela 3 - Grau de Dificuldade e Utilidade de Programas e Ações de Qualidade (Curto e Longo Prazos), na Figura 3 - Grau de Dificuldade de Implementação de Programas e Ações da Qualidade (Curto e Longo Prazos) e na

Figura 4 - Grau de Utilidade de Programas e Ações de Qualidade (Curto e Longo Prazo).

Como pode ser visualizado na Tabela 3 e na Figura 3, a grande maioria dos programas de qualidade não encontrou extraordinárias dificuldades para ser implementados. A escala de dificuldades é expressa de 0 (nenhuma dificuldade) a 3 (dificuldade complexa) e é apresentada para o curto e longo prazos.

(29)

operações e processos, ambos considerados de dificuldade rotineira. Os demais foram considerados de dificuldade simples.

No longo prazo, a dificuldade desses dois aspectos cai para o nível de dificuldade simples, refletindo o seu caráter tipicamente de curto prazo. Num horizonte mais longo, os elementos que representam maiores desafios no entender das empresas pesquisadas são o apoio da alta direção e os sistemas de compensação. Os demais aspectos, no longo prazo, foram considerados de dificuldade simples. A gestão da manutenção destaca-se pela baixa dificuldade de curto e longo prazos, enquanto a dificuldade da gestão de locais decresce consideravelmente quando se aumenta o horizonte de tempo.

Quanto à utilidade, o apoio da alta direção foi considerada de pouca utilidade no curto prazo, mas fundamental no longo prazo. Os demais aspectos listados foram todos considerados moderadamente úteis no curto prazo: sistemas de compensação, gestão de recursos humanos, garantia da qualidade, gestão de materiais, fornecedores e distribuição, gestão da manutenção, gestão das operações/processos, gestão de locais, desenvolvimento de produtos/serviços/processos e metodologias/tecnologias de análise/controle de gestão. Comparativamente, esses itens apresentam diferenças relativamente pouco significativas de utilidade entre si.

No longo prazo, todos os aspectos anteriores, acrescentando-se o apoio da alta direção, foram considerados moderadamente úteis a muito úteis. Nesse aspecto, nota-se que a utilidade dessas ferramentas, tomadas individualmente ou em conjunto, parece ser bem mais significativa no setor de serviços que nos setores de manufatura e de processamento.

(30)

empresas em relação à gestão da qualidade. Uma outra visualização da relação entre dificuldade e utilidade dos programas e ações de qualidade é apresentada no próximo item, a partir da análise de gráficos específico.

4. DESENVOLVIMENTO, IMPLEMENTAÇÃO E

EVOLUÇÃO DE PROGRAMAS E AÇÕES DE QUALIDADE

A Figura 5 - Gestão da Qualidade: Situação de Curto Prazo e a Figura 6 - Gestão da Qualidade: Situação de Longo Prazo vinculam, de forma explícita, os graus de dificuldade e os graus de utilidade dos vários programas e ações de qualidade pesquisados no curto e longo prazos. Esse item tem por objetivo estabelecer alguns quesitos para o desenvolvimento e implementação desses programas.

De maneira ideal, uma empresa deveria, no curto prazo, desenvolver os programas e ações que se situarem no Quadrante A, isto é, alta utilidade e baixa dificuldade. Posteriormente, buscaria programas e ações que se enquadrassem nos Quadrantes B e C, permanecendo sempre em posições acima e à esquerda da linha de 45o_. Finalmente, a empresa buscaria programas e ações que se enquadrassem abaixo da linha de 45o e postergaria aqueles localizados no quadrante D.

Dentro dessa perspectiva e de acordo com a pesquisa realizada, as empresas estão buscando, no curto e no longo prazos, ações situadas no quadrante B, ou seja, alta utilidade e alta dificuldade, com algumas ações mais próximas da situação ideal, o quadrante A.

(31)

Entre as demais ações, no curto e no longo prazos, todas encontram-se acima da linha de 45°, o que significa um nível de utilidade maior que o de dificuldade em cada ação. Algumas ações encontram-se no quadrante A, representando baixa dificuldade e elevada utilidade: é o caso de gestão da manutenção no curto e longo prazos, bem como a gestão de locais e as metodologias/tecnologias de análise/controle de gestão no longo prazo.

5. IMPACTOS E RESULTADOS ECONÔMICOS E

MULTIESTRUTURAIS DA QUALIDADE

A Tabela 4 - Contribuições para a Melhoria do Desenvolvimento Organizacional

destaca e relaciona as contribuições que interferem no desempenho da organização proporcionadas pelos programas e ações pesquisados. Essas contribuições se fundamentam nos programas que causam impactos sobre os quatro motivadores (drivers) críticos de uma empresa: qualidade, custos, flexibilidade e atendimento ao cliente. Essa análise multidimensional provém das informações obtidas e apresentadas na Tabela 2 - Desafios e Motivadores (Drivers) da Qualidade, na qual fica evidenciado que, nas empresas brasileiras do setor de serviços, assim como nos países emergentes ou desenvolvidos, um programa ou uma ação orientados para a qualidade interfere e promove resultados positivos em outros aspectos de importância para o seu desempenho e melhoria do desenvolvimento organizacional.

(32)

processos afeta a flexibilidade no curto prazo, mas tem efeito mais marcante sobre os custos, no longo prazo, além da qualidade. A gestão de locais é o item com maior efeito sobre a entrega, no curto e longo prazos.

6. APOIOS MACROECONÔMICOS E

INFRA-ESTRUTURAIS

Conforme já destacado no item 5, o Brasil é um país carente de apoios do governo quanto aos aspectos macroeconômicos, sociais e infra-estruturais. Tais fatores são indispensáveis para que as empresas se desenvolvam buscando a competitividade e para que o sistema produtivo seja eficiente.

A Tabela 5 - Necessidade de Políticas e Programas de Governo apresenta um perfil das políticas e programas de governo que auxiliariam ou apoiariam o esforço das empresas brasileiras, tanto a curto como a longo prazo.

Entre as políticas apontadas, as empresas pesquisadas consideram mais favorecedoras no curto prazo estão os incentivos fiscais ao desenvolvimento de novas tecnologias e/ou produtos, os incentivos fiscais à formação do pessoal, o maior investimento em educação básica, melhores programas de educação geral, e flexibilidade no mercado de trabalho. No longo prazo, o maior investimento em educação técnica/profissional, incentivos fiscais ao investimento, promoção de patrocínio científico/profissional e programas de privatização.

(33)

7. EDUCAÇÃO E RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO

DA QUALIDADE

Em função da grande importância do treinamento e da formação, a Tabela 6 - Pessoal Treinado em Temas de Qualidade e a Tabela 7 - Temas Cobertos em Treinamentos do Pessoal em Controle da Qualidade e Processos apresentam a extensão e o conteúdo de temas abordados no treinamento e preparação desenvolvidos pelas empresas brasileiras.

A Tabela 6 mostra um alto grau de envolvimento de todos os níveis de posto das empresas brasileiras com programas de treinamento em temas de qualidade. No geral, o esforço das empresas brasileiras no envolvimento da qualidade foi muito forte nestes últimos anos, principalmente em função do sistema ISO. Pode-se destacar que esse movimento é inicial no campo da qualidade e que o processo de treinamento está em vias de desenvolvimento. A grande maioria do pessoal conhece o tema qualidade, a sua importância e está preparado e motivado para contribuir para o crescimento da implementação do processo. Os dados apresentados nesta tabela corroboram que o movimento de qualidade nas empresas brasileiras parece ser irreversível, tendo sido destacado sua importância por diversas organizações internacionais.

Deve ficar claro, entretanto, que o treinamento técnico em qualidade deve crescer muito ao longo dos próximos anos, dada a importância do tema para o sucesso e sobrevivência das empresas.

(34)

itens complexos, mas indispensáveis para a gestão e o controle da qualidade e dos processos. Os resultados, entretanto, demonstram um forte potencial para o auxílio na implementação dos sistemas de controle. Pela análise da Tabela 7, evidencia-se uma eficiência relativa no uso da informatização nas indústrias, o que é perfeitamente explicado pelo fechamento econômico a que o Brasil esteve submetido durante o período de vigência da reserva de mercado para o setor de informática nacional.

Observa-se, pela Tabela 7, que as ferramentas mais cobertas nos programas de treinamento em empresas de serviços são, por ordem de importância, o histograma causa-efeito, histogramas, Análise de Pareto e os diagramas de dispersão.

Analisando a Tabela 8 - Interesse Pela Atualização de Conhecimentos em Gestão da Qualidade, na qual o grau de interesse é representado por 4 (muito interesse) e Zero (não interessante), pode-se notar que, de maneira geral, é alto o grau de interesse no aprendizado expresso pelas empresas de serviços brasileiras. Tal fato evidencia o grande envolvimento e motivação que o pessoal executivo e operacional tem demonstrado com a implementação de sistemas de gestão da qualidade.

No tocante às empresas transnacionais atuando no Brasil, quando se estuda a localização da responsabilidade ou interferência efetiva nas dimensões críticas de gestão da qualidade, fica evidenciada uma razoável presença da matriz, com destaque para atividades ligadas ao projeto de produtos e processos, conforme demonstrado na Tabela 9 - Responsabilidades pelas Dimensões Críticas na Gestão da Qualidade (Transnacionais).

(35)

8. FATORES PREJUDICIAIS E DIFICULDADES

ENCONTRADAS PARA O SUCESSO DA QUALIDADE

Analisando a Tabela 10 - Fatores Prejudiciais Encontrados Para o Sucesso da Qualidade e a Figura 7 - Fatores Prejudiciais e Dificuldades Encontradas Para o Sucesso da Qualidade, nas quais são indicados os fatores de maior impacto negativo à implementação da qualidade (1) e maior impacto positivo (5). Através da análise da Tabela 10, pode-se evidenciar que as empresas julgam que os principais fatores ligados ao sucesso são relativamente fáceis de serem implementados quando estão no estágio de implementação inicial do sistema de qualidade.

Os fatores apontados como menos prejudiciais foram a falta de critérios de qualidade claramente definidos e a carência de formação adequada. Estas respostas fornecem a pista para se afirmar que as empresas de serviços brasileiros estão em boa situação com relação a esses dois aspectos essenciais da qualidade, a definição clara dos critérios e a formação adequada.

Os fatores prejudiciais mais destacados são as entregas atrasadas de material por parte de fornecedores, os fatores econômicos externos e a não disponibilidade do melhor equipamento. A primeira diz respeito à disseminação dos programas de qualidade até os fornecedores, o que pode se revelar uma carência dos sistemas de qualidade das empresas brasileiras. As duas outras podem estar conjuntamente relacionadas ao ambiente macroeconômico, no tocante à típica instabilidade macroeconômica brasileira, agora amenizada, e às dificuldades de atualização do parque tecnológico nacional, sempre defasado em relação ao estado-da-arte em uso no países desenvolvidos.

(36)

desenvolvimento de produtos/serviços/processos, e a falta de organização e/ou procedimento para gestão de recursos humanos e da manutenção.

9. VANTAGENS ORIUNDAS DO SISTEMA DE

QUALIDADE

A Tabela 12 - Vantagem Oriunda do Sistema de Qualidade apresenta os ganhos potenciais ou obtidos pelas empresas devido à implementação do seu sistema de gestão da qualidade. A conclusão mais marcante dos dados desta questão é o elevado desconhecimento ou incerteza que as empresas de serviços apresentam em relação à vantagem oriunda do sistema de qualidade. Metade das respostas foram incerto/não sabe.

Entre as respondentes, observa-se a maior concentração de empresas na faixa de 5 a 10%, com 25% das respostas, e na faixa inferior a 5%, com 16% das respostas. Os restantes 9% ficam na faixa 11 a 19%, não tendo sido observados valores mais elevados.

VIII. CONCLUSÕES

De maneira particular, cada item pesquisado foi analisado ao longo dos trabalhos, assim como foram tiradas conclusões parciais em cada um deles. De maneira geral, ainda que não tenha sido desenvolvida uma análise do setor serviços em relação ao setores manufatura e processamento (projetos anteriores já finalizados), pode-se inferir que as conclusões aqui obtidas não diferiram daquelas relativas ao setor industrial, manufatureiro e de processamento.

(37)

RE L A T Ó R I O D E PE S Q U I S A Nº 1 1/ 19 98 • A qualidade assumiu uma grande importância para a sobrevivência das indústrias

brasileiras de serviços. Ainda que esteja em um processo inicial de implementação, os sistemas de gestão da qualidade se constituem em uma estratégia competitiva e apresentam-se como uma arma para se alcançar a produtividade e flexibilidade no processo produtivo. Entretanto, ficou claro, neste trabalho, que os aspectos relacionados com a qualidade não são os únicos objetivos das empresas, pois fatores relacionados com a produtividade, redução dos custos, racionalização de métodos e processos, capacitação da mão-de-obra e outros também estão presentes.

• Os programas de qualidade de maneira geral não são extremamente difíceis de serem implementados. Na fase inicial de implementação de um sistema de gestão da qualidade, as empresas de serviços encontram dificuldades na incorporação de novas práticas, mas, com o passar do tempo, essas dificuldades vão sendo diminuídas. Fica evidente, neste trabalho, que a preocupação das indústrias com a qualidade é um processo irreversível.

• Os programas de qualidade estimulam o desenvolvimento geral das empresas, melhorando o desempenho operacional, assim como provocam melhorias na unidade organizacional e no sentido de responsabilidade dos elementos envolvidos.

• Nas indústrias brasileiras, ocorre um grande esforço para preparação dos recursos humanos no campo da qualidade; ao mesmo tempo, ficou demonstrado o efetivo envolvimento das pessoas com os programas em implementação. A importância do tema é fortemente considerada entre as empresas, tanto do ponto de vista da capacitação de seus próprios recursos humanos quanto do apoio às políticas governamentais com esse objetivo.

(38)

Observa-se que as empresas reagem fortemente às dificuldades desse ambiente, e os programas de ações de gestão da qualidade apresentam-se como uma resposta natural aos desafios apresentados. Esse aspecto é observado tanto implícita quanto explicitamente nos resultados da pesquisa.

Muitas outras conclusões podem ser obtidas a partir da apresentação e análise dos itens, assim como muitos outros cruzamentos de informações e resultados poderão ser efetivados, os quais não foram aqui discutidos.

Em geral, pode-se concluir que as empresas brasileiras de serviços encontram-se em um estágio inicial de implementação da qualidade total, existindo um grande envolvimento. Um aspecto digno de nota neste particular é a presença de critérios de qualidade claramente definidos e formação adequada, na medida em que as empresas apontaram que estes fatores não representam dificuldades para o atingimento de suas metas de qualidade. Esses dois fatores são chave nesse processo. Muitos ajustes e reformulações serão necessários ao longo do tempo para se alcançar o sucesso, mas de maneira geral, deve-se considerar que as empresas de serviço brasileiras vêm prosperando em meio às dificuldades, no campo da gestão da qualidade.

IX. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(39)

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(42)

(43)

Tabela 1

Perfil das Empresas de Serviços Participantes

Dimensão Atributo % de respostas

Tamanho das organizações

Número de empregados até 500

501 – 1000 1001 – 3000 3001 – 5000 + de 5000

35 7 22 22 14

Faturamento por ano Intervalos de Faturamento (R$ milhões)

3 – 100 101 – 500 501 – 1000 + de 1000

Não responderam % 22 7 14 22 35 Linhas principais de produtos industriais

Linhas

3 - Publicações/impressão 4 - Bancos/finanças/Seguros

5 - Processamento de dados/software 10 - Pesquisa/engenharia

17 - Vendas no atacado 18 - Transportes

20 - Serviços públicos (eletricid, gás, etc) 21 - Serviços de governo

22 - Outros

% 7 7 7 7 14 14 14 8 22 Descrição das operações Tipos

alto volume, serviço padronizado alto volume, serviço personalizado baixo volume, serviço padronizado baixo volume, serviço personalizado

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Tabela 2

Desafios e Motivadores (Drivers) da Qualidade

Dimensão Atributo Importância

relativa Fatores de êxito,

sobrevivência e crescimento nos próximos 5 anos

Qualidade do produto Produtividade

Regulamentação do governo Responsabilidade legal pelo produto Custos materiais/mão-de-obra Disponibilidade de capital Relações de trabalho

4.43 4.36 3.43 4.00 3.71 3.92 3.21

Motivadores (drivers) da qualidade

(7 mais relevantes)

Maiores exigências de qualidade do produto Melhor utilização de recursos

Crescente concorrência internacional Necessidade de reduzir custos operacionais Maior educação de seu pessoal

Oportunidades oferecidas pela informática/comunicações Criação do Mercosul

4.43 4.43 4.14 4.14 4.14 4.07 4.00

(45)

Tabela 3

Dificuldade e Utilidade dos Programas e Ações de Qualidade

Dimensão Ação/programa Importância relativa

curto prazo | longo prazo Grau de dificuldade de

implementação (1)

Apoio da alta direção Sistemas de compensação Gestão de recursos humanos Garantia da qualidade

Gestão de materiais, fornecedores e distribuição Gestão da manutenção

Gestão das operações/processos Gestão de locais

Desenvolvimento de produtos/serviços/processos Metodologias/tecnol. de análise/controle de gestão

1.76 1.92 1.50 1.75 2.60 1.45 2.08 1.65 1.90 1.55 2.73 2.09 1.73 1.67 1.90 1.30 1.78 1.36 1.56 1.45

Grau de utilidade (2)

Apoio da alta direção Sistemas de compensação Gestão de recursos humanos Garantia da qualidade

Gestão de materiais, fornecedores e distribuição Gestão da manutenção

Gestão das operações/processos Gestão de locais

Desenvolvimento de produtos/serviços/processos Metodologias/tecnol. de análise/controle de gestão

1.00 2.54 2.57 2.50 2.42 2.18 2.36 2.09 2.15 2.36 2.90 2.50 2.90 2.45 2.56 2.50 2.56 2.45 2.33 2.50

Escala de referência: (1)

0 = Nenhuma dificuldade 1 = Dificuldade simples 2 = Dificuldade rotineira 3 = Dificuldade complexa

(2) 0 = Inútil

(46)

Tabela 4

Contribuições para a Melhoria do Desenvolvimento Organizacional - Programas e Ações

Avaliação das contribuições (% respostas)

Curto Prazo Longo Prazo

Q C F E Q C F E

Apoio da alta direção _{86 0 14 0 85 0 15 0}

Sistemas de compensação _{70 10 20 0 64 9 27 0}

Gestão de recursos humanos _{79 7 7 7 71 0 14 14}

Garantia da qualidade _{92 8 0 0 100}_{0 0 0}

Gestão de materiais, fornecedores e

distribuição 50 33 0 17 56 44 0 0

Gestão da movimentação _{45 27 18 9 56 33 11 0}

Gestão de operações e processos _{38 23 38 0 73 18 9 0}

Gestão de locais _{64 0 9 27 56 22 0 22}

Desenvolvimento de produtos, serviços e

processo 45 18 18 18 100 0 0 0

Metodologias/tecnologias de análise/controle

de gestão 70 10 10 10 78 22 0 0

(47)

Tabela 5

Necessidade de Políticas e Programas de Governo

Políticas/programas Importância relativa (%)

cto prazo | lgo prazo

Maior investimento em educação básica 55 45 Maior investimento em educação técnica/profissional 47 53 Melhores programas de educação geral 55 45 Melhoramentos da infra-estrutura física 57 43 Incentivos fiscais ao investimento 46 54 Incentivos fiscais ao desenvolvimento de novas

tecnologias e/ou produtos

66 34 Incentivos fiscais à formação do pessoal 63 37

Créditos moderados para desenvolvimento e

formação 50 50

Promoção de patrocínio científico/profissional 46 54 Flexibilidade do mercado de trabalho 54 46

Programas de privatização 46 54

(48)

Tabela 6

Pessoal Treinado em Temas de Qualidade NÍVEL DO POSTO 0 a 25 % 26 a 50 % + de 50 %

Staff corporativo 20 10 70

Staff divisional 18 0 82

Gerente local 9 9 80

Supervisor direto 0 18 82

Profissional 0 20 80

Técnico 9 9 82

Empregado direto/produção 11 22 67

(49)

Tabela 7

Temas Cobertos em Treinamentos do Pessoal em Controle de Qualidade e Processos

% DE TEMAS COBERTOS

TEMAS SIM NÃO

Análise de Pareto 64 36

Gráficos de controle para variáveis

25 75

Histogramas 69 31

Estatísticas de amostragem 38 62 Gráficos de controle por

atributos

9 91

Estratificação de dados 50 50

Histograma causa-efeito 85 15

Amostragem para aceitação 50 50

Ajustes para implementar CEP

18 82

Histogramas de probabilidades

25 75

Diagramas de dispersão 58 42

Uso de CCP em

(50)

Tabela 8

Interesse para Atualização de Conhecimentos em Gestão da Qualidade

ITEM QUESTÕES Grau de interesse

1 Formação diretiva 3.39

2 Sistemas de compensação 2.71

3 Gestão de recursos humanos 2.71

4 Asseguramento da qualidade 2.50

5 Gestão de materiais, fornecimento e distribuição 2.64

6 Gestão da manutenção 3.00

7 Gestão das operações/processos 3.00

8 Gestão de locais 2.93

9 Desenvolvimento de produtos/serviços/processos 2.64 10 Metodologias/tecnologias de análise/controle de gestão 2.31

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