Grupos estratégicos na indústria de microcomputadores brasileira

1199601519zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

11111111111111111111111111111111111111"zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

izyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

GF:UPOS ESTRATÉ:GICOS NA INDúSTRIA DE MICROCOMPUTADORESzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

BRASILEIF!A

Banca Examinadora

Prof. Orientador Paulo Clarindo Soidschmidt

?rGf~. Polia lerner Hamburger

iizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

iii

FUNDAç~O GETúLIO VARGAS

ESCOLA DE AD!'íINISTRAç~iJzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBADE EMPRESAS DE S~O PAULO

GEORGE BEDINELLI ROSSI

GRUPOS ESTRATÉGICOS NA INDúSTRIA DE tHCROCOtíF'UTADORES

BRASILEIRA

:D is:~~_~FE.'r't2. ~; ~~ C) c.\I~),:-!:::~:::;ta n t, ~\d .::-~~::tC) Cu. r'.=.~ozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA de Pbs Graduaç~D da FGV!EAESP

~rea de Concentraç~o= Mercadolo-q :~.~i. ~ c:C)rnC~; rff:.'qlJ i .;:..;i.l~:o p ';::'.r"'E!t. ~:;~ C) b-tençào de tJ.tulo de mest~2 em

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Empresas de São Paulo Data

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ROSSI, George Bedinelli. Grupos pstratégi=cs na

ind0stria dp microcomnutadore~ brasileira. Sâo Paulo, EAESP/FGV, 1996. 264p. (Dissertaçâo de Mestrado

apresentada ao curso de P6s-Graduaçâo da EAE3P/FGV~ Area de concentraç~o: Mercadologia).

F:esL\rr:o~Analise. a indüs.tri.3de microcoinputEldot-es. brasileira em base às estratégias adotadas pelas

principais empresas desta ind0stria, sob o conceito de grupos estratégicos de M. E. Porter. Aponta a passagem do uso de estratégias de bens industriais para as de bens de consumo duráveis.

iNDICEzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

DedicatóriazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAli ••••••••••••••••• !li••••••••••••••••••••••

Agradecimentos •.•..••...••.•••••.•.••••••••••

1 . Obj etizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA',lO ••••••••••••••••••••••••••••••••••

Justificativa

3. O Conceito de Estratégia ...•.•...••..•••..

-:" ..•·1

,_::zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

....

..."

-'

....•.,...•~ A Teoria dos Jogos . -:::.' .~I

,_::" ,'-l' Componentes da Estratégia

3.5 Hierarquia Estratégica .

3.6 Gerenciamento Estratégico .

3.7 O processo de qerenciamento estratégico .. _

4. Estratégia Mercadológica ...•••.••••.•••...

";'1' Ir.;_ C:'or·lcei·tL~.::\çâc~"VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAu " . "Ir OI n •• "., •••• li ••••••• 11' •• o.: &li"". t o

4.2.1 Matriz de participação de crescimento ...

4.2.2 Matriz de atratividade de mercado .

IrnpE:\ct c:-!! Marketing Strategy

de Negbcios ,

L ~ " 2 , , . .~ ~

;':.

-::-,'"'_.' Deterrninaçâo do ciclo de vida da ind0stria 5. Segmentação de Mercado ..•••••••••.•••••••

fJ f::::'- I: i .r'.i ÇÕE'~' !;..:;

'-',:-a segmentaçâo 6e me~cado ...•.. 1::. '-:='

:...' lO'~.' Dife~2nciaçàc Ve~sus Segmentaçào ..

;::' ...'+ Variàveis para a ~egmentação ....,..

5.5 Modelos de agregaçào de consum~oores ...

5.6 H anàlise dos segmentos de mercados"h"

5.7 A importância da segmentaçào na Indústria

de microcomputadores 6. Vantagem Competitiva

,~', • .1. A cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva pg

Definiçâo da cadeia de valores pg

iv

pg ii

pg vii

pg 8

pg 9

pg 11

pg :l 1.

pg 18

~)D 2(}

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pg :26

pg 30

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pg -:~.~.:.'-'~,

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pg 49

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pg 63

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6.

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Q 1:.~_.,:",zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA A Cadeia de Valores do Comprador

Escopo Competitivo e a cadeia de valores .

Coaliz6es e Escopo

1 \ / 2 ~ r ' 1t'::'-igE·Ç"rr ot:-? [::l.t=~to :1 •••••• ., •••••• li ••••••••••••••••• .I/. •• 111 • 11 11

Dinâmica dos custos .

Obtençáo da Vantagem de Custo .

Vantagem de Custo

Diferenciaçâo e a cadeia de valores

Condutores da Singularidade

Custo da diferenciaçâo

e diferenciaçào .,. J.1_·, '1,-"_,,,

'T '=\.l- '-'1

....,. f •

6.16 Percepçào do valor pelo comprador .

Estratégias Genéricas •.•.••••••.•••.••••.

71,::

_ l" H:~

s u,._,

8.

9.

c_{~... ..••.}.~

/=1/I ::~;

9 ;,::.

r - ' , , t -:,'..o

Criticas sobre 25 estratégias genérica ,..

Escolha de Politicas lIIulln" ••" •••• n••••• a:1 •••

Vantagem competitiva sustentàvel

Barreiras à Imitaçâo

.

-

.

-

.

..

..

.

....

.

..

...

Grupos Estratégicos •••••.•...••••••••.•.•

Consideraç5es histbricas

Cor~:Cé ? ':1.t:...~i.~ç~áCj "ti .•• li •• .t; ti 11 •• '" lO •••••.•••• " • '" •• 11 It •• " •• OI li "

DefiniçSes Histbricas lO ". 11 li" ot " ••••••••• lO " AI '" li " n •• ti

Barreiras de mobilidade

n.

Fontes das barreiras de mobilidade

10. A Teoria de entrada e a mobilidade das

em presa s ...•.. ....• li • " ••••• - li •• •• •• • •••••••••••••••••

1..J..

.1.. ~~ lO .1..

.~.") -::.

•••••• ,:.. n.•••1

12.4

Padr5es de rivalidade •..•...•.••.•.••••.•

P9 pg 87 P9 89 pg '~7() pç.l pg pç; PC; 1.(,2 P'~ pg 112 pq 11':' pg 119 P9 120

pg 1~ j 1 ••.•••••;•• ..l.

pg 134

pg _...·:"'''101-' Cat-acterização do mercado de AIta Tecnologia pg 139

,~'..-,

t-··Y oi " : r ' ( - ' ,

..l·~:7 Passo da mudança Tecnolbgica

Heterogeneidade Tecno16gica ..

Efeitos da situaçâo de compra

Experiência prévia do comprador

13. A anàlise da ind~stria de Microcomputadores

sob o conceito da vantagem competitiva ...

:1.·'1·0

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J:;li 1zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

14.

1. 4· • 1.

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15.

1.~,. 1zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

~ t: -:•. ..i. .••.' " ...;:, 1.~'"4

16.

A evoluç~o dos grupos estratégicos ao

longo do ciclo de vida da indGstria de

microcomputadoreszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Metodologia -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAli

Revisâo da literatura", n ••••

Natureza do estude

Seleçâo da Amostra

F·f···é-"'Ei-I·!.::.-·-e\lj ..s·t~:{S ..I'" 1"1 I'"'''' 11 •• " •••••••••• 11••••••••••••• /111VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAU

Metodologia da Pesquisa ' "

. .

pesqulsa por correla "" .•....

da pesquisa por correio ...

Metodologia do Guestionàrio ., , .

An álise ••••••••••••••••••••••••••••••••..

Identificaçâo das dimensSes estratégicas .

Formaçâo dos Mapas Estratégicos

Metodologia da Anàlise

Identificaçâo das fronteiras da Ind0stria

de microcomputadores :l1I111I"."." ••" •••••••••• ·"'IIR II:

Anàlise da Ind~stria de microcompuatadores

em base aos mapas de grupos estratégicos

Conc.lus~o Final • • li li li li li • li • • • • • • li • • • - • • li li • •

Consideraçâo Final , .

Cartas enviadas às empresas.

Anexo - B.

Ane>:o - C.

Gr~ficos: Participaçâo de mercado.

Ane>:o - D.

'v/.i.

P9 1.44· pg 152

09 152

pg ."'....,. . 1 . \. .. ' L

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._1 ;' pg 159

pq 1::,.,' pg 161 09 i••\."")0_1L · : :

-pg 1 6 L ~

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••.•••••••• 1 •••• '

pg 185

. ./ i .zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

AgradecimentoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Esta dissertaçào nao representa trabalho de um único

individuo apenas. Dificil Torna-se relacionar todos aqueles

especificar o que cada individuo contribuiu parazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAo resultado

pcir

p~ofessores Afonso Hran~es, Polia Lerner Hamburger e OrlandozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

C:üín muit.o

influenciaram na realizaçào desta dissertaçàc.

de Marketinç e orientador ae meu programa de mestrado, sou

1. OBJETIVO.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

C:ar2ct.er-izar- ,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBApr-incipaiszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAempít~sa=. CClncarren·l-_E?S!:.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA!ia :i.ndú:.tt-iadE' i.n-Fot-rnc\"tic:a,no:sub-seto. de

mic.ocomputadares, que seguem uma estratégia idêntica ou

semelhante ac longo das dimens5es est.atégicas,

dp determina. as possiveis opç5es estratégicas adotadas por

urr.s eif:pr-E'sa S:.:~Cl: (1 ) e:·pec:ia]. i z a ç~ o, (2 :: ident1.1"iC<:':I Ç.:l:D de

(3) po:t.íticc.':c. de C:2~nc\1, {4) seleç~~o de caf-jal~

quali.dade do tecnc.l óg ica~. (7 )

(12) relacionamento com os governes do pais de origem e/cu

E .;:~i:e?zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAf'ealXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAi .2':EtOa meio de

.eg~ao metropoiitana de Sâo Paulo.

(t) A fim de verificar o que cada uma destas di~ens5es trata vide p~ina 128 ri~stadissertaç~cl

JUSTIFICATIVA.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(2) S;L\a :i.mpor··I:âncic\zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa ní.ve l de

cotidiano de uma sociedade.

CiuantDzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAe,".zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAecc)neirni ca de

informàtica obteve taxa média anual de crescimento de 26% ao

seu crescimento de 900% lno periodo).

Sua participaçâo no PIS nacional (Produto Interno Bruto)~ no

r.:)et-j,odo" 2\/CtJ.LtJ ..u dE.~ (j,!~,2~'~ ern lr!~)8(j f.3ar·ç:i 2~82~": erri 1 ..zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA99(jc.l:

isto é, ~ participaçâo do setor de informàtica no PIB

(brasileiro) evoluiu 440% no periodc.

Com referªncia às taxas aClma explicitadas~ o sub-setor de

microcomputadores participa, ~'::'OT.aJ. ,, ,

(~I Brasil. Presidêntia da Hepüblica. Secretaria Esnaci al da Ciência e Tecnulogia. Secr~taria Espec.ial de Inform~tit3. Panorama dD SetDr de lnformàtica. Séries Estatisticas. Brasiiia, V. 1~ S9t. 1991. 16

~"

(4)Brasil. Presid~ncia da República. Secretaria Especial da Ci~ncia e TecnDlogia. Secretaria Esaecial

de Inform~tica. PanDra~a do B@tor de Inform~ti{al Séries E;tatisticas. Brasilia, Vil, SetaMLKJIHGFEDCBA1 q 9 1 . 16

D.

(~) Brasil. Presid~ncia da Republica~ S:cretaria Esp~ci~l da Ciência e TecnGicQia. Secretaria Espe:ial

10zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Sua importância a nível de cotidianozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAde uma sociedade

r-·eflet.e-se no grC\u de uti.lizaçâo de microcomputadores nas

funções. desempenhadas pel,Js d.ivel~sos agentes econômicos da

sociedade tais como ser\!iça·;;;, comércio

governos.

A irnpot-t·aincia de carac1::.er"iz.:\r as E'mpt"·e!:',asconcot·-·r··entes no

sub-seto~- de miCr"OCOfflPu·tador/:2s (~mgrupos E'~~tr·atégicos, t.em

por base a dinâmica do prOcrio sub-setor que esta sujeito à

intensa rivalidade em âmbito

e',;.tra tég ico.

AssJ.m•. cons.tatar- quais movimentos estr-atégicos re\!elam-se

mais e·f icazes e eficientes quais empreS2,s adotamzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

estr-atégiaszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAidê;n"ticas e/oL,- sernE·1.~-it:""lr\t.escorn \/i·;;.tas a rnaior lucratividade e fortalecimento em seus respectivos fluxos de

ca~>:21 penni tE", n:âo somente pred izet-· quais empresas. t.endem a

m2.s também, quais tende!'·âc azyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

lizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

3. O CONCEITO DE ESTRATÉGIA.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

3.1zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAIr:troduç~o.

CI concei to de Estr·""tég:\.'::tteio sido his.tcsi·-i.ce,mentG',",bordad(j

a sua origem e qua~s fatores ou forcas moldam este conceito

para em seguida abordarmos o conceito ecolbqico.

Silva expSe o conceito de EstratégiazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa partir do conceito de

guerra como a seguir é mostrado:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

const:i. t;Llir"3.i"f:MLKJIHGFEDCBAr.= :' ~inalmente acabaram por se encontrar em em conflito e em choque gr·L.lpC)::;:. s~c{c:i.ais

os povos primitivos e

cic!é:t.c:~E !XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAS e os Estados

ti:?·~'nu.t=.'

qru po e .i ndE:piE.'fltier~t{~s:. ~\dernai"=:. ~ c:onscien tas

aspiraçSes e interesses comuns a todos os seus membros

(61 WENSLE'L Rohin. Str~teg'1 as Maintaining a ~tiahie Organizatúmal Entity ir: a Competi tive rlar~et. In: THGi'1AS;HOnilni; BARüN~R~Davic (et). strategi:: Mar~etiiiG anti Manaaement. NY/NY: John Wiley .& Sons,

198:., 4i.4 I).

integ~-antes~zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA:i. riter'esseszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAe muitaszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAvezes discordantes, senâo mesmo antagônicos, em relaçâo aos que, a

outr-OS grupos, :i.r·lspi r-a\/am = un iamII •

" D 'fato primaci2d. que v alo consi.dera~~, no conjunt.o do

panorama internacional, é que cada Estado se move aD impulso

potente de núcleo de aspiraçaes e lnteresses. mais ou menos

d ef :i.nidos. COiTI prF.: cis~·~CI num cornP 1e>~(:JzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA o bi eti \lCtS I:•

fL~ndamen tado·;:. este':; num códi.go predominantemente

iJOt- qLlE'rE"t-erfl estes COL~sas O;:3c;s.t.as qLlc:"\ndc\

a rnesrr~c..~c.ou.t=.·a nL\ITIê\PE\i!::',2"1g F:.'manar·qu.lci'3.

-

qL~e a de todos os es.JfG~-ÇOS

convém ressalvà-lo cue, em sentido

ainda mais aITIplo~ a Estratégia pederia ser definida como ~

a r-t.~.? de ou 0\..\

determinados objetivos e na medida necessària para Que se

(8J CJUTO ~ SILVA! 80ibery cc. Conjuntura. Política Nacional. u Poder E~ecutivo & 6eo::r;li~~ca dozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

possa promover efetivamente essazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAconsecuçâo ou salvaguarda. Antagcwii. s;:·moszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA.i.rno Iicam ~ por' ou t.ro 12'ldo, oposiç:~o de idéi<õ\s..

de valores, de objetivos ou fins e se caracterizam, quando atualizados, pela luta mais ou menos pertinaz, mais ou menos

entre duas vontades oponentes, .in diZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA\ iidua:i.s ou

Assim entendida, a Estratégia subordina-se sempre a fins ou objetivos que lhe s10 impostos de fora e seu papel consiste,

afinal, em garantir a segurança indispensàvel à consecuçâozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Ol.t ~ ..azyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1 \/ ~~ºt.{~3.t···da. dCts;. fne"::;rnos .. In ·=:.cr·e~v·e--S:·E: pai s ~I ern CJL,Cl 1

qLter-caso, em outro dominio mais amplo - o de tais objetivos ou

fins'~"

variados dominios~ a Estratéqia orienta sempre a escolha da

l.i.nt-~cl de 3.~-;':~(3 ITlais. "ra\/oí'--á\/e:i. 2r;tr"E' ···!àF·i;;:~s 131terÍla"l:i\/as e

pr-es:.id(-? 2. decorflPOSl. Ç~~c! OL\ desdot:Jr-arnen t.o s.l.\.ceSSi\lCi

objetivos e linhas de açâe~ a partir dos objetives iniciais

r·-eceb~Ldo= ..~ de

interesses ou ebjetivos~ competiçào de vontades ou 1Llt".a

entre individues. entr2 equipes ou quaisquer grupos sociaiszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(Ç) COUTO e S!LVA~ 601hery do. Conjunt~fa.Politica Nacional, O Foder Executivo &Seopolitica do

14zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Evidencia-se as',,:.imque a pe~sDE;)ctiva ('1'111i tal'- baseia-"se nas

premissas de que ce~tos recursos somente estâo disponiveis

por fornecedores cativos e, quezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA05 conflitos podem ser

vistos em termos de rear~anjos das fronteiras territoriais

em detrimento do inimigo.

Embora existam simila~idades entre os recursos criticas à umzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

os:-fornecedores abertos para o suprimento de

mater iai'::,a p~eço~" de mer"cado quando fo~em necessar ioszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1101.

Isto é. uma empresa poder muda~ de fornecedor quando melhor

1 hE' enquanto que em uma situaç~o tipicamente

militar isto nâo é possivel.

Quanto a abordagem ecolbqica o conceito de Estratégia poderá

SCjb o p r ~ r-l c., l.

-

( 1 . 0 ) WENSLEYe Robin. Strateg)' as Maintaining a Viatle Grganizational Entit,' in a Cüfr~?etitive ~ar~;.et,

!n: THOMAS, Hcward; SARDNER. David (edl. StrateQic Marketino anti Manaaement. 414 p.

(11) 6AUS~. S. F. in: HENüERSON, E.n.iC2 D. The Oriqin of Strateg}'. i r . : MGNTSÚMERY. í>,'rlthia ~.; PiJRTEE,

Michae 1 E. (ed,}. 5tf~te'J7 ~ Se~tjng for Secur ing Competi tive Ad·'.'antaqe.r Bosten: HBfvarti Busi!":ESSzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1'5zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

dizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA-fel'"ei-Ites espécies 'rol'"em colocados em urna "qar'l'"a'fa" com

Cl'"ESC2l'"juntos; se forem animais (protczoári.cs) da

mesma espécie, nâo podel'"iam.

Os animais sendo da mesma espécie competiriam pelos mesmos

~-E~CLtt"'SOSzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAde c orní.d a e ~ ar::·~~~fnn :T;a:i.,=. cedo CI\..\ ITlais. t.a~·-cle L\rfl

espécies uma vantagem em seu prborio territ6rio. 30mente um

de cada par sobrevi.veria.

eSJ:,)É'ciE'S dis.tinçâc. das que

sobrevivem em razâo de sua ràpida taxa de reproduçâo

(tipo-di:":-.qLle 1a-::· cu~? de

es,pecie.} i.~.té\S; dE'nt.ro d~? um ní c ho e co Ló q í.co (t:i.po-k;'(121.

H§. alguma. equivalência relativa aos padr5es de crescimento

de nC)\/CJS estácl ios:·

introduçâo e crescimento - as empresas procuram por expansâo

mercadológica enquanto que no estàqio de maturaçâo procuram

como

estratégias à cada fase do C1C10 de vida do produto (Kotler,

(L21 \iANNAN, Michael 1'.i FREEMAN, Jobn, ThE pDplll~tion ecolol]}' ai Grganisa.tions. AmHlcar: JOllrnal of

SucioloQY.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA5. n. 92J p. 929-9~5.1977a

(13) WENSLEY~ Rabin. Strategy as Maintaining a Viable DfQ~nizaticnal Entity in aCompeti tiVE "arket.

~~L6i ·~JO!·ldas'bI1-601 ~d ~~zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA~uVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA~ l ~ ' ~ ~U01SQ8

~Q sl~~~lzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA'4lau31 _;3NÁ~M~·r_{u8~iI~~ ~AH1~NM38~} CLt}

~d 661-t6izyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA-ÇSbI

;SUOEXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAi Aa!!M u4~r :ANJAN rluaIDaD~u~w pu~ QU1la~lew J~oa~el1S 'lpa} p~A~a '~3Ha~~9~PJ~MOH·S~WOHi:UI

'~Iapow Q11a~llQdlJnpoJd 4l~MS~S~!EUij0Jin~ljQd Ie~Ju~u135u1;E16aluy 'A1JazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAr ~aNIM!1~Ç!A~~ijr~H~W

'SUDS. {ai!" uqor :AN/AN '~uawan!u~wPU!DUIla~J~W JJQal~J1S '(paI ptA~QiH3NOHV8 :PJ~MOH'5~WDHlzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

:!J: .UQ'f~:tua<inas:~5aFl+S :UOJ1~iua1ll5as +;:ql1!~~íl uotsuaFa ut!-·PJ~f.\QH 'S~~HlHl :'1'\ PJ)3?~1.::i':~31NíM

'() ~9l '6L61 '11!H-aJtlu3Jd :rN!S~}tIJ POOM31QU3 'sue[d PU!hD31!ilS oU~la~Jew'J '0 '13HH3~ ~'rPJA!O ')Jnl

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'1l311O~ :!';1 'li1fa~j.l~W I!!U1snpuI 214+ Of ap~J a;.n pnpo.l,j aQ:f J.D aJu~1joti!Bl <i41 'll .li:qsa\jj 'NOSSliM 'dZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAL % 'aSbl •!11!H-ilJHual.j : rt-us~PIJ poo:.\ilrõu3 'pa '9 'IOJluoJ PU!!uQJ+eluaWaIQ~! 'Du~UU!!Id 'SJSAt~uU :+uawaoeu~w 5uJ+a~J!!W 'dt[t4d 'Y311D~ t~ll

l:?IJJnl..1uau

'S?jLfa~aJ

rp

auantozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà ecolbgica, nào se pode dizer que a sobrevivência de

uma espécie seja devida a sua Estratégia no sentido prbpric

do que vem a ser Estratéqia. Esta abordagem levanta d0vidas

Quanto ao contexto militar, hà amplo reconhecimento de que ozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

qLtezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA?c:ont.ect.~ n o C-3.ífipC:-J dE' b-i.~talhc:-~ é n,-3zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAmaior-ia cia~3 \/E:zes;

confuso e dependente de julgamento do comandante local,

aSSlm, os estrategistas militares reconhecem que o brilho de

Porém, o brilho de um comandante local no campo de batalha

ou a adequaçàc dos recursos disponiveis ao embate sequndo o

Bal Golbery esta mais ligado ao conceito de tàtica do que ao

de Estratégia. Ou seja, as manobras circunscritas ao campo

da batalha, sob a responsabilidade do comandante local, que

ou

Est.a.s

comportamento externo em re~açâo ao lnlmlgc e a manutençâo

logistica, quantidade de suprimentos têm clara relevânciazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(18) WENSLEY~RJbin. Strategy as MaintaininQ a Viahle Organizational Entity in ~ CG~petitive Market.

In: THGMAS~ H~ward; SARDNER~ David (ed}. Stratenic ~artetinq anti Manaoement. 415 D,

{l"} WENSl~Y~Rotin. Str.ategy .:;sMaintai~;ing a Viahle urganizational Entity in a Comp.etitive Mar~et~

In: THuMAS~ HCtJrj3rd; GARDNER~ David {edj. Strateoic Mar:~etiriG aíid ~anaQement. 415. o,

~suos % 'al~~ u4cr :AN/AN '~UaID~DEUEW pueDUJl31JeW J~oa~ell5 ';UamaCEU!W p~~ QU~~a~J!W J~Ca1!1~S

:ul 'sallia~l~ua5JaW3 PU! ~sanssI:Ál01S~H :6u~~~~Jew J16aleJ1S '?l~MOH ~SijWOHl!'W P~A~G ~H3NaHti9 {Z~)zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

r~VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA9 1 v ~iUa!~aO~tH:w pu~zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAoU1+a!, ..~~1(;J~oare.JfS .\pa} ~ ~ t l ~ a ;~3NaB~3!p~efo10H ·S~WDHl. :I.~I

·;a~Jew aA~l~lad~~J 2 U~ ~lJlU3 teUa~le!!u~6jD alQE~A ~ fiUlU1~lU~ewS~ ~ÕalEJlS lu~qoB ~Á31SN3M (l~)

T T.a.A.;:! Ir rZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA; : · " " Ç t · · . ~ ( t , T

i'=:.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

.r, !zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

c.

planejada dos recursos e interaç5es ambientais que indicam

guia aquelas escolhas que determinam a natureza e direç~o dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4.

objetivos bàsicDS de longo prazo de um empreendimento, e a

c:L.\ \~ :. o:'XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAE \3. CJcc\ção dDS

Referente a esta Gltima definiçâo Schendel

discorda frontalmente, p01E avalia que Chandler na realidade

define Estratégia como sendo um processo gerencial, pois seu

interesse esta em rela~ionar estrutura organizacional e

Estratégia, quando segundo a conceoçâo de Schendel nâo o é.

,::!;inde:", '::::,E:ÇiundoSc:hc~nde J.~; J'Estl'''é\t.ég 12," é um concei to que guia as açSes gerenciais, ou o gerenciamento de ooeraçSes(V) ..

__ H. lqor Ansoff

(24) HDFER. W. C.; SCHENDEL;zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAnan E. Strateqy FOffflulation. In~ THOMAS, H3waro; 6ARDNER~Da,'id teci!.

StratE·~ic Marketino a.nti Manaoement. NYfNY~ John Wile'~

«

(2~J TRIGOE~zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBABenjamin B,; ZIMMERMAN~ John W. Strategic Thin~ing: K~y ta Corporate Surviva!. in: KOTLER, Phiiip; Cal, Keith K. (eti). Marketino Manaaeffi20t ano Strategy: A Reader. 4. ed. Eng!ewDDo

Clif1s/NJ: PrEntice-Hal!, 1987. 50 o~

(26] CHANDLER. Al1red C. Strateqv anti Structure~ ChaDters ~n the history af the industrial enterprise.

(27) SCHEN[)EL, van E. Strategic rlanagsment ~.nd Strategii: Mar~,eting: !;Jhat'; Str~.te~icAGDuI Either Of<e~'

decis;:5es"(2Sl.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Cc.ir- ~1.ctef-zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAi.5t i Cé~S t.odéi'.s de-finiçõeszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAde

E!StT2.tég i <:1::;· é que tt-é;'.tam basicameni:e com c. es.tabE'le·cimento

ou o cumprimento de metas por meio de um conjunto de ações

estabE·l ecimen to de um coniUII to de 1i.1i I-,a':::.mestras ~ a1gUfoas

vezes chamados de politicas, 05 quais intencionam guiar ou

forçar as decisões do dia-a-dia necEssàrias para operarzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

3.3 A Teoria dos Jogos.

é· r-F!lat.i.\/arl'lentenovo parazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa.

2Cj() anos e, seu \..l~:;O era

confinado aos circulos militares~ sua origem~ tem por base o

t.ermo y('eIJo !'s.trateçjo'J qUE~ 5.ign:'t-ric<.:"\ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA" a . .;;\rt.e do general" ~ cu aquele que se encontra no àoice da estrutura de comando(").

i~ E \ / C I1 L\ç;::?;\Ci das E' cio mat.emàt:.lcO

cientifico contribuiram de forma siqnificativa à Estratégia

militar como forma De fundamentar as decisões em cases

qL\ 2. íI t:i. t;.;..!\t. i \/,-?,~, de

operaçSes e sistemas de cinem~tica estratégica,

com base nas equaç3es de Lanchester e respectiva anàlise de

(28 I ANSOFF, H~ Igar. Estratégia _Emor~sarialt RJ/RJ: McSraw-Hill. 1977. 100 ~.

(2~) SCHENDEL. Da~ E. Strategir "aAa~elent and Strategic Marketing: ~hat·s Strategic AbJut Either Dne~

!n: THOMAS, Howtird; SARDNER. David ted}. Strateoic Marr..etin·J anti Manaaement. 44 3.

21.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

p~obabilidades permite determinar as necessidades de equipes

em cornbe tes:, . n

rn~ssoes ;; de

Quanto à ligaçâo com o mundo empresa~ial, ou melho~, com o

conte xt.o de negoclos~. azyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAlig<:,.C;::~D 'foi prorror ci.oriad e por: '-"!on

jogcs.

os tipos de situaçâo em conflit.o~ independente de sua

or-igern, que~~-a.~ :'I po lit.ici::<.~ ou ati···•..id2.des

empresariais. Assim, o conceito de Estratégia recebeu doiszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

sigrli 1-:icaoc)s ~

série especifica de manobras na qual sucessivos mercados e

Embora a teoria dos jogos nâo fi::<ça parte do cotidiano

empresarial, ela ajudou a revolucionar a maneira de pensarzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA dos. pro b lsrn2-\S· E'ITipr-e:5t3t'"' iai~:. (321 ..

1St' COUTO ~ SIlYA. 601b~ry do. Conjuntura. Felitica Nacional. O Poder Executi\D ~ SeDDolitica do Brasil. 154p.

3.4 Componentes da Estratégia.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Segundo Schendel, comp5e-se de 05 (cince,)

sejzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAarn ~

negbeios em que uma empresa atua ou compete e, náo ao

do negoclo em 51.

qual trata em qual mercado (e/ou com qual produto) competir,

inclui decisSes de diversificaç~o, integraçào vertical e

diversificaçâo nâo ( b ) n í\/ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1 elezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAnt:2':;}8cios, _o

qual concerne em como compete ou se posiciona um produto ou

um mercado (da empresa) na arena competitiva.

Outros autores como Luck e FerreIzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAi.nclL\ern neste ~:ilnb.i.tQ politicas de eoncentraçâo e de conglomeraçào, embora usem o

termo politica De crescimento em vez de escopo.

Outros dois importantes aspectos devem ser relevados

=

COiT~pE:·tir- <C}Lt OL~tr'~3. TOr-ITia\ eje ·:segrnent.aç:~cl) eXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa . eSCOln2!~ da

_I_..

1•••.•:,;;;.' es:.tE's

DecisSes referentes ao escopo 5âo difíceis de serem tomadas,

mas sua importância reside no fato de que definem o negOcio

aonde a empresa ir~ atuar.

o

- Disponibilidade dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBArecursos~ recursos, aqui~ sâo definidos

no sentido mais amplo o qual inclui recursos humanos, caixa,

do

consumidor - individual ou industrial - etc.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

ézyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAc onzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAE;.idE'r-zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAadc) dos r'€"cur-SO';5

aquelas n~o imit~veis pela concorrência - e a capacidade da

empresa de manter e gerar ___ J.. _._.

I:.:.:'"::::. \_'=~::.

Outro aspecto relativo aos recursos é a quest~o de como os

mes,mos, devet<~o ser divididos ou cDmpal""tilhados. j~ alocaçâo de recursos 50 pode ser feita tendD-se em vista as metas e

objetivos da empresa.

- Vantagem Competitiva, a escolha do escopo e da partilha de

competiçâo. Vantagem competitiva, vantagem diferencial ou

qual seja a semântica usaDa é o que se busca e, sem o qual

pI....o·t:eç:ão efnpf···i=.:.~sa de

Em geral a medida usada 2 ~im de ava11ar a Estratégia é ~VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

r - , M T

f"\XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAn'iJfi: ••••• 10

(33) SCHENDEL. Dan E. Strategic Management 3~d Strategic M~rketing:What's Strategic Abcut Eith2f Gne?

24zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

E·::;tE'·;::.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAtr-ês compcnentes sào cons:,ideTado·s como "os componentes

qual a empresa irà compe~lr.

o

"5e.J 3:T:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAut=.J .... CCJn o:::.i der- 2"..../f.7fJ. dXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAi .-ficLll dadfF}, s:.irn,

no processo pelo qual as decis5es sào ou deveriam ser

PaIíticas Operacionais~, UITi2\ po 1i t.ica pode se~- de-f.in ida

-,_.

Ut:! proble.fnas:. n~peti ti.\/os

respostas especificas sào dadas. C interesse reside no fato

de que politicas provem a direçâo a ser seguida em relaçâc

às atividades oe coordenaçào da empresa na implementaçào ou no uso das escolhas dos três primeiros componentes e~.c:c:)'pD , disponibilidade dE recursos 2 vantagem competitiva.

(3'-) SCHENDEL~ Dan E. Strategic rlanagement anti Strategic Maf}~eting: ~Jhat ..s Strategic Ai3Q·~t Eitter One?zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

In: lHOMAS, HQ~ardi GARDNER~ D2vid (~~). Strate~ic Marketinc anti Manaaement. 46 p.

{3', Devido à importância que a literatuf3 dispensa a este item, o mesmo serà tratado com ~aior grau

dE profundidade nos tbpicos ~Vantage~ CQffiPetitiva~à pàgina 77, e UVantage~ Competitiva Sustentàv21~ ~ flagina :~ 7.

(36) LUCK, David J.; FERRELj

1'"ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAr »

EstruturazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAdministrativa~ ülcluizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAo r-e1acionamenzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAte),

distribuiçâo de autoridade, escolhas pessoais, mensuraçâc e

sistemas de recompensa, processos de tomada de decisào,

sistemas de informaçâo. ou outra forma de gerenciamento

e~,pec:i,r.di:;:aclo.Ds 'L!"'ês [:.n'-'iíHeir"DScomponentes da. Estratégia l,mpJ.:lcamEIS:· t2,r'E~"!'asde tr'atJcllho que pr-ec,isa,mser acoplcldas

A estrutura administrativa precisa também endereçar aquelas

2~tzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAi.XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA\ 1zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAid adE!:. f1ecessár' ic.iS p~~r-'(.~ 'fo r'rnul-iEtr e L{sar' a Es=..t.r-2"1,t.ég ia .

Tanto o trabalho de gerência ooeracicnal e de gerência

estratégica precisam ser acoplados através da estrutura

da componen'l:e e~,trutul'-'aadrnií"i i str"2 ti \/6:\

e es t.ru t.L,r'a in '\:imamentE'

estrutura administrativa e

formulaçào ela Estrat.égia é assegurar que a Estratégia possa

(~71 CHANDLER, Alfred C. Strat~QY a~d Structure: Chapters in the history cf the industrial enterprise.

3.5 Hierarguia Estratégica.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1::.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

,-.!TI :t.920zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAr-'1otorsimplementou urna n ov a

baseada em m01tiplos modelos, que foi essencialmente o uso

uma qu a ;

amplamente adotada por empresas que operam em negbcios

mCtltiplos.

Esta hierarquia baseia-se em três niveis, quais sejam:

1. Estratégia a nivel corporativo;

2. Estratégia a nivel de negócios e;

Outros autores como Abell e Hammond consideram a hierarquia

FE.rt-el considE't-am ';:IOS· níveis c:orpor··ativoe de neqé;c::LosI39'.

Em r-ealidade todc.\s o"': autot-·es quando da an€.~lise -i'a;;:emCl.

di!::.t:i.nç:âo cf.:!ntra-se que enc;uanto alguns consideram o n.iv'el

de negbcios como uma subdivis?o do nivel corporativo (Abell

e Hammond, vide referência '39' " outros consideram o nivel

como 5ubdivisâo do nivel de negócios (t ...u ck ('2 FerreI, vide referência '39'

Assim~ serà considerado o esquema proposto por Schendel ou~

(38) SCHENOEL, Dan E. Strategi( Manage~ent and Strat~çic Marketing~ What's Strategic About tltner une~

In: THOKAS~ Haward; 6ARDNER. David (ed). Strateoic "arketina anti "anaoelent. 48 ~.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

{391 ABELl. Der2t F~: HAHMOMD~ Jchn S~ Strategic Market P!anninc, Englewood Cliffs/NJ: Prentice-Hal1,ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1 9 n . ":!'o~ •...." ; ' . i . , ~ . MLKJIHGFEDCBA

27zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

opera com a divis~o em três niveis, como acima apresentado.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Estratégia a nível corporativo; o pr-ir-:cipc'tl foco

relacionado ao nivel corporativo é qual negócio entrar, qual

segurar e qual eliminar,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa~5sifnzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA!! sltua-se neste nivel o

as ta oe1ec imE"!nto o

estt"'cd:.ég:.l,CDzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAele o estabelecimento de prioridades para a alocaçâo de recursos a

cada Unidade Estratégica de Negbcios. Esta Estratégia inclui

o conjunto de decisSes que indicam as metas e objetivos da plano'!:, para atingir objetivos os

aonde cecrnpetir. seleç:~(o da

que decid.::~E!on

qual ambiente ir~ competir.

- Estratégia a nivel de negOcias, a questâo essencial a este

mantida para um determinado negbciec.

C C;irn o l=4u.e

sobretudo devido ao tico de negócio em que atuam ou em razâo

cic,s me~-cados ern Que P~l.rt ici~3aírl, surç)iu o conceito de

Un id3:.::1E-:=:'S E:·=.t; r a tt:::'g i ca de r"Jeqó c i os ( LJ:.E:lO r\~tt ), ~\s qLl2. :~_

=,

razoàvel autonomia em rSlaçao ao seu centro de lucros;

28zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

única de Unidade E",-,tr-21.tégicazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAde

Negbcios deve-se à aplicaçâo do critério segundo o qual um

negbcio deve se auto-sustentar em termos de manufatura,

·..•'e:-·,d"';<::'.~ F·es;.qui Scl ('2 Desen\/oJ.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA\ 1imE'nto e out ro e depa;r·t"Õ\men t.e)::::.

atuar; Estratégia e cOffieetidores claramente identificàveis.

muito mais amplo do que o segundo.

usualmente é COffiDosta por- unid2l.des de pl~og~·afi"las 2.s::::.imcomo

por depar-tamentos funcionais (manufatura, marketing, vendas,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Estratégia a nível de área funcional, este ni\ i e l nâo

difira na natureza de suas contribuiçSes.

Estratégia a nivel de area funcional significa Estratégia de

elezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(41) Pa~a uma abordagem histOrica sohre a evoluç~Gdo c3nceitc de Unidade Estratégica de Negb:ias vide refer,ªncia t4ú).

(421 Se-gundc a c~ncepç~c militar de Estratégia,. o termo lEstratégi-a!! n~o cabe neste contexto restrito,

29zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Areas funcionais resultam da primeira forma de trabalho

especializado que ocorre quandozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAo tamanho do

negócio evolui a ti::'ll_ponto que o pt--opr-ietár:i.o(ou c.\CJilO do negócio) nâo mais se encontra em condiçSes de realizar todo

o trabalho gerencial sozinho.

Assim, gerentes de ~reas funcionais s~o selecionados em basezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

seLts;· CO:lhi:~c imen to5 técnico~o especificas relativos às

respectivas ~reas funcionais~ enquanto que nos outros d01S

necessàr·· ii::.S para um gerente geral~ -funÇ:âD é a de

integrar as atividades das diversas àreas funcionais.

Esta visâo simolifica sobremaneira as atividades necessàrios

ganhos de sinergig que vêm nâo SDmente de uma àrea, mas sim da combinaçâo entre as diversas àreas e~ de sua integraçâD

Faz-se mister ~er em mente que crogramas~ àreas funciDnBis,

en c ori t. ro~im--;:;,oe soLzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA{:J conceito

(43) SCHENDEl~ Dan E, Strategic Management and Strategic Harketing: What'~ Strat2gic AbDut Either DRe?zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

In: THO~AS~Howarri; 6ARDNER~David {eti}. Strateoi: Marketinc and Manaoement. 50 o.

(44J ABELL, D~rek F.; HAMMOND; John S. Strateoic ~arket Planning. 8 p.

30zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

ger-enc í.amento es.t.t-·atégicc. l"1a~-·k.etinÇlassim come F J_nanças ~

difer-entemente destas outr-as à~eas~ marketing, além de sua

tem também competência estratégica

cor-por-ati\/o.

para visualizar o quezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAé Estratégia referente a

marketing e, como o marketing estratégico relaciona-se com o

gerenciamento estratégico faz-se necessàrio reconhecer a

importância do processo gerencial estratéqico.

3.6 Gerenciamento Estratégico.

as técnicas e processos,VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAe s t r a t ~ g i a sZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA,I que equilibram o

desenvolvimento~ a implementaçào e manutençâo entre os meios

a fim de alcançar os resultados previstos, m e t a s , sujeitos

compete. por um

uma mudança em um destes elementos

THOMAS, HDward; SARDNER, David led). Strateuic Marketino and "anaaement. 41-60 D.

CRA'~ENS~ David ('1.; LAMB jr., Char Ias W._nefinin'~ anti seleding strategic marketing planning anti :cmtrol uni ts , In: THmUiS, Haward; SÁRDNER, David \~!l). Strateqic Kar~etinc anri Mar.aLlement. NYíNY: ·John Wile)' &: scns , 1935, 99-100 p.

CLAVCA"P_s H. J. Strategic nanage&ent Fundamentais. In: THDHAS! Hcward; GARDNER, David (edl. Strateoic Harketino and Manaoement. NViNY: John Wiley

&

31zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

necessa~iamente emzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAffiLtClanças,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAnos OL\t~os dois elementos"

Dent~e estes t~ês elementos - est~atégias. metas e ambiente

- o mais p~ov~vel de estar sujeito a mudanças é o elementoMLKJIHGFEDCBA

a m b i e n t e .

Po~ jà se ter sido feito algumas consideraç5es a respeito do

E:=~.t.I'··at. é,q :.\.<i; c,.lguma~ cori s·id(.::r-c~ç5e~. ~\ '~ESr-~E:~:i.te, dCJS Ctl.~tr-CJS aC1:'L s e 18 IT:erstOS!1 qu a is

sejam: (1) metas e (2) ambiente.

empresa come~cial a meta final e estabelecida 6e10 retorno sobre o capital emp~egado, ou, sob uma abo~dagem mais

~ealista, oelo fluxo de caixa e pela habilidade em recupera~

os recursos financei~os colocados em risco ".. .••...\ ~rl\/es. t·-:LL CJSd

Entr-eta~-it o '/zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAt.:? necess.àr- ic:· ;:; E';'~.1.-=..tên c:ia de a], q:".~rna h iet'"a.rqLt i~I. no tocante às metas para que estejam em consonància com os

.--<'-.

\ o . iC:-.VUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA - c rTXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAI: ': " ,~_ -e-•••• , ·i~S

estratégias p-ecisam ser formuladas de forma tal que atinjam

mais especificamente aos niveis oe

que c:omo

marketing, emergem.

Exceto em casos de crlses~ a estrutura das metas permanecem

constantes, n~c mudam sob nenhum senso estratégico. Porém,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà

aos a,u.menta j;)robabilidadezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAde

mudanças nas metas.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Ambiente:: ainbientE~ :':\quelas

variàveis que nâo se encontiam sob o controle da empresa em

contraste com as metas e a Estratégia, mas, que ainda assim

a,i'et.am-na de uma ou de oLltr-a~ ou

posi t.i'v'Ç(mente.

Sob pel""s:,pect,iV2\ ambiente pode somente

ser-influenciado e nâo gerenciado no sentido de controlado pela

a de .::\rr:biente um

põ:<,raleloCO:Ti o t.ernpci(-fa,tor-c:l.irná'i:.ico)~I onde o Homem pocle

suma, o homem adaota-se ao temoo, corrente ou orevisto. Assim é com o ambiente no contexto empresarial, as empresas

adaptam-se ao seu ambiente. hSSlm, a empresa precisa fazer

como serà o ambiente ="- !'I .~g].r" ccrr:

estas suposiçSes. Resumindo, em nenhum sentido é o ambiente

Mudanças no ambiente sJo as causas mais comuns de alteraçBes

no equilibrio entre metas~ estratégias e ambiente.

As principais componentes do ambiente sâo:

Econômica

IndOstria/Competiçâo~

Conjuntura econBmica;zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

F'r"c,du.to,

DizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAs tr" i buj_ç:~o,

Gerer:ci.::d;

Polit~co/Leoal - :0 i... r"e i t.o s ,

Segurança/PoluiçâD~

F~egl.tzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAla ções;

Dpffioaràfica/Social - ~tica~

Padr5es de con5umo~

Mudanças de localizaç2es,

Distribuiçâo etària,

E

=.

34zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

3.7 O processo de gerenciamento estratégico.

OszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBApr:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAin ci pai~. blocos emzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAao que é

concernente ao gerenciamento estratégico s~o:

1. a diferença entre operaç6es e gerenciamento estratégico;

2. o concel~O de Estratégia (de negócios) pode ser apreciado

em termos de suas componentes empreendedoras e integradoras;

~. ligar a estrutura de uma complexa organizaçâo dos dias de

nOJe e uma hierarquia de estratégias ao niveie corporativos,

funcionais sendo C~l.t.ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAes tes=~ t.rês

di fen2m nâCt em de suas componentE'S;.

interesses centrais;

4. t.l~ês c:omponíEi..nt.!i!.~S b,~.sic:as na con!::'.truc;:âo

estratégica: metas, Estratégia e ambiente;

~. existe um processo de gerenciamento estratégico que pode

ser visto em termos de tarefas gerais de trabalhos.,

processo de planejamento estratégico pode ser catalogado em

prc)c2'~::'SO

estratégico (para uma esquematizaçâo deste processo vide

(Al71 Para u~a abQrtla'J~mmais datalhada SDDre o planejame-nto· estratégico vide: ABELL~ Derek F.;

HAMMGND~ Jchn S. Strateoic Market P!annino: Protlern.s ard A::alytical HGnroaches. Internati'Jnai edition.

-zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Figura

- 1.Período de Tempo Necessário

para a Elaboração de Planos.

Processo

de

um ciclo.

Processo de

dois ciclos.

Processo

Escopo de

N

opçoes

8stratég íccs.

•... " "....•..." "

,---,

..

j i i

i." " "..".""

"

"

.

Orçamento

Escopo

de

N

opçoes

estratég lcas.

1"'·

"..

·""

..

·"""-·"

..

·,,

,,·,,·

..

,---,1

i i i I i i

!.

"

" ".""

---l1

Orçamento PlaneJamen to Funclonal

Escopo de

f """ " .

i i t i ! l Planejamento

I

; i

! i !

l..."..."...."..

I

I

Planejamento

'---,1

Punc10nal Orçamen 10

1

35zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4. ESTRATéGIA MERCADOLóGICA.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 4.1 Conceituaç~o.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

p~pzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa r-t?r"!teITle~-~'te o cor', ce:i. t.c): ejE' "Es t \","'::',t.ég ia r'IE'~""c ad 01.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAó qiC2~" ..

r

usada pe1d. qu a1

enfati::-:2~\/a f'ObSE~f""./aç:~~Q da-::; cond i çõ<;?S soci~~i~· que influenciam as atividades de uma unidade de negócios e, dos

fatores dentro de um negbcio que limita o trabalho do

oe inar-·j::.Eting !i \iis~(o

apr·esen t.E\r"

Como resultado~ um constante t-eajus:.t"".mentodas políticas. <:2

métodos para se adequar a uma situaçâo sempre em mudança é

necessário. O gerente de marketing, entretanto~ deve ter em

mente a continua tarefa de replanejar as atividades de

\fia ~-k.2'!.:inçJ do alcançar

mudanças de condiç5es dentro e fora 050 empresa.

a combinaçâo de fins e instrumentos é a Estratégia em cada

por acadêmicos e praticantes, enquanto hà obvias diferenças

no QLtE' cor~CE'r-ne ac! cor"lcei +o de Es·l:~-2.tégia :T~er~cadolC:igi.ca,

seus· Dontc~s de ·.../i=..-!::a i1"l0St ,~am-se muitD

{4S1 Leverett S. lvon. In: lHOMAS, Howard; 6ARDNER! David {ed}. Str~teaic Marketino anti "anaaement.

Den"tr-ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAas de '1f' et·-c~"\OCj'1zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAOg.l.Ce.i. .zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAmais

usadas~ apr-esentam-se duas:

1. I~lder-son e Gr·een clEâinem como "a idéia cen-r:.t-aldei<. qual c; plano de ~ni!.~f-l<'L~tirlqé desen\/ol\/idc,'r"OJ E':',

mercaoo juntozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAao qual o esforço da empresa serà devotado e

desen···/e<l\/imen"tDdo compe<sto merc:adolbqicD" (~11.

A definiçâo empregada por Simon e Fr-eimer relaciona-se ffi21S

ao conceito de marketing(~l o qual enfatiza a importância de< consumidor- na formulaçâo da Estratégia e~ implicitamente aos

limites impostos à empr-esa pelo mer-cado.

vez, engloba a existência de um conjunto de objetivos ou um

critério de decisâo.

d·-'"~- ·::::.E·qmentaçâu elaboraçâo das estratégiaszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Stratsoic Marketino anti Manag2ment. NV/NY: John Wiley & Sons~ 1985. 19 o.

(~OJ ALDERSON, ~JrGe; 6REEN: Paul E. Planning ~nd Pmbleiri SDiving in t'lar~.etinc. Home'~{)odnL:Richard D. Irwin! 1964. 356 p.

(~1) S!r1!JN; Leonard S.; FR::rMEF:~ Marsnalll Anal·~ticai ~íarr,etinc~ N'fINY: Har~ourt~ Br3ce! ~ Warld \The

HarbracE series in Business anti Economics): 197ú. 4 DI

Também é enfatizado por: Henderson 2\ relevância do pleno

entendi.fClenteozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAd2, cOff!pet.i,;::~o e das fOrças competizyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAtivas(:l41 ~

como a seguir: "Um mercado pode :;,et- '11.;:,'(0 de diferente':;zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

um pode u.s.aciozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAoe

di.fEt'-e;-'i'l:e';;;;uTo d a v e z que Co pat- produto-mercadoZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA\ ! 2 , ! ' - i . a ~ a

negbcio5 nâo reconhecem que o elemento chave na Estratégia é

e sco 1 ha do ;.(-2ç)rnento d e reler-c:acjozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA\!:? as Ci";(XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAr - ~t·=-!.:et'-í~.ti..Cêl:;; do s

c. o rrl 1. ~- 2, Vi'::;,ào este:

"Estratéqia" 'somente sido Llsada em

difen2lYtes 'fOr-mas•. ma'::.;.qu,€: uma, hierarquia de est~-atégias,

podel'-i,::\ "",er de1ir·leadó-.( em t.1'''f::.."!sníveis identi-ficC<.dos, come:

1. estratégias de marketing;

elementos da Estratégia de marketing;

'':!'

,_. te estratégias de entrada de produto-mercado.

Segundo ia revisào de Gardner e Thomas a confusào relativa ao

conceito de Estratégia de marketing deve-se à ênfaSE atual

qUE e dada ao planejamento est~atégico corporativo.

HENDERSGN. Br~ce DJ Hentierson on Coroorate StrateG~1 4 pc

KDTLER, Philip. Martetino MinaC~ffient: Anal~sis. Plannino. Emoleffi2ntation anti CDnt~Di. 330 p.

Ul61 _{THDMAS,Ho~ard; GAR~NEH~David. Str.~teqic r1arketing: Hi:.tÜf7, ISSUE-:· , ~nd Emergent Themes. In:}

38zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

ger-enctamento e o pr-ocesso dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAma~-keting

estratégico da seguinte maneira: enquanto que ao nivel

corporativo a Estratégia é longo-prazo e na

e>:is;tência e c:~-':'2SCi r(~er'ltozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAda o pr-ocr=:~s-so

pr-OCf2S-S0 dE!zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

est~'-atég iCCI ;:oncernente COiTi o

nivel do produto e mercado.

Faz-se mister a distinçâo entre o processo (e

consequentes-definiç5es das ligaç5es entre as estratégias organizacional

e das àreas funcionais) e a resultante especificaçâo de como

[)';::. cb iet.iXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA\ / 0 ' 3 de rn~r-j.-:.E.lt.ii~g de\/l2~i"dO ser' do1Cé~nc;:,~-(dos (p 1 ê\f"1os ) 11

Fioi5 C2..S!.O con t;f-ár-ic:~! Est r'ê.it.éqi . : ; ~ de lHe.~-ket. i ng SErr"' á urn OLlt.ro

nome relativo à implementaçâo do composto mercadolbgico(~I.

Goldschmit, Quanto a desenvolver sistemas de

bdse

seguintes componentes:

(:l7)zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAKOTlER

J Philip. Mar~etino Hanace~ent: ~nalysis.PlanninQ. Irno12menta~ionanti Controla 33-93 p.

~~8J THOMAS~ Howard; 8ARDNER~ David. Strat~gic MarketinQ~ HistDry, issues~ anti

Strateaic "arketin~ and Manaaement. 22 p.

1.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAnálisE' ambiental (Uttterback; Cleland e r(ing)zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(60)"

Quais s10 as principais variáveis?

Quais abordagens (econométrica~ etc) devem ser usadas para

tecllo1Ó(~JiC,"lS'?

Anàlis2 Competitiva e industrial

definiçâo da indústria

. análise estrutural da indústria

análise de custos e investimentos

impacto tecnológico

análise de fornecedores

barreiras à entrada e saida.

..,..zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

•..:. /I Análise de mel'"cado r"Íontgomery

Wein berçJ )(62) •

a definiç~o de mercado

estrutura de mercado

. ciclo de vida do produto

análise do cliente e métodos de segmentaçâo

anall52 competitiva

pesouisa de mercado e sistema de inteliq~ncia estratégica.

(60) UTTERBACK, Ja~es M. Environmental analysis antiforecasting. In: SCHENDEL~ Dan E.; HOFER, C. ~.

(eti). Strat~Qic Manacement. Beston/r.A: Littie, Brown. 134-144 p.

CLELAND, David L: UNS; Willian R. Envirunrnental inrormation sl'ste~1 ícr strategic marb~ting planninç.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Journal of MarketinOzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAi Chicago5 ~~ 38~n. 4, p~ 36-39, Oei. 1974.

(61} ?OR1EH~Micn.ae-l E. Hüw comoetitive tcr ces sha~e strateg)'. H~rvard B.usine5S Review. Bo;.ton~ .,_ -.}J ~

n. 2~ p. 137-156, "arrJ~pr. 1979.

(62 ~ PORTER~ Michae 1 E. Es tr3.técia Competitiva. Técnicas para Ana 1 ise de IndUstrias eo da Concc1rrência I

das capacidadeszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAe 0-1-·zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

""

(Stevenson )(631 •

potenciais de vantagem competitiva.

transferência de habilidades (Skills) e recursos para

outras situaç5es.

4.2 Análise dos principais modelos.

Os principais m00810e desenvolvidos sâo: matriz de taxa de

cF" E' S·c:irner'i to (B"C.S,,) ~ matriz de atratividade de mercado

(GE) matriz do perfil de Negbcios (ADL) e P.l.M.S ..

A anà1.is:.edestes:. mode 1.os:·revela que~ plane.iarflent.omoveu--se

ca fase de abordagem de orientaçâo deterministicas por meio

flexibilidade, sistemas criativos que encorajam o pensamento

est;!.-'atéÇiico.

o

essencial para o desenvolvimento de estratégias competitivas

a.S:. ql':,{~.is en~fati:·::i?fn a nElces;:: ..ic.i2~de por" i.denti'ficar!(ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAc r i E ! . r - e

C:C)fnp~:!t ..iti \/i::~

r'-espc~s ta -:::.pCI'ter: c.i2.i.':-=:. dC) ~::. C.OI·'~c::a~''''t-'e.n t.E'-=:' (~4} "

Wlr~D, Yüram I ~ssues .ano advances ln seqmentatiGII research. Journal of martetinQ Researcnr Chicago, vI

15, n. 3, p. 317-324. AUQ. 1976.

MüNTS[}~ERY, David B.; wE!NBERG~ Charl~s B.J3ward stratí!ºic intelligence sjsterns. Journal of martetino. Chicago~ v. 43~ n. 4~ p. 42-49! Nov. lQ79.

{6~) SiENVENSGN. HDwarc H. Def ining cnrporate stfêngths anti tle;ieness. 510an Nanaoement Review. Boston, v. 17, n. 3~ p. 51-56: Spring 1976.

41zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4.2.1 Matriz de participaç~o de crescimento (B.C.G.ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA) W I ) .

Esta matriz foi desenvolvida para a anàlise de empresas com

multi--pir·oc:lutosezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBArnültiplos mer·cado, c'l -I;i1"1"1 dE- ver·i"f'ic2ü'·o

potencial de seus produtos referente à formaçâo do caixa da

empresa. Alguns de seus produtos podem assim encontrar-se em relativamente d seus principais

SegL\íicir.:-: c; [:c.n ·:~·U.1.t.i.n9 u.rrtc'l f.?mpresa multidivisional, ou de m01tiplos produtos tem a importante

habilidade em canalizar recursos para as unidades mais

est.e ·as no

de c: r- esc irfler'~i:,:,:: ~

potencial de fluxo de caixa 0nicos a cada produto (produto

de\/e de

deter-~T1in ain qua.is. j:,rcsd1...I. tos r-epresen t2~rfl C,portLln id~~des prDdutos

ir·:\le·~.t.ifnent.O·:::' e qlJai'::; -=.:~Ocandidatos- 2 ~1·(·?r·eIiffl.in·3.do~. do PC,(' 'to'fÓ J. .ioVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ':;:.'. s : CJ hu

=~

KGTLER, ?hilip~ COX~ Keith K. (etil. Karketinc "anaoement anti StrateQY: A Reader. 4. e~. EnçlewQod Cliffs/NJ: ?rentice-Hall~ 1967, 49-55 p.

(6~) A a~àlise Que serà rEalizada foca-s2 nas criticas sobre este modelo, Guanto a c~mo usà-lo nada

=.erã abordado em razâo da vast~ bibliografia ~ eS:2 respeito. Forém, o autor sugere a cünsulta aos livros abai=D 2speciiic~dos C~SG de interesse ~ffi como usar esta matriz!

tDTLER, Philip, Marketin~ Manaaement: An~lysis. Planning. Imolementation anti Controlo 41 ~.

ABElL~ Derek F.; HAMMOND; John Sk Stratecic Marlet P!anninc. 173 p.

(60)

performance do portfblio tendo o fluxo de caixa balanceado.

Para melhor interpretaçâo sobre esta matriz deve-sE observar

se a participaçâo de mercado mantém-5e~

taxa de crescimento do mercado.

3. um aumento da participaçâo de mercado usualmente requer

preço'.::.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAe

participaçâo. Por outro lado, uma diminuiçâo na participaçâozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

a.pl icaçães ..

pn::dutezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

c:i:- "ZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAesc: irnen t.o tii(TIl. nl.l i Ii Si.:-?1TI pe~'-dE'r ~~Lta par"-t icipêXç2: o ~ o ·:.=ai ;·~a

gerado Quando ~ crescimento diminui code ser reinvestido em

outros produtos que ainda estâo crescendo[~J.

pr-OPÕ(~I de

[67J _{E;.tas curvas serão analisadas em separado rr~ai=.adiante à página 4}7

(bSl SCHENDEL~zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBADan E~ Str~t2gic Management a~d st~ategic ~arketing: What'; Strategic Ahout Eithef One?

In: THGMAS.~HG~ojard~ e~RDNER~ navi~ (e~l~ Strate·oic ~arketi~'Hj ar~df-lanaoeme"nt, 49 p ,

·~·3zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

"vacazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAleiteira"~ sâo produtos geradores de calxa~ no

sentido de gerarem mais calxa do que poderia ser reinvestido

lucrativamente no próprio produto. ~ o excesso de caixa que

o produto nào absorveria em relaçào as suas necessidades de

- "c~es" (ou abacaxis)~ sào produtos com baixa participaçào

d';:'~- cr-E'!~·cimE!!Ito.

geram nem requerem significantes montantes de calxa. Devido

c azyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAax a ,

- "criança problema"~ sâo produtos com baixa participaçâo em

mercado implica em balxos lucros e um fraco fluxo de caixa

de suas operaç3es; porém, por estarem em mercados de r~pido

crescimento requerem grandes volumes de caixa para manterem

seu market-share e, ainda grandes quantidades de caixa para

conquistarem mercado. Assim, por terem baixa carticipacâo em

mercados de raplOO ~rescimento necessitam de caixa 3 fim de

se tornarem fortes membros no portf61io da empresa.

em mercados em ràpido crescimento, que pcder~o ou n~o serem

para financiar o ràpido crescimento.

Consider~ç~e5 a este modelo.

crescimento de participaçâo tem por base a noçâo de que oszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

à medida em que 52 aumenta o volume (dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

pr'-::)dLlÇ:~O) ~ fenômeno recebeu o nome de "e-feito de

/'\

r-t curva de experiência tem como antecedente a c u rv a de

aprendizado. Esta curva reflete a observaçâo geral. segundozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

"'felle·(71J!! qU.E' ~iS nec{:.::-ssidC-).des;XWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAO { . = i ! -f~\tor-es OE~ entt-'Elda c orno ,

homens/hora por unidade, tendem a declinar sistematicamente

à medida que o n0mero acumulado de unidades produz1das

Em base a =~~= teoria o Boston Consulting Group~ a partir de

f:"leado'=:,da déc",~dB,di='

todos os custos

distribuiç~o, administraçâo~ etc) e, nâo somente aos custos

de croduçâo, como também aplicou-o à formulaç}o de preços.

LOgC~ a curva de experiência determina Que todos os custos

(70J MONTBD"ERY_l David B.; DAY! GeDrge S. Experiente Curves: Evident!, E~pirical Issues! anti

ap;;!icatioRs. In: TKGI'IAS,HDI'lard; 'ÔAF:ONEtc David (~d). Strateoi: ~a.rkf:tina anti Manaoe:r;ent. Nvnn: JonnzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Wiley & Sons~ 19851 213zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAp.

(71J YELLE, L. E. lhe learning curve: histDrical revie. and [Dmprehensi~e SUfVEY. Geci~ion S:iences.

~I 10~n. 2~ Abr. 1979r

MGNTGGMERY, David B.; nfiY ~ George s. E~periencE' LUfi:es: EvidencE, Empirical Issues , 3no sppí icet.ions.