CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
MARCOS AURELIO SALLES
A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador:
um estudo de caso em uma operadora de call center
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Orientadora: Profa. Dra. Fátima Bayma de Oliveira
A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador:
um estudo de caso em uma operadora de call center
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – Centro de Formação Acadêmica e Pesquisada Fundação Getulio Vargas para a obtenção do título de Mestre
Área de concentração: Estruturas Empresariais e Processos de Negócios
Orientadora: Profa. Dra. Fátima Bayma de Oliveira
Índices para catálogo sistemático: (a ser definido com o bibliotecário) 1. Motivação
2. Perfil motivacional do trabalhador 3. Call center
FOLHA DE APROVAÇÃO
MARCOS AURELIO SALLES
A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador: um estudo de caso em uma operadora de call center
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa da Fundação Getulio Vargas para a obtenção do título de Mestre
Área de concentração: Estruturas Empresariais e Processos de Negócios
Aprovado em:
Banca Examinadora
Profª. Drª. Deborah Moraes Zouain
Instituição: Fundação Getulio Vargas Assinatura: ________________________
Profª. Drª. Fátima Bayma de Oliveira
Instituição: Fundação Getulio Vargas Assinatura: ________________________
Profª. Drª. Maria Beatriz Balena Duarte
AGRADECIMENTOS
À Fundação Getúlio Vargas, à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas e, especialmente, ao Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa pela oportunidade.
A minha orientadora Profª Doutora Fátima Bayma de Oliveira, pela orientação segura e tranqüilidade transmitida.
Aos meus pais, irmãs, cunhados, sobrinhos e demais familiares, amo vocês.
Aos colegas do Curso de Gestão Empresarial da Fundação Getúlio Vargas, pelo apoio, colaboração e, principalmente, pelo carinho. Somos sim, uma equipe.
À BrasilCenter Comunicações Ltda., através do seu Diretor Marcelo Dezem, e da Gerente do Centro e Atendimento e Serviços de Juiz de Fora Camila Kümmel que permitiram a continuidade desta pesquisa.
RESUMO
SALLES, M. A. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador:
um estudo de caso em uma operadora de call center. 2008. 95f. Dissertação
(Mestrado) – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa da Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, 2008.
Tendo como pressuposto básico, que as estratégias de motivação laboral são mais eficientes quando correspondem diretamente a metas e valores do trabalhador, a linha de estudo desta dissertação buscou identificar o perfil motivacional do empregado do setor de
call center. O conhecimento desse perfil motivacional possibilita o desenvolvimento de
programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando atender metas de diversos grupos de trabalhadores. A fim de atingir o objetivo proposto, a presente dissertação analisou uma das maiores empresas do mercado brasileiro de call center, a BrasilCenter Comunicações Ltda. Para tanto, a primeira parte do estudo, apresenta uma pesquisa bibliográfica, com o objetivo de coletar contribuições de diversos autores sobre o tema motivação, e também foi apresentada uma moderna teoria dos valores, verificada empiricamente em mais de 60 países, que identifica a estrutura motivacional das pessoas. Tendo como base os resultados desses estudos, foi abordado o conceito de perfil motivacional do trabalhador e discutido o seu modo de avaliação nas organizações. Na segunda etapa, foi realizada uma pesquisa de campo, com a aplicação do Inventário de Valores de Schwartz (IVS), a fim de identificarmos o perfil motivacional dos empregados lotados no Centro de Atendimento e Serviços (call center) da empresa, localizados na cidade de Juiz de Fora. A análise dos resultados da pesquisa de campo, fundamentada nos dados bibliográficos, identificou que os valores priorizados pelos empregados do call center são os que atendem às metas coletivas e mistas. Esse perfil motivacional oferece algumas perspectivas de valorização do empregado, que correspondem às suas metas e interesses. Os resultados expostos apontam para a centralidade dos tipos de valores benevolência, conformidade, segurança e universalismo entre os participantes da amostra. Como a motivação mais acentuada entre os empregados foi a procura de resultados coletivos, conclui-se que as estratégias de valorização mais apropriadas são aquelas relacionadas a um clima de tolerância às idéias e opiniões dos outros, a um clima organizacional harmônico, a preocupação com a qualidade de vida no trabalho e a aspectos sociais do trabalho.
ABSTRACT
SALLES, M. A. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador:
um estudo de caso em uma operadora de call center. 2008. Dissertação (Mestrado) –
Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa da Fundação Getulio Vargas, Rio de Janeiro, 2008.
Having as basic purpose, that the work motivational strategies are more efficient when elaborated directly from the worker’s personal goals and values, the study line of this dissertation searched to identify the worker’s motivational employee’s profile from call center industry. The knowledge of this motivational profile makes possible the development of differentiated programs of motivation inside the organization, aiming to attend goals of diverse groups of workers. In order to achieve the considered objective, the present dissertation analyzed one of the biggest companies in call center’s inside Brazilian market, the BrasilCenter Communications Ltda. In such a way, in the first stage of the study, a bibliographical research was carried out, with the objective to collect contributions from diverse authors on the motivation subject, and also a modern theory of values was presented, verified empirically in more than 60 countries, which identifies the people’s motivational structure. Having as base the results of these studies, the worker’s concept profile motivational and argued its way of evaluation in the organizations it was boarded. In the second stage, a field research was carried out, with the application of the Inventory of Values of Schwartz theory (IVS), in order to identify the employee’s motivational profile crowded in the Center of Attendance and Services (call center) company, located in Juiz de Fora city. The analysis of the results from the field research, based on the bibliographical data, identified that the values prioritized for the call center’s employees are the ones that serves the collective and mixing goals. This motivational profile offers some perspectives of employee’s valuation that correspond to their goals and interests. The displayed results point respect to the centrality of the types of values benevolence, conformity, security and universalism among the participants in the sample. As the accented was more among the employees it was the search of collective results it, is concluded that the more appropriate valuation strategies are those related to the tolerance for the ideas and opinion of the others, to harmonic a organizational enviroment, the concern with the quality of life at work and the social aspects of the work.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Dimensões bipolares básicas da estrutura motivacional dos valores...47 Figura 2 – Correspondência entre motivações de ordem superior e algumas estratégias
de motivação laboral...52
LISTA DE TABELAS
Tabela 1– Metas motivacionais e valores... ...46
Tabela 2 – Demandas motivacionais do empregado e perspectivas para a sua
valorização por parte da empresa...50
SUMÁRIO
1 Introdução...12
1.1 Considerações iniciais... 12
1.2 Um breve histórico sobre a empresa...16
1.3 Justificativa...17
1.4 Problema e pergunta de pesquisa...18
1.4.1 Problema geral de pesquisa ... ...18
1.4.2 Pergunta de pesquisa ... ...18
1.5 Objetivo geral ...18
1.6 Objetivos específicos...18
2 Fundamentação Teórica ...19
2.1 A organização do trabalho e a Administração Científica...19
2.2 Aspectos conceituais da motivação ...21
2.3 As variáveis ambientais como determinantes do comportamento...22
2.4 Teorias motivacionais...24
2.4.1 As teorias motivacionais de conteúdo...25
2.4.1.1 A teoria das necessidades de Maslow...25
2.4.1.2 A hierarquia das necessidades de McGregor...26
2.4.1.3 As teorias X e Y de McGregor ...27
2.4.1.4 A teoria de dois fatores de Herzberg ...28
2.4.1.5 A teoria dos motivos humanos de McClelland ...29
2.4.2 As teorias motivacionais de processo...30
2.4.2.1 A teoria da expectativa...30
2.4.2.2 A teoria do estabelecimento de metas...32
2.4.2.3 A teoria da eqüidade...33
2.4.2.4 A teoria do acionamento...34
2.5 Motivação para o trabalho e as metas do trabalhador...35
2.5.1 Teorias motivacionais e programas de motivação no trabalho ...35
2.5.2 Estrutura motivacional e perfil motivacional...40
2.5.3 Motivação laboral e perfil motivacional...49
2.6 Call center, considerações teóricas ...54
2.6.2 Tipos de serviços prestados por um call center ...57
2.6.3 Definições ... 57
3 Metodologia...60
3.1 Pressupostos básicos do método...60
3.1.1 Locus da investigação ...61
3.2 Desenvolvimento da pesquisa ...61
3.2.1 Estudo-piloto...62
3.2.2 Pré-teste...63
3.2.3 Coleta de dados...65
3.2.4 Limitações da pesquisa...65
4 Resultados e Análise de Dados...66
4.1 Descrição dos respondentes ...67
4.2 Resultados estatísticos e análise dos dados da pesquisa...68
5 Conclusões e Recomendações ...79
6 Referências...83
1 Introdução
1.1 Considerações iniciais
O papel das pessoas na organização empresarial tem se transformado ao longo dos séculos. No início, falava-se em mão-de–obra; posteriormente, introduziu-se o conceito de recursos humanos, que considerava o indivíduo como um recurso a mais a ser gerenciado na empresa. Na atualidade, fala-se de pessoas, motivação, talento, conhecimento, criatividade etc. Considera-se que o fator-chave da organização são as pessoas e que nelas reside o conhecimento e a criatividade. A motivação é um elemento fundamental para o sucesso empresarial, uma vez que, na maioria dos casos, dela depende a obtenção dos objetivos da empresa. O certo é que muitos setores ainda não têm dado importância a essas questões e seguem praticando uma gestão que não leva em conta o fator humano. Neles, tem ocorrido um déficit de recursos qualificados e é por esse fato que as empresas têm buscado formas de atrair e reter os profissionais de talento.
A motivação de pessoas não constitui tarefa fácil, uma vez que necessidades diferentes requerem formas diferentes de recompensa e que cada indivíduo já traz consigo, quando ingressa na organização, um conjunto de fatores motivacionais intrínsecos estreitamente relacionados a habilidades e talentos pessoais. Aqui deve ressaltar-se que os fatores motivacionais, além de variarem de indivíduo para indivíduo, também variam ao longo da vida e, em conseqüência, do ambiente de grupo no qual o indivíduo esteja inserido. Motivar passa a ser uma tarefa mais abrangente do que apenas recompensar financeiramente. Torna-se uma busca diuturna e incessante pela satisfação e realização por meio do trabalho.
O que contribui para explicar o fato de algumas pessoas sentirem-se motivadas para um determinado trabalho, e outras não, são as diferentes histórias de vida, os valores e interesses de cada indivíduo. No contexto organizacional, compreender e lidar com essas diferenças são tarefas que se impõem.
Em um estudo recente, o International Data Corporation (IDC, 2006), registrou que o mercado mundial de call center movimenta cerca de 51,4 bilhões de dólares e apresenta uma perspectiva de atingir 92 bilhões de dólares até 2010. O Brasil responde por 3,16% desse total, gerando uma receita anual de 3,96 bilhões de reais; também, segundo o mesmo estudo, o país deve atingir 7,68 bilhões de reais em 2010, o que representa uma taxa de crescimento de 14,2% ao ano. O segmento de Telecomunicações & Mídia é o principal usuário de call
centers no mundo e no Brasil. Inicialmente, impulsionado pela privatização das operadoras de
Telecom em 1998, esse segmento gerou uma grande demanda nos serviços de voz, tendo como base os planos de universalização exigidos pela Anatel. Hoje, o segmento gera oportunidades em todas as linhas de customer services, principalmente Vendas, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) e Retenção de Clientes, além de responder pela contratação de 47% das posições de atendimento disponíveis no país. Tem grande potencial nos serviços de Broadband, PayTV e, no futuro próximo, VAS (Value added Services), TV Digital e Conteúdo (on demand), entre outros.
O setor brasileiro de call center passa por um momento de expansão e investimento em novas tecnologias, devendo gerar milhares de novos empregos em 2008 e seguir em ritmo crescente de terceirização e especialização. De acordo com a Associação Brasileira de Telesserviços, o setor deve aumentar seu faturamento e seu número de empregos diretos em cerca de 10%, faturando em torno de R$ 4,5 bilhões.
Tais números mostram a importância desse mercado para a economia nacional. As áreas de atendimento das empresas têm sido as que mais crescem e o setor de telemarketing é hoje o maior empregador do país, com cerca de um milhão de profissionais (ANUÁRIO BRASILEIRO DE CALL CENTER E CRM, 2007).
Por outro lado, os empregados das empresas, antes categorizados como recursos, passaram a ser vistos por seus talentos e hoje são considerados “capital humano”, tendo em vista que suas competências tornaram-se fundamentais para o sucesso das organizações. Nesse contexto, acrescenta-se ainda a falta de emprego e a falta de um comprometimento forte entre as empresas e os seus empregados, ao contrário do que ocorria no passado, quando havia um sentimento mútuo de lealdade entre ambos, e os empregados ingressavam cedo nas empresas e só saíam para se aposentar (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999).
fatores como a estimulação do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa, a formulação de valores e visão organizacional desafiadores, além do apoio e estímulo ao treinamento e educação para toda a vida.
Deste modo, denota ser relevante, não só potencializar a dimensão tecnológica na interação com o cliente, mas também posicionar estrategicamente a relação operador e cliente. Apesar do modelo de massificação, popularizado e largamente utilizado pelas empresas de
call center, verifica-se no setor, ainda que remotamente, a existência de práticas de recursos
humanos, que atribuem relevância e importância aos profissionais, valorizando o alto envolvimento na interação com o cliente e permitindo o desenvolvimento do capital humano. O profissional, assim, é visto como um componente relevante na estratégia dos negócios em vendas e marketing em unidades de call center, agregando valor ao serviço. É patente que em prol da geração da qualidade dos serviços prestados ao cliente, verificamos a importância de se criar condições que favoreçam a motivação, o desenvolvimento do perfil, a capacitação e a valorização dos profissionais que, no dia-a-dia, mantêm contato direto com o cliente, oferecendo-lhes uma boa infra-estrutura de trabalho.
As organizações para terem sucesso na era em que estamos, além de outros requisitos, precisam contar com gerentes que saibam lidar com pessoas, aproveitando assim a máxima produtividade dos profissionais e fazendo com que tenham prazer no trabalho, em vez de trabalhem somente por necessidade, fazendo o estritamente necessário. Por isso, é importante que administradores valorizem o fator motivação. Pois segundo (DAVIS; NEWSTROM, 1992), o conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho.
Motivar funcionários é tarefa muito difícil, pois, às vezes, com uma ação pode-se motivar uma pessoa e desmotivar outras. Às vezes, dando uma promoção a um, pode-se acabar com as iniciativas do companheiro de função, deixando um motivado e contente, trabalhando com vontade, e outro com vontade de deixar a empresa.
pessoas a agirem, pois alguns trabalham por dinheiro, outros por segurança e outros ainda por prazer (BERGAMINI, 1993).
Acrescentando-se a isso, algumas pessoas que trabalham por dinheiro, em determinado momento, deixam de responder ao sistema de incentivo financeiro, assim como as pessoas que evidenciam fazer uso de suas aptidões e depois recusam funções que representam maior desafio e outras que, apesar de menos motivadas no trabalho, mantêm elevada a qualidade do que fazem (BERGAMINI, 1993).
Na conjuntura atual, onde os recursos físicos das empresas são muito parecidos, o capital humano é o fator diferencial para o sucesso das organizações, e a área de recursos humanos tem como principal meta formular estratégias que orientem pessoas para o alcance dos objetivos da empresa.
Dessa forma, torna-se necessário entender como extrair das pessoas seus mais altos níveis de criatividade, inovação, participação e engajamento. Pressupõe-se que a motivação e a satisfação dos funcionários sejam responsáveis por essas variáveis.
Segundo Bueno (2002) “As organizações que têm conseguido compreender e usar de forma adequada e eficaz a motivação humana têm atingido o sucesso”.
O conjunto positivo de clima, ambiente e, principalmente, motivação dos empregados, configura como fator de sucesso para quem deseja implementar uma trajetória de desenvolvimento estratégico de longo prazo em sua organização.
Em decorrência disso, é provável que o mais importante movimento interno que esteja ocorrendo no nível das organizações encontre-se em metodologias que motivem e satisfaçam seus funcionários, comprometendo-os com as metas organizacionais. E é com a participação e o engajamento desses funcionários que as empresas contam para maximizar seus resultados e saírem na frente de seus concorrentes.
motivação dentro da organização, visando atender a metas de diversos grupos de trabalhadores.
A fim de atingir o objetivo proposto, a presente dissertação analisou uma das maiores empresas do mercado brasileiro de call center. Neste trabalho são discutidas brevemente as principais teorias de motivação no trabalho, bem como suas aplicações em programas motivacionais nas organizações. Este trabalho apresenta uma moderna teoria dos valores, verificada empiricamente em mais de 60 países, que identifica a estrutura motivacional das pessoas. E tendo como base os resultados desses estudos, é abordado o conceito de perfil motivacional do trabalhador e discutido o seu modo de avaliação nas organizações. É também apontada a correspondência entre diversos aspectos do perfil motivacional e diversos motivadores utilizados na prática organizacional. O conhecimento do perfil motivacional do trabalhador possibilita o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando atender a metas de trabalhadores diversos. Para tanto, a aplicação do Inventário de Valores de Schwartz (IVS) fornece o perfil motivacional dos indivíduos integrantes de uma equipe ou de um setor e, a partir das metas representativas desse grupo, as estratégias motivacionais podem ser traçadas.
Segundo Tamayo (2003), a possibilidade de relacionar motivação no trabalho com o perfil motivacional dos trabalhadores preenche diversas lacunas deixadas pelos programas que se baseiam nas abordagens exógenas ou endógenas de motivação. Na proposta apresentada por Tamayo, as motivações pessoais não ficam exclusivamente no nível teórico; elas passam a fornecer os elementos básicos para a definição dos programas de motivação laboral, ou seja, o perfil motivacional do trabalhador. Assim, os fatores de satisfação exógenos, e que segundo Archer, 1978 (apud BERGAMINI; CODA, 1990), são os que vêm de fora do intelecto e pertencem ao meio ambiente, podem ser utilizados de modo a alcançar motivações pessoais dos empregados.
Esse trabalho foi realizado no âmbito da BrasilCenter Comunicações Ltda., tendo como público-alvo os empregados lotados no Centro de Atendimento e Serviços (Call Center) da Empresa, localizados na cidade de Juiz de Fora.
1.2 Um breve histórico sobre a empresa
serviços de telefonia e na oferta de produtos e serviços da Embratel, a qual seguiu os moldes das empresas semelhantes que a ex-controladora (MCI) possui fora do Brasil.
Atualmente, a empresa conta com aproximadamente 6.400 funcionários e a sua constituição bem como a montagem dos Centros de Atendimento da empresa (call centers) ocorreu sob a supervisão e consultoria de executivos da MCI, ex-controladora da Embratel, com larga experiência em call centers no México e nos Estados Unidos. Grande parte dos padrões de trabalho estabelecidos na BrasilCenter também se originou de modelos identificados nessa consultoria.
Os Centros de Atendimento e Serviço da BrasilCenter têm suas atividades coordenadas pela diretoria da empresa, sediada no Rio de Janeiro, e atuam de modo articulado, seguindo padrões de trabalho uniformes e atendendo a campanhas específicas. A empresa possui cinco centros de atendimento, com aproximadamente 1.400 funcionários em cada um. Esses centros estão localizados nas cidades de: Juiz de Fora, Macaé, Goiânia, Ribeirão Preto e Vila Velha. Existe uma equipe central com a função de dar apoio aos centros de atendimento. Cada centro de atendimento é gerenciado por um gerente geral com uma equipe de apoio, composta por gerentes, supervisores e representantes de atendimento.
Todos os Centros de Atendimento adotam atividades motivacionais a fim de manter um melhor clima organizacional, bem como buscar a motivação constante de seus funcionários.
1.3Justificativa
O setor de call center mostra a sua relevância no cenário atual, além do aspecto econômico, em que apresentou um faturamento de 3,96 bilhões de reais. As empresas da área empregaram cerca de um milhão de pessoas em 2007 (ANUÁRIO BRASILEIRO DE CALL CENTER E CRM, 2007).
A necessidade de manutenção de uma mão-de-obra cada vez mais motivada surge nesse cenário como instrumento poderoso de aglutinação das equipes de colaboradores em torno dos objetivos das organizações, proporcionando o aproveitamento otimizado de sua força de trabalho, obtendo o máximo desempenho e ampliando o potencial da atuação grupal.
Para Regis Filho & Lopes (2004), os administradores devem criar e manter um ambiente de trabalho que possibilite a atuação dos indivíduos em grupos capazes da consecução de um objetivo comum, sendo necessário, assim, que se incorporem os fatores motivadores aos papéis organizacionais. Essa incorporação irá permitir a inserção das pessoas nesses papéis e que todo o processo de liderança e direção se apóie no conhecimento da motivação.
Ao estudarmos o perfil motivacional do empregado do setor de call center, abre-se uma perspectiva interessante, no sentido de poder-se adequar as ações organizacionais ao perfil motivacional dos trabalhadores, respeitando-se não somente o conteúdo de suas motivações, mas também a sua intensidade.
1.4 Problema e pergunta de pesquisa
1.4.1 Problema geral de pesquisa
Identificar o perfil motivacional do trabalhador de uma empresa de call center.
1.4.2 Pergunta de pesquisa
Qual o perfil motivacional do trabalhador de uma empresa de call center?
1.5 Objetivo geral
O objetivo deste estudo é conhecer o perfil motivacional do trabalhador de uma empresa de call center e, com isso, possibilitar o desenvolvimento de programas diferenciados de motivação dentro da organização, visando atender a metas de trabalhadores diversos, as quais possam corresponder à motivação dos funcionários das organizações em geral.
1.6 Objetivos específicos
Os objetivos específicos da pesquisa são:
• Apresentar as mais relevantes teorias sobre motivação.
• Buscar identificar o perfil motivacional dos empregados da empresa BrasilCenter Comunicações Ltda.
2 Fundamentação Teórica
Para melhor consubstanciar o problema em relação às teorias e conceitos usados neste estudo, esta seção foi desdobrada em três partes.
A primeira parte busca analisar os aspectos conceituais e descrever as teorias mais importantes que têm contribuído, de modo mais intenso, para a evolução do estudo da motivação.
A segunda parte desta fundamentação teórica aborda uma moderna teoria dos valores, verificada empiricamente em mais de 60 países, que identifica a estrutura motivacional das pessoas. Com base nos resultados desses estudos, é introduzido o conceito de perfil motivacional do trabalhador e discutida o seu modo de avaliação nas organizações.
A terceira parte foi reservada para considerações teóricas sobre call centers.
2.1 A organização do trabalho e a Administração Científica
As primeiras teorias a respeito das organizações assumiram inicialmente a forma de princípios de administração destinados a indicar aos gerentes como administrar as pessoas tendo como base as tarefas a serem executadas. Com isso surgiram as primeiras idéias sobre como administrar as organizações industriais a partir da racionalização do trabalho dos operários do chão de fábrica.
A chamada Administração Científica é a pioneira nesse campo. Seus conceitos foram lançados por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e visavam, fundamentalmente, a estrutura e a medição do próprio trabalho. Taylor defendia alguns princípios básicos, que podem ser condensados da seguinte forma:
1) Desenvolver o melhor modo de se executar cada tarefa. Planejar e especificar com precisão a maneira como o trabalho deverá ser executado.
2) Escolher o melhor indivíduo para executar a tarefa.
3) Capacitar o indivíduo para que o trabalho seja executado correta e eficientemente. Recompensar os trabalhadores (aumento da remuneração) que seguirem todos os procedimentos.
5) Fiscalizar o trabalho, certificando-se que todos os procedimentos são cumpridos e os resultados são atingidos.
Na aplicação desses princípios, Taylor defendeu o uso de métodos científicos, como o estudo de tempos e movimentos para padronizar as tarefas; dessa forma, pretendia substituir a improvisação e o empirismo pela ciência, no sentido de criar uma administração científica. E, conseguiu, dessa maneira, um aumento significativo na produtividade. Como vimos, toda ênfase era colocada na tarefa, que era fragmentada de modo que cada operário pudesse executar um conjunto de movimentos repetitivos e cadenciados por meio de um método de trabalho, a fim de assegurar a padronização e garantir o máximo de eficiência nas operações. Era uma visão de baixo para cima, baseada na expectativa de que a máxima eficiência de todos os operários certamente conduziria a uma máxima eficiência da empresa.
A responsabilidade pela organização do trabalho era exclusiva dos gerentes. Estes deveriam pensar e planejar, enquanto os trabalhadores deveriam apenas executar as tarefas, de acordo com os métodos definidos pelos gerentes. Competia aos gerentes a distribuição das tarefas entre os operários e a eliminação de interrupções para mantê-los em um nível elevado de produção, protegendo-os das interferências indesejáveis no desempenho de seu trabalho. Daí a ênfase nas tarefas. As idéias de Taylor provocaram profundo impacto na administração no mundo todo em sua época, resultando em uma verdadeira revolução nas empresas, reduzindo drasticamente os desperdícios e alcançando níveis elevados de eficiência nas fábricas.
Nessa época, vigorava o conceito de homos economicus: a idéia de que as pessoas trabalham exclusivamente para ganhar recompensas salariais. A única maneira viável de incentivar as pessoas era por meio de salários. Murrel (1977, p.29), aponta que
Taylor acreditava profundamente na importância do dinheiro como
motivador e a sua seleção consistia em tentar identificar “‘homens de primeira
classe’ na base que um homem de primeira classe pode fazer entre duas a quatro
vezes mais trabalho que um homem comum”. Isso, afirmou ele, não era conhecido
dos patrões nem dos trabalhadores. As potencialidades de um homem de primeira
classe estão relacionadas com o ritmo de trabalho que ele pode manter por muitos
anos sem prejuízos para a sua saúde. Taylor acreditava que, nessas circunstâncias, os
homens se sentiam mais felizes e mais prósperos se lhes fosse pago 100% mais que
a média em seu ofício.
2.2 Aspectos conceituais da motivação
Existem muitas palavras que são usadas numa variedade de acepções e que veiculam várias idéias. Um “desarranjo” significa uma coisa para um engenheiro químico e algo muito diferente para um médico. A situação piora ainda mais quando a palavra representa um conceito razoavelmente enevoado como “fadiga” ou “tédio”, que é difícil de definir e quase impossível de medir, e que pode significar uma coisa para um homem e algo diferente para o seu vizinho. “Motivação” pertence, sem dúvida, a essa classe; todos pensamos saber o que significa, mas quando somos solicitados a defini-la ou a medi-la, sentimo-nos perdidos. Não surpreende, portanto, que a administração tenha uma idéia a respeito, alguns cientistas sociais outra, e que psicólogos não possam concordar entre si (MURREL, 1977).
De acordo com psicólogos e sociólogos, os trabalhadores tinham, sim, necessidades pessoais e sociais que, de alguma forma, precisavam ser atendidas e “se os administradores não respondessem a essas necessidades socialmente orientadas com maior consideração e calor, viam-se como prováveis conseqüências o desempenho deficiente no trabalho e a resistência à autoridade” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p.72).
Mas, quais seriam essas necessidades? Seriam comuns a todos os trabalhadores? Como fazer para satisfazê-las? Por que alguns trabalhadores dão o máximo de si e outros fazem apenas o indispensável, mesmo recebendo benefícios idênticos? Como influenciar, positivamente, o desempenho dos trabalhadores? A necessidade de encontrar respostas e soluções para tantas dúvidas e problemas levou teóricos e pesquisadores ao estudo da motivação humana. Em resumo, uma tentativa de entender o que impulsiona, o que dirige e o que mantém determinados padrões de comportamento.
Quando se pensa no termo motivação, a principal idéia é a de movimento, de forças que impelem a uma ação. Esse movimento tem razões psicológicas (como desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção) e, normalmente, está dirigido para um alvo. Ou seja, sempre existe um motivo que desencadeia uma ação. Alguns motivos podem ser comuns às pessoas, como, por exemplo, a busca pelo conforto e pelo bem estar, mas os esforços para obtê-los podem ser diferentes, porque cada indivíduo dá seu próprio grau de importância aos motivos. Assim, entende-se que, quanto mais se valoriza um motivo, mais intensos serão os esforços para alcançá-lo.
caráter intrínseco, tendo em vista nascer de necessidades interiores, de modo que o que os líderes podem fazer é estimular, incentivar e provocar a motivação de seus funcionários.
Estudar a motivação, na verdade, significa tentar compreender as razões que levam as pessoas a agirem. No ambiente organizacional, a pergunta é: por quê e para quê o homem trabalha? (BERGAMINI, 1996).
Há várias teorias sobre a motivação no ambiente de trabalho, com enfoques básicos semelhantes. Apesar de suas discrepâncias quanto a aspectos específicos, todas elas são coincidentes nos aspectos fundamentais, especialmente no reconhecimento de que o mundo caminha para uma linha administrativa mais humanista, que reconhece o homem como um ser que, por natureza e vocação, tende a crescer e realizar-se.
A seguir, serão descritas as teorias mais relevantes, que têm contribuído de modo mais intenso para a evolução do estudo da motivação.
2.3 As variáveis ambientais como determinantes do comportamento
“A orientação comportamentalista considera o homem um organismo passivo, governado por estímulos fornecidos pelo ambiente externo. O homem pode ser manipulado, isto é, seu comportamento pode ser controlado, através de adequado controle de estímulos ambientais. Além disso, as leis que governam o homem são primordialmente iguais às leis universais que governam todos os fenômenos naturais. Portanto, o método científico, tal como desenvolvido pelas ciências físicas, é também apropriado para o estudo do organismo humano.” (MILHOLLAN, F.; FORISHA, B., apud BERGAMINI, 1990, p. 25-26).
Assim como alguns filósofos tomam o homem pelo que ele faz, Skinner (1983) reduz todos os conceitos mentalísticos a comportamentos observáveis. Voltado à pesquisa desde o início de sua carreira, Skinner concluiu que não havia necessidade de se teorizar sobre o comportamento humano, mas simplesmente obter dados pela observação e experimentação e estabelecer princípios e técnicas. Esses dados logo o levaram a admitir três tipos gerais de leis a respeito do comportamento: estáticas, dinâmicas e de interação (SKINNER, 1983).
obra O mito da liberdade esse neobehaviorista resume alguns pontos fundamentais para a discussão da liberdade.
“Quase todos os nossos problemas principais abrangem o comportamento humano e não podem ser resolvidos apenas com a tecnologia física e biológica.” (SKINNER, 1983, p. 24).
A liberdade é uma questão que pode ser tratada em termos comportamentais: o controle ambiental por meio de reforçadores. “O problema é libertar os homens não do controle, mas de certos tipos de controle.” (SKINNER, 1983, p. 35).
Um exemplo prático de como o ambiente modela e controla o comportamento é o dos que abusam do álcool. Outro é o dos que cometem delitos menores (delinqüentes). E não adianta trabalhar com as pessoas, querendo aumentar e fortalecer seu senso de responsabilidade. Deve-se modificar o ambiente, que é o responsável pela conduta inadequada.
“Uma cultura [...]––, como uma espécie, é selecionada por sua adaptação ao meio: ao mesmo tempo que ajuda seus membros a obter o que necessitam, ajuda-os a sobreviver e transmitir a cultura.” (SKINNER, 1983, p. 98). Isso significa o que dissemos a respeito da seleção de arquétipos de cada sociedade, a qual não só seleciona os que favorecem a sua sobrevivência, como dá as tonalidades – idéias e sentimentos particulares – dos que podem ser comportamentos habituais e dos que devem ser mantidos em um nível quase comportamental (os complexos do inconsciente individual).
As incursões de Skinner pela ontologia não são as de um filósofo, mas as de um psicólogo que trata apenas do estudo do comportamento observável. Ele cita Gilbert Seldes: “O homem é uma criatura circunstancial” (SKINNER, 1983, p. 139). Porém, observa: “Somente o homem autônomo alcançou um ponto terminal. O próprio homem pode ser controlado por seu ambiente, mas por um ambiente que foi quase inteiramente construído por ele” (SKINNER, 1983, p. 139).
No último parágrafo de O mito da liberdade, Skinner diz que o homem
não se torna uma vítima ou um observador passivo do que ocorre.
Realmente, ele se encontra controlado por seu ambiente, porém, não devemos
esquecer que é um ambiente construído, em grande parte, pelo próprio homem. A
evolução de uma cultura é um exercício gigantesco de autocontrole.
Ele finaliza:
Mas nenhuma teoria modifica o seu objeto de análise; o homem permanece
o que sempre foi. E uma nova teoria pode modificar o que pode ser feito em relação
a ele, que é o seu objeto de estudo. Uma concepção científica do homem oferece
possibilidades estimulantes. Ainda não vimos o que o homem pode fazer do
homem.
2.4 Teorias motivacionais
A fim de compreender o fenômeno da motivação, passamos a abordar as teorias aplicáveis (ainda que não de modo exclusivo) a situações de trabalho. Segundo Lobos (1975), observado por esse ângulo, o conceito de “motivação” apresenta, então, três componentes principais:
1) A direção da conduta: O que o operário ou o empregado decide fazer ao ver-se ante certas alternativas.
2) A força da resposta finalmente eleita.
3) A persistência do indivíduo em levar a cabo a conduta que tal resposta pressupõe. Campbell et al. (1970, apud LOBOS, 1975), refere-se, principalmente, à dificuldade em comparar o grande número de teorias gerais e específicas que existem sobre a “motivação” no trabalho. Cita, ainda, que outro problema importante é o de falta de terminologia adequada. A esse respeito o autor apresenta um esquema de classificação lógico e interessante, que busca reduzir essa confusão, apontando teorias motivacionais de “conteúdo” e de “processo” em separado.
As teorias motivacionais de “conteúdo” englobam especificamente variáveis individuais ou situacionais que se supõem responsáveis pela conduta. Focalizam as necessidades do indivíduo.
As duas abordagens fornecem visões importantes e complementares para a compreensão da “motivação”.
2.4.1 As teorias motivacionais de conteúdo
2.4.1.1 A teoria das necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow (1908-1970) postulou, em 1954, a existência de uma hierarquia de necessidades. Isso significa que, para a maioria das pessoas, há uma ordem de prioridades, a qual pode diferir de indivíduo para indivíduo, naquelas matérias que cada um considera importantes. Essa prioridade variará em diferentes estágios da vida de um indivíduo (MURREL, 1977).
próprio, ou seja, crescimento pessoal não no sentido material, mas nos sentidos intelectual, moral e psicológico.
Como se distribuem, segundo Maslow, os esforços das pessoas entre todas as possíveis fontes de motivação? Segundo Lévy-Leboyer (1994), cada um de nós procura, de início, satisfazer as necessidades essenciais (fisiológicas). Mas, assim que estejam razoavelmente satisfeitas, essas necessidades perdem sua força motivacional, desaparecendo de modo a favorecer a categoria superior na hierarquia; a necessidade de segurança é a que agora mobiliza toda a motivação individual...até que, uma vez satisfeita, ela se atenue para dar lugar à necessidade seguinte da lista hierárquica, e assim por diante.
É um esquema atraente porque é simples e, sobretudo, porque permite reconciliar duas noções aparentemente contraditórias: o fato de que existe uma lista de necessidades fundamentais, comuns a todas as pessoas, e a observação, fácil de ser verificada, de que as fontes de motivação, assim como as razões para trabalhar e fazer esforços, variam de pessoa para pessoa.
2.4.1.2 A hierarquia das necessidades de McGregor
Douglas McGregor (1906-1965) escreveu a sua Teoria da motivação (1960) relacionando os conceitos básicos de motivação com as relações humanas no trabalho. Baseou-se na hierarquia de necessidades de Maslow e, especialmente, no conceito de auto-realização e na concepção de que a pessoa é um sistema orgânico e não mecânico, sendo, portanto, motivada por natureza. Os insumos que o ser humano recebe (sol, alimento, água etc.) são transformados por ele em “produtos” de comportamento; esse comportamento é influenciado pelas relações entre o “eu” orgânico e o meio ambiente. Esse relacionamento liberta a energia que seria a motivação. Os sistemas mecânicos têm de ser ativados (motivados) de fora, o relógio, por exemplo. O sistema orgânico já é motivado. Para McGregor, se um sistema orgânico (pessoa) não possui motivação latente, dentro de si, é porque está morto. Ele propõe que, assim que a pessoa é razoavelmente libertada da necessidade de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades fisiológicas, de segurança, participação social e estima, ela passará, levada pela sua natureza, a procurar a satisfação de suas necessidades (superiores) de auto-realização. Desse modo, a pessoa terá mais:
- utilização plena (e desenvolvimento) do talento e aptidões, conhecimentos e experiências;
- auto-respeito;
- sensação de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa (Bergamini, 1982).
2.4.1.3 As teorias X e Y de McGregor
Os trabalhadores, quer estejam motivados ou não, funcionam inevitavelmente dentro de uma organização administrativa. Os meios pelos quais as necessidades são satisfeitas não se materializam sem uma fonte de origem; eles são fornecidos por uma organização (Murrel, 1977). A proposta que liga as necessidades de Maslow à realidade foi apresentada por McGregor (1960, apud Murrel, 1970) nas teorias X e Y. Em sua exposição puramente teórica, McGregor equipara a Teoria X a um estilo de gerência “cenoura-e-chicote”, em que se parte do princípio de que as pessoas são indolentes, não gostam de trabalhar e evitam o trabalho, sendo preciso instigá-las para que sejam produtivas. Em contraste a Teoria Y, que deve muitíssimo a Peter Drucker (1950) – grifo de Murrel (1977) – e que pressupõe uma necessidade psicológica de trabalhar, de querer triunfar e de aceitar responsabilidades.
Essas teorias são fundamentais para a questão da motivação no ambiente de trabalho, porque mostram como as gerências consideram que sejam os seus subordinados e como atuam sobre eles, baseados em suas próprias convicções. MacGregor descreve dois tipos básicos de crenças ou convicções que os gerentes costumam ter sobre a natureza humana e que os influenciam na seleção e na prática de determinado estilo de liderança, modelo organizacional, sistemas de controle e políticas de pessoal dentro da empresa.
A Teoria X sustenta que as pessoas são intrinsecamente sem motivação e que o trabalho é desagradável para a maioria delas. Refere-se à maioria das pessoas como pouco ambiciosas, pouco criativas e que necessitam ser supervisionadas de perto. Sustenta que todo o controle que possa ser exercido sobre os trabalhadores ainda é pouco.
MacGregor, ao expor a sua teoria, não esperava que os gerentes escolhessem um dos modos, X ou Y, para comandar a sua equipe ou empresa; simplesmente apresentou o que, segundo ele, são os dois extremos de convicções sobre a natureza humana que, de certo modo, influenciam no padrão de liderança, variando do estilo autoritário ao estilo democrático e participativo.
MacGregor disse que, provavelmente, o número de chefias que adotam o padrão de atuação X, devido, é claro, às próprias convicções, é maior do que aqueles que adotam o padrão Y. Tal conclusão é de grande importância e é muito coerente com a realidade motivacional que se encontra nas empresas. Nesse ponto, talvez, devam-se realizar alguns estudos no sentido de avaliar os efeitos de cada tipo de liderança sobre a motivação das pessoas para a realização de seus trabalhos nas empresas (TOLEDO, 1989).
2.4.1.4 A teoria de dois fatores de Herzberg
Uma segunda teoria baseada nas necessidades humanas foi apresentada por Frederick Herzberg e seus colaboradores (HERZBERG, 1959, apud MURREL, 1977). Eles realizaram estudos mostrando que, à medida que as pessoas amadurecem, algumas necessidades parecem tornar-se mais importantes, como por exemplo a estima e a auto-realização. A partir desses estudos, desenvolveram uma teoria de motivação do trabalho que tem amplas conseqüências para a administração e para seus esforços na utilização eficiente dos recursos humanos.
A investigação original de Herzberg foi realizada por meio de uma pesquisa com um número comparativamente pequeno de mecânicos e contadores em Pittsburgh (EUA), empregando-se a técnica do incidente crítico, administrada por meio de entrevistas semi-estruturadas. Em conseqüência, ele descobriu que, quando solicitadas a descrever momentos em que se sentiam satisfeitas com o trabalho, as pessoas pareciam estar descrevendo fatores tais como realização, promoção, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do próprio trabalho; quando solicitadas a descrever as situações mais insatisfatórias, elas referiam-se a fatores tais como a política da companhia, a supervisão, as relações com os superiores, as condições de trabalho e o salário. Herzberg concluiu que os fatores do primeiro grupo eram motivadores, enquanto os do segundo grupo não eram; se qualquer uma das condições fosse adversa, causaria um clima do descontentamento, mas, caso as condições fossem boas, não atuariam como elemento motivador.
servem à função primária de impedir a insatisfação com o trabalho. Os fatores de higiene consistem na qualidade das condições de trabalho, supervisão eficiente, política eqüitativa da empresa e administração justa. A ausência desses fatores ou recompensas elimina a satisfação dos empregados, ou seja, desmotiva-os. A presença deles mantém os empregados bem dispostos com a empresa e com o grupo de trabalho, mas não necessariamente os motiva para o trabalho, posto que são vistos basicamente como pré-condição para a satisfação, ou seja, o mínimo que eles podem esperar receber em troca pelo trabalho que realizam.
A segunda classe de necessidades foi denominada de “fatores de motivação”, pois pareciam eficientes na motivação das pessoas para realizações superiores. Normalmente, tratam-se de fatores essencialmente intangíveis, mas que fornecem incentivos que geram satisfação no trabalho, tais como promoção, responsabilidade, trabalho desafiador, reconhecimento, realização, crescimento e desenvolvimento.
Dessa maneira, Herzberg reduziu efetivamente a hierarquia de necessidades de Maslow a dois fatores, relacionando-se os fatores de higiene às primeiras duas necessidades e os motivadores às últimas três; por isso a teoria se tornou conhecida como “fatorial bifatorial” ou a “teoria M-H”. Os dois conjuntos de fatores não são opostos; por mais interessante que um serviço possa ser, um salário baixo ou condições de trabalho sofríveis causarão, apesar de tudo, descontentamento. O oposto também é verdadeiro; por melhores que sejam as condições de trabalho, elas não produzirão motivação ou satisfação, que só pode resultar de um serviço gratificante (MURREL, 1977).
2.4.1.5 A teoria dos motivos humanos de McClelland
Nessa teoria, McClelland, conforme Cavalcanti et al. (2006), também destaca a importância da satisfação das necessidades básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são adquiridos socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida:
• realização: busca da excelência, orientação para o sucesso, alcance de metas, assunção de riscos calculados e desejo de reconhecimento. É a necessidade de desenvolver-se e de alcançar sucesso:
• afiliação: interesse por amizades, compartilhamento e boa convivência. Representa a necessidade de entrevistar, de estreitar relacionamentos e de ser aceito por outros:
McClelland concluiu que, em momentos diferentes, somos influenciados por necessidades diferentes, de acordo com a situação. Porém, cada indivíduo possui uma tendência dominante para uma determinada necessidade, desenvolvida ao longo da vida, a partir da sua história e experiências, englobando família, escola, religião e cultura na qual cresceu. E tais necessidades, mesmo no adulto, não são fixas e imutáveis, podendo ser aprendidas (DAVIS; NEWSTROM, 1992).
A partir da classificação dos indivíduos por necessidades dominantes, várias pesquisas foram realizadas. Davis & Newstrom (1992) assinalaram que funcionários orientados para a realização dão valor a trabalhar com pessoas tecnicamente capazes e a receber uma avaliação detalhada de seu gerente sobre seu comportamento no trabalho, bem como são estimuladas por discursos em que a tônica seja a superação de desafios e a busca de excelência. Pessoas com motivação para afiliação trabalham melhor quando elogiadas por atitudes de cooperação, valorizando trabalhar com amigos. Indivíduos com orientação para o poder buscam criar um impacto em suas organizações, assumindo riscos ao fazê-lo.
Outra consideração importante diz respeito à identificação dos perfis de necessidade associados a um bom desempenho em diferentes setores do trabalho. A partir dessa identificação, os indivíduos poderiam passar por programas de treinamento, com o objetivo de trabalhar as suas necessidades, ampliando umas e reduzindo outras, o que consistiria em valioso recurso para o desenvolvimento de competências. Por exemplo, um indivíduo com grande necessidade de realização não será, necessariamente, um bom gerente, pois as pessoas com tal necessidade estão interessadas na eficácia com que trabalham e não em influenciar os outros a ter um bom desempenho.
McClelland também concluiu que a maioria dos gestores tem níveis consideráveis de necessidades de poder, razão pela qual tendem a se ajustar melhor às organizações burocráticas.
2.4.2 As teorias motivacionais de processo
2.4.2.1 A teoria da expectativa
argumenta que a tendência para agir de certa maneira depende da força de expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado para o indivíduo. Em termos práticos, isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando acreditar que o seu esforço o levará a uma boa avaliação de desempenho, a qual lhe proporcionará recompensa da organização com bônus, prêmios, promoções, gratificações ou aumento salarial. A teoria da expectativa focaliza três relações, esforço e recompensa e objetivos pessoais.
Vroom (1970, apud DAVIS; NEWSTROM, 1992), explica que a motivação é um produto de três fatores: o de quanto uma pessoa deseja uma recompensa (valência), sua estimativa da probabilidade que o esforço resultará em um desempenho bem-sucedido (expectativa) e a estimativa de que aquele desempenho resultará no recebimento de recompensa (instrumentalidade). Esses relacionamentos são apresentados na seguinte fórmula:
Valência x Expectativa x Instrumentalidade = Motivação
A valência é o valor atribuído pelo indivíduo as várias recompensas do trabalho. Para aumentar a valência é necessário que a pessoa compreenda o valor dos possíveis retornos e recompensas. Ela é uma expressão do montante de desejo de uma pessoa por um objetivo. Por exemplo, se um empregado deseja fortemente uma promoção, então essa promoção tem alta valência para aquele empregado. A valência de uma recompensa é única para cada empregado, está condicionada à sua experiência e pode variar substancialmente durante um período de tempo, uma vez que, quando necessidades antigas são satisfeitas, outras novas emergirão.
Segundo Davis & Newstrom (1992), é importante compreender a diferença entre as implicações dos modelos de motivação baseados nas necessidades (discutidos anteriormente) e a idéia de valência dentro do modelo da expectância. No primeiro tipo, amplas generalizações são utilizadas quando um grupo de empregados pode ter os mais fortes impulsos ou as mais importantes necessidades são satisfeitas. No modelo da expectância, os gerentes devem juntar informações específicas sobre as preferências de um empregado em meio a um conjunto de recompensas e continuar a monitorar as mudanças em relação a essas preferências.
prefere não atingir um resultado em lugar de chegar a ele, a valência representa uma figura negativa. Essa valência irá variar de –1 a +1, e se a pessoa é indiferente a um dado resultado a valência é 0.
Já a expectativa é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que o seu esforço no trabalho será seguido por certo desempenho na tarefa. Para aumentar a expectativa é necessário que a pessoa senta-se capaz de alcançar o nível desejado de desempenho. Por exemplo, uma pessoa que vende assinaturas de revistas de porta em porta pode saber, a partir da experiência, que o volume de vendas está diretamente relacionado ao número dos pedidos concluídos. Como citamos anteriormente, as expectativas ou expectâncias são formuladas em termo de probabilidade – o empregado estima até que ponto o desempenho será determinado pelo total de esforço desprendido. Desde que a expectância é a probabilidade de uma conexão entre o esforço e o desempenho, seu valor pode variar de 0 a 1. Caso um empregado não veja chance de que um dado esforço leve a um desempenho desejado, a expectância será 0. Em outro extremo, caso o empregado tenha alta confiança de que a tarefa seja completada, a expectância tem o valor de 1. Normalmente, o empregado estima que a expectância esteja em algum ponto entre esses dois extremos.
Por último, temos a instrumentalidade, que é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que certo desempenho alcançado o levará a obter recompensas no trabalho. Para aumentar a instrumentalidade é necessário que a pessoa compreenda e confie que as recompensas virão como decorrência do desempenho alcançado. Aqui, o empregado faz outro julgamento subjetivo a respeito da probabilidade de que a organização valorize o desempenho e administre recompensas em bases contingentes. O valor da instrumentalidade varia efetivamente de 0 a 1. Se um empregado vê que as promoções estão baseadas nos dados da avaliação de desempenho a instrumentalidade será altamente classificada. Todavia, caso as bases dessas decisões não estejam claras, uma baixa estimativa será feita.
2.4.2.2 A teoria do estabelecimento de metas
Segundo Locke (1960, apud CASADO, 2002), metas difíceis, quando aceitas, estimulam um melhor desempenho do que metas fáceis quando impostas. As metas devem ser desafiadoras, mas alcançáveis e definidas com a participação dos empregados. Se os funcionários participam do estabelecimento de suas próprias metas, seu desempenho será melhor ainda. Embora não haja evidências conclusivas, a participação realmente encoraja os funcionários a fixar e aceitar metas mais difíceis. Três outros fatores influenciam na relação metas-desempenho: comprometimento com a meta, auto-eficácia adequada e cultura nacional. Quando um indivíduo está comprometido com a meta, não a reduzirá ou abandonará. Auto-eficácia refere-se à convicção que o indivíduo tem de que é capaz de executar uma tarefa. E a teoria do estabelecimento de metas é condicionada pela cultura.
Nessa teoria, os funcionários desempenham melhor suas atividades quando recebem
feedback de seus superiores. Desse modo os indivíduos podem identificar as discrepâncias
entre o que fizeram e o que deveriam fazer. O gestor deve manter o trabalhador alinhado com a meta por meio de constante orientação e aconselhamento (CASADO, 2002).
2.4.2.3 A teoria da eqüidade
Segundo Davis & Newstrom, (1992), a maioria dos empregados está preocupada com alguma coisa a mais do que ter suas necessidades satisfeitas; eles também querem que o sistema de recompensas seja justo. Esse aspecto da justiça aplica-se a todos os tipos de recompensas – psicológicas, sociais e econômicas – e torna a tarefa da gerência, com relação à motivação, muito mais complexa. A teoria da eqüidade de J. Stacy Adams afirma que os empregados tendem a julgar a justiça comparando os inputs e as contribuições relevantes no trabalho como recompensas que recebem, e também comparando essa relação para outras pessoas tomadas como parâmetro. De modo consistente como o contrato de trabalho, elas analisam a justiça do seu próprio contrato, comparando, então, o seu próprio com o contrato de outros trabalhadores e ainda com aquele firmado com outros na comunidade e na sociedade. A justiça das recompensas pode até mesmo ser julgada em comparação com critérios relativamente arbitrários como idade.
contribuições e recompensas do seu trabalho com as das outras pessoas. Essas comparações servem para definir iniqüidade e, então, as pessoas podem reagir a elas ou tentar eliminá-las.
Segundo Cavalcanti et al. (2006), a teoria da eqüidade ajuda-nos a entender uma disfunção grupal chamada ociosidade social, que ocorre quando as pessoas dedicam menos esforços ao trabalhar coletivamente do que individualmente. Esse fenômeno é facilmente observado nos trabalhos de grupo na faculdade. Uma explicação é a dispersão de responsabilidade, devido ao fato de que a contribuição de cada um, isoladamente, não pode ser medida, ensejando a alguns indivíduos se tornarem “caroneiros”. Outra explicação vem da busca da eqüidade, pois se os membros do grupo acreditam que os outros não se dedicarão adequadamente, podem buscar estabelecer a eqüidade reduzindo seu esforço, de modo a não “carregar o grupo” (DUBRIN , 2001, apud, CAVALCANTI et al., 2006).
2.4.2.4 A teoria do acionamento
Uma das teorias motivacionais mais antigas e populares entre psicólogos é a teoria do acionamento, que surge nos tempos modernos como derivada da Lei do Efeito de Thorndike. Essa lei sustenta que as respostas associadas intimamente a um estado de satisfação têm maior possibilidade de ocorrer do que aquelas respostas associadas a um estado de desconformidade. Sob tal ponto de vista, então, a conduta presente está mais determinada pela experiência do que pela antecipação futura de acontecimentos (LOBOS, 1975).
Devido ao fato de que muitos psicólogos envolvidos na comprovação dessa teoria estarem interessados em pesquisas relativas ao comportamento animal, esses estudiosos consideraram então os acionamentos como de ordem meramente fisiológica. Eles consideraram a força do impulso como uma função do período de tempo em que o animal foi privado de uma certa necessidade fisiológica.
2.5 Motivação para o trabalho e metas do trabalhador
2.5.1 Teorias motivacionais e programas de motivação no trabalho
Tamayo e Paschoal (2003), ao proporem um modelo para aprimorar programas de motivação no trabalho, salientam que as demandas do empregado no ambiente organizacional referem-se, fundamentalmente, a ser tratado e respeitado como ser humano, a encontrar na organização oportunidades para satisfazer as suas necessidades e a atingir os seus objetivos e expectativas por meio da própria atividade do trabalho.
Quando o ser humano entra em uma organização, o seu interesse básico não é aumentar o lucro dessa organização ou empresa, mas satisfazer necessidades pessoais de ordens diversas. Se ele não encontrar no trabalho meios de satisfazer as suas expectativas e de atingir as metas principais de sua existência, ele não se sentirá em uma relação de troca, mas de exploração. O empregado aporta ao trabalho as suas habilidades e conhecimentos, a sua experiência e criatividade, o seu entusiasmo, a sua energia e a sua motivação. Na sua bagagem inicial, leva também as suas limitações, particularmente no nível dos conhecimentos e habilidades necessários para a execução do seu trabalho.
Entre a pessoa e a organização onde ela trabalha, existe uma verdadeira dinâmica que é fundamental para a obtenção dos objetivos, tanto da organização como do empregado. Essa dinâmica é determinada pelas exigências do próprio trabalho e da organização e pelas demandas do empregado. O equilíbrio entre as duas fontes dessa dinâmica (trabalho/empresa e pessoa) tem conseqüências positivas, tanto para a organização quanto para o empregado. Os benefícios para a organização manifestam-se na qualidade e na quantidade de trabalho executado pelo empregado. As conseqüências para ele situam-se principalmente no nível da realização pessoal, da satisfação, do bem-estar e da auto-estima. Empregados insatisfeitos não apresentam disposição para dedicar esforço, conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho. Portanto é fundamental que a organização valorize, eficientemente, os seus empregados, se quiser manter um lugar de destaque no mercado altamente competitivo de hoje.
modelo de homem econômico. Considerava-se que o salário era o motivador fundamental e que era suficiente para obter o desempenho esperado do trabalhador. Além disso, a abordagem da administração científica lidava, quase que exclusivamente, com a estrutura de produção da organização e pouco tinha a dizer sobre as demais estruturas, exceto que se supunha que o mesmo homem econômico racional agia do mesmo modo em tudo. Assim, a partir do modelo de homem econômico foi elaborada uma teoria motivacional do trabalho. Posteriormente, muitas outras foram elaboradas, caracterizadas pela sua maior complexidade e por uma abordagem cada vez mais psico-sócio-cultural.
Embora os conhecimentos de princípios motivadores venham crescendo em resultado de experimentação psicológica e de pesquisa, tem havido pouca aplicação sistemática de tal conhecimento aos fins específicos do funcionamento organizacional. Em suma, a abordagem para lidar com os problemas organizacionais tem sido supersimplificada e excessivamente global. As pessoas supõem que a organização é como um único indivíduo ou que há um problema único de motivação para a organização inteira, com uma única resposta, ou que as estruturas organizacionais e seus processos podem ser ignorados em suas lides com a psicologia do indivíduo. O uso de recompensas como forma de cobertura para todos os membros organizacionais é um exemplo do primeiro tipo de supersimplificação e o conceito de moral global é exemplo do segundo. Os exemplos do terceiro tipo são proporcionados pela pesquisa de pequenos grupos e pela abordagem de relações humanas, ambas omitindo a estrutura formal da organização. Enquanto a teoria mais antiga de administração científica contemplou a organização e esqueceu-se das pessoas dentro dela, certas recentes abordagens psicológicas olham de perto as pessoas e esquecem sua interdependência estruturada no contexto organizacional.
Com isso, um programa de motivação não pode atender às metas e aos interesses de cada um dos empregados, mas pode ser elaborado a partir de metas e interesses compartilhados na organização como um todo ou em seus diversos setores. Erez, Kleinbeck e Thierry (2001, apud TAMAYO; PASCHOAL, 2003) mostraram que a motivação para o trabalho deve ser analisada nos níveis individual, grupal, organizacional e mesmo cultural. Com tal abordagem, a motivação no trabalho pode ser definida e analisada no nível do indivíduo, das equipes, dos grupos ou setores organizacionais e da organização como um todo, compreendendo assim os níveis micro, meso e macro. Cada vez mais, nas organizações, executam-se muitas tarefas em equipe. A distribuição das tarefas em equipes muda a unidade de responsabilidade pela execução do trabalho do indivíduo para a equipe, introduzindo uma série de processos que não existem no nível individual, tais como cooperação, coordenação e conflito, mas que são altamente relevantes para o desempenho da equipe. Atualmente, mais do que nunca, a efetividade organizacional depende de pessoas que trabalham em equipe. Por outra parte, a estrutura organizacional tem sido sempre composta por setores ou grupos de trabalho. Freqüentemente, esses setores apresentam características específicas decorrentes não somente da natureza dos problemas por eles tratados, mas também de crenças, valores, interesses e motivações compartilhados pelos seus membros. Contudo, a maioria dos programas motivacionais elaborados e implantados nas organizações é genérica, válida para todos os seus membros, sem especificidade para equipes ou setores organizacionais. Idealmente, um programa organizacional de motivação laboral não deveria ser constituído exclusivamente por aspectos gerais, válidos para toda a organização; deveria contemplar também aspectos específicos para os diversos setores organizacionais, de acordo com o perfil motivacional dos seus membros.
comportamento motivado. Como vimos, anteriormente, Campbell (1970, apud LOBOS, 1975), propôs uma classificação das teorias desse grupo, utilizando como critérios o conteúdo e o processo da motivação. As teorias centradas no conteúdo tratam de identificar construtos fundamentais que motivam a atividade humana e, em conseqüência, a atividade laboral. As necessidades constituem o construto mais utilizado nessas teorias (MASLOW, 1966; McCLELLAND,1997, apud CAVALCANTI et al., 2006) e (HERZBERG, 1959, apud MURREL, 1977). As teorias centradas no processo tentam compreender e explicar o processo motivacional que determina a direção e a persistência do comportamento. Os construtos mais utilizados são os valores, as expectativas, as intenções e as atribuições (VROOM, 1970; ADAMS, 1965; LOCKE e LATHAM, 1990, apud TAMAYO, 2003).
Segundo Katzell e Thompson (1990, apud TAMAYO, 2003), apesar dos enormes progressos realizados na compreensão da motivação laboral, ainda existe um longo caminho a percorrer nesse sentido e, particularmente, na aplicação dos conhecimentos adquiridos. Eles concluem seu artigo sobre programas de motivação a partir das teorias exógenas, salientando quatro aspectos que merecem especial atenção nas pesquisas futuras e nas tentativas de aplicação. Um deles refere-se à necessidade de “prestar mais atenção às diferenças individuais”. Segundo os autores, as teorias têm focalizado principalmente os determinantes ambientais das atitudes e do comportamento e, pouco, as disposições, os interesses, os valores e as metas do indivíduo que podem determinar os níveis de energia que eles investem no trabalho.
Lobos (1975) considera que os valores têm a ver com as necessidades que um indivíduo desenvolve e com os objetivos escolhidos para satisfazê-las; considera também que esses valores encontram-se organizados em torno do seu “eu”. Então, os motivos podem ser o produto de valores e atitudes a longo prazo, inerentes à personalidade do indivíduo e fundamentados em suas próprias características, bem como no impacto que um determinado meio ambiente exerce sobre ele.
