FELIPE CANÇADO BICALHO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE
PEQUENO PORTE
Dissertação apresentada à Escola
de Engenharia da Universidade
Federal de Minas Gerais para
obtenção do título de Mestre em
Construção Civil
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL
FELIPE CANÇADO BICALHO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE
PEQUENO PORTE
Dissertação apresentada à Escola
de Engenharia da Universidade
Federal de Minas Gerais para
obtenção do título de Mestre em
Construção Civil
Orientador:
Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA
EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE
Felipe Cançado Bicalho
Dissertação apresentada à Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de Mestre em Construção Civil
Comissão Avaliadora:
AGRADECIMENTOS
Ao amigo Paulo, principal responsável pela minha formação acadêmica, mostrou ser um verdadeiro mestre na concepção ampla do termo.
Ao meu irmão Alexandre, eterno amigo, que ao meu lado abraçou um sonho que se concretiza a cada instante.
Ao meu grande amor Érika, pelo carinho e compreensão neste período conturbado. Ao amigo Francisco, fonte de segurança nestes meus primeiros passos.
Aos amigos Aguinaldo e Moisés pela ajuda nesta empreitada que se inicia. Aos meus tios José Márcio e Márcia pela confiança jamais questionada. Aos meus avós pela sabedoria transmitida.
À minha madrinha Maria Augusta por me mostrar a importância da formação acadêmica.
Aos tios e primos que me apoiaram cada um ao seu modo. À amiga Andrea pelo auxílio no equilíbrio e serenidade.
Aos amigos Amanda, Bruno, Elisa, Fernanda, Fernando, Frederico, Marcos, Pollyanna, Rafael, Rodrigo Bagno, Rodrigo Zago, verdadeiros companheiros que jamais esquecerei.
À amiga Ivonete, sempre simpática e disponível para resolver os problemas relacionados ao curso.
Aos meus professores pelo ensino durante todos esses anos.
À Escola de Engenharia, instituição que admiro tanto, que me formou como pessoa, acadêmico e profissional.
A CAPES pela bolsa concedida para a realização deste estudo.
À sociedade que me proporcionou os estudos para adquirir esta qualificação e que, desde já, tenho obrigação moral em retribuir, com a compreensão da função de um cidadão como elemento ativo de uma nação.
RESUMO
Apesar das incertezas que caracterizam o setor da construção civil brasileira, particularmente no sub setor de edificações, tem crescido nesse segmento a participação de empresas construtoras de pequeno porte, que na maior parte dos casos concentram sua atenção na produção de edificações para a classe média.
Na maioria dos casos, essas empresas, frequentemente constituídas por um único agente proprietário ou diretor, são pouco estruturadas gerencialmente, quer seja do ponto de vista administrativo, quer seja no que diz respeito a gestão dos empreendimentos. Essas empresas não estão familiarizadas com sistemas de gestão e garantia da qualidade, e por diversas razões, com frequência torna-se difícil a implementação da NBR ISO 9001 : 2008 ou do SiAC Construtoras, no âmbito do PBQP-H. Em especial destaca-se o fato de que o volume de procedimentos e a própria burocracia inerente a NBR ISO 9001 : 2008 / SiAC são muitas vezes a incompatíveis com a estrutura dessas empresas.
Diante disso, o presente trabalho propõe um modelo de gestão da qualidade que atenda as especificidades das empresas construtoras de pequeno porte, focando aspectos básicos da gestão dos empreendimentos.
São elementos que constituem esse modelo: a gestão da documentação associada aos empreendimentos e da comunicação, elementos esses baseados na Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto (MELHADO 2006), uma adaptação feita ao Plano de Qualidade das Obras, incluindo controle de processos (referenciados no SiAC Construtoras), o sistema de planejamento e controle de obras baseados no Lean Thinking, a análise crítica de projetos e a apropriação de índices de
custos e de produtividade.
Em paralelo, foi realizado um estudo exploratório com empresas construtoras de pequeno porte a fim de se caracterizar o universo de estudo em questão compreendendo o contexto em que estas empresas trabalham. O estudo aponta para a conveniência de se pensar um sistema de gestão da qualidade específico para essas empresas.
O modelo foi implementado em uma empresa construtora familiar recém constituída, considerada de pequeno porte, durante a execução de um empreendimento predial residencial de oito unidades. A análise dos resultados, feita de forma qualitativa, aponta para um melhor controle do processo produtivo, maior confiabilidade no planejamento, redução do retrabalho e desperdício, além de uma melhor estruturação da empresa, tendo-se como parâmetro empresas de porte compatível.
Por outro lado, a implementação do modelo mostrou-se como um primeiro passo para a introdução de uma cultura de melhoria contínua na empresa, possibilitando a criação de uma estrutura gerencial que permita, posteriormente, a própria evolução do sistema de gestão da qualidade.
ABSTRACT
Although there are uncertainties that characterize the Brazilian building construction sector the market share of small companies in this segment has grown and in most cases they focus their attention on the construction of buildings for the middle class.
These companies - that are most frequently held by only one owner or director - are not well structured when it comes to management, whether considering the administrative point of view or the management of the enterprises. These companies are not familiar with standards for quality management systems, and for several reasons, it is often difficult to implement the NBR ISO 9001 : 2008 or the SiAC Construtoras on the range of the PBQP-H. It should be specially emphasized that the amount of procedures and the bureaucracy inherent in the NBR ISO 9001 : 2008/SiAC are frequently incompatible with the structure of these companies.
Therefore, this work suggests a model of quality management that takes care of the particularities of the small construction companies, focusing on basic aspects of the management of the enterprises.
The following elements constitute this model: the management of the documentation associated with the enterprises and the communication, which are based on the “Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto” (MELHADO 2006), an adaptation to the “Plano de Qualidade das Obras”, including control of processes (referred on SiAC Construtoras), the planning system and the work inspection based on the Lean Thinking, the critical analysis of design and the acquisition of cost indices as well as of productivity.
In parallel, an exploration study has been carried out regarding to small construction companies in order to characterize this universe of study and understand the context where these companies work. The study points to the convenience of one thinking about a specific quality management system for these companies.
The model was implemented in a small family construction company that had been recently formed during the execution of a residential building of eight units. The qualitative analysis of the results indicates a better control of the productive process, more confidence on the planning, waste and rework reduction, besides a better work on the structure of the company, having in mind standard small companies as a compatible model.
On the other hand, the implementation of the model seems to be the first step for the introduction of a continuous improvement in the company, making possible the creation of a management structure that may further allow the development of the quality management system.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...10
LISTA DE TABELAS ...11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...13
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ... 15
1.1.OBJETIVOS ………...….……..………… 16
1.1.1.GERAL ………..…….………….. 16
1.1.2.ESPECÍFICO ....………..…..……… 17
1.2.JUSTIFICATIVA ... 17
1.2.1.INTERESSE DO MERCADO ... 17
1.2.2.INTERESSE ACADÊMICO ... 18
1.3.ESTRUTURA DO TRABALHO ... 18
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 20
2.1.MERCADOS E EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 20
2.1.1.MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 20
2.1.2.MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 21
2.2.SISTEMA DE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE ... 24
2.2.1.QUALIDADE ... 24
2.2.2.GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE ... 27
2.2.3.SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL 2.2.4.ISO 9000 ... 31
2.2.5.PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT – PBQP-H ... 34
OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL – SiAC ... 36
2.2.7.EXPERIÊNCIA NACIONAL ... 38
2.2.8.EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL ... 41
2.2.9.SISTEMAS ALTERNATIVOS ... 42
2.3.LEAN THINKING (“PENSAMENTO ENXUTO”) ... 47
2.3.1.LEAN PRODUCTION (“PRODUÇÃO ENXUTA”) ……….. 48
2.3.2.LEAN CONSTRUCTION (“PRODUÇÃO ENXUTA”) ……….… 49
2.3.3.JUST IN TIME (“EXATAMENTE NA HORA”) ... 53
2.3.4.LAST PLANNER (“ÚLTIMO PLANEJADOR”) ... 55
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA ... 59
3.1.INTRODUÇÃO ... 59
3.2.CONCEITOS E CLASSIFICAÇÕES ... 59
3.3.ESTUDO DE CASO ...61
3.4.PESQUISA-AÇÃO ... 62
3.5.CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDIMENTO ... 63
3.6.DETALHAMENTO DO MÉTODO DE TRABALHO ... 65
CAPÍTULO 4 - PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE ... 67
4.1.ESTUDO EXPLORATÓRIO ... 67
4.2.MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE ... 83
4.2.2.DETALHAMENTO DO MODELO ... 85
Gestão de documentos e da comunicação ... 85
Controle de execução da obra ... 87
Planejamento da obra ... 90
Controle de produção e custos ... 93
4.2.3.ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 93
Gestão de documentos e da comunicação ... 94
Controle de execução da obra ... 95
Planejamento da obra ... 97
Controle de produção e custos ... 99
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 100
5.1.CONCLUSÃO GERAL ... 100
5.2.RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 102
6.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 104
7.ANEXOS ... 110
7.1.ANEXO 01 ... 110
7.2.ANEXO 02 ... 114
7.3.ANEXO 03 ...143
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 – Conceito de Qualidade (PICCHI, 1993) ... 25
FIGURA 02 – Processo de Incorporação Imobiliária (MELHADO, 1994) ... 26
FIGURA 03 – Evolução da gestão da qualidade (PICCHI, 1993) ... 28
FIGURA 04 – Níveis de abordagem da garantia da qualidade (SLACK, 1999) ... 30
FIGURA 05 – Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000 (NBR ISO 9000, 2000) ... 34
FIGURA 06 – Fluxograma das etapas de qualificação das empresas de projeto (MELHADO, 2006) ... 43
FIGURA 07 – Modelo conceitual tradicional (FORMOSO, 2008) ... 50
FIGURA 08 – Modelo do processo do lean construction (KOSKELA, 1992) ... 50
FIGURA 09 – Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho (FORMOSO, 2008) ... 52
FIGURA 10 – Tipos de processo de escoamento (adaptado de BALLARD & HOWELL, 1997) ... 54
FIGURA 11 – Amortização do Cronograma (adaptado de BALLARD & HOWELL, 1997) ... 55
FIGURA 12 – Sistema last planner (adaptado BALLARD, 2000) ... 56
FIGURA 13 – A Formação da designação no processo de planejamento do last planner (adaptado BALLARD, 2000) ... 56
FIGURA 14 – Planta do apartamento tipo do edifício San Pedro ... 64
FIGURA 15 – Fachada do edifício San Pedro ... 65
FIGURA 16 – Utilização da ferramenta last planner – cronograma mensal ... 91
FIGURA 17 – Utilização da ferramenta last planner – cronograma semanal ... 91
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 – Indicadores do mercado imobiliário nacional (CBIC, 2008) ... 20
TABELA 02 – Produto interno bruto do Brasil e da construção civil (CBIC, 2008) ... 21
TABELA 03 – Efeitos do macro-setor da construção civil na geração de empregos (FGV, 2002) ... 21
TABELA 04 – Relação número de empresas e pessoal ocupado por grupo de empresas ... 22
TABELA 05 – Definição da Garantia da Qualidade (visão ocidental) (PICCHI, 1993) ... 29
TABELA 06 – Comparação entre os enfoques ocidental e japonês (PICCHI, 1993) ... 30
TABELA 07 – Mudanças ocorridas com a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (MENDES & PICCHI, 2005) ... 41
TABELA 08 – Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto – Adesão e Estágio 1 (MELHADO, 2006) ... 44
TABELA 09 – Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto – Estágios 2 e 3 (MELHADO, 2006) ... 45
TABELA 10a – Caracterização das empresas entrevistadas ... 68
TABELA 10b – Caracterização das empresas entrevistadas ... 69
TABELA 11 – Conhecimentos gerais sobre sistemas de gestão e garantia da qualidade ... 71
TABELA 12 – Interesse pelos sistemas de gestão e garantia da qualidade ... 73
TABELA 13 – Formas de controle existentes – documentos ... 75
TABELA 14 – Formas de controle existentes – comunicação ... 76
TABELA 15 – Formas de controle existentes – recursos humanos ... 77
TABELA 16a – de controle existentes – execução da obra ... 78
TABELA 17 – Formas de controle existentes – planejamento da obra ... 80
TABELA 18 – Formas de controle existentes – produção e custos ... 80
TABELA 19 – Formas de controle existentes – melhoria contínua ... 81
TABELA 20 - Modelo de Sistema de Qualidade, Referências,
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ART – Anotação de Responsabilidade Técnica
ASQC - American Society for Quality Control – Sociedade Americana de Controle da
Qualidade
CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção
CEF – Caixa Econômica Federal
CWQC – Company Wide Quality Control – Controle de Qualidade por Toda a
Companhia
FGV – Fundação Getúlio Vargas
FVS – Ficha de Verificação de Serviço
GQ – Gestão da Qualidade
IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IGLC – International Group for Lean Construction – Grupo Internacional para
Construção Enxuta
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial
ISO – International Organization for Standartization – Organização Internacional para
Normalização
JIT – Just in Time – Exatamente na Hora
MPE – Micro e Pequenas Empresas
OCC – Organismo de Certificação Credenciado
PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat
PIB – Produto Interno Bruto
PO – Procedimentos Operacionais
PPC – Percentage of planned activities completed - Percentual de plano de atividades
PQO – Plano de Qualidade da Obra
PSQ – Programa Setorial da Qualidade
SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil
SiQ – Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SINMETRO – Sistema Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial
TPS – Toyota Production System – Sistema de Produção da Toyota
TQC – Total quality control – Controle da qualidade total
1. INTRODUÇÃO
O mercado da construção civil passou por um período de estagnação de quase vinte anos, iniciado por volta de 1986. Durante alguns anos o número de empreendimentos em execução na cidade de Belo Horizonte não era significativo, se comparado a períodos anteriores a esta data, gerando uma demanda reprimida e, no caso das habitações de interesse social, contribuiu para o aumento do déficit habitacional. O número de unidades residenciais construídas não supria a demanda do crescimento populacional da cidade. Esse cenário era também perceptível em outras cidades do país. A partir de meados de 2006 houve uma inversão desse panorama. O que se viu foi um aumento do número de canteiros de obra em toda a região metropolitana. Ocorreu um aumento na procura por apartamentos, seguida por um crescimento, poucas vezes visto, na oferta de unidades prontas e até mesmo em planta. Esse crescimento foi provocado por um maior otimismo na economia nacional, e principalmente pela redução da taxa de juros e maior disponibilidade de crédito no setor imobiliário, além de algumas medidas concretas especificamente orientadas ao setor da construção imobiliária.
A tendência do setor, ressalvada a crise internacional que afetou as políticas de crédito brasileiras, é de permanecer em certo ritmo de crescimento, já que o déficit habitacional ainda é grande e haverá nos próximos anos, incentivado pelo governo federal, um aumento ainda maior da disponibilidade de crédito imobiliário no mercado, ainda que esse crédito seja sujeito a circunstâncias associadas à situação macroeconômica internacional. Veja-se, por exemplo, o Boletim Estatístico da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2008).
É neste ambiente que se encontram diversas empresas que já atuavam no mercado ou que agora iniciam sua participação. Empresas estas que diferem em seu porte. Existem tanto empresas bem estruturadas, já consolidadas no mercado, que contam com uma equipe de profissionais diversificados e parcerias permanentes, como empresas que contam apenas com a atuação de um único profissional.
As empresas de grande porte já possuem um nome no mercado, são conhecidas em toda a cidade e algumas incorporadoras e/ou construtoras são conhecidas em âmbito nacional. Conseguem financiamentos com maior facilidade, possuem grandes investidores e possuem maior credibilidade para efetuar a venda das unidades ainda em fase de projeto, antes do início das obras. Essas empresas focam como público alvo os segmentos de baixa e alta renda, ou seja, desenvolvem empreendimentos luxuosos ou populares.
Os nichos de mercado que estas empresas buscam são aqueles em aberto, ou seja, que não são de interesse das demais empresas.
Estão também enquadradas nestas que chamamos de empresas de pequeno porte as incorporações realizadas por pessoa física na forma de condomínio, na qual, por exemplo, um grupo de amigos se reúne e contrata um engenheiro para realizar uma obra em um terreno adquirido em parceria.
Apesar dessa diferenciação pelo porte das empresas, os seus interesses convergem para o mesmo ponto, a saber, maior redução de custos e prazos e melhor qualidade do produto final. Interesses esses já esperados pela exigência do mercado. Sendo assim, nesses últimos tempos um grupo significativo de empresas têm adotado programas de gestão e garantia da qualidade.
Esses programas foram desenvolvidos por acadêmicos e profissionais da construção civil e são adaptações ao setor de requisitos da norma ISO 9001, como o Sistema de Avaliação de Conformidade (SiAC) no âmbito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional, PBQP-H.
Outro motivo também significativo para a adoção deste programa por parte das empresas é a restrição dos financiamentos por parte da Caixa Econômica Federal às empresas que não apresentam essa qualificação.
Apesar de os sistemas de qualificação possibilitarem a adoção da implementação gradual e permitir certa flexibilidade, por seus requisitos do sistema de garantia da qualidade estarem referenciados na norma ISO 9001, podendo ser adaptados à realidade de cada empresa, há situações em que a estrutura e a cultura empresarial dificultam a utilização desse instrumento. A própria infra-estrutura e organização interna da empresa, em certos casos, não comportam as exigências dos sistemas de qualificação. Sabendo da importância de um sistema eficaz de gestão e garantia da qualidade e da representatividade das empresas de pequeno porte no mercado tanto na região metropolitana de Belo Horizonte como nas demais regiões do país, tem-se uma necessidade latente em se criar um modelo específico e coerente para essas empresas. Modelo este que seja flexível, menos burocrático, com enfoque maior no canteiro de obra, porém, sem se descuidar da estrutura empresarial. Em especial, considera-se que este modelo não objetiva a obtenção da certificação, mas a melhoria da estrutura gerencial e do sistema de gestão da produção nos canteiros de obras.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. GERAL
princípios do Lean Thinking (pensamento enxuto), temas estes que serão detalhados na
revisão bibliográfica.
1.1.2. ESPECÍFICO
Busca-se com a pesquisa em questão:
a) analisar o impacto do sistema proposto na melhoria da qualidade do produto final (a edificação), bem como na racionalização dos processos técnicos e gerenciais da empresa;
b) definir um sistema de gestão da qualidade especificamente orientado a empresas construtoras de pequeno porte, de modo a simplificar a sua operacionalização;
c) analisar o impacto desse sistema na melhoria da gestão da produção de edificações, bem como em rotinas administrativas que impactam na gestão dos empreendimentos de empresas construtoras de pequeno porte;
d) fazer uma avaliação preliminar e exploratória da estrutura gerencial de pequenas empresas construtoras, bem como de seu nível de engajamento em programas de gestão da qualidade;
e) estabelecer diretrizes para aperfeiçoamento do modelo.
O modelo proposto não tem como pretensão a obtenção da certificação por parte da empresa. Entretanto, sua implementação criará um ambiente propício e facilitador para que esta seja adquirida futuramente com sua projeção no mercado e conseqüente aumento de seu porte.
Além disso, busca-se uma mudança na cultura dos empreendedores que lidam com este porte de empresa, mostrando-se que é possível a utilização de modelo de gestão da qualidade mesmo que a empresa não possua recursos significativos, e que a aplicação do modelo gere resultados perceptíveis.
1.2. JUSTIFICATIVA
1.2.1. INTERESSE DO MERCADO
Os modelos existentes e que são utilizados pelas empresas são advindos da certificação ISO9001/SiAC, portanto considerando todos os requisitos dessas normas. Esses modelos são implementados, em grande parte dos casos, por empresas construtoras de médio e grande porte, ou empresas menores, mas que já apresentem uma estrutura gerencial que lhes permita dedicar recursos humanos e financeiros a essa implementação
não conseguem seguir os modelos tradicionais e que tem dificuldade em criar o seu próprio modelo.
1.2.2. INTERESSE ACADÊMICO
São encontrados, com certa facilidade, trabalhos acadêmicos que avaliam os princípios e requisitos de sistemas de garantia e controle de qualidade, assim como o desempenho das empresas que as utilizam. As conseqüências da sua utilização e as críticas já são consensuais, quando analisada a maioria dos trabalhos da literatura recente. São poucos os itens que geram divergências entre os pesquisadores.
No entanto, poucos trabalhos têm avaliado o impacto de sistemas de gestão “alternativos“, ou seja, referenciados na ISO 9001, mas que incorporam particularidades e conceitos não necessariamente vinculados a esse sistema normativo.
Nesse sentido, o presente trabalho levanta questões interessantes: como princípios do pensamento enxuto podem ser incorporados a um sistema de gestão da qualidade? Há uma sinergia entre os princípios da construção enxuta e controle de processos no âmbito da construção civil, e particularmente no subsetor de edificações? Qual é o impacto do controle de processos desvinculado da estrutura burocrática da norma? Em resumo, são questões de interesse acadêmico que merecem ser discutidas.
Além disso, busca-se nesta pesquisa atender também uma função social de um projeto de pesquisa acadêmico, mudando o foco dos trabalhos já publicados, que atendem os interesses das grandes empresas, para atender os interesses das empresas de pequeno porte, que como já dito, interferem significativamente na economia nacional. Estas são desprovidas de recursos próprios para desenvolver pesquisas direcionadas a sua realidade contando somente com o apoio governamental.
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO
A dissertação é discorrida em sete capítulos. No primeiro capítulo consta a introdução ao tema, o segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica, que é seguida, no terceiro capítulo, por uma explicação da metodologia adotada. A explanação do modelo assim como sua avaliação está contida no quarto capítulo. No quinto capítulo é apresentada a conclusão seguida, pelas referências bibliográficas e os anexos.
Os tópicos abordados na revisão bibliográfica são a qualidade em empreendimentos da construção civil, a ISO9001/SiAC, um modelo alternativo para gestão da qualidade em empresas de projeto (MELHADO, 2006), do qual foram retirados alguns requisitos empregados no modelo proposto, e algumas considerações sobre o Lean Thinking
(pensamento enxuto). Após o desenvolvimento dos tópicos são feitas as considerações finais.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta revisão consiste em uma abordagem direcionada a conceitos que gerarão requisitos que farão parte do modelo de gestão sugerido. Inicialmente é apresentado um panorama do mercado da construção civil. Em um segundo momento é discorrido o tema dos sistemas de gestão e garantia da qualidade, conceitos, princípios, experiências e alternativas. No terceiro e último momento é apresentado uma nova concepção de produção para a construção civil derivada do Lean Thinking.
2.1. MERCADO E EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
2.1.1. MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Nos dois últimos anos, o mercado da construção civil apresentou uma tendência de crescimento, acompanhando o comportamento de outros segmentos da economia. Dados divulgados pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), apresentados na Tabela 01, mostram alguns índices atuais comparados ao ano anterior (2007) retratando este cenário.
TABELA 01 – Indicadores do Mercado Imobiliário Nacional (CBIC, 2008).
Fonte: IPEAD-UFMG/SINDUSCON-MG, SINDUSCON-CE/IEL-FIEC, ADEMI-GO, ADEMI-AL, SINDUSCON-RS, FIEP, SECOVI-SP/EMBRAESP e BD-CBIC. Elaboração: Banco de Dados-CBIC. (1) Dados de pesquisas amostrais, exceto para São Paulo. Assim sendo, os dados não podem ser somados.
Informações divulgadas pelo IBGE confirmam essa tendência. Segundo este órgão, o Produto Interno Bruto (PIB) do primeiro trimestre de 2008 apresentou alta expressiva sendo a indústria o setor produtivo que registrou maior destaque no período, e dentro deste, a construção civil obteve o crescimento mais significativo.
TABELA 02 – Produto Interno Bruto do Brasil e da Construção Civil (CBIC, 2008).
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais. Sistema de Contas Nacionais Brasil: 2004-2005. Contas Nacionais Trimestrais: Nova Série 2006. Banco de dados agregados - SIDRA/IBGE. (*) Projeções de acordo com o Relatório de Inflação - BACEN: de março/2008. Elaboração: Banco de Dados - CBIC. (...) Dado não disponível.
TABELA 03 – Efeito do macro-setor da construção na geração de empregos (FGV, 2002).
(Fonte: Matriz Insumo-Produto do macro-setor da Construção - 1998 e 2002 – FGV).
Ainda que as tendências de mercado sejam incertas, incerteza essa agravada pela crise econômica internacional, o quadro econômico brasileiro tem se caracterizado por uma importância crescente do macro setor da construção civil, e em especial a construção de edificações, o que pode gerar oportunidades para empresas gerencialmente bem estruturadas, também as pequenas empresas de construção, que são brevemente caracterizadas na sequência.
2.1.2. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
O grupo de empresas que atuam na construção de edifícios forma um setor heterogêneo da construção civil, constituído por construtoras de diferentes portes.
As empresas de construção civil são classificadas como empresas industriais pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Estas, por sua vez, são classificadas quanto ao seu porte pelo Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) como:
a) microempresa: empresas que possuem de uma a dezenove pessoas ocupadas; b) pequena empresa: empresas que possuem de vinte a noventa e nove pessoas
c) média empresa: empresa que possuem de cem a quatrocentos e noventa e nove pessoas ocupadas;
d) grande empresa: mais de quinhentas pessoas ocupadas.
Pela Pesquisa Anual da Indústria Construção, IBGE (2005), constata-se que o Brasil possui um total de 105.459 empresas de construção que empregam um total de 1.553.928 pessoas. A tabela a seguir apresenta a relação de número de empresas por número de pessoas ocupadas.
TABELA 04 – Relação número de empresas e pessoal ocupado por grupo de empresas.
Grupo de empresas Número de empresas
Pessoal ocupado Até 4 pessoas ocupadas 76.628 231.700 Entre 5 e 29 pessoas ocupadas 21.279 265.102 Mais que 30 pessoas ocupadas 7.552 1.057.126
Total 105.459 1.553.928
Fonte: IBGE (2005)
Com a análise da tabela afere-se que as microempresas e parte das pequenas empresas, aquelas que possuem até 29 pessoas ocupadas, representam mais que noventa por cento das empresas construtoras no país.
Gonçalves e Koprowski (1995), apud Pereira, Fillipe e Cardoso (2000) destacam uma definição que sumariza as características destas empresas:
“As pequenas empresas, de um modo geral, são definidas como aquelas que, não ocupando uma posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas por seus próprios donos, que assumem o risco do negócio e não estão vinculadas a outras grandes empresas ou grupos financeiros.”
Após consultarem diversos autores, identificaram as seguintes características comuns às micro e pequenas empresas:
• utilizam trabalho próprio ou de familiares;
• não possuem administração especializada;
• não pertencem a grupos financeiros e econômicos;
• não possuem produção em escala;
• funcionam como campo de treinamento de mão-de-obra especializada e formação de empresários;
• estreita relação pessoal do proprietário com empregados, clientes e fornecedores;
• falta de acesso ao capital através de um mercado de capital organizado;
• falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda;
• dependência de mercados e de fontes de suprimento próximas;
• baixa relação de investimento/mão-de-obra empregada, decorrente de menor complexidade do equipamento produtivo, capacitando-as a gerar empregos a um menor custo social e privado;
• papel complementar às atividades industriais mais complexas.
No caso particular das micro e pequenas empresas da construção civil, são observadas outras características complementares como:
• empresas do setor com características de grupo familiares;
• tipo de edificação: tendência de ocupar fatias de mercado para a classe média; Souza e Abiko (1997) observaram algumas características como:
• reduzido número de diretores e gerentes que desenvolvem funções múltiplas na empresa, envolvendo aspectos estratégicos, táticos e operacionais;
• pequena familiaridade dos proprietários e colaboradores das empresas com os conceitos de competitividade e gestão empresarial, qualidade, produtividade, tecnologia e gestão de pessoas.
Três aspectos são fundamentais na análise da estrutura das micro e pequenas empresas (MPEs), a saber: dimensão, complexidade e formalização (MONTAÑO, 1999, apud SANTANA, 2006).
O primeiro aspecto considera que as MPEs apresentam dimensões reduzidas tanto em número de membros participantes, quanto no nível de produção e comercialização. Quanto ao segundo aspecto, observa-se que o poder é altamente centralizado, com pouca estratificação e divisão técnica do trabalho. No que diz respeito ao terceiro aspecto, pode-se dizer que a formalização dos processos nesse tipo de empresa é quase inexistente, não sendo apresentados os objetivos e as normas estabelecidas.
2.2. SISTEMA DE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE
2.2.1. QUALIDADE
A qualidade constitui um conceito importante na atividade empresarial alcançando um espaço de destaque e interesse cada vez maior na indústria da construção civil. Apesar de sua ampla divulgação por parte das construtoras são poucos os que compreendem o seu real significado em sua plenitude, abrangendo todas as suas dimensões.
O conceito de qualidade é dinâmico e varia com o tempo (PICCHI, 1993). Possui diversas interpretações conforme interesse das pessoas ou instituições que o empregam. As várias definições existentes para a qualidade foram descritas por Garvin (1984) em cinco abordagens:
a) Abordagem transcendental: qualidade é sinônimo de excelência, é o melhor possível nas especificações do produto ou serviço;
b) Abordagem baseada em manufatura: qualidade é sinônimo de conformidade, produtos que correspondam precisamente às especificações de projeto;
c) Abordagem baseada no usuário: é incorporado na definição de qualidade, além da preocupação com as especificações de projeto, a preocupação com a adequação às especificações do consumidor;
d) Abordagem baseada no produto: qualidade é definida como conjunto preciso e mensurável de características requeridas para satisfazer os interesses do consumidor.
e) Abordagem baseada no valor: qualidade é definida em termos de custo e preço, defendendo a idéia de que a qualidade é percebida em relação ao preço.
Em uma visão geral, qualidade consistente conformidade com as expectativas dos consumidores (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Souza & Abiko (1997) sintetizam esse conceito para a construção civil como “satisfação total dos clientes externos e internos da empresa”.
Picchi (1993) através da Figura 01 resume o conceito de qualidade mostrando a sua amplitude.
FIGURA 01 – Conceito de Qualidade (PICCHI, 1993)
Segundo Fabrício (2004), cada interpretação dada para a qualidade reflete uma preocupação mais ou menos parcial frente a um dado problema. No caso da construção civil, portanto, o ideal é que os processos de projeto e de execução contemplem todas as interpretações e aspirações da qualidade.
Andery (Notas de Aula, 2008) ao tratar a qualidade no âmbito da construção civil menciona a necessidade de se pensar na qualidade da concepção do empreendimento (projetos), na qualidade de sua execução e na qualidade de sua ocupação/manutenção. Segundo Fabrício (2002) essas etapas do ciclo de vida dos empreendimentos tem as seguintes dimensões:
a) Qualidade de sua concepção:
i) Qualidade do programa do empreendimento:
• Pesquisa de mercado;
• Levantamento das necessidades;
• Seleção das alternativas;
• Equacionamento financeiro e comercial. ii) Qualidade das soluções projetuais:
• Exigências de desempenho (segurança e habitabilidade);
• Sustentabilidade;
• Custos de execução, operação e manutenção. iii) Qualidade da apresentação
iv) Qualidade dos serviços associados aos projetos:
• Custos;
• Prazos;
• Comunicação;
• Coordenação e compatibilização;
• Acompanhamento;
• Registro as built. b) Qualidade de sua execução:
i) Análise crítica de projeto; ii) Aquisição de materiais;
iii) Inspeção e controle de materiais; iv) Execução dos serviços;
v) Controle de produtos não conformes;
vi) Controle de produtos e/ou serviços fornecidos por terceiros. c) Qualidade de ocupação/manutenção.
Essas vertentes devem ser compreendidas dentro de um ciclo dinâmico balizadas por parâmetros advindos do mercado da incorporação imobiliária conforme Figura 02.
O ciclo tem início com uma definição de estratégia competitiva por parte da empresa e uma pesquisa de mercado, no qual o empreendedor avalia a demanda e o potencial da região definindo, assim, o tipo de empreendimento. Definido o produto, inicia-se a próxima etapa que diz respeito à viabilidade de se implementar o empreendimento almejado. Esta viabilidade apresenta-se em três concepções: técnica, jurídica e financeira. Sendo viável a execução e adquirido o terreno, é finalizada a etapa de concepção do empreendimento, compreendendo esta concepção em sentido amplo, incluindo as considerações sobre possibilidades de projeto. Inicia-se, então, a fase de desenvolvimento dos projetos.
Posterior a fase desenvolvimento de projeto, tem-se a fase da incorporação (caso haja incorporação do empreendimento em questão) seguida da venda das unidades. A fase de desenvolvimento de projetos tem fim com o início da fase de incorporação, no entanto ela gera reflexos durante todo o ciclo, podendo ocorrer revisões e detalhamentos no projeto executivo ao longo do processo. Dando sequência ao ciclo, tem-se a fase da construção em si e logo após a entrega da unidade, fase de pós-ocupação, sendo feita a manutenção e as avaliações que servirão de informação para a empresa, alimentando o sistema com novos dados para o estudo de um próximo empreendimento.
Sendo assim, as dimensões da qualidade na construção civil descritas por Fabrício (2002) e Andery (2008) devem ser compreendidas no contexto desta dinâmica apresentada por Melhado (2006).
2.2.2. GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE
(FIGURA 03 – Evolução da gestão da qualidade (PICCHI, 1993)
No Primeiro estágio, sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização, havendo, portanto, uma ligação direta da produção, controle de qualidade e cliente final. No segundo estágio, qualidade centrada no supervisor, os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. O supervisor é responsável pela produção e controle da qualidade. No terceiro estágio, surge a figura do "inspetor da qualidade" devido à crescente divisão do trabalho. Nesse estágio há a separação entre o planejamento e a execução. Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Os produtos defeituosos não chegavam ao cliente final, porém, não deixavam de ser produzidos.
mantendo, entretanto, o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados.
Já no quinto estágio, a qualidade, até então enfocada exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à utilização do produto. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva. É o Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC).
A partir deste estágio o TQC segue em duas linhas distintas: enfoque ocidental e enfoque japonês (CWQC).
TABELA 05 – Definição da Garantia da Qualidade (visão ocidental) (PICCHI, 1993)
Referência Definição de Garantia de Qualidade
Juran
Handbook JURAN;GRYNA (1991)
Atividade de fornecer as evidências necessárias para estabelecer confiança, entre todos os envolvidos, de que a função qualidade está sendo executada de maneira eficaz. Glossário American Society for
Quality Control – ASQC (1983)
Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas. Canadian Standard Association
Z299.1-1987 Quality Assurance Program Requirements
Um padrão planejado e sistemático de todos os meios e ações designadas para promover adequada confiança de que itens e serviços atendam requisitos jurídicos e contratuais e irá ter desempenho satisfatório em serviço. Terminologia do Instituto Brasileiro
de Petróleo – IBP (1989) Conjunto de ações sistemáticas e planejadas para assegurar a confiabilidade, o desempenho e a adequação ao uso de um determinado produto ou serviço.
TABELA 06 – Comparação entre os enfoques ocidental e japonês (PICCHI, 1993)
Ênfase Enfoque Ocidental Enfoque Japonês
Objetivo - cumprimento de regulamentações governamentais, códigos e leis
- atendimento das expectativas dos clientes na forma mais econômica possível
Implementação - manuais, procedimentos e registros de resultados
- cada departamento cumpre as suas obrigações para com a qualidade
- motivação, conscientização e capacitação do homem
- forte interação entre os departamentos na busca de objetivos comuns
Aperfeiçoamento
tecnológico - técnicas de inspeção e controle da qualidade - engenharia do produto e processo de fabricação Mecanismos de controle - auditorias técnicas - acompanhamento do
desempenho em serviço
Várias empresas ocidentais na década de 70 e principalmente na década de 80 buscam se aproximar do enfoque japonês, adaptando seus conceitos, métodos e técnicas no gerenciamento da qualidade (FABRICIO, 2004).
A abordagem da gestão da qualidade tem duas dimensões: garantir a qualidade do produto e racionalizar a produção (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Quando se está no primeiro nível de abordagem da gestão da qualidade tem-se uma preocupação exclusiva com a primeira dimensão. À medida que se caminha em direção a abordagem mais complexa, a preocupação com a racionalização da produção passa a ser mais significativa, mantendo-se, contudo, a garantia do produto (Figura 04).
2.2.3. SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL
A alternativa mais usada em empresas de construção civil é a certificação em sistemas de gestão da qualidade ISO 9001 / PBQP-H (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Segundo Souza (1997), para atender a peculiaridade do setor em questão, os elementos, da norma ISO 9001 “necessitam de adaptações e maior detalhamento”, sendo fundamental “não seguir rigidamente os tópicos das normas ISO, e sim demonstrar o atendimento aos mesmos”. Essas adequações levaram ao surgimento do PBQP-H/SiAC-Construtoras. Entretanto, a utilização dos sistemas de gestão e garantia da qualidade na construção civil não está sendo bem compreendida. Seus princípios e benefícios ainda não foram incorporados a cultura dos empreendedores desse setor.
Estudos feitos por Andery (2002) apontam como fatores de motivação para a implementação do sistema de gestão da garantia em empresas construtoras, em primeiro lugar, as exigências de órgãos públicos de financiamento ou de empresas públicas contratantes das obras prioritariamente, e em segundo e terceiro lugar respectivamente, a melhoria do sistema gerencial e aumento da competitividade.
2.2.4. ISO 9000
A Norma ISO 9000, lançada em 1987 e revisada pela primeira vez em 1994, e que sofreu posterior atualização em 2000, sendo a última revisão em 2008, foi criada por um comitê técnico da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization) a fim de elaborar normas voltadas aos sistemas da
qualidade, uniformizando conceitos, padronizando os modelos para a garantia da qualidade e fornecendo “diretrizes para a implantação da Gestão da Qualidade nas organizações” (MEKBEKIAN, 1997, apud COSTA, 2001).
Ela foi um instrumento para regular as relações contratuais entre fornecedores e clientes quanto à garantia da qualidade, num momento em que a Comunidade Européia iniciava um complexo processo de integração econômica (AMORIM, 1998). Desde a sua edição, ela vem se disseminando, tanto geograficamente, como pelos mais diversos setores da economia impondo-se como uma ferramenta básica para a competitividade industrial. Segundo Amorim (1998), enquanto nos setores industriais voltados à produção seriada a série de normas ISO9000 se disseminou expressivamente, nos setores que não se baseiam na produção em série, como o caso da construção civil, “a certificação é incipiente, se comparada ao contexto global”.
O Brasil adota a ISO 9000, denominando-a NBR ISO 9000, publicada pela ABNT, como uma norma sistêmica voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia da qualidade
• Saber fazer consiste no domínio da tecnologia necessária para a execução do serviço ou produto;
• Descrever o que faz através de procedimentos, registrando os resultados;
• Fazer o que descreve: executar em conformidade com os procedimentos;
• Registrar ou provar através de documentação e registros que é capaz de executar os dois itens precedentes.
Albuquerque Neto e Cardoso (1998) questionam o verdadeiro papel da norma que garante o sistema de qualidade e qual a garantia o cliente de uma empresa que tem um sistema de qualidade possui. Segundo esses autores, a característica marcante no sistema da garantia da qualidade ISO 9000 é o forte controle e inspeção do processo e a exigência de se documentar estas ações. Sendo assim essas normas proporcionam à empresa “o conhecimento, o controle e finalmente a avaliação dos resultados do processo de produção”, não atuando, entretanto, na melhoria contínua do processo. Amorim (1998) também enfatiza essa característica citando a documentação adequada de processos e das atividades da produção, de modo a garantir a rastreabilidade dos produtos e a conformidade, ou seja, fixação dos requisitos de desempenho, como “pilares desse sistema de garantia”.
Diante da constatação de que a característica marcante desse sistema de gestão é o forte controle e inspeção do processo e a exigência da documentação dessas ações, não se encontrando evidências quanto à melhoria contínua dos processos e quanto à qualidade do sistema de gestão, a Organização Internacional de Organização realizou uma nova revisão na norma, sendo denominada ISO 9001, versão 2000 (ISO 9001:2000). A nova revisão dirigiu seu foco para uma estrutura comum de sistema de gestão baseado no processo, ligado ao método de melhoria PDCA (Plan, Do, Check e Act – Planejar,
Executar, Verificar e Agir), sendo necessárias demonstrações da ocorrência de melhoria contínua (GONZALEZ & MARTINS, 2007).
A melhoria contínua, para Bessant et al. (1994) pode ser definida como um processo de
inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus pequenos passos, alta freqüência e pequenos ciclos de mudanças vistos separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa.
A ISO 9001 : 2000 baseou-se no modelo de processos conforme a Figura 05, tomando como base oito princípios de gestão da qualidade (MELLO et al, 2002, apud OHASHI e
MELHADO, 2004):
1. Foco no cliente: atender as necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurar exceder suas expectativas;
2. Liderança: estabelece a unidade de propósitos, e é necessária para manter as pessoas envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização;
3. Envolvimento das pessoas: é a essência da organização e seu envolvimento. É primordial para o sucesso da organização;
4. Abordagem de processo: o resultado é alcançado mais eficientemente quando atividades e recursos são gerenciados como um processo;
5. Abordagem sistêmica: identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como sistema para eficiência e eficácia a fim de atingir os objetivos da organização;
6. Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da organização deveria ser um objetivo permanente;
7. Abordagem baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas em dados e informações;
8. Benefícios mútuos com fornecedores: a organização e os fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
Uma representação esquemática da estrutura conceitual da ISO 9001 é mostrada na Figura 05 abaixo. Nota-se que a norma está estruturada em quatro grandes conjuntos de requisitos. No conjunto “Responsabilidade da Administração” são traçados os objetivos do sistema de gestão da qualidade, os indicadores de desempenho do sistema e é definida a política da qualidade da empresa, bem como a sua forma de implementação e manutenção.
A “Gestão de Recursos” refere-se, de maneira simplificada, ao planejamento e alocação de recursos para tornar viável a implementação e operação do sistema de gestão da qualidade. Nesse conjunto de requisitos, a qualificação e o treinamento dos agentes envolvidos como o sistema ganha especial importância.
necessidades e requisitos dos clientes, planejamento do processo de projeto do produto, bem como desenvolvimento do produto e sua execução. Incluem-se aspectos essenciais de um sistema de gestão da qualidade, como análise de entradas e saídas de projeto, execução, análise crítica e validação dos projetos, aquisição de materiais, controle dos processos, implementação de ações preventivas e corretivas, etc.
Outro grupo de requisitos define ações para medição dos resultados do sistema, análise e melhoria. Essas ações permitem a implementação de uma “estrutura” de melhoria contínua na empresa, ações essas que dependerão, eventualmente, de definições estratégicas por parte da Direção da empresa.
Como indicado na figura, as entradas do sistema de produção são requisitos definidos pelo cliente, entendendo o “cliente” em sentido amplo: consumidores, a comunidade afetada pelos produtos e/ou serviços da empresa, etc. Da mesma forma, os resultados dos processo produtivos devem ser confrontados com as expectativas dos clientes, previamente definidas.
FIGURA 05: Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000 (NBR ISO 9000, 2000)
A última revisão da norma, ISO 9001 : 2008, não introduz quaisquer novos requisitos. Apenas fornece uma clarificação aos requisitos já existentes da ISO 9001:2000, e introduz alterações planejadas para melhorar a consistência com a ISO 14001:2004, para sistemas de gestão ambiental.
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat – PBQP-H é um programa da Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano, ligada à Secretaria de Política Urbana. Os objetivos específicos do PBQP-H são os seguintes:
a) Estimular o inter-relacionamento entre os agentes do setor;
b) Coletar e disponibilizar informações do setor e do PBQP-H;
c) Fomentar a garantia da qualidade de materiais, componentes e sistemas construtivos;
d) Incentivar o desenvolvimento e a implementação de instrumentos e mecanismos de garantia da qualidade de projetos e obras;
e) Estruturar e animar a criação de programas específicos, visando a formação e a requalificação de mão-de-obra em todos os níveis;
f) Promover o aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de normas técnicas, códigos de práticas e códigos de edificações;
g) Combater a não-conformidade internacional de materiais, componentes e sistemas construtivos;
h) Apoiar a introdução de inovações tecnológicas;
i) Promover a melhoria da qualidade de gestão nas diversas formas de projetos e obras habitacionais;
j) Promover a articulação internacional com ênfase no Cone Sul.
Dentro desse programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificação de Serviços e Obras Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificação evolutiva e adequada as características das empresas construtoras cujos princípios são:
a) Adequação dos seus requisitos ao referencial da série de normas NBR ISO 9000;
b) Caráter evolutivo dos seus requisitos através dos níveis progressivos de qualificação, segundo os quais sistemas de gestão da qualidade das empresas são avaliados e classificados;
c) Caráter pró-ativo, visando a criação de um ambiente de suporte que oriente o melhor possível as empresas, no sentido que essas obtenham o nível de qualificação almejado;
e) Flexibilidade, o que possibilita sua adequação a empresas de diferentes regiões, de diferentes tecnologias e de diferentes tipos de obra;
f) Sigilo quanto às informações de caráter confidencial da empresa;
g) Transparência quanto aos critérios e decisões tomadas;
h) Independência dos envolvidos nas decisões;
i) Caráter publico, não tendo o SIQ-Construtoras fins lucrativos, e sendo a relação de empresas qualificadas publicas, com divulgação a todos os interessados;
j) Harmonia com o Sistema Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (SINMETRO), em que toda a qualificação atribuída ao SIQ-Construtoras deva ser executada por organismo de certificação credenciado (OCC) pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Indrustrial (INMETRO).
Em 2005, o SIQ-Construtoras sofre algumas mudanças, permanecendo, entretanto, com a mesma essência, passando a se denominar Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC).
2.2.6. SISTEMA DE CERTIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE SERVIÇO E OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL - SiAC
Esse sistema é constituído de alguns requisitos subdivididos pelo próprio dispositivo normativo em cinco seções, a saber:
a) Sistema de Gestão da Qualidade;
b) Responsabilidade da direção da empresa; c) Gestão de recursos;
d) Execução da obra;
e) Medição, análise e melhoria.
Com o intuito de direcionar à pesquisa em questão, será destrinchado somente o requisito contido no item “d”, execução de obra, sendo este uma das ferramentas utilizadas para o modelo sugerido.
A seção que discorre sobre a execução da obra é composta por seis requisitos, dois quais alguns serão utilizados na pesquisa. Os requisitos são os seguintes:
a) Planejamento da obra;
b) Processos relacionados ao cliente; c) Projeto;
e) Operações de produção e fornecimento de serviços; f) Controle de Dispositivos de medição e monitoramento.
A execução da obra, segundo a própria norma, é “a sequencia de processos requeridos para a obtenção parcial ou total do produto almejado pelo cliente”. Em seu primeiro item é citado o Plano da Qualidade da Obra, um documento que deve conter os seguintes elementos:
• estrutura organizacional da obra;
• relação de materiais e serviços de execução controlados, e respectivos procedimentos de execução e inspeção;
• projeto de canteiro;
• identificação das especificidades da execução da obra e determinação das respectivas formas de controle;
• definição dos destinos adequados dados aos resíduos sólidos e líquidos produzidos na obra; entre outros.
No item em que se abordam as questões de projeto a preocupação da norma é garantir um projeto adequado às exigências do cliente e que este seja efetivamente executado sem nenhuma deficiência. Visando atender esses objetivos, é requerido pela norma um(a):
• planejamento da elaboração do projeto;
• controle de entradas de projeto;
• controle de saídas;
• análise crítica de projeto;
• verificação de projeto;
• controle de alteração de projeto;
• análise crítica de projetos fornecida pelo cliente.
No requisito de aquisição o objetivo da norma é assegurar a qualidade dos materiais e serviços adquiridos pela construtora. Abrange a compra dos materiais controlados e a contratação de serviços especializados de engenharia e a locação de equipamentos que a empresa considera críticos para o atendimento das exigências dos clientes. O controle é feito a partir de um:
• processo de avaliação dos fornecedores;
• processo de informação para a aquisição;
• processo de verificação dos materiais adquiridos.
• o controle de operações, tendo-se o controle dos serviços de execução controlados;
• a validação dos processos;
• identificação e rastreabilidade;
• o cuidado com a propriedade do cliente;
• o cuidado com a preservação do produto (manuseio, estocagem e condicionamento);
No controle dos serviços controlados é exigida uma definição do procedimento documentado de realização do processo, assegurando o controle de inspeção desse processo analisando-o de forma a aprová-lo ou não. A identificação é compreendida como a identificação do produto ao longo da produção e a rastreabilidade como a localização de cada lote de produto utilizado.
2.2.7. EXPERIÊNCIA NACIONAL
A implementação de sistemas de gestão da qualidade teve efetivamente impactos na estrutura organizacional das empresas construtoras de pequeno e médio porte no país. Vivancos e Cardoso (2000) acreditam que o movimento rumo à qualidade no setor, especialmente com a implementação do PBQP-H, contribui para o crescimento da maturidade na cadeia produtiva da construção predial brasileira.
Estudos apresentados por Andery e Lana (2002) citam como impactos da implementação do SIC-Construtoras nas construtoras do estado de Minas Gerais:
a) aumento na organização interna com maior definição de responsabilidade; b) otimização do fluxo de informatizações entre o "escritório" e os canteiros de
obras, bem como internamente nestes últimos;
c) melhoria significativa da qualidade dos materiais adquiridos, com a conseqüente redução do descarte de materiais não-conformes;
d) melhoria no ambiente de trabalho nos canteiros de obras; e) aumento do domínio sobre a tecnologia empregada; f) redução do descarte de materiais e do retrabalho;
g) aumento da qualidade do produto final edificação, com a diminuição do número de não-conformidades em relação aos projetos e o respeito a especificações e procedimentos construtivos voltados à durabilidade das construções.
construção. Além disso, foi percebido um aumento da burocracia, fator também citado em literatura internacional e por outros autores em experiências nacionais.
Em conformidade com os estudos apresentados por Andery e Lana (2002), estão as análises dos resultados da utilização do PBQP-H como uma ferramenta de gestão em uma empresa construtora no estado do Ceará feitas por Josino, Neto e Falcioni (2007):
a) redução das falhas no recebimento de insumos e de serviços de terceiros; b) formação de parcerias com fornecedores;
c) redução de custos de produção, através da minimização do desperdício e retrabalho em obra,
d) diminuição dos custos indiretos da obra;
e) melhora no planejamento e gerenciamento de obras, através da utilização de ferramentas de controle mais eficazes, permitindo o cumprimento dos prazos dos serviços;
f) diminuição nas perdas.
Estas percepções também aparecem nos estudos realizados por Mendes e Picchi (2005), Benetti e Jungles (2006) e Meira e Quintella (2004), em empresas construtoras nos Estados do Piauí, Paraná e Bahia, respectivamente.
Em estudos realizados com empresas construtoras no estado do Piauí, foi percebido por Picchi e Mendes (2005) que a implementação do Sistema da Qualidade causou mudanças significativas na área gerencial, de suprimento, de controle de materiais e processos e na produtividade da mão-de-obra. Não foi relatado neste estudo percepção sobre melhoria contínua nem sobre satisfação do cliente. Com relação às dificuldades encontradas, as empresas apontam que a parte de treinamento da mão-de-obra tem sido a maior dificuldade encontrada devido ao baixo grau de instrução e alta rotatividade. Outro aspecto citado foi o controle de documentos, podendo este fator estar relacionado à questão burocrática levantada em outros estudos.
Jungles e Benetti (2006) em estudo de caso com empresas construtoras do Paraná apontaram como principais impactos positivos foram:
a) melhoria na organização interna e o controle e planejamento gerencial. Além desses benefícios;
b) melhorias em relação aos processos técnicos e de obras; c) qualidade dos produtos;
d) aumento de produtividade;
e) preocupação com a segurança do trabalho e a organização do canteiro; f) redução dos desperdícios, que está relacionado à diminuição de retrabalhos. g) no que se refere à gestão de pessoas os benefícios destacados são a motivação e
Neste mesmo estudo foram mencionados como principais dificuldades da implantação, tanto do PBQP-H, quanto de qualquer programa de qualidade, a resistência às mudanças, e, mais uma vez, foi levantada a questão da falta de pessoal qualificado tendo este baixa escolaridade e alta rotatividade.
As empresas construtoras no estado da Bahia, nos estudos de Meira e Quintella (2004) apresentaram como pontos positivos aspectos relacionados à produção, a padronização dos processos, a organização do canteiro de obras, e a diminuição dos retrabalhos, que está diretamente relacionada à diminuição dos desperdícios de materiais. Além disso, houve uma diminuição dos custos e da assistência técnica pós-ocupação.
Quanto às dificuldades também foram citados neste estudo a participação e conscientização dos colaboradores, a baixa escolaridade e alta rotatividade da mão-de-obra. Outra questão mencionada foram as dificuldades relacionadas à cultura da gerência de obras, no que diz respeito à resistência a mudanças.
Brandli e Bauer (2005) fizeram um estudo com empresas construtoras de diversos estados, dentre eles o Rio Grande do Sul; Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Goiás, Ceará, Rio Grande do Norte e Minas Gerais. As dificuldades encontradas pelas construtoras, neste estudo, no processo de certificação do PBQP-H foram a burocracia do sistema e o comprometimento dos envolvidos, pessoal técnico, administrativo, operários.
Neste estudo, a burocracia aparece mais uma vez ao se levar em consideração a dificuldade no controle de materiais e serviços. Para as empresas é mais difícil, por exemplo, controlar os serviços do que os materiais, pois este controle está atrelado a burocracia do sistema, já que é feito através de procedimentos documentados de execução, inspeção e verificação.
Estas dificuldades e benefícios também se repetem em outros estudos. Jungles e Hernandes (2003) mostraram que a implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade traz mais benefícios internos e externos às empresas, conduzindo a mudanças organizacionais e gerenciais nas construtoras. Melgaço et al (2004), ressalta através de
estudos, com empresas de construção da região de Belo Horizonte, três dificuldades principais na implantação do sistema de qualidade: o nível de comprometimento do pessoal, as dificuldades de treinamento e a elaboração dos procedimentos.
Por fim, podemos sintetizar os principais impactos positivos com a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade a nível nacional segundo alguns autores, através da Tabela 07 apresentada por Picchi e Mendes (2005).
Outro aspecto positivo que vem merecendo a atenção de profissionais, tanto no âmbito acadêmico como empresarial, diz respeito à utilização de sistemas de gestão e garantia da qualidade como mecanismos indutores da utilização de conceitos do lean thinking
(pensamento enxuto), (ANDERY e LANA, 2002).
2.2.8. EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL
A experiência internacional quanto aos sistemas de gestão e garantia da qualidade, em especial, da ISO 9001, de uma maneira geral, apresentam resultados “polêmicos”: alguns apontam para desempenhos positivos, outros autores acham que a relação custo benefício não é compensadora.
Nesse contexto, a implementação da ISO 9001 como sistema de gestão da qualidade tem sido alvo de amplos debates, sendo sua validade e eficácia tema constante de discussões. Veja-se, por exemplo, Romano, 2000, Dissanayaka et al., 2001, Melles, 1997.
MELLES (1997) afirma que a introdução da ISO9001, se feita em um contexto organizacional de compromisso com a qualidade, implica em um “gatilho”, um despertador motivador para a implementação de novas ferramentas de gestão, em especial dentro da filosofia do Lean Construction.
2.2.9. SISTEMAS ALTERNATIVOS
As empresas de projeto, assim como as empresas construtoras, passaram por um processo de adesão aos sistemas de gestão da qualidade culminando com o Acordo Setorial de Projetos assinado em agosto de 2002 com o compromisso de serem cumpridas ações voltadas à qualidade do processo de projeto de forma gradual. Entretanto, segundo Melhado (2006), essas medidas levaram a um impasse no setor, pois “mostraram-se muito “pesadas” diante do porte e das dificuldades econômicas próprias da empresa de projeto típica”.
Diante deste cenário, o autor sugere um modelo de gestão inovador objetivando remover o impasse criado com relação à implementação do SiAC – Empresas de Projeto partindo de uma nova concepção do sistema de gestão da qualidade para empresas de projeto sendo discutidas suas características e forma de implementação com as entidades do setor.
O modelo proposto conta com as etapas conforme exemplificado na Figura 06 e é baseado nos seguintes princípios:
• é necessário levar a questão do campo do debate ao cotidiano (prática) das empresas de projeto;
• as soluções formuladas devem ser compatíveis com outras ações no âmbito do PBQP-H para o setor de projetos;
FIGURA 06 - Fluxograma das etapas de qualificação das empresas de projeto (MELHADO, 2006)
Em um primeiro momento, na etapa de adesão, busca-se “criar um processo de engajamento e de motivação coletiva dos projetistas para a qualidade, incentivando-se a participação e a identificação de lideranças, de forma a se atingir maior legitimidade para o SIQ – EMPRESAS DE PROJETO”, ou seja, consiste em um processo de conscientização e preparação.
TABELA 09 - Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto – Estágios 2 e 3 (MELHADO, 2006)
O terceiro momento, terceiro estágio, é previsto somente em casos especiais para atender exigências específicas de projetos de grande porte ou a empreendimentos com características peculiares.
