FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo
A CARACTERIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS E SUAS RELAÇÕES
COM OS
STAKEHOLDERS
NA PERCEPÇÃO DOS GESTORES DOS
PONTOS DE CULTURA NO GRANDE RECIFE
FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a monografias do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
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A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração.
___________________________________________________________________________ Título da Monografia: A caracterização das Redes Sociais e suas relações com os Stakeholders na Percepção dos Gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife
Nome do Autor: Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo Data da aprovação: 06 de maio de 2010
Classificação, conforme especificação acima: Grau 1
Grau 2 X
Grau 3
Recife, 2010
Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo
A CARACTERIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS E SUAS RELAÇÕES
COM OS
STAKEHOLDERS
NA PERCEPÇÃO DOS GESTORES DOS
PONTOS DE CULTURA NO GRANDE RECIFE
Dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial apresentada ao Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem
Orientador: Prof. Helder Pontes Régis
Melo, Paulo Thiago Nunes Bezerra de
A caracterização das redes sociais e suas relações com os stakeholders na percepção dos gestores pontos de cultura no grande Recife / Paulo Thiago Nunes Bezerra de Melo - Recife: O Autor, 2010.
138 folhas : il. tabelas; gráficos.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Gestão Empresarial, 2010.
1. Organizações Culturais 2. Redes Sociais 3. Teoria do Stakeholder. I Título.
CDU
RESUMO
Este trabalho identifica as características da rede constituída pelos gestores de Pontos de Cultura no Grande Recife no que se refere aos aspectos estruturais e às relações com os stakeholders, especificamente quanto aos atributos poder, legitimidade e urgência. Buscou-sedescrever o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura no atendimento das demandas de seus stakeholders; identificar a estrutura da rede formada pelos gestores dos Pontos de Cultura e os seus stakeholders e analisar as relações entre eles com base na tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997). Esta é uma pesquisa quanti-qualitativa, pois coleta e analisa tanto dados quantitativos quanto qualitativos em um único estudo. Foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, cartões geradores de nomes e questionários contemplando os atributos de poder, legitimidade e urgência para coletar os dados. Foi realizada a análise de conteúdo das falas dos respondentes, utilizando unidades de registro temáticas. Também foram realizadas análises por meio de medidas sociométricas e pela avaliação da presença ou ausência de poder, legitimidade e/ou urgência nas relações dos gestores com seus stakeholders. Com relação ao método de análise, a atribuição de poder, legitimidade e urgência aos laços, e não aos atores, mostrou-se como uma forma alternativa de classificação dos stakeholders. Concluiu-se que a rede em questão é desconectada e com baixa densidade de relações. Também se concluiu que os stakeholders dos Pontos de Cultura são amplamente reconhecidos por relações de legitimidade, o que sugere ser uma característica básica nas relações entre atores interessados em organizações culturais. Os gestores dos Pontos de Cultura estão atentos às demandas da sociedade. A necessidade de envolvimento comunitário e de gerar impactos sociais faz com que estes profissionais sejam uma referência no atendimento das demandas da sociedade.
ABSTRACT
This paper identifies the characteristics of the network consisted by the managers of Pontos de Cultura in Greater Recife regarding the structural aspects and to relations with the stakeholders, specifically to attributes of power, legitimacy and urgency. We sought to describe the profile of the Pontos de Cultura’s managers in meeting the demands of their stakeholders; identify the network structure formed by the managers of the Pontos de Cultura and their stakeholders and analyze the relationships between them based on the typology of Mitchell, Agle and Wood (1997). This is a quantitative and qualitative research, for gathering and analyzing both quantitative and qualitative data in a single study. There were semi-structured interviews, name generator cards and questionnaires contemplating the attributes of power, legitimacy and urgency to collect the data. We performed content analysis of respondents' speech, using themes as unit of record. Analysis was performed through sociometric measures and assessing the presence or absence of power, legitimacy and / or emergency in managerial relations with stakeholders. Regarding the method of analysis, the allocation of power, legitimacy and urgency to the links, not the actors, was shown as an alternative way of classifying stakeholders. It was concluded that the network in question is disconnected and made up by low-density relationships. It also concluded that the stakeholders of the Pontos de Cultura are widely recognized by relations of legitimacy, suggesting it as a basic feature in the relations between stakeholders in cultural organizations. The managers of the Pontos de Cultura are attentive to the demands of society. The need for community involvement and for the generation of social impacts makes these professionals a reference for meeting the demands of society.
AGRADECIMENTOS
• Aos meus pais, Paulo José Beserra de Melo e Nadilze Nunes Beserra;
• Ao meu orientador, Helder Pontes Régis, por todo suporte desde a graduação, sem o qual eu não teria percorrido o caminho andado até este ponto;
• Aos examinadores Prof. James Anthony Falk e Profª. Rezilda Rodrigues Oliveira; • Aos professores que me acompanharam neste caminho;
• Aos colegas do curso com quem compartilhei ansiedades e conquistas; • Aos meus amigos e amigas que me apoiaram;
• Aos amigos e amigas que fiz em decorrência de estudar os mesmos temas de pesquisa; • Aos gestores dos Pontos de Cultura que se dispuseram a participar da pesquisa;
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Superações do governo Lula/Gil nas políticas culturais ... 30
Quadro 2: Características da gestão baseada em stakeholders (usar nos resultados)... 43
Quadro 4: Arcabouço Metodológico... 56
Quadro 5: Pontos de Cultura aprovados por município de Pernambuco ... 60
Quadro 6: Associações das entrevistas aos atributos dos stakeholders... 79
Quadro 7: Sensibilidade dos gestores para os recursos de poder... 91
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Diferença dos modelos de corporação... 43
Figura 2: Tipologia do Stakeholder... 52
Figura 3: Pontos de Cultura aprovados por região do estado de Pernambuco ... 57
Figura 4: Pontos de Cultura aprovados por categoria cultural ... 58
Figura 5: Pontos de Cultura que compõem a amostra por categoria cultural... 61
Figura 6: Estratégia de pesquisa ... 62
Figura 7: Sociograma da rede dos gestores dos Pontos de Cultura no Grande Recife... 82
Figura 8: Sociograma dos laços fortes ... 85
Figura 9: Sociograma das relações de poder... 91
Figura 10: Sociograma das relações de legitimidade... 92
Figura 11: Sociograma das relações de urgência... 93
Figura 12: Sociograma da classificação dos stakeholders... 95
Figura 13: Sociograma dos agrupamentos de atores equivalentes estruturalmente ... 121
Figura 14: Sociograma da centralidade de grau de saída ... 124
Figura 15: Sociograma da centralidade de grau de entrada... 125
Figura 16: Sociograma da centralidade de intermediação ... 126
Figura 17: Sociograma da centralidade de proximidade de saída ... 127
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...13
1.1 PERGUNTA DE PESQUISA...18
1.2 OBJETIVOS...18
1.2.1 OBJETIVO GERAL...18
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...18
1.3 JUSTIFICATIVAS...19
1.3.1 JUSTIFICATIVAS PRÁTICAS...19
1.3.2 JUSTIFICATIVAS TEÓRICAS...20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...22
2.1 ORGANIZAÇÕES CULTURAIS NA SOCIEDADE...22
2.1.1 ATENDIMENTO DE DEMANDAS SOCIAIS...24
2.1.2 GESTÃO CULTURAL...29
2.1.2.1 O Perfil dos Gestores Culturais ...32
2.2 REDES SOCIAIS E STAKEHOLDERS...34
2.2.1 FERRAMENTAS DA ANÁLISE DE REDES SOCIAIS...37
2.2.1.1 Agrupamentos em Redes Sociais ...37
2.2.1.2 A Centralidade nas Redes Sociais ...40
2.3 TEORIA DO STAKEHOLDER...42
2.3.1 ASPECTO DESCRITIVO DA TEORIA DO STAKEHOLDER...44
2.3.2 ATRIBUTOS DO STAKEHOLDER...46
2.3.2.1 O Poder...46
2.3.2.2 A Legitimidade...47
2.3.2.3 A Urgência...47
2.3.3 CLASSES DE STAKEHOLDERS...49
3 METODOLOGIA...55
3.1 OS PONTOS DE CULTURA NA FUNDARPE ...57
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA...59
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA...60
3.4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS...62
3.4.1 INSTRUMENTO...62
3.4.2 PROCESSO...64
3.4.3 MÉTODO DE ANÁLISE...64
3.5 LIMITAÇÕES...66
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES...68
4.1 O PERFIL DOS GESTORES DOS PONTOS DE CULTURA...68
4.1.1 ATRIBUTOS E INTERAÇÕES NECESSÁRIAS NO AMBIENTE CULTURAL...68
4.1.2 PODER, LEGITIMIDADE E URGÊNCIA NO PERFIL DOS GESTORES...75
4.2 A REDE DOS PONTOS DE CULTURA...80
4.2.1 OS AGRUPAMENTOS NA REDE DOS PONTOS DE CULTURA...83
4.2.2 CENTRALIDADE NA REDE DOS GESTORES DOS PONTOS DE CULTURA...87
4.3 AS RELAÇÕES GESTOR-STAKEHOLDER DOS PONTOS DE CULTURA...89
4.3.2 A CLASSIFICAÇÃO DOS STAKEHOLDERS NA REDE DOS PONTOS DE CULTURA...94
4.4 CONECTANDO OS RESULTADOS QUALITATIVOS AOS QUANTITATIVOS...97
5 CONCLUSÕES...101
5.1 IMPLICAÇÕES PRÁTICAS...103
5.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS...105
6 REFERÊNCIAS...106
APÊNDICE I – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS...112
APÊNDICE II - CARTÃO GERADOR DE NOMES...114
APÊNDICE III - QUESTIONÁRIO...116
APÊNDICE IV – EQUIVALÊNCIA ESTRUTURAL...120
APÊNDICE V - CENTRALIDADE...123
ANEXO I - PROCESSO DE SELEÇÃO DOS PONTOS DE CULTURA...128
ANEXO II - EXTRATO DE RESULTADO - PROJETOS APROVADOS ...131
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa aborda os relacionamentos entre gestores de organizações culturais e seus stakeholders na formação de redes sociais. Para compreender os atores que influenciam ou são influenciados pelos gestores culturais será tomada como base a teoria do stakeholder. A metodologia empregada na análise de redes sociais possibilita um conhecimento mais seguro de como o conjunto de relacionamentos entre diversos atores sociais pode caracterizar um ambiente organizacional específico. O interesse em estudar as relações entre gestores culturais e outros atores é decorrente do resultado que a evolução do conhecimento sobre administração tem revelado.
As organizações têm sido protagonistas que direcionam o desenvolvimento da sociedade. As organizações políticas, militares, religiosas e econômicas foram, e têm sido, as bases da sociedade durante muito tempo. Para o desenvolvimento do conhecimento científico da administração, o funcionamento interno dos atores econômicos, especialmente as indústrias, foi durante décadas objeto de interesse dos pesquisadores. Contudo, à medida que o conhecimento sobre como administrar evoluiu, foi necessário ampliar o foco de estudo para limites além das indústrias de manufatura e para eventos que acontecem no ambiente externo. Atualmente, o conjunto de conhecimento consolidado acerca de administração permite raciocinar que a desconsideração do contexto em volta da organização em foco é um erro banal para qualquer administrador. Negligenciar o ambiente externo é um erro, sobretudo em contextos de crise ou instabilidade. Desta forma, os atores sociais interessados nas atividades de uma determinada organização passaram a ser considerados nas análises organizacionais, contribuindo de maneira essencial para a realização dos objetivos. Estes atores sociais com interesses em uma determinada organização têm sido denominados “stakeholders” (partes interessadas) na literatura sobre administração.
A abordagem do stakeholder tem sido um instrumento investigativo poderoso para entender as empresas nos seus ambientes, cuja intenção é ampliar a visão do gerenciamento, de seus papéis e responsabilidades além da função da maximização do lucro para incluir interesses e pretensões de grupos “não-acionistas” (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997, p.855).
Wood (1997), é considerar três dimensões: o poder que ele tem para influenciar decisões; a legitimidade de suas pretensões e a urgência para atendê-las. Desta forma, define-se stakeholder como pessoa, grupo ou organização que possui uma destas características, ou uma combinação delas (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
Além da atuação do primeiro e do segundo setor, as organizações do terceiro setor também têm assumido o papel de protagonistas no desenvolvimento da sociedade, especialmente dos países em desenvolvimento. No terceiro setor, as organizações de natureza cultural estão chamando atenção pelo potencial de desenvolvimento que trazem. A partir do Governo Lula e da atuação de Gilberto Gil no Ministério da Cultura, o Brasil tem investido um volume de recursos públicos maior em atividades de natureza cultural. Algumas organizações desta natureza que têm atividades consolidadas na sociedade estão recebendo recursos do governo para investir no patrimônio da entidade e na continuidade da suas realizações. Os projetos desenvolvidos por estas organizações recebem a denominação de “Pontos de Cultura”.
Os gestores culturais parecem prezar por manter uma boa imagem perante os outros atores com quem se articulam na realização de seus trabalhos – artistas, administradores públicos e privados, público consumidor de cultura e outros gestores culturais (CUNHA, 2007). Deste fato, surge a necessidade de identificação das partes interessadas no trabalho deles, e subsequente classificação destas partes em busca de entender como acontecem as relações no espaço das manifestações culturais (RUBIM, 2005).
As pessoas estão agrupadas em uma diversidade de relações na sociedade. Estas relações servem para definir a existência das pessoas na sociedade. As pessoas são quem elas são como uma função de suas relações com outras pessoas (BURT, 1976). A abordagem de redes sociais é capaz de produzir diversos resultados para analisar uma estrutura social, entre eles podem estar a identificação do grau de conectividade entre os atores, a formação de agrupamentos na rede e o protagonismo de atores com papéis centrais.
É com foco nas redes sociais e nos stakeholders que esta pesquisa investiga as relações entre os gestores dos Pontos de Cultura.
Os Pontos de Cultura são centros de difusão com perfis diversos e têm sedes em espaços que podem ser centros culturais estruturados ou uma pequena casa ou barracão (AVELAR, 2008). Os Pontos de Cultura, de maneira formal, são criados a partir de projetos apresentados por organizações da sociedade civil que recebem recursos do Fundo Nacional de Cultura1, criando condições para mobilidades sociais por meio da produção e disseminação da cultura, sob o programa Cultura Viva (DOMINGUES; SOUZA, 2009).
O Programa Cultura Viva foi criado 06 de julho 2004 pelo Ministério da Cultura. Seu objetivo é fomentar as atividades culturais da sociedade realizadas por agentes que têm acesso nulo ou insuficiente ao mercado cultural para a produção e difusão de suas ações (DOMINGUES; SOUZA, 2009). O Ministério investe em projetos que surgem das comunidades e são geridos pelos cidadãos diretamente beneficiados sob a denominação de Pontos de Cultura (AVELAR, 2008).
Entre os inúmeros projetos do governo Lula/Gil, o programa dos Pontos de Cultura destaca-se na consolidação e institucionalização do Ministério da Cultura (RUBIM, 2008), sendo uma das iniciativas de maior consistência (AVELAR, 2008).
Além da transferência de recursos para as classes populares, a ativação de uma rede de colaboração entre os Pontos de Cultura também é uma parte importante do processo de implementação do programa Cultura Viva. A ativação desta rede tem sido marcada por dificuldades amplas, especialmente com relação ao não aproveitamento de oportunidades econômicas, demandando a participação efetiva do Estado. A constituição da rede dos Pontos de Cultura tem sido um desafio sem precedentes, fazendo a dependência dos recursos públicos ser acentuada (DOMINGUES; SOUZA, 2009).
Outra iniciativa que lida com os Pontos de Cultura é o programa Mais Cultura, que foi criado em 4 de outubro de 2007, também pelo Ministério da Cultura. A partir deste Programa, a cultura torna-se um vetor importante para o desenvolvimento do país, sendo incluída na política estratégica para reduzir a pobreza e a desigualdade social (MINISTÉRIO DA CULTURA, 2009).
1 Fundo público constituído de recursos que são destinados exclusivamente à execução de programas, projetos
O programa Mais Cultura é caracterizado como ambicioso. Umas das ações deste programa que merece atenção particular é a ampliação da rede de Pontos de Cultura, que era composta por 640 pontos na época do lançamento do programa, para 20.000 unidades em três anos. A implementação do programa Mais Cultura é uma iniciativa de proporções inéditas que pode consolidar o papel do Ministério da Cultura como articulador de políticas de desenvolvimento social (AVELAR, 2008).
Para a implementação das ações do Mais Cultura, o Ministério da Cultura estabelece parceria com outros ministérios, bancos públicos, organismos internacionais e instituições da sociedade civil (como exemplo, o Banco do Nordeste, a Fundação Biblioteca Nacional) e assina acordos com governos estaduais e municipais (MINISTÉRIO DA CULTURA, 2009).
Em Pernambuco, a parceria entre o Ministério da Cultura e o Governo do Estado está amparada pelo Convênio de Cooperação Técnica e Financeira realizado em 31 de dezembro de 2007. O Estado de Pernambuco, por intermédio da Fundação do Patrimônio Histórico e Artístico de Pernambuco (FUNDARPE) realizou o I Concurso de Seleção para Implementação de 120 Pontos de Cultura, no âmbito do Programa Mais Cultura, por meio de edital lançado no dia 30 de junho de 2008. A FUNDARPE, por intermédio deste instrumento, objetivou realizar uma seleção de propostas para a implementação da ação Pontos de Cultura do Programa Cultura Viva do Ministério da Cultura.
As organizações responsáveis pelos projetos aprovados recebem o repasse dos recursos no valor de R$ 180.000,00 (cento e oitenta mil reais) em um período de três anos. O valor individual da parcela a ser transferida é de R$ 60.000,00 (sessenta mil reais), disponibilizados anualmente. Cada parcela é composta por uma parte que deverá ser investida em despesas de capital (aquelas que aumentam o valor do patrimônio da entidade privada, correspondendo à aquisição de equipamentos, material permanente ou obras) e outra parte destinada a despesas de custeio (gastos com a realização de atividades ou execução de serviços). Com recursos da primeira parcela, a instituição é obrigada a investir o valor de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) na aquisição de um conjunto de equipamentos multimídia para registro das ações e desenvolvimento do Ponto de Cultura.
mesmo edital do concurso é competência da FUNDARPE. É com foco nesta rede que esta pesquisa se desenvolve.
Devido esta rede estar em fase inicial, é importante entender como os relacionamentos entre os gestores dos Pontos de Cultura estão estruturados e o que acontece nas interações entre eles. A instituição formal de uma rede não garante por si a adesão dos prováveis participantes para o sucesso no alcance de seus objetivos. O sucesso da rede dos Pontos de Cultura vai depender de como os gestores estão se engajando neste processo. Acredita-se que o perfil dos gestores culturais direciona seus comportamentos e relações no campo de atuação. Em todo o mundo, está sendo difundida a noção de que parcerias entre o Estado e a sociedade civil devem existir para desenvolver o potencial da economia da cultura totalmente. A economia da cultura é um vetor importante nos países em desenvolvimento para promover a coesão social e a possibilidade de desenvolvimento subjacente (DOMINGUES; SOUZA, 2009).
Os gestores dos Pontos de Cultura são estimulados a participar e interagir em uma rede de relações. Contudo, esta rede deve contemplar atores municipais e estaduais da sociedade civil ou do poder público, que lidam com cultura, além da presença exclusiva dos Pontos de Cultura (DOMINGUES; SOUZA, 2009). Portanto, descrever a rede de relações entre os Pontos de Cultura do Recife e seus stakeholders é um caminho para identificar quem são estes atores que também compõem a estrutura da rede e devem ser tratados como integrantes dela.
Pouco se tem feito para classificar os stakeholders em um determinado segmento organizacional através da percepção dos gestores focais. Desta forma, faz-se importante analisar como os gestores percebem seus stakeholders e que tipos de oportunidades ou restrições estes relacionamentos promovem na criação de uma rede oficializada pelo governo do estado.
Desta forma, este estudo tem a intenção de melhor compreender a realidade de uma rede de gestores culturais através da estrutura formada pelas relações entre eles e entre eles e os stakeholders. Nesta primeira parte do estudo, ainda serão apresentados a pergunta de pesquisa que orientará o mesmo e seus objetivos e justificativas. Em uma segunda parte, será apresentada a fundamentação teórica sobre gestão de organizações culturais, redes sociais e stakeholders, que será a base para o desenvolvimento da pesquisa. Em uma terceira parte, será apresentada a metodologia aplicada na coleta, tratamento e análise dos dados.
1.1 PERGUNTA DE PESQUISA
• Quais as características da rede constituída pelos gestores de Pontos de Cultura no Grande Recife no que se refere aos aspectos estruturais e às relações com os stakeholders, especificamente quanto aos atributos poder, legitimidade e urgência?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
• Identificar as características da rede constituída pelos gestores de Pontos de Cultura no Grande Recife no que se refere aos aspectos estruturais e às relações com os stakeholders, especificamente quanto aos atributos poder, legitimidade e urgência
1.2.2 Objetivos Específicos
Visto que este estudo busca analisar as relações entre os atores na rede dos Pontos de Cultura no Grande Recife, busca-se alcançar os seguintes objetivos específicos:
A) Descrever o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura no atendimento das demandas de seus stakeholders;
B) Identificar a estrutura da rede formada pelos gestores dos Pontos de Cultura e os seus stakeholders;
C) Analisar as relações entre os gestores dos Pontos de Cultura e os seus stakeholders com base na tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997).
1.3 JUSTIFICATIVAS
1.3.1 Justificativas Práticas
A gestão cultural ainda está em fase de estruturação como campo profissional (CUNHA, 2007). Está neste ponto a importância deste momento para fazer análises mais profundas sobre o tema e fornecer um conjunto de informações que será útil para as partes interessadas no melhor direcionamento de suas ações. As organizações nas indústrias criativas lidam com atividades inovadoras de maneira contínua, podendo ser exemplos para os outros setores econômicos no desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável (LAMPEL; LANT; SHAMSIE, 2009).
O gestor cultural precisa compreender a dinâmica da sociabilidade contemporânea, estruturada em rede e ambientada pela tecnologia da comunicação, para desenvolver ações culturais eficientes e eficazes (RUBIM, 2005). É preciso uma análise das relações sociais onde as práticas produtivas acontecem e a configuração das relações que permitem a realização do trabalho criativo (TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY, 2009). Cada vez mais, as pesquisas demonstram que o comportamento de indivíduos e grupos é influenciado pelas redes sociais (MIZRUCHI, 2006, p.73).
Políticas culturais têm sido bastante discutidas tanto por gestores de cultura quanto por administradores públicos em diversos países nos últimos anos (RUBIM; BAYARDO, 2008). Os resultados desta pesquisa também trarão implicações práticas para a política cultural do Estado.
Considerando as peculiaridades do Grande Recife, é possível alcançar resultados relevantes, marcados pela alta densidade de atividades culturais. A cidade do Recife tem uma importância histórica no desenvolvimento de políticas culturais no Brasil, visto que é a cidade onde as primeiras movimentações políticas a favor do reconhecimento das culturas populares aconteceram. Como exemplo, a Campanha Nacional do Folclore e o Movimento de Cultura Popular, durante o governo de Arraes no período de 1945 a 1964 (RUBIM, 2008).
esta pesquisa fornecer subsídio para o melhor gerenciamento da rede dos Pontos de Cultura por meio da avaliação das suas relações com seus stakeholders, inclusive com o governo quando este for assim identificado.
O interesse de interagir em rede entre os gestores de Pontos de Cultura está presente em suas expectativas, especialmente quando se trata da comercialização dos produtos e serviços culturais (DOMINGUES; SOUZA, 2009). Desta forma, compreender como estão configuradas as relações entre os Pontos de Cultura do Recife e seus stakeholders é uma oportunidade para direcionar melhorias na gestão da rede de Pontos de Cultura, uma vez que, segundo Domingues e Souza (2009), “o sentido de um sistema de produção para a cultura popular ainda não está totalmente consolidado entre os Pontos de Cultura”.
1.3.2 Justificativas Teóricas
Existe uma lacuna na teoria sobre gestão cultural ocasionada pela escassez de pesquisas acerca do tema, seja no campo profissional ou no processo de formação, fazendo deste um tema ainda a ser explorado como objeto de estudos e pesquisas (CUNHA, 2007). Nas últimas duas décadas, o interesse acadêmico em estratégia, desempenho e sobre tudo na organização das indústrias criativas se tornou acentuado, frequentemente enfatizando que o caráter criativo requer uma maneira de gestão diferente (TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY, 2009). Particularmente, esta pesquisa é uma iniciativa que busca preencher lacunas referentes à estruturação em rede, à formação de agrupamentos, à identificação de atores chaves e à avaliação das partes interessadas nas atividades dos gestores culturais.
Os efeitos da identificação de agrupamentos e da centralidade dos atores em uma estrutura social sobre o comportamento têm merecido atenção especial por causa de sua relevância teórica (MIZRUCHI, 2006). Existem lacunas em pesquisas empíricas na explicação da definição do valor de uma rede em termos de sua etiologia. É sabido que a ação de intermediação cria uma vantagem, mas pouco se sabe como as pessoas assumem o papel dos intermediários em uma rede (BURT, 2005). Investigar os Pontos de Cultura do Recife pode ser útil para realizar uma análise de tal complexidade, uma vez que é possível chegar a resultados que podem explicar como um determinado ator se torna um intermediador e que tipos de intermediações ele realiza, seja entre grupos coesos ou entre atores equivalentes, ou alguma combinação destes tipos de agrupamentos.
Management, The International Association for Bussiness and Society e a Toronto Conference em 1993) é um possível indicador de um momento nesta direção (MITCHELL, 2002).
É necessário realizar mais pesquisas para o desenvolvimento de uma explicação sobre a importância dos stakeholders (DRISCOLL; CROMBIE, 2001). Mitchell, Agle e Wood (1997) sugerem a realização de estudos sobre a teoria do stakeholder que especifiquem como e sobre quais circunstâncias os gestores podem e devem responder a vários tipos de stakeholders. Segundo Wood (2000), as incursões de Mitchell, Agle e Wood (1997) na identificação e importância dos stakeholders fornecem categorias lógicas para mapear como os gestores realmente os percebem no seu ambiente. Winn (2001) afirma que a identificação da importância dos stakeholders com base no poder, urgência e legitimidade, como Mitchell, Agle e Wood (1997) sugerem, é um dos avanços promissores da teoria dos stakeholders. Portanto, considerar a importância dos stakeholders na formulação de arcabouços conceituais é um meio para investigações, a exemplo de Kuratko, Hornsby e Goldsby (2007) quando propõem uma perspectiva do processo de empreendedorismo coorporativo baseada nas associações entre a importância dos stakeholders e a postura pró-ativa das organizações. Ao considerar a importância dos stakeholders, o presente estudo busca oferecer um caminho para investigar as redes sociais constituídas por stakeholders e gestores de organizações culturais.
A abordagem das redes sociais para entender a estrutura das redes de stakeholders é um caminho poderoso (WOOD, 2000). O imbricamento entre redes sociais e stakeholders trás amplas possibilidades de observar as respostas que os gestores dão aos seus stakeholders. Este estudo pretende preencher esta lacuna considerando que a metodologia a ser aplicada permitirá observar claramente a presença ou ausência de relações entre gestores culturais e seus vários tipos de stakehoders.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta as bases conceituais que serão utilizadas nesta pesquisa. Primeiramente, é apresentado o contexto dos relacionamentos entre os governos, as empresas e as organizações não governamentais, destacando a atuação das organizações culturais. Em seguida, é apresentado um arcabouço teórico sobre a teoria do stakeholder e a abordagem de redes nesta teoria. Por fim, o aspecto descritivo da teoria do stakeholder é apresentado, enfatizando a questão da identificação e importância dos stakeholders na percepção dos gestores. À medida que os conceitos que serão utilizados para responder aos objetivos específicos forem apresentados, também serão apresentadas questões norteadoras que ajudarão a guiar o leitor.
2.1 ORGANIZAÇÕES CULTURAIS NA SOCIEDADE
O fracasso dos Estados nacionais de continuarem sendo os únicos que garantem os direitos da cidadania caracteriza a transição mais importante que tem aumentado a expectativa do envolvimento corporativo nestes direitos. As corporações entram na área da cidadania a partir do momento em que os atores governamentais tradicionais fracassam em garantir a cidadania (MATTEN; CRANE, 2003). Além das corporações, as organizações não governamentais também surgem como uma opção de garantir os direitos da cidadania por meio de interações dinâmicas com o poder público e o mercado, formando redes sociais e permitindo uma perspectiva intersetorial dos problemas da sociedade (JUNQUEIRA, 2006).
As ONGs com melhores indicadores de desempenho são aquelas que fazem melhoramentos constantes das competências técnico-organizacionais (ASSUMPÇÃO, 2006). A atuação em rede é uma estratégia para aumentar o poder de influência das ONGs nas políticas públicas, uma vez que possibilita a potencialização das ações por meio da concentração de esforços e competências (RIBEIRO, 2006). Nos sistemas políticos dos países desenvolvidos, as formas de parcerias sociais com organizações sem fins lucrativos são baseadas na reciprocidade e na construção de consensos. Estas formas trouxeram as organizações sem fins lucrativos, como ONGs, grupos de pressão ou associações da sociedade para assumir papéis de controle (MOON; CRANE; MATTEN, 2003).
Os Pontos de Cultura pertencem ao terceiro setor, ou seja, não pertencem ao poder público (primeiro setor) e também não pertencem ao mercado lucrativo (segundo setor). O terceiro setor se amplia crescentemente nas sociedades contemporâneas. Atribuir às ONGs o dever de suprir a produção de serviços sociais é uma tendência na sociedade ocidental associada à alteração dos padrões de políticas sociais nos EUA, ficando para o Estado o papel de fiscalizador (RIBEIRO, 2006). Com base nas ações de responsabilidade social corporativa, o Terceiro Setor se torna um dos stakeholders escolhidos pelas empresas para desenvolver capital social. Fundações e institutos sociais estão sendo criados pelas empresas para implementar projetos e programas sociais, assim como surgem parcerias com instituições públicas, privadas e ONGs, para levar adiante a responsabilidade pela redução dos problemas sociais (OLIVEIRA, 2005).
Tradicionalmente, as causas das dificuldades das ONGs são problemas financeiros. Contudo, as ONGs podem perder financiamentos, parceiros, projetos e oportunidades por não desenvolverem competências organizacionais. As ONGs com baixo desempenho deixam de atrair financiadores e parceiros, causando as dificuldades financeiras (ASSUMPÇÃO, 2006). As ONGs buscam recursos financeiros com organizações privadas, governo e ONGs internacionais. A sobrevivência das ONGs e a realização de seus projetos sociais tem dependido dos recursos financeiros do governo, de organizações privadas ou ONGs internacionais. Comumente, a utilização destes recursos financeiros está condicionada a exigências prescritas sobre o objeto do projeto, as estratégias de ação e as metas a serem alcançadas, fazendo estas relações irem além da dependência financeira (RIBEIRO, 2006).
lucrativas deixa de existir (PORTER; KRAMER, 2006). É necessário que exista cooperação com as comunidades locais, ONGs e outras partes interessadas para que as empresas possam cumprir a responsabilidade de determinar quais os níveis aceitáveis das externalidades negativas causadas por elas, e se a distribuição dos seus efeitos também é aceitável (REED, 2002).
Muitos gestores tem desenvolvido um pensamento que reage de maneira resistente à discussão de qualquer assunto social, bem como muitas ONGs desconfiam da busca de valores sociais pelas empresas em prol do lucro. Acontece que as ONGs normalmente esquecem que alcançar uma economia próspera é a contribuição mais importante que as empresas podem dar para a sociedade e para qualquer comunidade (PORTER; KRAMER, 2006).
As empresas começaram a atuar no atendimento das questões sociais a partir da década de 1990, por meio de fundações e institutos associados. Este movimento representou o surgimento de novas possibilidades de parcerias e de fontes de recursos para as organizações sem fins lucrativos (ASSUMPÇÃO, 2006).
Esta seção aborda uma perspectiva de gestão social, discutindo o envolvimento das empresas e corporações em ações socialmente responsáveis. Esta discussão é útil para contextualizar os desafios enfrentados pelas diversas organizações, incluindo as organizações com Pontos de Cultura, no atendimento das demandas sociais. Em seguida, é abordada uma discussão sobre gestão cultural para tornar mais claro o contexto vivenciado pelos Pontos de Cultura.
2.1.1 Atendimento de Demandas Sociais
significativamente para temas alternativos como a teoria do stakeholder, teoria da ética empresarial, desempenho social corporativo e cidadania empresarial. Neste período, deve ser notado que os pesquisadores não rejeitaram o conceito de responsabilidade social, mas não surgiram novas definições adicionadas à literatura (CARROLL, 1999).
As instituições não existem para servir a seus próprios propósitos, mas em vez disto elas existem para servir às necessidades da sociedade e sua população. As instituições sociais, apesar de terem funções vitais, nunca estão completamente livres para agir como entidades independentes. O conceito de responsabilidade social corporativa surgiu como uma expressão da expectativa que as empresas deveriam reconhecer as obrigações de evitar danos aos seus stakeholders e contribuir para o bem estar social de maneiras que vão além da lei e da missão econômica da empresa (WOOD, 2008).
No nível institucional, a “responsabilidade” pode ser apresentada como uma idéia muito desarrumada, ainda mais nas empresas pela separação dela das idéias principais dos negócios, mas é apropriado construir a visão da responsabilidade dentro da estrutura do negócio. Se os negócios estiverem de um lado e a ética de outro lado, então existirá uma lacuna para ser preenchida pela “responsabilidade social corporativa”. Para evitar esta lacuna, a idéia de responsabilidade parece ser uma boa maneira de pensar em uma forma integrada de negócios e ética (FREEMAN, 2008).
As corporações que não podem ganhar lucros de maneira legal, ética e responsável não merecem sobreviver. Em práticas comuns, a responsabilidade social frequentemente oferece às empresas uma oportunidade de parecerem boas e talvez compensar consequências negativas de suas operações por meio da gestão de imagem. Mas no seu melhor uso, a responsabilidade social oferece um mecanismo para que as corporações tenham controle próprio em condições de falha institucional para controlar. Na ausência de controles governamentais apropriados, a responsabilidade social é o melhor substituto para os interesses amplos dos stakeholders e da sociedade como um todo. A teoria do stakeholder e a responsabilidade social corporativa apontam uma necessidade de controles sociais para encorajar os efeitos benéficos dos comportamentos institucionais e regular ou prevenir os efeitos danosos (WOOD, 2008).
empresarial pelo exercício de atividade econômica regular está a necessidade das empresas operarem com legitimidade ética, social e ambiental (OLIVEIRA, 2005).
Quatro tipos de responsabilidades sociais constituem, de maneira simultânea, a responsabilidade social corporativa total: econômica, legal, ética e filantrópica. O desempenho econômico embasa todos os outros. Ao mesmo tempo, se espera que o negócio obedeça à lei, por ser a codificação social de comportamentos aceitáveis e inaceitáveis. Em seguida, é responsabilidade do negócio que seja ético. Em seu nível mais fundamental, é o dever de fazer o que é certo, justo e honesto e evitar ou minimizar danos aos stakeholders. Finalmente, se espera que o negócio seja um bom cidadão corporativo por meio de filantropia, contribuindo com recursos financeiros e humanos para a comunidade e melhorando a qualidade de vida (CARROLL, 1991). O termo “cidadania corporativa” tem sido usado para descrever as atividades comunitárias no setor corporativo (ALTMAN, 2000). O significado exato de “cidadania” pode ser contestado, mas este termo como metáfora não é vago ou sem sentido, pois ele ajuda a dar base às demandas e respostas de responsabilidade social de maneira concreta na realidade das relações humanas e organizacionais (WOOD; LOGSDON, 2007). As corporações podem afirmar de forma sensata que agem como se fossem cidadãos metaforicamente, uma vez que o engajamento delas na sociedade é parecido com o processo principal da cidadania, a participação, seja ela direta (resolvendo problemas) ou indireta (pressionando interesses específicos) (MOON; CRANE; MATTEN, 2003).
Uma concepção mais ampla, mais teoricamente fundamentada e mais descritiva de um papel específico que algumas corporações estão assumindo é a seguinte: a cidadania corporativa descreve o papel das corporações em administrar os direitos da cidadania para os indivíduos, seja como um fornecedor dos direitos sociais (i.e. educação, saúde, cultura), um facilitador dos direitos civis (i.e. propriedade privada) ou um canal para os direitos políticos (i.e. voto) (MATTEN; CRANE, 2003).
Os arcabouços teóricos, como o de Carroll (1991), afirmam que a responsabilidade para com a comunidade é predominantemente orientada por valores ou pela moral, contudo, uma reavaliação é precisa. O engajamento comunitário pode ser claramente motivado por orientações econômicas, colocando a filantropia e as atividades comunitárias, juntamente com o desempenho econômico, na base das demais atividades socialmente responsáveis (ALTMAN, 2000).
incluem contribuições empresariais de recursos financeiros ou tempo para artes, educação ou para a comunidade (CARROLL, 1991). As responsabilidades filantrópicas refletem as expectativas da sociedade de que as empresas se engajem em atividades sociais que não são obrigatórias por lei nem geralmente esperadas em um sentido ético. Mas assim como a lei e a ética, as expectativas de filantropia variam amplamente entre os países (CARROLL, 2004).
Davenport (2000) estabeleceu um conjunto de princípios da cidadania corporativa que, cujos critérios permitem comparar o desempenho social entre organizações. Estes princípios cobrem três categorias amplas: comportamento empresarial ético, comprometimento com os stakeholders (comunidade, clientes, empregados, investidores e fornecedores) e comprometimento ambiental.
Atividades cidadãs compreendem investimentos corporativos de tempo e dinheiro em trabalhos beneficentes, filantropia, apoio à educação e saúde comunitária e proteção do meio ambiente. As atividades cidadãs agem como uma proteção quando elas originam ativos intangíveis tais como capital reputacional, cultura corporativa e legitimidade, as quais protegem as empresa de ações negativas e fornecem oportunidades para crescimento futuro (GARDBERG; FOMBRUN, 2006).
A adequação as atividades cidadãs de uma empresa indica sua posição relativa em um contínuo de atividades mais ou menos aceitáveis para um ambiente institucional específico. Esta posição é influenciada pelo grau de particularização exigida da empresa para executar suas atividades cidadãs com sucesso. O grau de adequação da cidadania corporativa de uma empresa fundamentalmente determina sua eficácia (GARDBERG; FOMBRUN, 2006).
Três dimensões podem ser analisadas na incorporação dos conceitos de responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial pelas organizações. Uma dimensão é o momento de incorporação dos conceitos que pode ser antes ou depois do lucro. Outra dimensão é relacionada aos grupos alvos de stakeholders que a empresa tem como foco. A outra dimensão diz respeito ao tipo de priorização que a empresa tem, se é instrumental ou normativa (ASHLEY; COUTINHO; TOMEI, 2000).
maiores e distintos. Enquanto a responsabilidade social corporativa responsiva depende de ser um bom cidadão corporativo e tratar cada dano social que o negócio gera, a responsabilidade social corporativa estratégica é mais seletiva porque trata de poucos assuntos sociais que representam oportunidades para fazer uma diferença real para a sociedade (PORTER; KRAMER, 2006).
Para Oliveira (2005), o desenvolvimento de uma cultura orientada para comportamentos que ultrapassam os objetivos econômicos da empresa fornece bases para as ações de responsabilidade social nas organizações em três níveis: no nível institucional, a responsabilidade social deve ser incorporada à missão da empresa, sendo também uma função dos negócios; no nível organizacional, o processo de comunicação é útil para divulgar e disseminar a cultura cidadã; e no nível individual, recai a concentração de conhecimentos, habilidades e competências sociais para transformar as políticas sociais em práticas.
A sustentabilidade tem sido destacada para o desempenho organizacional atualmente, exigindo o atendimento das necessidades econômicas, sociais e ambientais da localidade onde a empresa opera. É necessário que as pessoas e grupos da organização absorvam valores e ética para desenvolver uma cultura de promoção das ações socialmente responsáveis com sustentabilidade. A necessidade de se ter bons relacionamentos com todos os atores que estão em volta da organização (clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral) denota a natureza da cidadania empresarial. A importância de construir uma rede que envolva os stakeholders que exercem maior impacto sobre a empresa não deve ser ignorada na abordagem da cidadania empresarial (OLIVEIRA, 2005).
Há um ajuste natural entre a idéia de responsabilidade social corporativa e os stakeholders de uma organização. O conceito de stakeholder personaliza as responsabilidades sociais pelo delineamento dos grupos específicos ou pessoas que a empresa deve considerar em sua orientação de responsabilidade social corporativa (CARROLL, 1991). Os stakeholders são os atores com os quais a empresa deve se preocupar e eleger como partes privilegiadas em seus programas de responsabilidade social (OLIVEIRA, 2005). O conceito de stakeholder e suas principais discussões serão tratados a seguir.
Segundo Oliveira (2005), as competências sociais de transpor fronteiras organizacionais para construir parcerias; desenvolver aprendizado sobre ética, moral e legitimidade e ter comprometimento em relação ao desenvolvimento sustentável são imprescindíveis para a construção do capital social nas empresas cidadãs.
democratização cultural. Para tratar deste assunto, é necessário entender as especificidades da atuação dos gestores de organizações culturais.
2.1.2 Gestão Cultural
O ponto inicial para tratar sobre a gestão cultural é a discussão acerca da concepção do termo “cultura”, que tem recebido diversas classificações e é centro de discussões com resultados distantes de serem consensuais. Reis (2007) apresenta um fragmento esclarecedor sobre este conceito:
Etimologicamente, o conceito de cultura deriva do cultivo da terra. Transposto depois ao cultivo da mente, traz em si a idéia de que uma pessoa que se prepara, absorve conhecimento e dá as condições para a sua maturação colhe bons frutos intelectuais, tornando-se uma pessoa “culta”. Em uma abordagem antropológica, cultura engloba conhecimentos, crenças, línguas, artes, leis, valores morais, costumes, atitudes e visões de mundo. (…). Em um sentido mais estreito (…), refere-se aos produtos, serviços e manifestações culturais, ou seja, que propõem uma expressão simbólica da “cultura” em sentido amplo (REIS, 2007, p. 3).
Historicamente, a gestão cultural era realizada por religiosos e políticos em sociedades que viviam circunstâncias de subordinação a estas esferas. A secularização e a autonomia adquirida pela cultura como campo social passou a requerer profissionais diferenciados que deram origem ao profissional da cultura. Esta profissão é pouco conhecida e ainda está em processo de constituição. A partir da segunda metade da década de 1990, o profissional da gestão cultural ganhou mais notoriedade com o surgimento dos dois primeiros cursos de graduação, um na Universidade Federal da Bahia e outro na Universidade Federal Fluminense (RUBIM, 2005). Atualmente, é possível encontrar cursos de curta duração, graduação e pós-graduação em vários estados (AVELAR, 2008).
Atualmente, a gestão de organizações culturais é uma área que tem chamado atenção particular dos pesquisadores da cultura. A necessidade de aprimoramentos em gestão tem sido um debate comum entre profissionais que lidam com iniciativas culturais seja no âmbito publico ou privado. Alguns fatores que afetam a gestão cultural têm sido estudados, cada um com suas particularidades: diversidade, políticas, economia e formação cultural.
O debate político sobre cultura reforça a importância deste tema atualmente. Políticas culturais são o conjunto de normas, princípios, meios e fins norteadores das ações culturais (BARBALHO, 2005). Antonio Rubim (2008) afirma que as políticas culturais no Brasil foram marcadas negativamente pela ausência, autoritarismo e instabilidade do Estado no decorrer da história. O governo Lula tem marcado a história de políticas culturais no Brasil pela superação das três dificuldades anteriores por meio da atuação de Gilberto Gil no Ministério da Cultura, conforme demonstra o quadro 1 a seguir.
Quadro 1: Superações do governo Lula/Gil nas políticas culturais
Tradições Ações do governo Lula/Gil
Ausência Papel ativo do estado na formulação e implementação de políticas culturais; Autoritarismo Reconhecimento da cultura popular e participação da sociedade civil e dos agentes
culturais nas políticas públicas de cultura;
Instabilidade Aprovação pelo Congresso Nacional e elaboração do Plano Nacional de Cultura.
Fonte: adaptado de Rubim (2008).
A articulação entre cultura, economia e desenvolvimento sustentável também tem ganhado espaço nos debates sobre cultura, inclusive sendo tema de cursos de especialização em uma área denominada “economia da cultura”. A economia da cultura tem uma importância específica para o crescimento econômico e o desenvolvimento sustentável (REIS, 2007).
A produção criativa compreende duas formas de valor. Se por um lado os produtos e serviços culturais transmitem um valor simbólico, por outro eles também têm valor econômico. Portanto, a complementaridade entre os valores simbólico e econômico deve ser considerada na análise de qualquer produto, serviço ou manifestação cultural em busca do desenvolvimento sustentável (TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY, 2009; REIS, 2007). Em outras palavras, as organizações devem reconciliar as demandas de produção artística com as demandas de mercado para sobreviverem na indústria cultural. Contudo, estes dois tipos de demandas normalmente estão em oposição, além de possuírem naturezas diferentes (LAMPEL; LANT; SHAMSIE, 2009).
As atividades culturais também são regidas pelas leis de mercado assim como outras atividades comerciais, uma vez que são atividades produtivas (VILLAS-BOAS, 2005). De fato, as economias urbanas têm se tornadas crescentemente dependentes da produção e do consumo de cultura. A economia da cultura é um componente da economia contemporânea que o Estado pode estabelecer como uma área prioritária de crescimento por meio de planos como os centros de inovação e criatividade, agrupamentos ou distritos culturais, por meio de incentivos tributários e implementação de redes entre organizações (GIBSON; KONG, 2005).
Além das redes entre organizações, as redes sociais também têm demonstrado importância considerada para as indústrias culturais. As “organizações latentes” são grupos de indivíduos e equipes de pessoas que persistem através do tempo e se reúnem periodicamente para projetos recorrentes, fora das organizações verticalmente integradas. Intermediários na rede reúnem os artistas e técnicos que realmente produzem. Devido às organizações latentes reunirem atores chave para projetos específicos, elas constituem uma importante fonte de continuidade e qualidade garantida dos resultados em indústrias ostensivamente caracterizadas pela instabilidade e mudança (STARKEY; BARNATT; TEMPEST, 2000). As organizações latentes também oferecem a garantia de oportunidades para desenvolver carreiras próprias individuais (TEMPEST; MCKINLAY; STARKEY, 2004).
Lampel, Lant e Shamsie (2009) dizem que a indústria cultural se diferencia das outras indústrias por seus produtos despertarem experiências pessoais e ativarem valores que não são utilitários nem comerciais. A natureza não utilitária dos seus bens é apontada como a principal característica da indústria cultural. Os produtos da indústria cultural se sustentam pelo bom uso de um recurso que não pode ser controlado, a criatividade.
O termo “indústrias criativas” também tem sido utilizado em estudos que tratam das peculiaridades da gestão em indústrias culturais. Os conceitos de indústrias criativas e indústrias culturais se sobrepõem na forma como têm sido utilizados, pois ambos lidam com bens simbólicos e intangíveis, tratam do impacto da economia da criatividade (ou economia da informação, nova economia, economia da cultura) e abordam suas implicações para as políticas públicas (BENDASSOLLI et al., 2009).
As indústrias criativas são organizações que se configuram em projetos, cada uma seguindo um desenvolvimento único. Em vez de promover o reconhecimento individual, uma indústria criativa deve buscar o sucesso coletivo em seu início, uma vez que existe uma tensão perene entre competição e colaboração nestas indústrias (KIRSCHBAUM, 2006).
atividades, que exigem a coordenação de diferentes competências, especialidades e recursos (BENDASSOLLI et al., 2009).
2.1.2.1 O Perfil dos Gestores Culturais
Outro ponto que tem sido discuto desde a década de 1980 é o processo de formação do gestor cultural. Faz-se necessário compreender o surgimento da gestão de organizações culturais como uma nova profissão, a partir das condições proporcionadas pelas transformações acontecidas nos campos político, econômico e social. O meio de entrada no campo cultural acontece por intermédio da família, escola, amigos ou comunidade que proporciona experiências artísticas em ambientes onde a cultura assume um papel importante para os sujeitos (CUNHA, 2007). O papel de gestor de organizações culturais diferencia-se dos demais tipos de gestores pela necessidade de conhecerem e serem sensíveis ao processo de criação artística (CUNHA, 2007; VILLAS-BOAS, 2005), fazendo deles não somente gestores, mas muitas vezes também produtores culturais e público consumidor. Assim, não é possível nem adequado tratar categorias de identidade como sendo mutuamente exclusivas tais como “produtores”, “gestores” e “público consumidor” (TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY, 2009). Segundo Linda Rubim (2005), esta sensibilidade do gestor cultural deve estar aliada a um compromisso político e social com a cultura.
Muitas organizações e projetos culturais são geridos de maneira improvisada e reativa, ou seja, sem planejamento. Este fato tem aferido baixa credibilidade a este setor e as pessoas que trabalham nele (VILLAS-BOAS, 2005). Varias gerações de gestores de organizações culturais se formaram de maneira intuitiva, por meio da prática e o conhecimento acumulado pelos mais experientes era transmitido aos iniciantes durante a realização das atividades (AVELAR, 2008), em um sistema de aprendizado consequente das realizações (learning by doing). A participação em atividades culturais não é guiada por motivações de desenvolvimento de carreira inicialmente, mas por um desejo pessoal de se engajar nas dimensões afetivas e emotivas das buscas criativas tais como a música, a escrita e a pintura (GIBSON; KONG, 2005). A aceitação passional do alto risco de emprego é uma característica definidora da identidade dos gestores culturais (TOWNLEY; BEECH; MCKINLAY, 2009).
empíricas têm surgido ultimamente. Os gestores têm percebido que é importante buscar informações que complementem aquelas adquiridas durante a realização das suas atividades (AVELAR, 2008).
O aumento do volume de recursos aplicados na cultura tem atraído profissionais de outras áreas e estudantes (AVELAR, 2008). Uma atividade que é muitas vezes essencial para a realização dos projetos culturais é a captação de recursos. Frequentemente, conhecimentos financeiros e contábeis específicos são exigidos dos gestores que buscam patrocínios por meio de leis de incentivo ou fundos de cultura de entidades públicas ou privadas. Outras atividades importantes para os profissionais da cultura são a busca continuada de informações sobre o contexto político-cultural e a análise profunda da sociedade para uma aplicação adequada de suas ações (RUBIM, 2005).
A busca de informações e uma análise profunda da sociedade são o ponto inicial das atividades dos gestores de organizações culturais. Villas-Boas (2005) cita cinco atividades de gestão que podem ser aplicadas às atividades culturais: pesquisa, planejamento, comunicação, captação e produção. A atividade de pesquisa possibilita a contextualização das ações necessárias para o desenvolvimento cultural, a demanda do público e os assuntos a serem abordados. O planejamento deve ser realizado estabelecendo o caminho e o objetivo que se deseja alcançar, bem como as formas de avaliação para identificar se o objetivo estabelecido está sendo alcançado, com a participação da sociedade e de maneira flexível. A comunicação permite informar o público-alvo sobre as atividades culturais que pretendem ser realizadas. A captação de recursos pode ser realizada por meio de estratégias mercadológicas que, de alguma forma, favoreçam as empresas patrocinadoras. A produção é a execução continuada do que foi planejado, favorecendo ações permanentes em lugar de ações pontuais.
projeto cultural é uma proposta de real importância quando interesses múltiplos das diversas partes na sua realização convergem (VILLAS-BOAS, 2005).
Considerando o arcabouço teórico apresentado aqui, é possívelidentificar o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura na gestão das demandas sociais. Pata tanto, se busca responder a primeira questão norteadora: Qual é o perfil dos gestores dos Pontos de Cultura no atendimento das demandas de seus stakeholders? Na próxima seção, será apresentado um
arcabouço conceitual sobre redes sociais e stakeholders.
2.2 REDES SOCIAIS E STAKEHOLDERS
Marinho da Silva (2003) faz uma revisão histórica da abordagem de redes sociais partindo de dois pontos iniciais distintos: o movimento da Gestalt que dá bases para os estudos sociométricos e a escola antropológica, que surge nas escolas de Harvard e de Manchester. Desta forma, três vertentes originariam a teoria de redes sociais: os analistas sociométricos, os pesquisadores de Harvard e os antropólogos de Manchester.
Segundo Mizruchi (2006, p. 73), “a análise de redes é um tipo de sociologia estrutural que se baseia numa noção clara dos efeitos das relações sociais sobre o comportamento individual e grupal”. A abordagem da sociologia estrutural admite que as restrições e oportunidades das estruturas sociais afetam mais o comportamento humano do que as normas culturais ou outras condições subjetivas (MIZRUCHI, 2006).
A abordagem de rede emergiu no campo organizacional em consequência da tentativa de entender os fenômenos inter-organizacionais para explicar os relacionamentos entre firmas (AMANTINO-DE-ANDRADE, 2004). Em uma economia que é crescentemente influenciada pelo papel das redes, ver as empresas como redes de relacionamentos que se expandem além dos limites tradicionais das organizações tem se tornado cada vez mais importante (MCVEA; FREEMAN, 2005). Se as corporações são uma rede de ligações com e entre stakeholders e requer o apoio deles para sua existência e operação, então se segue que esta rede deve ser gerenciada, se possível, para prover os stakeholders de benefícios coletivamente (POST; PRESTON; SACHS, 2002).
é suficiente para predizer como organizações respondem a eles (ROWLEY, 2000). A corporação moderna é o centro de uma rede de constituintes e interesses interdependentes, cada um contribuindo para seu desempenho, e cada um antecipando benefícios do resultado das atividades da corporação (POST; PRESTON; SACHS, 2002).
McVea e Freeman (2005) propõem uma abordagem que é baseada no conjunto real das relações de stakeholders, observando os stakeholders como indivíduos com nomes e rostos, em vez de organizações com papéis determinados, como uma forma melhor de juntar questões de negócios e ética. Desta forma, o conjunto de stakeholders e suas relações com uma organização podem ser compreendidos como uma rede social composta por indivíduos e relações singulares.
Houve um crescente aumento de interesse sobre as organizações estruturadas em rede e a análise de redes sociais na academia e nas empresas de consultoria nos últimos anos (KIRSCHBAUM, 2006). Acredita-se que as redes de relações informais podem ajudar ou dificultar os processos formais das organizações (KRACKHARDT; HANSON, 1993).
Uma questão importante na análise de redes sociais é a densidade. A densidade de uma rede é a proporção dos laços presentes em relação ao total de laços possíveis. Quando os grupos são identificados nas redes sociais tomando a densidade dos laços entre os atores como o fator delimitador, a similaridade de comportamento entre os membros dos grupos é maior (GEST; MOODY; RULISON, 2007).
Rowley (2000) demonstrou como a estrutura da rede de stakeholders pode trazer implicações para as organizações. A densidade da rede da organização em foco é influenciadora na determinação de como as organizações interagem com seus stakeholders. A densidade mede o grau de interconectividade entre os stakeholders de uma organização. Rowley (2000) analisa alguns pontos que merecem destaque. Tratando-se da densidade da rede de stakeholders:
• Organizações cercadas por um conjunto de stakeholders conectado densamente enfrentarão fortes pressões e precisarão se adaptar às expectativas deles mais do que organizações operando em redes de stakeholders menos densamente conectadas. À medida que a densidade da rede de stakeholders aumenta, a resistência da organização focal às pressões dos stakeholders diminui. Uma rede menos densa não permite uma comunicação eficiente dos stakeholders nem cria expectativas de comportamento compartilhadas, por isso eles não serão capazes de monitorar e sancionar coletivamente a organização em foco;
prováveis de controlar e dominar os relacionamentos com eles do que empresas em redes escassamente conectadas;
• Em uma rede densa, os stakeholders podem se comunicar uns com os outros eficientemente e têm a habilidade de monitorar e punir coletivamente a organização em foco. Empresas cercadas por um conjunto de stakeholders bem conectados não serão capazes de focar todos os seus recursos apenas em objetivos econômicos e de interesses próprios, pois precisarão cooperar com seus stakeholders poderosos e alocar recursos em direção aos interesses deles;
• Em uma rede de baixa densidade, os stakeholders não têm acesso a um sistema de comunicação eficiente e faltam as capacidades coletivas de monitorar e punir disponíveis em redes densas. Assim, em uma rede escassamente conectada, a empresa em foco pode focar mais de seus recursos e estratégias nos objetivos econômicos próprios da corporação. O resultado disto é que o desempenho financeiro da empresa será maior em uma rede de baixa densidade do que em uma rede de alta densidade. A densidade está negativamente associada ao desempenho da empresa.
Essa pesquisa mapeou a rede dos gestores de uma indústria, considerando as possíveis conexões por meio de seus stakeholders. A abordagem de stakeholders é singular por enfatizar os relacionamentos que constroem as redes, das quais novas idéias para criação de valor são originadas (MCVEA; FREEMAN, 2005).
Uma densa rede de relações sociais diminui a incerteza quanto à reputação das pessoas, pois permite transmitir e disseminar confiança. As redes de relações sociais são uma forma de capital social que aumenta com o uso e se extingue com o desuso, assim como a confiança (PUTNAM, 2002). Quanto mais duas pessoas interagem em rede, suas atitudes tendem a valorizar a relação compartilhada. Por outro lado, quanto menos interação existir entre duas pessoas em uma rede, maior é a probabilidade da relação se extinguir.
Segundo Granovetter (1973), existe uma associação entre a força dos laços e a densidade de uma rede, de modo que os laços fortes de um ator formam uma rede densa e os laços fracos formam uma rede menos densa.
serviços recíprocos são uma característica comportamental e apenas a quantidade de tempo é claramente objetiva.
Há uma probabilidade maior de conhecer amigos, conhecidos e até colegas de trabalho que são contatos de alguém com quem se tem um laço forte. O acesso a pessoas que não são conhecidas é formado por pessoas com quem se tem envolvimento emocional limitado e interação pouco frequente, laços fracos. Estar conectado a laços fracos aumenta a probabilidade de ganhar exposição e acesso aos contatos do laço fraco (BROWN; KONRAD, 2001, REGIS, 2005). Os laços fracos são mais prováveis de ligar membros de diferentes pequenos grupos do que são os laços fortes, que tendem a estar concentrados dentro de grupos específicos (GRANOVETTER, 1973). A seguir, serão apresentadas as ferramentas mais utilizadas na análise de redes sociais.
2.2.1 Ferramentas da Análise de Redes Sociais
Nesta seção, serão apresentadas as ferramentas mais utilizadas na análise de redes sociais. Serão apresentadas duas abordagens para a identificação de agrupamentos e a questão da centralidade em redes sociais. Primeiro, a abordagem para a identificação de subgrupos coesos dentro de um determinado conjunto de pessoas conectadas em forma de rede será apresentada. Também será apresentada uma abordagem concorrente para identificação de subgrupos, desta vez baseada na similaridade dos padrões das conexões dos atores, que não considera o grau de coesão. E por último, a questão da identificação de atores com posições centrais será apresentada.
2.2.1.1 Agrupamentos em Redes Sociais
Em teoria, a população é delimitada pelos mesmos critérios de redes que definem um agrupamento social: coesão (conjunto de pessoas conectadas como um time de projeto ou maiores organizações) ou equivalência estrutural (conjunto de pessoas que têm relações similares com grupos externos como uma categoria funcional em uma empresa ou um segmento na economia) (BURT, 2005, pg.11).
