Balanced Scorecard. Prof. Gilberto Porto

(1)

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br

Balanced

Scorecard

(2)

Prof. Gilberto Porto

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA

PARA A ESTRATÉGIA

•  A formulação e a implementação da estratégia é um

processo contínuo e participativo;

•  A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz

(compreensível e base para a ação);

•  Olhar além dos indicadores financeiros;

•  Todos os recursos e atividades da organização se alinham

com a estratégia.

(3)

• Desdobrar a estratégia em

termos operacionais;

• Alinhar a organização para a

estratégia;

• Transformar a estratégia em

compromisso de todos;

• Converter a estratégia em

processo contínuo;

• Mobilizar a mudança por

meio da liderança.

3 Plano de Ação Estratégias Objetivos

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA

PARA A ESTRATÉGIA

(4)

Prof. Gilberto Porto Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia Visão Gestão da Estratégia Pessoas

Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro

Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle

de sua evolução

78% das organizações brasileiras não vinculam o orçamento com a

estratégia Mais de 75% das organizações

brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia

Recursos

(5)

BALANCED SCORECARD

Traduz a estratégia da organização em objetivos,

indicadores, metas, planos de ação e

responsáveis constituindo a base de um

(6)

COMPONENTES DO BALANCED

SCORECARD

• Perspectivas

• ︎ Mapas Estratégicos

• ︎ Objetivos Estratégicos

• ︎ Indicadores de Resultados e de Tendências

• ︎ Iniciativas Estratégicas

• ︎ Plano de Ação

(7)

Exercícios

ESAF 2012 – Analista de Finanças e Controle

Podem ser considerados princípios da organização focalizada na estratégia, exceto: a) traduzir a estratégia em termos operacionais.

b) alinhar a organização à estratégia.

c) transformar a estratégia em tarefa da gerência tática. d) converter a estratégia em processo contínuo.

(8)

Prof. Gilberto Porto Análise de Ambientes BALANCED SCORECARD - BSC Visão e Estratégia Indicadores Monitorados por Objetivos Estratégicos Traduzidas em Metas Associados a Iniciativas Alavancadas por Ações e Orçamento Desdobradas em

BALANCED SCORECARD

(9)

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos

(10)

TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA: QUATRO

PERSPECTIVAS

FINANCEIRA

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

PROCESSO INTERNO

OBJETIVOSMEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZADO & CRESCIMENTO

CLIENTES

VISÃO ESTRATÉGIA

(11)

F inanç as

C omo devemos ser para os nossos

acionistas/proprietários?

E voluç ão organizac ional

C omo iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?

C omo devemos ser para os nossos clientes?

P roc es s os de negóc ios

E m quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente? Vis ão mis s ão es tratég ia C lientes

Balanced Scorecard

(12)

Prof. Gilberto Porto Perspectiva da inovação q taxa de melhoria q níveis de habilidade q aproveit. da P&D q % de novos produtos q etc. Perspectiva financeira q lucratividade q ROI q fluxo de caixa q histórico de vendas q etc.

Perspectiva dos clientes

q retenção de clientes q market share q nível de satisfação q relacionamento q etc. Perspectiva interna q tempos de ciclo q índice da qualidade q retrabalho q produtividade q etc.

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

(13)

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br “Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acio- nistas?” Perspectiva Financeira

“Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?”

Perspectiva do Cliente

“Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?”

Processos Internos

“Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?”

Inovação e Aprendizado

Visão e Estratégica

Estrutura para a tradução da estratégia em termos

operacionais

(14)

(15)

(16)

(17)

BALANCED SCORECARD

Temas estratégicos

•  Associam um ou mais objetivos da mesma ou

diferentes perspectivas para uma proposição de

valor

(18)

Exercícios

Acerca dos scorecards estratégicos em organizações sem fins lucrativos e governamentais, assinale a opção incorreta.

a)  A maioria das entidades governamentais e não lucrativas enfrenta

dificuldades com a arquitetura original do balanced scorecard, na qual a perspectiva financeira é colocada na base da hierarquia.

b)  Para uma entidade não lucrativa ou órgão de governo, os indicadores financeiros, em regra, não demonstram se a organização está cumprindo sua missão.

c)  A criação de valor público é uma perspectiva que identifica os benefícios resultantes da atuação do órgão para os cidadãos.

d)  Em geral, as organizações públicas precisam atender a três objetivos de alto nível para cumprir sua missão: criar valor, a custo mínimo, promovendo o apoio e o comprometimento contínuos de sua fonte de financiamento. e)  Boa parte dos primeiros scorecards das organizações públicas destacam

temas de excelência operacional, representando muito mais um novo

programa de qualidade que enfatiza a melhoria dos processos internos sem, todavia, poder enquadrar-se em estratégias que preconizam a intimidade com o cidadão, ou cliente-usuário.

(19)

Exercícios

A descrição clara da história e da lógica da estratégia, através de sua relação da causa e efeito entre os objetivos estratégicos,

indicando claramente o que a organização deverá fazer acontecer para gerar valor, pode ser encontrada:

a) nos fatores críticos de sucesso. b) no ciclo PDCA.

c) na matriz SWOT.

d) nos indicadores de desempenho. e) no mapa estratégico.

(20)

Exercícios

Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 – Administrativa

Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:

a) Concorrência e tecnologia. b) Financeira.

c) Clientes.

d) Processos internos.

(21)

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2

A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das

perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

Certo Errado

O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

Certo Errado

(22)

Prova: CESGRANRIO - 2012 - Innova - Administrador Júnior

O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. Entre esses ativos constam: produtos e serviços de qualidade, funcionários competentes e

motivados, processos eficientes e clientes satisfeitos. Além disso, o BSC é um instrumento que focaliza diferentes perspectivas de desempenho.

Uma das perspectivas de desempenho estabelecidas no BSC é a dos clientes, a qual apresenta como característica o fato de

a) indicar os resultados financeiros, normalmente expressos pelo caixa ao final do período contábil.

b) ser expressa por medidas relativas aos sistemas de informação que a empresa possui para acompanhar a sua produtividade.

c) ser expressa a partir de indicadores, tais como a qualidade de serviços e os índices de produtividade.

d) ser expressa por medidas, tais como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de participação no mercado, imagem e reputação da organização.

e) ser expressa pelo clima organizacional e por medidas de lucratividade.

(23)

Prova: CESGRANRIO - 2012 - EPE - Analista de Gestão Corporativa - Administração Geral

O Poder Judiciário Brasileiro, por meio do CNJ, estabeleceu uma série de indicadores de gestão estratégica, utilizando para tal a ferramenta Balanced Scorecard (BSC).

Um exemplo é a Taxa de Congestionamento no 1o Grau, que mede a razão entre o total de processos judiciais baixados sobre o somatório de casos novos e casos pendentes.

O indicador exemplificado faz referência a uma dimensão do BSC. Qual é ela? a) Aprendizagem b) Crescimento c) Financeira d) Clientes e) Processos internos

Exercícios

(24)

Prova: CESPE - 2013 - ANS - Analista Administrativo

A elaboração de um mapa estratégico que contemple as perspectivas clássicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton terá como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.

Certo Errado

Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas

previstos.

Certo Errado

(25)

Prova: FUNIVERSA - 2010 - MTur – Administrador

O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e Norton, como um sistema de avaliação de desempenho organizacional que coloca a estratégia no centro do processo. Um dos seus indicadores é o giro dos estoques, que faz parte da perspectiva

a) financeira. b) dos clientes. c) dos processos. d) do aprendizado. e) do cresciment

Exercícios

(26)

• Os indicadores devem mensurar os objetivos estratégicos

• Identificar e priorizar os indicadores associados aos objetivos

estratégicos;

• Na priorização levar em consideração:

• Simplicidade

• Viabilidade

• Confiabildiade

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

(27)

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

Sensibilidade Medicação do indicador Medicação do indicador Medicação do indicador Medicação do indicador

(28)

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

• ︎ São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à

estratégia de futuro da organização;

• ︎︎ Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados

daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização;

• ︎ Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores

operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão

de escopo estratégico.

(29)

• ︎ "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de

Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos)

• ︎ "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de

Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos)

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

(30)

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

(31)

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

•  Detalhamento dos indicadores deve contemplar:

•  Descrição

•  Fórmula de cálculo

•  Fonte de dados

•  Polariedade

•  Periodicidade

•  Responsável

(32)

Exercícios

2012 – ESAF – AUDITOR DA RECEITA FEDERAL

“Só se gerencia aquilo que se mede.” Tomando-se a aﬁrmativa como verdadeira, é correto aﬁ rmar que:

a)indicadores são valores, não devendo ser interpretados como regras que associam práticas sociotécnicas a escalas.

b) indicadores somente são aplicáveis a medições de objetivos vinculados ao planejamento estratégico.

c) se for possível de medir, deve-se construir indicadores

independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da medição.

d) indicador é um dado que juntamente com outros pode auxiliar o administrador na tomada de decisão.

(33)

Exercícios

2012 – ESAF – ANALISTA TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL Validade, conﬁ abilidade e complexidade são consideradas propriedades essenciais de um indicador de desempenho.

II. A sensibilidade é a capacidade que um indicador possui de nunca reﬂ etir as mudanças decorrentes das intervenções. III. Os indicadores são usados distintamente nos níveis

estratégicos organizacionais e os indicadores de processos, em geral, ocupam os níveis operacionais.

a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E

(34)

Prova: CESPE - 2010 - MS – Administrador

O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo – Informática

O BSC é composto de um sistema de medição de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gestão estratégica de uma organização.

Certo Errado

(35)

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br Lui z Car los da S. Oli veir a - Me str e em Ciê nci as Co ntá bei s - UF RJ 35

PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E OS

INDICADORES DE DESEMPENHO

A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO

É UMA CORRIDA DE 100 METROS –

AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –

MAS, SIM, UMA VERDADEIRA

M A R A T O N A – A V A L I A Ç Ã O D A

GESTÃO!

(Alan Kardec, 2005)

SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA

INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO

NO MÉDIO E LONGO PRAZOS, OU SEJA,

G A R A N T E O S U C E S S O N A M A R A T O N A

EMPRESARIAL.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO PERSPECTIVA CLIENTES PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Ampliar oferta de Novos produtos Equipe de produção e atendimento preparada Melhorar qualidade das pizzas Atrair e fidelizar Mais clientes Aumento da

receita Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA SABOROSA

Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de GOIÁS, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela

qualidade dos seus produtos

Sistema de informações

(36)

Perspectivas _{Mapa da}

Estratégia Estratégicos Objetivos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

(37)

Rentabilidade

Menos aviões _{Mais clientes}

Rápida preparação em solo Alinhamento do pessoal de terra Preços mais baixos Vôo pontual

Temas Estratégico

Eficiência Operacional

Aprendizado Interna Clientes

Financeira _estratégiaO que a

deve alcançar e o

que é crítico para seu

sucesso Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessário Ações chave necessárias para se alcançarem os objetivos Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30% Min. 90% Programa de otimização da duração do ciclo

(38)

Prof. Gilberto Porto Como fazer? Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Ações e Orçamento Traduzidas em Monitorados por Associados a Impulsionados por Desdobrados em

BALANCED SCORECARD

(39)

Prof. Gilberto Porto email: porto@gilbertoporto.com.br Como fazer?

AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

NO BALANCED SCORECARD

Especificam o como:

•  Atingir as metas definidas

•  Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

•  Podem expressar um projeto ou programa

•  Devem ser traduzidas em ações operacionais e em

orçamentos.

•  Não devem representar ações de rotinas ou operacionais

(reuniões, elaboração de relatórios, etc.)

(40)

O que é um Projeto?

“Um esforço temporário empreendido

para criar um produto ou serviço ou

resultado exclusivo.”

(41)

Características do Projeto

Temporário

Projetos são empreendimentos

temporários no sentido em que

necessariamente devem possuir um início

e um fim bem definidos.

Podem ser horas, semanas, meses ou

anos. Mas os limites de tempo devem

estar definidos.

(42)

Características do Projeto

Exclusivos

Projetos criam entregas exclusivas.

A presença de elementos repetitivos não

muda a unicidade fundamental do esforço

(43)

Características do Projeto

Elaboração Progressiva

A determinação das características do produto ou serviço do projeto

vão sendo determinadas pouco a pouco. Progressivamente.

Significa desenvolver em etapas.

Ex.O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode

inicialmente ser definido como: Melhorar a qualidade de vida da

população da comunidade XXXX. Posteriormente, passa a

“

providenciar acesso a água potável para até 500 habitantes da

comunidade XXX que recebem menos de yyy R$”.

(44)

Características do Projeto

Projeto x Trabalho Operacional

Os trabalhos desenvolvidos dentro de uma

organização, em sua maioria:

Ø

 

são executados por pessoas;

Ø

 

têm sua execução restringida pela limitação de

recursos;

Ø

 

são planejados, executados e controlados.

O que então difere Projetos das operações/

processos normais de uma organização ?

(45)

O Que é um Projeto?

Trabalho nas Empresas

Tipos

Operações /

_Processos

Projetos

Similaridades

• Realizados por Pessoas

• Limitados aos Recursos Disponíveis

• Planejados, Executados e Controlados

(46)

O que é um Programa?

Um programa é um grupo de projetos

gerenciados de forma coordenada,

visando obter benefícios difíceis de serem

a l c a n ç a d o s q u a n d o g e r e n c i a d o s

isoladamente.

(47)

Projetos, Programas e Portfólios

Estratégia

Resultados

Projetos

(48)

ALINHAMENTO DAS

INICIATIVAS

Aumentaqr carteira de

clientes x x

Aumentar satisfação dos

clientes x x Reduzir inadimplência Desenvolver novos produtos Pr o je to 1 Pr o je to 2 Pr o je to 3 Ação A

Ação B Ação C Ação x

Projetos/ações Eixos estratégicos / Programas Ação que não serve a nenhum objetivo Objetivo sem ações estratégicas

(49)

PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS

Critério 1 (50%)

Relevância e benefício para a estratégia

Critério 2(30%)

Demanda de recursos

Critério 3 (20%) Riscos

• Avalie a relevância estratégica

• Associe a objetivos e determine

o impacto

• Estime o benefício estratégico

• Pessoal necessário e duração

– Número de pessoas – Quantidade de recursos – Duração do projeto • Custos – Investimento – Custos administrativos (overhead)

• Risco do projeto (várias

unidades, implementação e questões operacionais)

• Exposição orçamentária

• Disponibilidade de pessoal e

habilidades

1 a 3. Mal alinhado com a

estratégia, benefício estratégico pequeno

4 a 6. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico médio 7 a 9. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico grande

1 a 3. Requer muitos recursos valiosos para implementação e sustentação

4 a 6. Requer alguns recursos para implementação e

sustentação

7 a 9. Requer poucos recursos para implementação e

sustentação

1 a 3. Risco alto 4 a 6. Risco médio 7 a 9. Risco baixo

(50)

Prof. Gilberto Porto Sistema de Atividade Estratégica: Compras e Distribuição Financeira Cliente Interna Aprendizagem Indicadores Metas •  Lucro Operacional •  Vendas x Período Anterior •  Taxa de retorno –  Qualidade –  Outros •  Fidelidade do cliente –  Sempre ativos % –  nº. unidades •  % de mercadoria das fábricas “ A”

•  Itens estocados x planejado

•  % de habilidades estratégicas disponíveis Iniciativas •  Programa Corporativo de Desenvolvimento de Fábrica •  Desenvolvimento de nova medida •  Programa de Banco de Dados Integrado •  Aumento de 20% •  Aumento de 12% •  Reduzir em 50% por ano •  60% •  2.4 unidades •  70% no ano 3 •  85% •  Ano 1 50% Ano 3 75% Ano 5 90% Lucratividade Qualidade

do Produto Experiência de Compras Aumento de Receita Fábricas Classe “A” Gestão do Plano de Linha Habilidades de Relações de Fábrica Habilidades de Compra / Planejamento de Mercadorias HI

Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horário 5 x $1500 = $9500

Patrocinador Executivo: Fred Bell

Duração do Projeto: 1 / 00 - 8 / 01 Benefícios Esperados Total Receita Custo Capital Total

Impacto sobre o Tema Estratégico:

Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informações, e.g., capacidade de armazenagem de dados para suporte às atividades de marketing.

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 2000 2001

Programa de Banco de Dados Integrado

DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS –

(51)

ESAF 2012 Analista de Finanças e Controle

Assinale a única opção que não pode ser considerada como característica dos projetos.

a) Unicidade.

b) Natureza perene.

c) Conclusão com o alcance de metas.

d) Atendimento das expectativas dos stakeholders.

e) Responde às necessidades não atendidas pelos limites ordinários da organização.

(52)

Prova: CESPE - 2008 - MTE – Administrador

O balanced scorecard possibilita que as decisões vinculadas às

atividades diárias possam estar alinhadas com a estratégia e a visão organizacional.

Certo Errado

Prova: CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área 4 O BSC possibilita a ligação dos objetivos departamentais aos

objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo.

Certo Errado

(53)

Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judiciário - Área Administrativa

A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva

a) dos processos externos. b) financeira.

c) do cliente.

d) dos processos internos.

e) de aprendizado e crescimento.

(54)

Prova: CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário – Administração Para a efetiva implementação do balanced scorecard, é necessário que se estabeleçam estratégias para a organização, pois sem

estratégia não há direcionamento organizacional. Certo Errado

Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa - Cargo 10

BSC (balanced score card) é uma ferramenta de apoio ao

planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

Certo Errado

(55)

Prova: FCC - 2012 - TJ-PE - Analista Judiciário - Análise de Suporte

Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas.

d) um painel de informações gerenciais.

e) uma lista de indicadores-chave de performance.

(56)

A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.

Certo Errado

Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

Certo Errado

(57)

Prova: ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanças e Controle - prova 3 – Administrativa

Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que

a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-se inteiramente

demarcados na Constituição Federal.

b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer adaptações.

c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e finalidade.

d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é um de seus objetivos.

e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.

(58)

Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

Certo Errado

No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

Certo Errado

(59)

Prova: CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta da administração que pode ser usada para gerenciar o desempenho organizacional.

Analisando-se essa ferramenta, verifica-se que ela

a) permite avaliar o posicionamento estratégico da empresa por meio da identificação das forças e fraquezas (ambiente interno) e das ameaças e oportunidades (ambiente externo).

b) pode ser considerada como um modelo de gestão estratégico, que

permite às empresas priorizarem suas ações do dia a dia para atingirem os objetivos traçados em seus planos estratégicos.

c) é o conceito de gestão que aumenta o gap existente entre a estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos.

d) substitui as medidas financeiras por outras relacionadas aos aspectos subjetivos como satisfação dos clientes, aprendizagem e crescimento organizacional.

e) analisa os fatores que satisfaçam tanto clientes (internos e externos) quanto fornecedores, considerando a perspectiva dos clientes.

(60)

Prova: CESPE - 2013 - CNJ - Técnico Judiciário - Área Administrativa As relações de causa e efeito, presentes nas medições do BSC,

possibilitam o entendimento de como os indicadores não financeiros direcionam os indicadores financeiros na organização.

Certo Errado

Exercícios

Prova: CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações – Administrativo

Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se à ampliação do número de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores não financeiros.

(61)

Prova: CESPE - 2010 - INMETRO - Analista Executivo em Metrologia e Qualidade - Gestão Pública

Considerando que o BSC (balanced scorecard) proporciona às organizações o

alinhamento e a focalização de suas equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros em relação à estratégia da organização, assinale a opção correta

a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medição e a gestão estratégica do desempenho da organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

b) Em organizações descentralizadas ou dispersas geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado

indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.

c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam sua capacidade de implementação.

d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o BSC é pouco eficiente. e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios internos, a organização

deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à mudança, à inovação e ao crescimento organizacional.

Balanced Scorecard. Prof. Gilberto Porto

Balanced

Scorecard

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA

PARA A ESTRATÉGIA

• A formulação e a implementação da estratégia é um

processo contínuo e participativo;

• A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz

(compreensível e base para a ação);

• Olhar além dos indicadores financeiros;

• Todos os recursos e atividades da organização se alinham

com a estratégia.

• Desdobrar a estratégia em

termos operacionais;

• Alinhar a organização para a

estratégia;

• Transformar a estratégia em

compromisso de todos;

• Converter a estratégia em

processo contínuo;

• Mobilizar a mudança por

meio da liderança.

ORGANIZAÇÃO ORIENTADA

PARA A ESTRATÉGIA

BALANCED SCORECARD

Traduz a estratégia da organização em objetivos,

indicadores, metas, planos de ação e

responsáveis constituindo a base de um

COMPONENTES DO BALANCED

SCORECARD

•

Perspectivas

•

︎ Mapas Estratégicos

•

︎ Objetivos Estratégicos

•

︎ Indicadores de Resultados e de Tendências

•

︎ Iniciativas Estratégicas

•

︎ Plano de Ação

Exercícios

BALANCED SCORECARD

MAPAS ESTRATÉGICOS

TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA: QUATRO

PERSPECTIVAS

Balanced Scorecard

Visão e Estratégica

BALANCED SCORECARD

Temas estratégicos

• Associam um ou mais objetivos da mesma ou

diferentes perspectivas para uma proposição de

valor

Exercícios

Exercícios

Exercícios

Exercícios

Exercícios

•

Os indicadores devem mensurar os objetivos estratégicos

•

Identificar e priorizar os indicadores associados aos objetivos

estratégicos;

•

Na priorização levar em consideração:

•

Simplicidade

•

Viabilidade

•

Confiabildiade

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

TIPOS DE INDICADORES

DO BSC

•

︎ São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à

•  A formulação e a implementação da estratégia é um

•  A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz

•  Olhar além dos indicadores financeiros;

•  Todos os recursos e atividades da organização se alinham

• Desdobrar a estratégia em

• Alinhar a organização para a

• Transformar a estratégia em

• Converter a estratégia em

• Mobilizar a mudança por

• 

• 

• 

• 

• 

• 

•  Associam um ou mais objetivos da mesma ou

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

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•  Detalhamento dos indicadores deve contemplar:

•  Descrição

•  Fórmula de cálculo

•  Fonte de dados

•  Polariedade

•  Periodicidade

•  Responsável

•  Atingir as metas definidas

•  Eliminar ou neutralizar as causas identificadas

•  Podem expressar um projeto ou programa

•  Devem ser traduzidas em ações operacionais e em

•  Não devem representar ações de rotinas ou operacionais