Planeamento estratégico das pessoas

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n e w LEADERSHIP SURVEY 2014

tema de capa

Planeamento

estratégico

das Pessoas

20 // Human Resources Portugal // Fevereiro 2015

AproveitAr A energiA

colectivA e potenciAr

A suA equipA é AgorA

o grAnde desAfio. o

strAtegic Workforce

plAnning é o roteiro

ideAl pArA estA viAgem.

P o r H ay G R o u p

Publicado com autorização. a adaPtação do texto original é da resPonsabilidade da Human resources Portugal. grafismo Hay grouP

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n

e

w

LEADERSHIP SURVEY 2014

As pessoAs são A chAve pArA gerAr um desempenho económico de

excelênciA. o grAnde desAfio AgorA é AproveitAr A energiA colectivA e

potenciAr os recursos humAnos dA suA empresA. o strAtegic Workforce

plAnning é o roteiro ideAl pArA estA viAgem.

por eric S. pelletier - director global - strategic workforce planning

Os negocios seguem

uma estrategia.

Estas estratégias requerem competências.

E essas competências requerem pessoas.

Quando um retalhista começa a utilizar novos ca-nais digitais, a par dos tradicioca-nais, é necessário reunir pessoas com competências e conhecimentos para apoiarem essa mudança. Pessoas que assegu-rem a cadeia de distribuição, saibam gerir dados e tenham experiência no contacto com o cliente. E é este o motivo por que as pessoas são tão essenciais para o negócio e, para a maioria das organizações, são o seu maior investimento.

Mas isto não significa que é fácil encontrá-las. A evolução galopante da tecnologia tem ditado a alteração dos requisitos e transformado as com-petências críticas mais procuradas. E numa altura em que existe uma autêntica guerra pelo talento, investir nas pessoas certas é mais importante do que nunca.

Ainda assim, existem muitas empresas que não controlam o seu investimento nas pessoas. E é aqui que a abordagem Strategic Workforce Plan-ning actua. Ou seja, materializa a possibilidade de controlar e medir o investimento em capital hu-mano, garantindo a sua manutenção consistente, à semelhança do que já faz com outros investimentos.

Existem dois níveis no Strategic Workforce Planning - a optimização da força de trabalho hoje, que se baseia essencialmente na potenciação da produtividade; e a criação de cenários hipotéti-cos, que permite transformar a sua estratégia nas competências de que irá necessitar no futuro. Fazer previsões não é fácil, mas depois de conhecer esta abordagem, ficará mais capaz de preparar a sua em-presa para os desafios do futuro.

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90% das empresas do Top 20 aplicam programas de talento e desenvolvimento para preencher as posições de liderança, comparando com 56% dos restantes inquiridos. BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP SURVEY 2014

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e

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A MAIS SOFISTICADA FERRAMENTA DE PREVISÃO

84% das empresas do Top 20 gerem ativamente um conjunto de sucessores para funções críticas, comparando com apenas metade dos restantes inquiridos. BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP SURVEY 2014

80% das empresas do Top 20 promovem planos de carreira e nomeações para as funções mais importantes, comparando com 47% dos restantes. BEST COMPANIES FOR LEADERSHIP SURVEY 2014

saiba o

que fazer

temos pessoas a mais.

as minhas margens estão sob pressão. gastamos muito em pessoas.

estamos a crescer rápido. quem são as pessoas certas?

o meu modelo de negócio está a mudar.

promover a diversidade aumenta o lucro.

onde devem estar localizadas as minhas pessoas? queremos quantificar os benefícios

das nossas mais recentes aquisições.

activamente um

O custo com pessoal é, prova-velmente, uma das maiores fatias financeiras da sua empresa. É o seu grande investimento. As pessoas re-presentam as competências estratégi-cas e reúnem as capacidades de que necessita para alavancar a sua estra-tégia. As pessoas geram desempenho económico e, quando bem organiza-das, são uma vantagem competitiva. Perder um ciclo económico signi fica, muitas vezes, a morte para a empresa. Uma das implicações da redução dos períodos cíclicos está na incapacidade de as universidades produzirem pessoas formadas com as competências necessárias. Além disso, quando uma empresa compe-te no produto, também compecompe-te na aquisição das pessoas certas, ou seja, as mesmas pessoas certas.

É esta a guerra do talento. O Strategic Workforce Planning responde a estes desafios, identifican-do as pessoas certas, hoje e amanhã, com as competências certas, pelo custo certo. Actualmente, esta é uma missão importante para os RH. E será também uma missão crucial para os RH do futuro. Este é o momento em que importantes decisões tomadas pelos RH passam das políticas de re-crutamento para a definição de pla-nos de formação e desenvolvimento, do desenho de funções para a opti-mização do desenho organizacional, vencendo a guerra pelo talento.

O Strategic Workforce Planning é importante para toda a empresa, do CEO ao CFO, passando pelos líde-res das unidades de negócio. Porque são as pessoas que fazem a estratégia acontecer. Reunir as pessoas certas é um assunto chave na agenda do CEO. Através da identificação das com-petências estratégicas e das pessoas com as capacidades certas, é possível criar uma vantagem competitiva para a empresa, ajudando a melhorar o desempenho económico, e tornando os RH parte integrante das decisões estratégicas da organização.

com que questoes estamos a lidar?

A evolução gAlopAnte dA tecnologiA tem ditAdo A AlterAção dos

requisitos e trAnsformAdo As competênciAs críticAs mAis procurAdAs.

e numA AlturA em que existe umA AutênticA guerrA pelo tAlento, investir

nAs pessoAs certAs é mAis importAnte do que nuncA.

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n

e

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os 5 rights

se quer tirAr o melhor pArtido

do seu investimento em pessoAs, é

necessário conceber umA estrAtégiA

focAdA nAs pessoAs certAs, hoje

e AmAnhã, pelo custo certo.

A abordagem Hay Group sugere a estratégia “5 Rights”:

right skills, right size, right shape, right site e right spend.

Pode começar por definir as competências certas, identificando os perfis estratégicos do futuro. Depois, pode redimensionar o núme-ro de pessoas que devem assegurar essas competências. De seguida, pode decidir-se por fomentar a diversidade de género em determi-nado departamento, criando a estrutura mais adequada. Pode testar este cenário e verificar a sua viabilidade económica.

Por outro lado, se quiser actuar sobre todos os aspectos da sua força de trabalho, considerando quer os custos quer a optimização e planeamento, pode aplicar em simultâneo os 5 Rights.

A vantagem desta abordagem está na sua flexibilidade, pois pode sempre ser aplicada, independentemente da dimensão ou nível de complexidade da sua organização. Recomendamos que comece por um projecto-piloto, aplicado por exemplo apenas a uma unidade de negócio, um país ou uma área como TI ou Marketing. Depois de assegurado o sucesso deste projecto inicial, poderá replicar a abor-dagem em toda a organização.

Right

skills

Clareza acerca das

competências necessárias

e fulcrais que respondam

a objectivos futuros e a

lacunas actuais.

As competências estratégicas são um conjunto de capacidades que é necessário reunir para a implementação bem-sucedida da estratégia da organização. Por natureza, variam por sector. No retalho, ter conhecimentos sobre merchandising é crítico. Dominar a regulamentação é chave na área financeira. A exploração de petróleo requer gestão de projectos. A área de TI exige peritos em criptografia. Nas ciências naturais, a bioin-formática é essencial. Quando uma organização reúne diferentes funções e pretende acrescentar novas, pode tornar-se difícil determinar as que realmente importam. Pode acabar por investir em áreas que não são críticas, em detrimento de outras com escassez de aptidões.

Identificar as competências que sustentam os perfis estratégicos é fundamental para con-verter os requisitos das pessoas em estratégia e, em simultâneo, traduzir o modelo de negócio em capacidades. Os líderes e gestores sabem quais as competências necessárias para sustentar e desen-volver as operações no futuro. Mas esta infor-mação acaba sempre por dissipar-se durante a

rotina do negócio. Incentiva-se pouco o foco no longo prazo, quando a pressão está nos lucros do trimestre.

Numa altura em que existe escassez de ta-lento, tem de se concentrar nas competências que realmente lhe trarão vantagens competi-tivas. E criar uma linguagem interna para co-municar com os líderes do negócio de forma estruturada ajuda-os a sinalizar as competên-cias de que irão necessitar.

Que perguntas deve fazer?

De que forma a sua estratégia e modelo de negócio impactam nas competências estratégicas?

As suas apostas tecnológicas estão suportadas em competências internas?

Tem as competências certas para dar resposta a processos-chave no futuro?

Quais são as competências críticas para a organização?

Em que famílias funcionais, os perfis de competên-cias vão mudar significativamente?

O prOblema

Definir quais as competências certas nem sempre é in-tuitivo. Por vezes, trata-se de optimizar as aptidões que a empresa já possui. Recentemente, um fabricante de equipamento médico indagou como o poderíamos ajudar a melhorar a eficácia da sua força de vendas. A comple-xidade dos produtos que vendia aumentou nos anos mais recentes - o processo de aquisição hospitalar também se tornou mais complexo, com a introdução de novos proce-dimentos clínicos, desconhecidos até há 10 anos.

a sOluçãO

“Rapidamente concluímos que o processo de vendas começava a exigir um conhecimento técnico de larga amplitude e uma in-teracção com especialistas a vários níveis, de neurocirurgiões a administradores hospitalares. O perfil de competências da actual força de vendas (o comercial típico com experiência em gestão) era agora irrelevante. Identificámos novas competências técni-cas (como o conhecimento mais vasto em tecnologia de imagem) e competências comportamentais (capacidade para organizar e gerir grandes equipas de vendas).

Quando se tornou claro que a actual força de vendas não conse-guiria assimilar estas novas competências, criámos programas de desenvolvimento técnico e comportamental para engenheiros doutra divisão que estavam em vias de despedimento. Na essên-cia, não poderíamos transformar comerciais em engenheiros, mas poderíamos transformar engenheiros em comerciais. Em parte devido à adopção de novos comportamentos, foi pos-sível tornar a equipa de vendas mais rentável, aumentando a produtividade em 40% nos três anos seguintes.”

case study

Fevereiro 2015 // Human Resources Portugal // 23

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Right

size

O número de pessoas

para as funções e

competências que

são necessárias para

alcançar os objectivos

estratégicos de forma

eficiente e eficaz.

Algumas empresas vão precisar de mais pesso-as para alcançar os seus objectivos. Vão preci-sar de expandir o seu capital humano para dar resposta ao aumento do volume de trabalho. Outras vão precisar de reduzir as suas equi-pas de modo a dar resposta às novas condicio-nantes do mercado. Depois existem empresas que, em diferentes áreas, passam pelas duas situações, em simultâneo. Quando pretende optimizar a sua força de trabalho, precisa de um processo dinâmico que dê resposta às várias mudanças que poderão surgir - novas tecnologias ou pressões da concorrência. Terá de reavaliar constantemente qual a dimensão certa para o seu capital humano. Ou seja, se o objectivo for a redução da sua equipa, deve fazê-lo, protegendo as competências estraté-gicas nucleares, tornando a sua empresa mais saudável. Se, pelo contrário, o objectivo for aumentar o capital humano, deve fazê-lo em linha com a construção das competências que suportam a estratégia.

Que perguntas deve fazer?

O fluxo de trabalho está a aumentar ou a diminuir significativamente?

Prevê-se alguma ruptura que impacte directamente nas necessidades das pessoas?

Existe falta de pessoas nalguma área crítica ou existe alguma previsão nesse sentido?

Há espaço para reduzir as suas equipas? Faz sentido contratar fora processos que não são nucleares do negócio?

As novas tecnologias estão a promover a transformação ou a causar problemas na produtividade? Este factor pode promover mudanças significativas no número de pessoas de que precisa. Está preparado?

O prOblema

Uma das maiores empresas de logística do mundo foi atingida pela concorrência da Internet, o que alterou drasticamente o seu modelo de negócio, agora mais orientado para encomendas e menos para a correspondência tradicional. Com uma estrutura de custos influenciada em grande parte pelos custos do trabalho, era evidente que a rentabilidade da empresa continuaria a ser impactada no futuro. A questão era saber qual o dimensionamento organizacional adequado nos próximos cinco a 10 anos para se adaptar a esta mudança nas condições do mercado. Era necessário avaliar quais as reduções a fazer e assegurar que as pessoas que permaneceriam na organização eram as mais adequadas para alcançar os objectivos estratégicos da empresa.

a sOluçãO

“Identificámos drivers de criação de valor, realizámos benchmarks de produti-vidade e apoiámos o nosso cliente no planeamento estratégico dos recursos em diferentes cenários. O modelo foi ajustado tendo em consideração a diversidade global e local das diferentes actividades. Paralelamente, criámos um modelo para projectar os custos com pensões nos diferentes cenários de evolução do negócio. Foram estabelecidos pressupostos no modelo para prever a evolução da estrutu-ra humana, bem como os custos decorrentes da implementação de um progestrutu-rama antecipado de reformas.

Concluímos que era necessário reduzir a estrutura humana em 180 mil colabo-radores nos próximos quatro anos e definimos o plano de implementação nas diferentes geografias. Através das projecções realizadas, conseguimos ajudar a empresa a encontrar alternativas como, por exemplo, incentivos para reformas voluntárias, assegurando o cumprimento das metas financeiras estabelecidas.”

tema de capa

case study

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Right

shape

A composição certa da

força de trabalho, em

termos de estrutura e

propósito, com o mix

demográfico adequado.

A estrutura da sua organização – que funções são exerci-das internamente, a sua diversidade, a respectiva pirâmide etária – é tendencialmente o resultado das circunstâncias. No entanto, a sua gestão deve ser pró-activa. Steve Jobs sublinhava este factor porque a Apple estava focada na inovação, tecnologia e design e ele não queria a produção dentro da empresa. Ou seja, a estrutura da sua empresa deve ser definida por si.

Para quê manter uma enorme população fabril, quando sabe que o seu sucesso está na investigação? Quando a organização se foca naquilo que quer alcançar, é possível mudar a sua estrutura, assegurando o cumprimento dos objectivos. Por exemplo, se uma empresa se torna mais tec-nológica, está implícito que os engenheiros passam a ter um papel mais importante do que tinham. Porquê concentrar esforços na logística quando pode recorrer a serviços ex-ternos para gerir a sua cadeia de distribuição?

Definir a estrutura certa passa por reflectir sobre as áreas que são e não são nucleares para o negócio, sobre que fun-ções devem ser mantidas internamente e quais poderão ser desenvolvidas fora. É transformar a diversidade numa van-tagem competitiva - porque hoje sabemos que as empresas com grande diversidade apresentam melhores resultados, são mais inovadoras e conseguem atrair melhores talentos. A estrutura certa também é reunir a combinação correcta de pensadores e executantes, de gestores e especialistas. Com os nossos simuladores, ajudamos a avaliar cenários, considerando as necessidades, vendas e modelos organiza-cionais, para que o foco esteja nas áreas mais importantes do seu negócio. Esta abordagem também lhe permitirá averiguar se a sua equipa tem a diversidade, competências e capacidades adequadas em toda a estrutura.

Que perguntas

deve fazer?

É suficientemente forte nas suas competências-chave?

Gasta dinheiro e energia em capacidades periféricas?

As suas pessoas estão nas funções e locais certos?

A distribuição pelos vários níveis organizacionais está alinhada com os requisitos organizacionais?

Os seus recursos humanos terão a estrutura demográfica e a diversidade adequadas?

Vê a diversidade das suas equipas como uma ameaça ou uma oportunidade para se tornar mais competitivo?

Existe um equilíbrio apropriado entre operações, projecto, desenvolvimento e posições de gestão?

O prOblema

Com cerca de cinco mil colaboradores na unidade de investigação e desenvolvimento (I&D), uma empresa farmacêutica procurava uma organização mais eficiente e simplificada baseada num novo modelo, onde grande parte da investigação seria feita externamente. A empresa esta-ria agora focada na comercialização de moléculas e no desenvolvimento de amostras clínicas, o que levaria à reestruturação da área de I&D. Em paralelo, a estratégia exigia a alocação de recursos mais próximos do mercado, agora mais focado na Europa e China e menos nos EUA.

a sOluçãO

“Aplicámos a nova estratégia – com prestação de serviços externos e distribuição de recursos em diferentes áreas geográficas – ao mapa de competências da organização. Simulámos a transferência de um colaborador da sua situação actual para o contexto da nova estrutura organizacional. Com o cliente, criámos vários cenários possíveis com a pres-tação de serviços externos e com a simulação de diferentes resultados no desenvolvimento de moléculas (do fracasso ao sucesso). Depois, analisámos a que velocidade iria evoluir esta nova estrutura, tendo em conta a disponibilidade de novos talentos no mercado. Esta abordagem permitiu criar novos planos, dependentes do novo contexto organizacional e da revisão das políticas de contratação.

O cliente estava preparado para migrar para o novo modelo de prestação de serviços externo e alterar alguns pontos da sua estratégia para tornar a sua implementação mais fácil e relevante.”

case study

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n

e

w

A disponibilidade

de pessoas com as

competências certas

nas localizações certas,

capazes de responder a

requisitos de mudança

que surjam no futuro.

À medida que as empresas crescem e se tornam mais complexas, parece, por vezes, haver alguma desconexão entre a localização física das pessoas e onde são efectivamente necessárias. Com o tempo, as unidades de negócio foram desenvolvendo as suas abordagens próprias, alinhadas com as necessidades locais, mas não necessariamente alinhadas com as necessidades globais. Isto reflecte a tendência das organizações para mudarem os seus procedimentos, mas não para aplicarem essas mudanças ao seu capital humano. Temos como exemplo os fabricantes de au-tomóveis que decidiram aperfeiçoar as características técnicas dos seus veículos para melhor servirem alguns mercados específicos. No entanto, foi necessário algum tempo até reunirem nas várias fábricas dos diferentes países os engenheiros com as novas competências necessárias. Outro aspecto crítico a ter em conta é a evolução dos custos do trabalho em geografias distintas. As empresas costumam ter unidades locais com demasiadas pessoas e outras que operam abaixo dos requisitos mínimos. E quando são avaliadas as competências dos colaboradores locais, as lacunas ainda são mais ampliadas.

A localização certa permite avaliar se os colaboradores estão distribuídos da melhor forma dentro das condicionantes actuais e futuras da organização.

Que perguntas

deve fazer?

As pessoas das mesmas famílias funcionais estão a trabalhar no mesmo local?

As mudanças estratégicas (como a globaliza-ção) requerem uma distribuição diferente das equipas, por regiões ou localizações?

Teremos acesso a recursos adicionais se for necessário?

Está actualmente numa zona dispendiosa e deveria relocalizar os seus recursos para zonas mais acessíveis?

Temos massa crítica nos locais certos?

O prOblema

Uma empresa de engenharia com 15 instalações e cerca de duas mil pessoas distribuídas pelo Reino Unido tornou-se incapaz de acompanhar as mudanças conjunturais mais imediatas. As pessoas estavam desmotivadas e a equipa de gestão sentia-se impotente.

a sOluçãO

“Analisámos a composição das equipas por localização, revendo os seus perfis de competências e até que ponto operavam enquanto massa crítica. Concluímos que a procura tinha mudado radicalmente em relação à localização actual dos colaboradores. Com o cliente, criámos um modelo detalhado de requisitos que teria em conta quer as competências, quer as geografias dos seus colaboradores. Este modelo permitiu ao cliente organizar as suas instalações com base em diferentes cenários. Assim, algumas instalações foram alargadas, com a criação de equipas mais amplas de electricistas e mecânicos. Outras foram reduzidas, mas tornaram-se mais eficazes e especialistas em, por exem-plo, electrónica de alta voltagem. Também concebemos novos contratos laborais alinhados com a disponibilidade das equipas e volume de trabalho. Os resultados da nossa intervenção ajudaram a organização nas negociações com os sindicatos. Ajudámos a identificar uma poupança de mais de 15% nos custos com pessoal. Demos ferramentas ao cliente para lidar com os picos de trabalho, por vezes 30% superior à capacidade de resposta.”

case study

tema de capa

Right

site

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n

e

w

O rácio de custos da

força de trabalho actual

e previsto é eficaz,

gerando o lucro e

crescimento desejados.

Quando a organização une esforços para alcançar a dimen-são, as competências, a estrutura e a localização certas, con-segue focar o seu investimento nas áreas que fazem mais sentido e alcançar o custo certo. No fundo, é o culminar dos outros quatro “Rights”.

O custo certo pode ser também um ponto de partida, uma vez que a optimização de custos é uma das razões mais co-muns para as organizações recorrerem à implementação do Strategic Workforce Planning. Com base na compreensão detalhada das necessidades exigidas às diferentes funções organizacionais, a vários níveis, é crítico fazer-se uma análi-se profunda sobre as motivações associadas à produtividade e desempenho.

Durante a concepção de um projecto, a criação de valor, e consequente sucesso, nasce quando o foco está no custo certo, o que permite também apoiar a respectiva estimativa orçamental. Na verdade, os programas de optimização de custos passam, muitas vezes, pela revisão e redimensiona-mento dos recursos, estrutura e local de actuação.

Que perguntas

deve fazer?

Que benchmarks utilizo para os custos com pessoas? Como posso optimizar esses custos? Teremos o rácio pessoas/cus-tos certo para o futuro, se manti-vermos as práticas actuais?

Os custos com pessoas irão aumentar em linha com as recei-tas esperadas?

Teremos a equipa nas localiza-ções certas, numa perspectiva de custo? Poderemos fazer transferências para localizações mais rentáveis.

O prOblema

Atingida pela crise financeira de 2008, pelos custos elevados e por adversidades políticas no seu país de origem, uma grande companhia aérea internacional obteve resultados líquidos negati-vos, pela primeira vez, em décadas. Enfrentando uma perda de mais de 530 milhões de euros, colocou em prática um plano de transformação com o objectivo de retomar o bom desempenho financeiro, focando-se na produtividade dos colaboradores e no controlo de custos.

case study

Right

spend

a sOluçãO

“De forma a assegurar que as decisões e novas políticas poderiam ser implementadas rapidamente, promo-vemos sessões de formação com a gestão de topo da organização: membros do conselho de administração e executivos das maiores unidades de negócio. Para tornar as acções o mais rentáveis possível, apoiámos cada unidade de negócio a conjugar as potencialidades com as funções que deveriam ser desempenhadas. Identifi-cámos as funções que poderiam ser asseguradas por serviços externos, apoiando o processo de transferência. Criámos uma empresa subsidiária para gerir os contratos dos colaboradores, o que permitiu controlar os custos e melhorar as normas laborais. Por fim, ajudámos a companhia aérea a colocar em prática iniciativas de curto e médio prazo para reduzir os custos com pessoal, incluindo planos de rescisão mútua. Ao longo de 20 anos, estima-se que este plano tenha potencial para reduzir os custos com pessoal numa média de 17% ao ano, com 40% de redução de custos ao fim de 20 anos – traduzindo-se numa poupança de 1,1 mil milhões de euros.”

a curva de Beveridge

A Curva de Beveridge tem provado historicamente a relação inversa entre as taxas de desemprego e as vagas disponíveis, mas apresenta agora movimentações distintas e assinaláveis, nos países da União Europeia. Este é o resultado do “pa-radoxo do talento” – um défice de competências numa era de desemprego pós-recessão. A crescente complexidade de funções significa que não existe talento suficiente para lhes dar resposta. E não existem previsões para a correcção desta tendência. É também de sublinhar que os ciclos dos negócios estão a acelerar, o que significa uma maior concorrência entre aqueles que têm talento. Por isso, é difícil encontrar as pessoas certas para determinadas funções e existem cada vez mais organizações à procura destas pessoas.

Como tal, torna-se crucial saber reconhecer os talentos, as competências e as capacidades realmente necessários. O investimento nas pessoas tem um peso cada vez mais significativo, já que reunir as pessoas certas implica tomar as decisões que mais sentido fazem em termos financeiros.