ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E DA UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
MIRIAM REGINA PINHEIRO DA SILVA
Piracicaba, SP. 2010
MIRIAM REGINA PINHEIRO DA SILVA
ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E DA UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
Monografia apresentada em cumprimento às exigências curriculares do Curso de Graduação em Ciências Contábeis da Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba, área de concentração em Contabilidade Gerencial.
Orientador(a): Prof(a). Ms. Maria José de C. M. De Zen
Piracicaba, SP. 2010
MIRIAM REGINA PINHEIRO DA SILVA
ANÁLISE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E DA UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
Monografia julgada adequada para aprovação na disciplina Monografia II do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba
_________________________________________________ Prof(a). Ms. Miltes Angelita Machuca Martins
Coordenadora do Curso
Componentes da banca:
_________________________________________________
Presidente: Prof(a). Ms. (orientadora) Maria José de C. M. De Zen
_________________________________________________ Prof(a). Ms. Maria Antonia Fioravanti
_________________________________________________ Prof(a). Ms. Ana Paula Capuano Cruz
Dedico esta obra à minha família que tanto me apoiou durante toda a trajetória.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Deus, por ter guiado mais este passo, me dando força e auto-confiança, para alcançar meus objetivos.
À minha orientadora Prof. Ms. Maria José de C. M. De Zen, pela atenção e conhecimento dados no decorrer da elaboração do presente trabalho.
À minha família, pelo apoio e motivação de sempre.
Ao meu namorado, por me acalmar e me dar atenção, nos momentos necessários. À Xerium Technologies Brasil Indústria e Comércio S/A., e a todos os seus funcionários, pela pronta colaboração no fornecimento de informações para que a pesquisa fosse concluída com sucesso.
“A confiança em si próprio é o primeiro segredo do êxito.”
O trabalho aqui apresentado buscou avaliar se o Fluxo de Caixa da Xerium Technologies Brasil Ind. e Com. S/A. pode ser considerado uma ferramenta auxiliar ao processo de decisão. Através de embasamento teórico, por meio de pesquisa bibliográfica, e estudo de caso, realizado através da análise de relatórios da empresa, além de entrevista com seus gestores, verificou-se que esta apresenta falhas em seu processo de planejamento. Embora a empresa possua um eficiente sistema integrado de informações, capaz de fornecer dados reais de forma segura e concreta, a elaboração de seu planejamento é mantida de forma não-abrangente e que não exige explicação de resultados das áreas específicas. Foi sugerido à empresa, que esta reestruture seu processo de planejamento, desde o Planejamento Estratégico, implantando-o a longo prazo, como esclarece a teoria, além de envolver todos os departamentos da empresa na elaboração do Planejamento Operacional. Dessa forma, as projeções retratarão a realidade mais próxima, tornando os relatórios gerados pelo Orçamento, dentre eles o Fluxo de Caixa, importantes ferramentas para análise e controle de resultados. Dessa forma, verifica-se que a pesquisa atingiu seu objetivo, que foi avaliar se os métodos utilizados na elaboração do Fluxo de Caixa estavam adequados, e expondo melhorias ao processo de planejamento.
1 INTRODUÇÃO ... 9
2 A CONTABILIDADE COMO FONTE DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ... 16
2.1 Contabilidade gerencial ... 16
2.1.1 Finalidade da Contabilidade gerencial ... 17
2.1.2 Contabilidade gerencial versus Contabilidade financeira ... 17
2.1.3 A função do controller ... 20
2.1.4 Processo de gestão ... 21
2.2 Sistemas de informações gerenciais ... 22
3 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ... 24
3.1 Planejamento Estratégico ... 24
3.2 Planejamento Tático (Orçamento) ... 27
3.2.1 Planejamento Operacional ... 28
3.2.2 Planejamento Financeiro ... 33
4 FLUXO DE CAIXA ... 38
4.1 Conceitos de Fluxo de Caixa ... 38
4.2 Objetivos do Fluxo de Caixa... 39
4.3 Administração do Fluxo de Caixa ... 41
4.3.1 Gestão da tesouraria ... 43
4.3.2 Controle dos principais fatores: caixa, contas a receber e contas a pagar ... 45
4.4 Elaboração do Fluxo de Caixa ... 47
4.4.1 Fontes de informações e metodologia ... 48
4.4.2 Estrutura ... 54
4.5 Análise e Interpretação do Fluxo de Caixa ... 56
4.6 O Fluxo de Caixa como ferramenta gerencial ... 58
5 ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA DA EMPRESA EM ESTUDO ... 60
5.1 Apresentação da empresa ... 60 5.1.1 Sistemas de informações ... 61 5.2 Sistema de gestão ... 62 5.3 Processo de Planejamento ... 65 5.4 Área financeira... 70 5.5 Análise do processo ... 73
6 CONCLUSÃO ... 79 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 81 APÊNDICE ... 83
1 INTRODUÇÃO
Toda empresa possui como objetivo, atingir a eficácia em suas atividades, sendo elas com ou sem fins lucrativos. E para isso, deve possuir um modelo de gestão a ser seguido, que deve compreender a estrutura organizacional e métodos eficazes na avaliação das informações. Como o mercado está cada vez mais competitivo, as empresas vêm buscando aprimorar seus meios de representação dessas informações, para auxiliar sua gestão. Para isso, elas necessitam da Contabilidade, a responsável por fornecer aos gestores, os instrumentos necessários para analisar as informações.
De acordo com Silva (2005, p. 3):
A Contabilidade pode ser conceituada como um grande depósito de informações da empresa. Se organizada e controlada adequadamente, pode dar subsídios aos usuários sobre qualquer tipo de informação, seja de natureza econômica, seja financeira, de produção, física e social. Pode também ser conceituada como uma metodologia voltada para captar, registrar, acumular, resumir, interpretar os aspectos que refletem nos âmbitos econômico, financeiro e patrimonial, tanto das pessoas físicas quanto das jurídicas de qualquer segmento empresarial.
Dessa forma, têm-se a visão da importância do papel da Contabilidade, não somente no ambiente empresarial, mas também para outros ambientes, pois é ela que fornece importantes e precisas informações que poderão ser utilizadas com segurança numa futura tomada de decisão.
Essas informações fornecidas pela Contabilidade são provenientes de Demonstrações Contábeis e Financeiras, as quais podem-se citar: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício, Fluxo de Caixa, etc.
Com a competitividade do mercado, cada vez mais alta, o controle gerencial das empresas torna-se cada vez mais necessário. Frente a isso, o Fluxo
de Caixa, juntamente com outros controles e demonstrações, torna-se um importante instrumento gerencial.
“Um instrumento gerencial é aquele que permite apoiar o processo decisório da organização, de maneira que ela esteja orientada para os resultados pretendidos”. (FREZATTI, 1997, P. 28)
Partindo dessa afirmação, admite-se que, para a gestão financeira, são imprescindíveis a elaboração, controle e análise do Fluxo de Caixa. É este que evidencia informações sobre recebimentos e pagamentos ocorridos durante um determinado período, permitindo ao gestor, que planeje e controle os recursos financeiros da empresa. Também oferece maior segurança quanto a possíveis investimentos futuros, e necessidade de financiamento frente à terceiros.
Portanto, observa-se que as informações obtidas com o fluxo de caixa servem para analisar a situação financeira da empresa, evitar problemas de capital de giro e liquidez, e a partir delas, o gestor pode fazer o planejamento financeiro.
Segundo Sá (2008, p. 13):
Chamamos de planejamento financeiro a um conjunto de operações financeiras – que podem ser empréstimos, aplicações financeiras ou resgate de aplicações financeiras – realizadas para atingir um determinado objetivo.
Assim, observa-se que o gestor deve ter uma visão ampla de seu negócio, para ser capaz de analisar as possibilidades de investimentos e empréstimos. Para isso, um bom planejamento torna-se instrumento indispensável no processo de tomada de decisão, influenciando diretamente no futuro de seus negócios.
Problema de pesquisa
Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas vêm buscando melhor se adequar e se sobressair frente à concorrência. Para isso, elas devem buscar ferramentas que as auxilie no gerenciamento, tais como pode-se citar
as demonstrações contábeis e financeiras, que, se aliadas a um bom sistema de informação, pode fornecer ao gestor uma visão nítida e real de seu negócio.
Uma das principais preocupações do gestor é a capacidade de solvência de sua empresa, pois é através desta que é analisada a possibilidade de investimentos para expandir seu negócio. Para isso, a empresa deve possuir um planejamento financeiro eficaz, e isso só é possível com uma eficiente administração de caixa.
O fluxo de caixa é a ferramenta que proporciona a visão financeira da empresa. Nele, são retratadas todas as saídas e entradas de caixa, permitindo ao gestor da empresa controlar e direcionar os recursos financeiros, analisando se há escassez ou excesso de recursos. Através desse controle, as empresas podem traçar metas e objetivos para melhor se adequar ao mercado, tais como investimentos, financiamentos e outras possíveis oportunidades operacionais. Além disso, o fluxo de caixa, juntamente com as demais demonstrações financeiras e contábeis, tais como a Demonstração de Fluxo de Caixa (DFC) e a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), auxilia na análise da capacidade que a empresa tem em cumprir suas obrigações, em pagar dividendos e de gerar disponibilidades. A diferença é que essas demonstrações são elaboradas a partir de valores já concretizados, e o fluxo de caixa faz parte de um planejamento financeiro.
A empresa em estudo, Xerium Technologies Brasil Ind. e Com. S.A., há tempos vem utilizando o fluxo de caixa para remeter à sua matriz, americana, com a finalidade de demonstrar, de forma clara, a sua situação financeira e sua capacidade de geração de caixa. Dessa forma, o cash-flow vem sendo utilizado diariamente pelo tesoureiro com o objetivo de se obter o equilíbrio financeiro de caixa, porém o planejamento financeiro é uma construção conjunta, onde qualquer ação realizada por determinados departamentos, podem vir a afetar diretamente o caixa. Pode-se citar o departamento de Compras, que negocia prazos de pagamento aos fornecedores; de Vendas, que concede prazo de recebimento de clientes e do Marketing, que investe em publicidade. Dessa forma, todos os membros da organização devem ser cobrados quanto aos resultados, Além disso, o fluxo de caixa é analisado pela gerência Administrativa-Financeira, que verifica a situação da liquidez, as tendências e possibilidades de investimentos a médio e longo prazos.
Dessa forma, pode-se afirmar o quão importante são um controle e planejamento de caixa para a gestão financeira, e através desse fato questiona-se: como estruturar o processo de planejamento financeiro na Xerium, para que este seja um instrumento para tomada de decisão?
Objetivos do trabalho Objetivo geral
Analisar o Fluxo de Caixa da empresa Xerium Technologies Brasil Ind. e Com. S.A. e verificar se os métodos utilizados em sua elaboração estão adequados, ou se há necessidade de alterações, para maior precisão enquanto instrumento na tomada de decisão. Verificar também se o caixa é diretamente afetado por problemas gerenciais, com origem nos demais departamentos da empresa, que não seja o financeiro.
Objetivos específicos
- conhecer o processo de planejamento da empresa;
- pesquisar sobre a importância do fluxo de caixa como ferramenta na gestão financeira;
- analisar o processo de estruturação das informações para o planejamento financeiro;
- propor melhorias e alterações no processo, caso seja necessário.
Justificativa
A Contabilidade é uma importante ciência que estuda o patrimônio das entidades, e uma peça fundamental em suas atividades econômicas. Isso deve-se ao fato desta ciência apredeve-sentar informações que deve-serão úteis não somente aos membros representantes destas entidades, mas para a sociedade em geral.
Para auxiliar os administradores e gestores, há um setor específico: a Contabilidade Gerencial, a qual apresenta e fornece informações necessárias à gerência da entidade, e, dentre outros, há a Contabilidade Financeira, que
destina-se a apredestina-sentar informações úteis ao processo de tomada de decisão, no que diz respeito ao rumo de investimentos e financiamentos. É este ramo que evidencia informações que serão apresentadas a usuários externos, como os acionistas.
Muitas empresas vem apresentando impactos negativos em seus relatórios financeiros, devido a uma falta de estruturação de suas informações. É importante ressaltar que a ação de cada funcionário em suas atividades, afeta diretamente o rumo dos negócios da empresa na qual atua. Dessa forma, toda empresa deveria possuir uma contabilidade gerencial que fosse capaz de estruturar suas informações, para que estas se tornem instrumentos que auxiliem em sua gestão. Com um bom controle gerencial, os gestores podem obter maior precisão e confiabilidade em suas projeções e expectativas para o futuro.
Devido a este fato, ressalta-se a importância em analisar o processo de estruturação das informações geradas pelas empresas, e verificar se os resultados e planejamentos financeiros estão sendo afetados por alguma falha nesta estrutura. Aplicada essa questão à empresa em estudo, pretende-se analisar seu fluxo de caixa e planejamento financeiro, e verificar se as informações utilizadas para sua apresentação podem ser consideradas válidas. Fatores que diretamente afetariam a geração dessas informações, possivelmente seriam de origem gerencial, e por este motivo deverá se aprofundar o estudo na área da Contabilidade Gerencial, para ser capaz de detectar esses problemas.
Pretende-se também com esta pesquisa, fornecer às outras empresas um maior conhecimento sobre o assunto, indispensável à qualquer empresa, haja vista que, segundo Crepaldi (1998, p. 21) “uma empresa existe, entre outros objetivos, para aumentar a riqueza de seus proprietários”. Sendo assim, torna-se indiscutível a importância da avaliação e análise de seus controles financeiros, dentre eles, o fluxo de caixa.
Além disso, a escolha e realização da pesquisa sobre este tema, agregará conhecimento teórico e prático, auxiliando na rotina profissional.
Metodologia
A metodologia consiste no método no qual será realizada a pesquisa científica. Esse método é subdividido em tipologias de pesquisas, e estes, por sua
vez, se subdividem quanto aos procedimentos utilizados e quanto à abordagem do problema.
Quanto às tipologias, Beuren (2004, p. 79) afirma:
Pesquisa quanto aos objetivos, que contempla a pesquisa exploratória, descritiva e explicativa; pesquisa quanto aos procedimentos, que aborda o estudo de caso, o levantamento, a pesquisa bibliográfica, documental, participante e experimental; e a pesquisa quanto à abordagem do problema, que compreende a pesquisa qualitativa e quantitativa.
No presente trabalho, será realizada a pesquisa descritiva com relação aos objetivos, que busca conhecer, analisar e interpretar os fatos. Aplicado esse conceito à empresa em estudo, o objetivo é estudar o assunto a ser abordado, no caso, o fluxo de caixa, analisar sua estruturação e interpretar seus resultados.
Para realizar esta pesquisa, as técnicas de levantamento de dados e de estratégia de pesquisa serão, respectivamente:
Pesquisa bibliográfica, que consiste em utilizar publicações já existentes sobre o assunto, com o intuito de esclarecer o tema e fornecer maior embasamento teórico, para aplicação do tema na prática;
Estudo de caso, que concentrará em um único caso, a prática da teoria estudada.
Para o estudo de caso, serão realizadas coletas de dados através da análise da estrutura de informação da empresa, análise do fluxo de caixa e das variações apresentadas neste e entrevistas. As entrevistas serão semi-estruturadas, e serão realizadas com o Controller, contador e tesoureiro da empresa em estudo, por meio de perguntas formuladas, e conforme o andamento da entrevista, os entrevistados terão a liberdade de expor seus conhecimentos e experiências profissionais sobre o assunto. As entrevistas se encontrarão no apêndice 1 deste trabalho.
Com relação ao problema, será realizada uma abordagem qualitativa, ou seja, seu resultado não pode ser medido em números ou percentuais. A pesquisa qualitativa é baseada em textos e demonstrações, e sobre estes, é feita uma análise e interpretação desses dados.
“Apesar da contabilidade lidar intensamente com os números, ela é uma ciência social, e não uma ciência exata, como alguns poderiam pensar, o que justifica a relevância do uso da abordagem qualitativa”. (BEUREN, 2004, p. 92)
Este trabalho encaixa-se nesta afirmação, desmistificando o pensamento da maioria das pessoas, que acreditam que a contabilidade somente trabalha com números.
2 A CONTABILIDADE COMO FONTE DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
A Contabilidade é uma das ciências mais antigas do mundo. Antigamente, era utilizada para fornecer informações somente aos proprietários das empresas, mas com o crescimento do mercado e do capitalismo, essa realidade mudou, e hoje é utilizada como fonte de informações para usuários externos, como acionistas, investidores, governo, etc.
Por ser um importante instrumento na geração de informações, a Contabilidade é dividida em diferentes áreas: Contabilidade Gerencial, que fornece informações aos gestores para auxiliarem em suas funções; Contabilidade de Custos, que visa fornecer informações quanto ao custo de seus produtos e/ou serviços; Contabilidade Tributária, que apura os tributos; Contabilidade Financeira, que fornece relatórios da situação econômico-financeira para usuários internos e externos; Contabilidade Pública, que estuda o patrimônio público, dentre outras.
Dessa forma, observa-se que a Contabilidade é a fonte de informações de uma empresa, sejam de âmbito financeiro, fiscal ou societário.
2.1 Contabilidade gerencial
A Contabilidade consiste em fornecer informações aos usuários da empresa, que podem ser internos ou externos. Entende-se por usuários internos, aqueles que administram o negócio, os gestores. E a Contabilidade Gerencial é voltada a estes usuários, com o intuito de fornecer informações úteis num processo decisório.
2.1.1 Finalidade da contabilidade gerencial
A Contabilidade é a ciência que estuda e controla o patrimônio, fornecendo informações a todos os usuários que estejam relacionados a ele. Considerando-se uma empresa, há diversos tipos de usuários que necessitam de informações sobre este patrimônio. Estes usuários podem ser externos, como fornecedores, clientes e investidores, ou internos, como gestores e sócios. A Contabilidade Gerencial é a parte desta ciência que busca fornecer informações precisas a estes usuários internos.
Atkinson et al (2000, p. 36) definem a Contabilidade Gerencial:
Contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos das empresas. A informação gerencial contábil é uma das fontes informacionais primárias para a tomada de decisão e controle nas empresas.
Sendo assim, pode-se afirmar que a Contabilidade Gerencial analisa as informações ocorridas no passado, com o objetivo de planejar ações futuras, impondo metas. Neste processo, podem ser detectadas falhas, que devem ser corrigidas, a fim de se atingir o objetivo final.
“A Contabilidade Gerencial está ligada à necessidade de informações para planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão”. (PADOVEZE, 2003, p. 10)
Dessa forma, verifica-se que a Contabilidade Gerencial identifica as informações da empresa, tanto operacionais, como financeiras, e transmite-as para os gestores, para que estes possam avaliar o desempenho da organização, e a partir deste, planejar e controlar suas futuras operações.
2.1.2 Contabilidade gerencial versus Contabilidade financeira
Assim como a Contabilidade Gerencial é voltada aos os usuários internos de uma organização, a Contabilidade Financeira é voltada aos usuários
externos. Entende-se por usuários externos, os acionistas, governo, investidores, dentre outros.
Para melhor compreender a ligação entre esses dois segmentos da contabilidade, Padoveze (2003, p. 10) afirma que a Contabilidade Gerencial pode ser contrastada com a Contabilidade Financeira, pois a primeira é relacionada com o fornecimento de informações para os responsáveis pelo controle de suas operações, e a segunda fornece informações para os que estão fora da organização.
É a Contabilidade gerencial que fornece informações, em números, para a Contabilidade financeira. E é neste sentido que elas se tornam aliadas: uma boa gestão, capaz de estruturar as informações geradas pelos diferentes departamentos de uma empresa, permite que, não somente as informações já ocorridas possam ser demonstradas e analisadas, mas também projeções do que possa vir a ser a situação econômico-financeira da empresa.
O quadro 1 aponta as diferenças e particularidades entre a Contabilidade gerencial e financeira. A primeira, como é voltada para os administradores, não necessita estar nos padrões contábeis aceitos, porém, como a empresa necessita que a Contabilidade financeira esteja adequada à esta situação, geralmente mantém sua Contabilidade geral nos mesmos padrões. Essa situação varia de acordo com a empresa, e de sua gestão. Além disso, a Contabilidade Gerencial exibe relatórios mais detalhados, pois estes evidenciam cada área de forma individual. Por outro lado, a Contabilidade Financeira apresenta relatórios resumidos, evidenciando a situação econômico-financeira da empresa como um todo.
Quadro 1. Comparação entre Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
Contabilidade Gerencial Contabilidade Financeira 1. Principais usuários Administradores de vários
níveis da organização Administradores da organização e partes externas, como investidores e órgãos públicos
2. Liberdade de escolha Nenhuma outra restrição além dos custos em relação aos benefícios de melhores decisões administrativas
Limitado pelos princípios contábeis de aceitação geral
3. Relatórios Detalhados: preocupação com entidade, produtos, departamentos, etc.
Resumidos: preocupação basicamente com a entidade como um todo Fonte: adaptado de Horngren (1985, p. 14)
Pelo motivo da Contabilidade financeira depender da Contabilidade gerencial, é necessário que ambas mantenham os mesmos propósitos, ou seja, as informações gerenciais devem atender às necessidades de informações para elaboração dos relatórios financeiros. Se os relatórios administrativos apontam informações sobre cada área ou produto, deverão servir de instrumentos para que os gestores possam administrar seus negócios, para que o objetivo financeiro pretendido seja atendido.
Atkinson et al (2000, p. 38) apontam as vantagens da Contabilidade gerencial:
1. Melhorar a qualidade das operações. 2. Reduzir os custos operacionais.
Dessa forma, verifica-se que essas duas áreas da Contabilidade se complementam, e, juntas, são capazes de fornecer dados reais e úteis para todos os usuários das informações da organização, além de contribuir para o crescimento do negócio: controlando e melhorando a qualidade de seus produtos e conquistando novos mercados.
2.1.3 A função do Controller
Primeiramente, deve-se definir a Controladoria. Esta, nada mais é do que o setor da contabilidade responsável pela coordenação das informações dos demais setores, para que estas se tornem instrumentos de gestão, capazes de orientar decisões, e o controller é quem se responsabiliza por estas informações. De acordo com Crepaldi (1998, p. 24), sua função é garantir que estas informações cheguem às pessoas certas e no tempo certo, porém sua responsabilidade não é pela elaboração destas, mas sim pelas análises e interpretações.
Horngren (1985, p. 16) cita as funções do controller:
Suas responsabilidades geralmente englobam todas as fases da contabilidade, inclusive imposto de renda e relatórios de rotina para partes externas. Mas os principais instrumentos usados pelo controller para ajudar os administradores a realizar seu trabalho são as técnicas contábeis para o planejamento e controle. Além de ser ao mesmo tempo responsável pelas atividades de registro, direção da atenção e solução de problemas, o controller tem que estar sempre dando uma visão objetiva das atividades da empresa e evitar assumir ou aceitar autoridade de linha.
Nesse sentido, observa-se que o controller assume o papel de controlador gerencial. É ele que coleta as informações, as gerencia, direcionando-as para o enfoque correto, e as analisa, verificando se há necessidade de modificações em seus processos.
Dessa forma, observa-se a importância deste profissional em uma organização, visto que, através da análise dessas informações, é que a empresa tomará os rumos para alcançar suas metas.
2.1.4 Processo de gestão
Toda empresa possui uma missão, mesmo que esta não esteja definida e clara para toda a sua organização.
Padoveze (2003, p. 25) faz sua definição, quanto à missão:
Ela deve ser breve e reunir em poucas palavras as atividades da empresa, os mercados que quer atingir, os produtos e serviços que quer fornecer à comunidade, sua diferenciação e seu papel em relação a seus concorrentes e às principais conquistas que a empresa quer atingir.
Nesse sentido, afirma-se que a missão é formada por propósitos da empresa e pelo motivo de sua existência. Para se atingir esses propósitos, a empresa deve definir suas metas e objetivos, sendo as metas o destino ao qual se quer chegar, e os objetivos, o caminho para se atingir estas metas. Todo esse processo faz parte de uma cultura organizacional, a qual é formada por valores, e são estes valores que darão o rumo, para se atingir os objetivos e, consequentemente sua missão. Padoveze (2003, p. 25) define os valores como sendo os princípios que orientam as atividades de uma empresa.
Para atingir todos estes níveis, é necessário à empresa possuir um modelo de gestão a ser seguido, e este por sua vez, ser desencadeado a um processo de gestão, que consiste nos meios que a empresa utilizará para alcançar suas metas.
Todo processo de gestão necessita de um planejamento, para que este sirva de guia para o andamento dos processos.
“Planejamento é a definição de um plano para ligar uma situação desejada com a situação atual.” (PADOVEZE, 2003, p. 27)
Sendo assim, verifica-se que é essencial que os gestores avaliem as informações gerenciais da organização, para que após a análise destas, possam traçar planos que estejam dentro das possibilidades da empresa, e direcionar as operações para que os resultados sejam alcançados.
2.2 Sistemas de informações gerenciais
Para um controle eficiente, os dados gerados pelos diversos departamentos de uma empresa devem estar sempre organizados e precisos, para se obter informações também precisas. Para isso, necessita-se de um sistema de informação.
Padoveze (2003, p. 43) faz a definição do sistema de informação:
Podemos defini-lo como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequencia lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para com o seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais.
Nessa lógica, pode-se afirmar que o sistema de informações é responsável pelo processamento e distribuição das informações de uma empresa, e que a partir de seu produto, a empresa pode seguir determinados rumos, com o objetivo de atingir suas metas.
Atualmente, com o avanço da tecnologia, as grandes empresas vêm utilizando sistemas integrados, ou seja, cada área ou departamento possui um sistema, e este é integrado aos outros diversos subsistemas da empresa. Esse conceito é denominado Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIGE).
“A proposta do SIGE é a construção de um sistema de informação que atenda a empresa como um todo dentro de um conceito de integração total.” (PADOVEZE, 2003, p. 45)
Sendo assim, pode-se citar como exemplo de integração o departamento de faturamento e cobrança. Quando uma nota fiscal é faturada, o departamento de cobrança possuirá automaticamente em seu subsistema, aquela duplicata a receber. Da mesma forma que a Contabilidade possuirá informações sobre esta venda, como impostos, custo, etc.
Para isso, Padoveze (2003, p. 45) ressalta que é fundamental que o SIGE esteja bem parametrizado, ou seja, deve oferecer as informações que os gestores necessitam sobre as diversas áreas da empresa. Além disso, deve atender às necessidades de informações de todos os usuários do sistema.
São exemplos de subsistemas: contas a pagar, contas a receber, qualidade, faturamento, livros fiscais, recursos humanos, custos, etc.
Portanto, fica clara a necessidade de que toda empresa deve possuir um sistema de informações. Nem sempre esse sistema será integrado, variando conforme o porte da empresa, mas a recomendação é de que este seja sempre muito bem estruturado, para que as informações cheguem às pessoas certas, sempre que estas necessitarem. Uma de suas funcionalidades está inserida no processo de planejamento da empresa, pois este necessita de informações de diversos departamentos para ser realizado.
3 PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O processo de planejamento consiste em conhecer e avaliar os diversos ambientes que interagem com as ações executadas pela empresa, e a partir destas avaliações, planejar seus objetivos e metas, para que as ações futuras sejam executadas de maneira que estes objetivos sejam atingidos. Subdivide-se em: Planejamento Estratégico, Planejamento Operacional e Planejamento Financeiro.
3.1 Planejamento Estratégico
Ansoff (1991, p. 20) afirma que o planejamento estratégico visa preparar a empresa para um futuro que não seria uma simples projeção do passado, mas de maneira abrangente e sistemática.
O planejamento estratégico trata-se de um planejamento de abrangência mais ampla, compreendendo objetivos de longo prazo, visão e missão da empresa, além de metas operacionais.
“O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir” (PADOVEZE, 2003, p. 96)
Sendo assim, a empresa que possui um planejamento estratégico deve traçar um plano para atingir seus objetivos. Esse plano deve compreender os seguintes itens, conforme Padoveze (2003, p. 96):
Como será o setor de atuação da empresa. Quais os mercados que ela irá competir. Quais os competidores no mercado.
Quem são e como são os seus clientes.
Que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e serviços.
Quais vantagens ela terá no longo prazo. Qual será ou deverá ser o seu porte.
Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade. Quanto será agregado de valor aos acionistas.
Nesse sentido, pode-se definir o plano estratégico como um instrumento que auxiliará a empresa a chegar ao nível desejado, com relação à sua colocação no mercado, nível operacional e também financeiro. Ou seja, o planejamento estratégico engloba o planejamento operacional e também financeiro. A diferença é que estes dois últimos são a curto prazo, diferentemente do planejamento estratégico.
Para a elaboração do plano estratégico, Frezatti (2007, p. 32) complementa orientando que deve-se fazer uma análise externa e interna. Quanto à análise externa, ele explica:
Análise externa é a maneira pela qual a organização olha o ambiente externo e identifica as oportunidades que pretende auferir. Serve para os gestores entenderem, coletivamente, o que esperar do ambiente futuro e, a partir daí, definirem como se comportar.
Dessa forma, entende-se que a análise externa é o princípio do planejamento, pois é ela que fornecerá dados sobre o cenário econômico, social, tecnológico, dentre outros.
“Análise interna é a forma pela qual a organização, depois de analisar o ambiente externo, se volta para dentro e identifica as necessidades de recursos requeridos para que possa atingir os seus objetivos”. (FREZATTI, 2007, p. 33)
Sendo assim, a análise interna é a responsável por fundamentar os objetivos que serão traçados no planejamento.
Uma vez realizadas as análises interna e externa, e definido o plano estratégico, a empresa deve verificar se este plano está de acordo com a missão e
visão da empresa. A partir daí, deve-se elaborar projetos com a finalidade de atingir os objetivos finais, impostos no plano estratégico. Para isso, as análises externa e interna devem ser eficientemente interpretadas, bem como os elementos que compõem seus ambientes. Quanto melhor a interpretação, melhor será o reconhecimento do ambiente, para formulação de objetivos e estratégias.
Padoveze (2003, p. 97) explica que a análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades é o procedimento mais recomendado para a realização das análises externa e interna (análise SWOT):
S – Strenghts – Forças – Pontos Fortes
W – Weaknesses – Fraquezas – Pontos Fracos O – Opportunities – Oportunidades
T – Threats – Ameaças
A análise SWOT consiste em avaliar em qual posição estratégica a empresa se mantém: através da análise do ambiente interno, verifica-se suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, suas oportunidades e ameaças.
Para identificar seus pontos fortes, deve-se analisar os diferenciais que a empresa possui, tais como atendimento ao cliente, determinadas linhas de produto, recursos disponíveis, etc. Relacionados aos pontos fracos, encontram-se: em quais aspectos a empresa necessita melhorar, necessidades de recursos, dentre outras.
Esses fatores são de responsabilidade da empresa, e podem ser controlados e monitorados, diferentemente das ameaças e oportunidades, devido estarem inseridas em seu ambiente externo.
A partir da análise do ambiente, ou seja, das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, pode-se definir estratégias a serem implementadas.
A figura 1 mostra um resumo da análise do ambiente: inicia-se pelo planejamento, e este, por sua vez, desencadeará um redirecionamento da estrutura organizacional. Essa estrutura deve ser avaliada, e direcionada para atingir os objetivos e estratégias impostos pelo planejamento, através da interpretação das variáveis encontradas no caminho, tais como ameaças e oportunidades e através de fatores de responsabilidade da empresa, como forças e fraquezas.
Figura 1. Exemplo-resumo de análise do ambiente
Plano Diretor
Curto - Longo - Médio Prazo
Redirecionamento e/ou Aumento da Estrutura Organizacional Avaliação da Estrutura Atual Objetivos Organizacionais e Estratégias Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Análise do Ambiente Fonte: Padoveze (2003, p. 98)
Após a realização da análise do ambiente, e dos aspectos que a empresa está envolvida, a segunda etapa é a elaboração de planos operacionais, que devem estar de acordo com o plano estratégico.
3.2 Planejamento Tático (Orçamento)
O Planejamento Tático ou Orçamento, é a fase em que os objetivos e metas de cada área da empresa, são coordenados para que se atinja o plano principal, estabelecido pelo Planejamento Estratégico. Nesse ponto, os gestores necessitarão de informações úteis para processos decisórios, e estas serão fornecidas pela contabilidade gerencial.
Aguiar (et al, 2007) esclarecem:
A materialização do planejamento estratégico ocorre por meio dos instrumentos táticos, sem os quais as decisões de longo prazo não se transformam em algo concreto; dessa maneira, a contabilidade gerencial se apresenta como recurso válido e importante no sentido de apoio ao
processo decisório e do controle por meio do fornecimento de informações úteis aos gestores.
Para a elaboração do Orçamento, o Planejamento é dividido em duas fases: Operacional e Financeiro. Essas duas fases são realizadas com base nas premissas orçamentárias, que são previsões da situação nas diversas áreas da empresa, com base em dados já conhecidos. Pode-se estabelecer premissas para as vendas, de acordo com a época do ano, abertura de mercado, etc. Assim como para as compras, de acordo com a estimativa de produção, bem como oportunidades de investimentos, dentre outras. Além disso, pode-se prever a contratação de novos funcionários, financiamentos, despesas com propagandas, dentre outros fatores, que afetarão o planejamento.
A figura 2 distingue o Planejamento Estratégico, do Planejamento Operacional. O primeiro, é o responsável pela análise do ambiente, e a partir desta análise, reflete a construção de cenários nos quais a organização poderá estar envolvida no decorrer dos fatos. E a continuação deste processo dá-se com o Planejamento Operacional, formado pelas premissas orçamentárias, que podem ser estabelecidas através das informações adquiridas pelo Sistema de Informações Gerenciais da organização.
Figura 2. Estratégia, plano orçamentário e sistemas de informações
Planejamento Estratégico Leitura e Análise do Ambiente Construção de Cenários Planejamento Operacional Premissas Orçamentárias Sistemas de Informações Orçamento Fonte: Padoveze (2003, p. 202) 3.2.1 Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional é um processo de médio a longo prazo, no qual são definidos os objetivos a serem atingidos no âmbito físico-operacional, ou
seja, diretamente em suas operações. Investimentos em ativo fixo e previsão para se reduzirem os custos de fabricação, são exemplos de objetivos operacionais.
Assim como no Planejamento Estratégico, para o Planejamento Operacional também é necessária a elaboração de um plano, para ser utilizado no processo de planejamento.
Padoveze (2003, p. 189) afirma que a base da Controladoria operacional é o processo de planejamento e controle orçamentário, e que o orçamento é a ferramenta de controle de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia.
Sendo assim, inserido no plano operacional da empresa, está o orçamento, que concentra as informações de todos os departamentos e operações.
Segundo Padoveze (2003, p. 189):
Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. Portanto, o orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos.
Nesse sentido, pode-se afirmar que o orçamento é a projeção de despesas, custos, receitas e outros, realizada a partir de fatos já ocorridos. Seria uma estimativa de fatos futuros. Porém, o processo de planejamento do orçamento não consiste somente em prever esses fatos, mas também, a partir destas previsões, estabelecer objetivos a todas as áreas da empresa, para que os resultados pretendidos sejam alcançados. Esses objetivos podem também serem chamados de Premissas Orçamentárias.
Frezatti (2007, p. 52) define as premissas:
São também denominadas de pressupostos, uma vez que são definidas por alguém na empresa antes de o processo de planejamento ser iniciado. Devem ser, de alguma forma, resultado de algum nível de consenso entre os gestores.
Dessa forma, as premissas devem ser seguidas, pois fazem parte do processo de planejamento operacional.
“O orçamento operacional equivale, na demonstração de resultados da empresa, às informações que evidenciam o Lucro Operacional, ou seja: vendas,
custo dos produtos, despesas administrativas e comerciais.” (PADOVEZE, 2003, p. 203)
De acordo com Frezatti (2007, p. 60), geralmente o orçamento inicia-se pelo plano de marketing, e ininicia-serido neste, estão o plano de vendas, de comunicação com o mercado e de despesas comerciais. A estimativa de vendas no orçamento deve coincidir com a estimativa traçada no plano estratégico, para que haja coerência e consistência, com o objetivo de se obter o sucesso do processo de planejamento.
As metas de vendas são estipuladas de acordo com o histórico de vendas de períodos passados, e também baseadas em rumos em que o mercado está se direcionando, além da experiência da equipe de vendas. É a equipe de vendas também, que deverá se comprometer para que as metas sejam alcançadas, e isso só será possível com um plano gerencial elaborado pela gerência de
marketing. Neste plano também devem estar contidas as previsões de despesas
comerciais, tais como propagandas e salários, etc.
Padoveze (2003, p. 207) aponta os principais aspectos a serem observados ao elaborar o orçamento de vendas:
Identificação dos produtos a serem vendidos;
Determinação do critério de entendimento do que é o produto para fins do orçamento de vendas (por versão especificada, modelo, linha de produto, etc.);
Identificação dos mercados dos produtos (mercados interno e externo, regiões, filiais, modelo, linha de produto, etc.);
Determinação das quantidades a serem orçadas; Determinação dos preços à vista e a prazo;
Determinação dos aumentos previstos nas listas de preços, segundo as premissas orçamentárias;
Identificação dos impostos sobre vendas para cada produto e mercado;
Após a elaboração do plano de marketing, deve-se estabelecer planos de produção, suprimentos e estocagem, para poder suprir as vendas previstas. As estimativas de produção são realizadas com base na expectativa de vendas. Quanto maior o nível esperado de vendas, maior será o nível de produção. Padoveze (2003, p. 214) salienta que para muitas empresas, o estoque de produtos acabados é estratégico, pois a empresa terá sempre à mão o produto para pronto-atendimento. Esse exemplo é válido para o comércio, porém não é válido para algumas linhas de produtos, como a produção de telas para indústria de papel, que é o ramo de fabricação da empresa a ser utilizada como campo para este estudo. Neste caso, cada cliente compra produtos específicos e variáveis, cada qual com uma medida, um tipo de linhagem, etc. Ou seja, em empresas como esta, a produção é por ordem ou encomenda, onde não há estoques.
Assim como as vendas desencadeiam o orçamento de produção, também originam o orçamento de capacidade. Este último, serve para avaliar se a empresa é capaz de suprir as necessidades de produção, e para prever o que será necessário, como mão-de-obra (orçamento de pessoal) e equipamentos para produção (orçamento de investimentos e financiamentos).
A mão-de-obra desencadeará um orçamento de pessoal, ao setor de recursos humanos. Se for previsto aumento das vendas, e pelo orçamento de capacidade concluiu-se que a empresa não irá dispor de mão-de-obra suficiente, o departamento de recursos humanos deverá estimar a necessidade de contratação de mão-de-obra ou aumento de horas extras.
Frezatti (2007, p. 69) esclarece:
O plano de RH deve se preocupar com o tipo de demanda que existirá no horizonte de planejamento, tendo como consequência adições, transferências, reposições de pessoal, bem como o seu desenvolvimento e remuneração. Deve proporcionar como consequência uma visão de estrutura organizacional a orientar o processo como um todo.
Sendo assim, o orçamento de recursos humanos deve abranger todo tipo de decisões ou necessidades que possam ocorrer ao decorrer do plano, como possíveis admissões, demissões, necessidade de treinamentos, gastos relacionados a salários, etc.
Bomfim e Passarelli (2003, p. 78) explicam os motivos que tornam o orçamento de pessoal importante:
Assegurar que os trabalhadores necessários à produção prevista sejam disponíveis no momento adequado;
Permitir uma estimativa detalhada dos custos de mão-de-obra relativos ao período que se quer orçar, bem como fornecer elementos precisos quanto aos desembolsos mais prováveis, referentes a esse item, a serem incluídos no Orçamento Financeiro.
Dessa forma, verifica-se que o orçamento de pessoal está diretamente ligado ao Orçamento de Produção e ao Orçamento Financeiro.
Além de desencadear a necessidade de pessoal, o orçamento de vendas também direciona-se à necessidade de investimentos e financiamentos.
Partindo do princípio de que, o número de vendas irá aumentar, e consequentemente, ocorrerá o mesmo com a sua produção, a empresa deverá estar preparada para assumir um aumento de mão-de-obra, conforme descrito acima, e orçar também uma possível necessidade de investimentos em ativo fixo, para suprir esse aumento. O Orçamento de Investimentos consiste em orçar as decisões de investimentos da empresa, e, segundo Padoveze (2003, p. 256), compreende investimentos em planos deflagrados no passado, que serão executados no futuro.
Sendo assim, o Orçamento de Investimentos trata-se de um plano a longo prazo, pois é estabelecido desde o Planejamento Estratégico, passando pelo Operacional. E sua realização, ou concretização, gerará benefícios futuros. Um exemplo é a aquisição de um equipamento de produção: por tratar-se de um ativo permanente, este item, de acordo com sua vida útil estimada, gerará benefícios para o presente e futuro, ou seja, este equipamento será capaz de produzir por um período de longo prazo.
O Orçamento de Investimentos está diretamente relacionado com o Orçamento de Financiamentos. Este segundo refere-se às estimativas de necessidade de obtenção de crédito, e previsão de pagamento. Porém, outros fatores podem desencadear a necessidade de financiamento, tais como: projetos tecnológicos, reestruturação de dívidas, aumento de capital de giro, etc.
Padoveze (2003, p. 256) aponta as informações necessárias para a elaboração do Orçamento de Financiamentos:
Tipo de financiamento e sua moeda de origem; Indexador contratual, se houver;
Taxa de juros;
Spread e comissões bancárias.
Assim, observa-se que, além do cálculo do capital financiado, deve-se obter um amplo conhecimento dos fatores que acompanham a obtenção de financiamentos, como taxas e formas de pagamento.
Dessa forma, entende-se o motivo pelo qual primeiramente deve se estabelecer o orçamento de vendas, pois é este, juntamente com o planejamento estratégico, que irá orientar e formar todo o processo de orçamento operacional e, consequentemente, o financeiro.
3.2.2 Planejamento Financeiro
Esse tipo de planejamento é o resultado financeiro do orçamento operacional. Consiste na projeção de demonstrações e instrumentos financeiros, como o Balanço Patrimonial, Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE) e Fluxo de Caixa. A projeção da DRE, por exemplo, é totalmente influenciada pelo orçamento operacional, pois foi este que projetou as receitas, custos e despesas.
Frezatti (2007, p. 72) define o planejamento financeiro:
A etapa financeira, também denominada demonstrativos contábeis projetados, é o momento de consolidar o orçamento propriamente dito. Decorre de todos os outros planos e deles depende para poder ser elaborada. Tem por finalidade transformar em uma única linguagem (monetária) as decisões de implementação de todo o processo do orçamento.
Isso significa que o plano operacional implementado, a partir do planejamento financeiro, será analisado perante uma visão monetária e econômica. Se o plano operacional estabeleceu que a meta de vendas iria se elevar, as consequências refletirão no planejamento financeiro.
As demonstrações contábeis permitem a análise global do processo de planejamento. Nos casos em que as entidades, na etapa de montagem/revisão do plano estratégico, projetam as demonstrações, existe a disponibilidade de informações comparativas no sentido do que esperar do resultado, do que esperar da situação patrimonial, do caixa etc. Quando isso não se verifica, todo o peso da análise financeira acaba sobrecarregando o orçamento, pois as demonstrações financeiras projetadas indicam a adequação financeira de todas as decisões planejadas.
Sendo assim, o orçamento operacional exerce grande influência sobre as demonstrações financeiras projetadas. Como tanto a projeção operacional, quanto a financeira foram realizadas de acordo com o planejamento estratégico, caso a concretização dos fatos no operacional não aconteça de acordo com o orçado, as demonstrações financeiras serão diretamente afetadas, e assim, os objetivos do planejamento estratégico não serão atingidos.
Além de projetar o Balanço Patrimonial e a DRE, o Planejamento Financeiro compreende também o Orçamento de Caixa, que deverá conter os dados programados referentes aos investimentos e financiamentos.
Bomfim e Passarelli (2003, p. 111) ressaltam a importância do Orçamento de Caixa:
Concluído o Orçamento de Caixa, caso apareçam situações impróprias referentes aos saldos de caixa previstos, todos os demais orçamentos – de vendas, de compras, de investimento, etc. – deverão ser revisados para correção da situação imprópria constatada.
Já Padoveze (2003, p. 261) reconhece a importância do Orçamento de Caixa, porém oferece maior ênfase às Demonstrações Contábeis Projetadas:
É muito comum na literatura contábil entender que o Orçamento de Caixa é que encerra o ciclo do processo orçamentário. É certo que necessitamos do Fluxo de Caixa, seus saldos iniciais e finais para obter as receitas financeiras. Contudo, o Saldo de Caixa é apenas mais um dos saldos do Balanço Patrimonial e decorre, fundamentalmente, das demais contas de resultados e do próprio Balanço. Portanto, é mais fácil entender o Saldo de Caixa, ou Orçamento de Caixa, como um dado residual. O Saldo de Caixa é o que sobra (ou eventualmente falta) após todas as transações operacionais, de investimentos e financiamentos serem projetadas e refletidas no Balanço Patrimonial. Portanto, decorre delas.
A partir destas duas afirmações, verifica-se o quanto o Planejamento Financeiro faz-se importante, e que seu objetivo é projetar os demonstrativos
contábeis. O Orçamento de Caixa, nesse sentido, torna-se uma ferramenta de apoio à essas projeções. Enquanto o Balanço Patrimonial e a DRE apontarão a situação econômico-financeira da empresa, o Fluxo de Caixa será responsável por mostrar a liquidez da empresa, e auxiliará também o processo de planejamento, caso o resultado final não seja atendido.
Gitman e Madura (2003, p. 375) assim definem:
O planejamento financeiro é um aspecto importante das operações da empresa porque fornece diretrizes para orientar, coordenar e controlar as iniciativas da empresa, de modo a atingir seus objetivos. Dois aspectos fundamentais do processo de planejamento financeiro são planejamento de caixa e planejamento de lucros. O planejamento de caixa envolve a preparação do orçamento de caixa da empresa; o planejamento de lucros envolve a preparação das demonstrações financeiras pro forma.
Nesse sentido, conclui-se que tanto o planejamento de caixa, quanto o planejamento das demonstrações financeiras são indispensáveis para o Planejamento Financeiro. Observa-se também que lucro e caixa, são dois fatores distintos. O primeiro, representa a lucratividade que a empresa obtém relacionada a um nível de vendas, ou a um investimento. Já o caixa representa quanto a empresa possui efetivamente, em dinheiro. É o resultado das entradas e saídas de caixa da empresa.
Sendo assim, o Planejamento Financeiro é a última etapa do processo de planejamento: trata-se do resultado econômico-financeiro, de tudo o que foi projetado. Ou seja, todos os orçamentos de vendas, compras, produção, pessoal, investimentos e financiamentos, refletirão nas projeções financeiras.
O Planejamento Financeiro pode também dividir-se entre longo e curto prazos.
“Os planos financeiros de longo prazo são parte de uma estratégia integrada que, com os planos de marketing e de produção, orienta a empresa para a realização de seus objetivos estratégicos”. (GITMAN e MADURA, 2003, p. 375)
Com isso, os planos a longo prazo servem para coordenar e orientar financeiramente os objetivos estratégicos da empresa, de maneira que estes venham a ser atingidos com o passar dos anos, ou de um determinado período. Porém, este plano só poderá ser seguido através de planos financeiros a curto
prazo, que são resultados dos orçamentos operacionais. Ou seja, os planos a curto prazo estão inseridos no planejamento a longo prazo, e este, por sua vez, funciona como orientação para preparar planos financeiros a curto prazo.
Além disso, o Planejamento Financeiro não é somente uma responsabilidade do gestor financeiro, ou então do tesoureiro. Trata-se de um resultado dos orçamentos de todas as áreas da empresa.
Cheng e Mendes (1989, p. 4) afirmam:
Para haver uma gestão financeira eficaz, a empresa deve reconhecer que ela é responsabilidade de todas as áreas e não só da área financeira. E sendo assim todas as áreas devem planejar e controlar seus recursos de forma que os parâmetros básicos da gestão financeira (montante de dinheiro, prazo e custo de capital) sejam bem administrados.
Com isso, observa-se a importância do gerenciamento das informações, pois são as informações geradas pelos diversos departamentos da empresa, que servirão como base para as projeções financeiras. Compras não programadas, ou prazos de recebimentos ou pagamentos não pré-estabelecidos, podem impactar fortemente na saúde financeira da empresa.
Após a estruturação das informações obtidas por todos os departamentos da empresa, inicia-se o processo da projeção das demonstrações contábeis e financeiras.
De acordo com Padoveze (2003, p. 262), a Projeção dos Demonstrativos Contábeis fundamenta-se:
em um Balanço Patrimonial inicial;
na Demonstração de Resultados do período orçamentado (projetado);
no Balanço final após a Demonstração de Resultados;
no fluxo de caixa como consequência (diferença) dos três itens anteriores.
Nesse caso, o autor não utiliza o método de entradas e saídas para obter o fluxo de caixa, mas utiliza o método do valor residual no balanço patrimonial, ou seja, projeta todos os itens componentes do Balanço Patrimonial, e por último, o saldo final de Caixa.
Padoveze (2003, p. 263) continua:
Partindo da equação fundamental da Contabilidade de que Ativo = Passivo, após projetarmos todos os demais itens do Balanço Patrimonial e após incluirmos o Líquido após os Impostos sobre o Lucro, automaticamente a diferença será o Saldo de Caixa.
Porém, o próprio autor ressalva que, apesar deste método apresentar maior rapidez, oferece maior risco também, pois os cálculos para a elaboração do Balanço devem ser mais rigorosos, pois se houver algum erro de cálculo, o saldo de caixa será diretamente afetado.
Seguindo este raciocínio, Gitman e Madura (2003, p. 383) afirmam que, simulando a ocorrência de vendas e outros eventos, a empresa pode desenvolver uma distribuição da probabilidade de seus fluxos de caixa finais para cada mês.
Além disso, o fluxo de caixa torna-se um importante instrumento no processo de planejamento, pois através dele, podem ser realizadas estimativas de vendas, compras, investimentos, etc., e a partir destas projeções, aliadas às demais projeções contábeis e financeiras, a empresa poderá projetar seus resultados financeiros e econômicos o mais próximo possível da realidade, caso os planos orçados sejam efetivamente realizados.
4 FLUXO DE CAIXA
O fluxo de caixa é considerado um importante instrumento financeiro, capaz de planejar, controlar e analisar as entradas e saídas de caixa.
Como seu resultado impacta diretamente na situação financeira das empresas, cada vez mais, estas vem buscando projetá-lo, com o objetivo de se precaverem e fazerem alterações, se necessário.
4.1 Conceitos de Fluxo de Caixa
Para Silva (2005, p. 11):
Pode-se também dizer que consiste numa representação gráfica (planilha) e cronológica de entradas (ingressos) e saídas (desembolsos) de recursos monetários, o que permite às empresas executar suas programações financeiras e operacionais, projetadas para certo período de tempo.
Dessa forma, verifica-se que, se uma empresa faz uso do fluxo de caixa, possui um forte instrumento operacional e financeiro. Operacional, porque permite avaliar a capacidade de investimentos da empresa, e com isso, aumentar ou agilizar sua capacidade de produção, e financeiro, que analisa se haverá a necessidade de empréstimos ou financiamentos futuros, e caso estes já existam, sua possibilidade de pagamento.
Porém, para que o fluxo de caixa possa ser um instrumento realmente válido, ressalta-se a importância de que as informações operacionais e gerenciais estejam bem estruturadas, pois todos os custos, receitas e despesas orçados pelas diversas áreas, irão compor o fluxo de caixa, ou orçamento de caixa. Sendo assim, o fluxo de caixa não é somente um instrumento de trabalho do tesoureiro ou gestor financeiro, mas sim o resultado do trabalho de todas as áreas da empresa.
Frezatti (1997, p. 31) esclarece:
Na verdade, as demais áreas da empresa não se sentirão nem um pouco comprometidas com as metas de fluxo de caixa se ele for um instrumento só do tesoureiro. Contudo, assim que o tesoureiro pedir explicações ao responsável pela área de suprimentos quando as compras a vista tiverem superado a previsão fornecida pelo próprio executivo de suprimentos, o nível de profissionalismo da interação será grande e adequado.
Dessa forma, fica claro que o fluxo de caixa projetado deve ser um compromisso de toda a empresa, permitindo à mesma, torná-lo visível a todos, e não somente aos responsáveis pela área financeira. Com isso, todas as áreas terão consciência do quanto suas ações impactam no resultado financeiro da organização.
Silva (2005, p. 11) ressalta que o caixa é o centro dos resultados para tomada de decisões financeiras, pois representa disponibilidade imediata. Diferentemente do resultado obtido com a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), que apresenta o resultado econômico contábil.
Sendo assim, observa-se que caixa é diferente de lucro. Se existe “sobra” de caixa, não significa que a empresa vem apresentando lucro, ou vice-versa. Isso pode ser comprovado ao analisar as vendas e recebimentos de uma empresa: para apurar o lucro, a venda é contabilizada no momento em que ocorreu. Já para apurar o caixa, só será considerada no ato do recebimento. Outro exemplo são as provisões: são contabilizadas na DRE mensalmente, porém só afetarão o caixa no momento em que se concretizarem.
Através disso, afirma-se que DRE e fluxo de caixa seguem dois regimes distintos. A primeira, segue o regime de competência, onde diz que as receitas e despesas devem ser reconhecidas no momento em que ocorrem, ou seja, independem de pagamentos ou recebimentos (exemplo das vendas). E o fluxo de caixa, como o próprio nome já diz, segue o regime de caixa, onde os fatos só são registrados no momento em que o caixa é afetado, ou seja, quando as receitas são recebidas, e as despesas, pagas.
4.2 Objetivos do Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é um instrumento gerencial que complementa as demais demonstrações e representações de informações, de modo que a decisão final seja a mais acertada.
“Um instrumento gerencial é aquele que permite apoiar o processo decisório da organização, de maneira que ela esteja orientada para os resultados pretendidos.” (FREZATTI, 1997, p. 28)
Dessa forma, o fluxo de caixa torna-se mais uma ferramenta disponível aos gestores, para que estes avaliem se a empresa está seguindo os rumos planejados. Enquanto o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultados avaliam a situação econômico-financeira da empresa, o fluxo de caixa avaliará sua liquidez.
Nessa mesma linha de raciocínio, Sousa e Menezes (1997, p. 31) afirmam:
O orçamento de caixa tem como fonte de informação, por excelência, o processo de planejamento operacional; o qual, por sua vez, é baseado nas estratégias estabelecidas e no planejamento de longo prazo concebido para a empresa. É no orçamento de caixa que se identificam as necessidades totais e pontuais de recursos; tanto para o giro das operações como para os investimentos de capital.
Sendo assim, pode-se afirmar que é o orçamento de fluxo de caixa, que irá mostrar se será viável o resultado das ações planejadas pelo orçamento operacional. Dessa forma, caso os resultados não sejam favoráveis, permite-se reavaliar os demais orçamentos, e alterar possíveis situações, com o objetivo de que o resultado final seja alcançado.
Além de prever possíveis resultados negativos antecipadamente, disponibilizando tempo para correções, a manutenção do fluxo de caixa frequente permite aos gestores avaliarem o grau de liquidez da empresa, visto que disponibiliza a relação de entradas e saídas de caixa.
Além disso, o controle do fluxo de caixa permite:
Planejar a necessidade de recursos para pagamento de financiamentos e empréstimos;
Planejar a finalidade de excedente de recursos. Investimentos, por exemplo;
Manter os pagamentos em dia, devido ao controle diário; Aplicar os recursos disponíveis, sem comprometer a liquidez.
O controle do fluxo de caixa é indispensável para que a empresa possa obter uma visão futura de seus negócios, e a partir desta, planejar investimentos e financiamentos, conforme sua situação financeira. Disponibiliza também um acompanhamento diário de seus pagamentos e recebimentos, mantendo um indiscutível controle para o gestor financeiro.
Além destas vantagens, Sousa e Menezes (1997, p. 31) destacam que o fluxo de caixa tem um múltiplo papel na gestão financeira, pois identifica a necessidade de recursos em datas específicas; facilita a tomada de decisão no sentido de reduzir o custo de disponibilidades ao mínimo possível; assegura a liquidez da empresa, na medida em que evidencia a capacidade de pagamento dos compromissos e facilita a negociação com fornecedores de capital.
Para que possa gerar todos estes benefícios, fica clara a necessidade de que todas as informações prestadas para a geração do fluxo de caixa, devem oferecer confiabilidade, e que sua administração deve ser feita continuamente, tornando-o assim, um instrumento para uso imediato.
4.3 Administração do Fluxo de Caixa
A administração do fluxo de caixa consiste em manter a liquidez da empresa, ou seja, seu equilíbrio financeiro. Para isso, deve ser composta por um eficaz planejamento e controle. Frezatti (1997, p. 44) cita os princípios gerais, da postura de uma organização, que servem para nortear sua administração:
1. Envolvimento dos tomadores de decisão: todo profissional que atue na empresa e que possa tomar decisões que afetem sua liquidez, deve possuir conhecimento da situação e possibilidades do caixa.
2. Análise global das operações da empresa: o tesoureiro deve atuar baseando-se nos elementos de formação do capital de giro. Significa que o tesoureiro não deve depender somente das operações de vendas e compras para manter a liquidez da empresa, mas buscar outros meios, como o questionamento de
vendas de ativos por exemplo, para que esta liquidez seja mantida.
3. Contato íntimo com o mercado: o aumento do conhecimento sobre o mercado é indispensável para o sucesso dos resultados. 4. Elemento concorrência: evitar dependência exclusiva de uma
organização.
5. Expectativas realistas: as expectativas em termos de compromissos, como metas de geração de liquidez ou redução de compras, devem estar dentro da realidade, para a empresa não encontrar dificuldades no futuro.
6. Controle e ações corretivas prontas: a tesouraria deve dispor de um sistema de informações que permita monitorar e corrigir com rapidez, as transações financeiras. Quanto mais rápidas forem processadas as correções, menores serão as perdas. 7. Atribuição de resultados: bons desempenhos profissionais
devem ser reconhecidos;
8. Ponto de referência e controle: ao falar de geração de caixa, os executivos devem saber onde vão buscar, analisar e entender as informações, no fluxo de caixa projetado e real.
9. Visão de curto e longo prazos: o controle de fluxo de caixa não deve ser considerado somente em curto prazo, pois sua projeção a longo prazo permite replanejar a estrutura de recursos da empresa, como abertura de capital, alongamento de dívidas, etc. 10. Revisões constantes e sistemáticas: tornar a revisão parte de
um processo planejado. Dessa forma, recomenda-se as revisões periódicas, e não a situação reativa de mudança quando ocorrer algo inesperado.
Sendo assim, a organização primeiramente deve implementar esses princípios, para que o fluxo de caixa seja bem administrado. Conforme descrito acima, essa administração não depende unicamente da tesouraria, mas de todas as pessoas envolvidas na organização. Para isso, a organização deve dispor de um
