APOSTILA
GESTÃO DE EQUIPES
É a habilidade de desenvolver um estilo de liderança capaz de liberar e potencializar o poder coletivo de todos os
indivíduos dentro da equipe.
CONSTRUIR EQUIPES
A LENDA DE HYOKU
Havia uma espécie de pássaro muito especial no Japão, que se chamava HYOKU. Os antigos guardavam sua história como uma verdadeira lição para os homens de qualquer época.
Segundo a lenda, HYOKU era um pássaro que nascia com uma asa só, assim, desde o instante de seu nascimento, ele buscava encontrar sua outra metade para unir-se a ela, completando-se para conseguir sua realização como pássaro, e voar. Enquanto não encontrasse sua outra metade, ele não seria efetivamente um pássaro, mas meio pássaro.
A lenda de HYOKU nos leva a pensar que um ser só é completo quando é metade de alguém. Mas muitas pessoas, ao invés de buscar a metade que as realize, acabam na ilusão do poder, do egoísmo, do egocentrismo, reduzindo sua vida ao meio. Assim, também nos grupos, se me disponho a construir, devo compartilhar, somar com outras metades e proporcionar um ambiente harmonioso, propício para que nele se desenvolvam ideias e ações que canalizem para o bem comum e alcancem melhores resultados.
Podemos sonhar, projetar e construir a empresa mais GESTÃO DE EQUIPES
O QUE É?
maravilhosa do mundo, mas é preciso pessoas para tornar o sonho realidade, ou seja, construir equipes que dão certo é um dos grandiosos desafios de um gestor eficaz. Para se ter uma equipe de alto desempenho, é necessário ter objetivos claros e definidos e sintonia entre os membros da equipe para atingir metas. Uma boa comunicação entre os seus membros. Conhecimento para executar as atividades necessárias ao êxito das metas. Persistência quando as dificuldades aparecem. Participação de todos e tolerância com os erros. Humildade para aceitar feedbacks e o bom humor que representa a satisfação das pessoas no balho.
Para a construção de equipes virtuosas é imprescindível o desenvolvimento pessoal, e a construção e aprimoramento de seu capital intelectual. Trabalho. Para a construção de equipes virtuosas é imprescindível o desenvolvimento pessoal, e a construção e aprimoramento de seu capital intelectual.
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da “autogestão” incluem:
planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos:
• Ênfase na participação;
• Líder e membros trabalham juntos;
• Tomada de decisão em grupo;
• Tarefas compartilhadas;
• Responsabilidade coletiva.
TIPOS DE EQUIPE
EQUIPES AUTO GERIDAS
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. O propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos. Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados por alguém designado.
EQUIPES DE ALTA GERÊNCIA
Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
GRUPOS DE AFINIDADE
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.,)
EQUIPES VIRTUAIS
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos.
MOTIVAÇÃO NAS EQUIPES
• Interesse que o mundo real desperta na pessoa, nas
condições responsáveis pelo seu engajamento ou não numa atividade qualquer.
• Quais as forças que impulsionam o comportamento
humano?
• Qual o balanço entre a afetividade e a razão na ação das pessoas?
A motivação é comumente ligada a experiências de satisfação que geram, quando reativadas, condutas em relação ao objeto considerado bom. Mas também está
ligada a experiências desprazerosas, que geram um impulso de pulsão/ comportamento de fuga do objeto ou situação que causou a dor ou desconforto. O resultado é a fuga ou não engajamento da pessoa.
ATENÇÃO!
•Fique atento aos aspectos positivos;
• Encoraje construtivamente seu pessoal;
• Seja condescendente com os aspectos negativos;
• Discuta-os com abertura e construtivamente.
PONTOS BÁSICOS PARA A MOTIVAÇÃO
• Remover os obstáculos que não servem aos objetivos reais e que aborrecem os empregados.
• Estabelecer áreas nas quais cada empregado pode fazer o que realmente sabe.
• Estabelecer regras claras de promoção no trabalho.
DIFERENÇAS ENTRE EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO
Todo gerente sabe que há uma enorme diferença entre pessoas trabalhando em equipe num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo. Um grupo não é uma equipe. Uma equipe tem objetivos bem definidos, Quando todos trabalham em torno de um objetivo comum bem definido, acontece o comprometimento incondicional e a sinergia entre todos em busca de resultados.
Uma entrevista concedida por Michael Jordan, eleito o melhor jogador de basquete do mundo, respondeu para o repórter
como se sentia em relação aos outros membros da sua equipe, quando era ele o maior responsável das vitorias do seu time, Jordan respondeu: “Quero lembrá-lo de que faço parte de uma equipe. Um jogador sozinho pode, às vezes, ganhar um jogo, mas só uma equipe pode ganhar um campeonato.”
Belíssima lição de espírito de equipe.
Podemos identificar alguns elementos para a transformação de um grupo de trabalhadores em equipe de trabalho:
• O grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe- complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em relação ao trabalho isolado, individual;
• A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e também resultados;
• A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados individuais e do grupo – a serem alcançados;
• A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalhos e definir a responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos;
• A necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados;
• A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe;
• A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e saberes de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em eliminar as diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais, etc.) e sim trabalhar estas diferenças- os conflitos;
•É fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante.
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
• Aumento na produtividade
• Melhora na qualidade
• Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo
• Redução no nível de conflito
• Aumento na inovação
• Aumento na flexibilidade
• Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%
FATORES QUE AFETAM O FUNCIONAMENTO DA EQUIPE
O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças significativas em função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento e a necessidade de uma coordenação e de um plano de trabalho ora mais, ora menos flexíveis.
Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes:
• Formalismo
• Quantidade de pessoas
• Qualificação das pessoas
• Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do coordenador de técnicas de funcionamento de equipe.
• Tipo de trabalho executado
• Experiências anteriores dos participantes
• Cultura organizacional para o trabalho em equipe
• Características comportamentais das pessoas.
• Fluxo das atividades
PAPEL EMOCIONAL DA EQUIPE
Equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
RACIONALIZAÇÃO
A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos, como para furtar-se a eles.
MODELAÇÃO
Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
NEGAÇÃO DA REALIDADE
Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
DERIVATIVO PARA CARÊNCIAS AFETIVAS
Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
PRESERVAÇÃO DA COESÃO
A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
ESPAÇO PARA REPRESENTAR
Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
ESPAÇO PARA CATARSE
Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
ÚTERO PROTETOR
O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
POSSÍVEIS ASPECTOS NEGATIVOS DO TRABALHO EM EQUIPE
• Criação da cultura do “consenso obrigatório”
• Redução excessiva da supervisão - Supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos comprometendo suas percepções e conhecimento do cotidiano organizacional.
• Radicalização em torno das decisões tomadas
• Sentimento de identidade excessivo – Esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do grupo.
• Redução da ousadia em tomadas de decisão - Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
SOBRE GANSOS E EQUIPES
Quando você vê gansos voando em formação “V”, pode ficar curioso quanto às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas:
•FATO: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte.
• Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente.
• VERDADE: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na confiança umas das outras.
• FATO: Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.
• VERDADE: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.
• FATO: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto outro assume a ponta.
• VERDADE: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.
• FATO: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade.
• VERDADE: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros.
• FATO: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo original.
• VERDADE: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.
LIDERANÇA
Liderança é a influência que algumas pessoas exercem sobre o pensamento e o comportamento de outras pessoas. As pessoas que exercem influência sobre outras são chamadas de líder.
A liderança ou função de comando é uma das funções básicas do supervisor. Nesta função a comunicação tem um papel importante. O supervisor precisa saber comunicar com seus subordinados. Ele precisa influenciar positivamente os subordinados para que eles possam atingir os objetivos estabelecidos pela empresa.
Antes, acreditava-se que um líder nascia feito e com certas qualidades como: inteligência, autoconfiança, criatividade, influência, etc. Pensava-se que essas qualidades bastavam para um líder conduzir seus subordinados à realização eficiente de um trabalho.
Hoje, sabe-se que não é bem assim. Não bastam apenas as qualidades de líder. É preciso que essas qualidades estejam em harmonia com os objetivos e expectativas do grupo que ele lidera. Caso contrário, o esforço será bem maior para conseguir do grupo a eficiência que se deseja.
ESTILOS DE LIDERANÇA: HÁ UM ESTILO IDEAL?
Tradicionalmente, distinguem-se três tipos de líder:
• O autocrático
• O democrático
• O liberal
O LÍDER AUTOCRÁTICO
O líder autocrático impõe sua autoridade ao grupo. Ele decide sozinho o que o grupo deve fazer e como fazer. E pune, sem pensar, aqueles que não se adaptam a seu estilo de liderar.
Este tipo de atuação pode até possibilitar, temporariamente, maior eficiência do trabalho.
Mas elimina a autonomia e a iniciativa dos subordinados, que não sabem o que fazer na ausência do líder.
O líder autocrático favorece:
• As rivalidades entre os membros do grupo;
• As hostilidades;
• A dependência;
• A falta de criatividade.
O LÍDER DEMOCRÁTICO
O líder democrático orienta e coordena as atividades de seus subordinados. Com esta atitude, possibilita que as decisões sejam tomadas em grupo, pela maioria. O líder democrático:
• Motiva mais seus subordinados para o trabalho;
• Possibilita o aumento progressivo da produtividade do grupo;
• Promove a colaboração entre os membros do grupo;
• Satisfaz mais as pessoas.
O LÍDER LIBERAL
O líder liberal é um líder ausente. Ele não lidera seus subordinados. Ele se deixa envolver por eles. Este tipo de liderança traz algumas consequências:
• O trabalho se torna insignificante ou pouco importante para os subordinados;
• Perde-se muito tempo em discussões de como deveria ser feito;
• Aumenta a agressividade entre os membros do grupo.
Hoje, defende-se um novo tipo de líder: o líder situacional.
Como o nome já diz, o líder situacional age de acordo com a situação. Há momentos em que ele assume uma postura autocrática, democrática ou liberal.
Ao contrário dos outros tipos, o líder situacional é mais sensível ao comportamento e às necessidades de seus subordinados. Ele procura conciliar a expectativa do grupo com as exigências da empresa.
Vamos ver algumas situações em que o supervisor agiria como líder situacional, ou seja, como líder autocrático, democrático ou liberal, de acordo com a situação.
COMO DIAGNOSTICAR SITUAÇÕES DE CONFLITO?
CONFLITO
"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipes, departamentos ou organizações".
Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações já é meio caminho andando. O conflito sob medida proporciona criatividades, inovação e a reflexão. E principalmente, proporciona o crescimento individual e coletivo das pessoas e das equipes. A falha no diagnóstico da situação pode causar hostilidade durante o processo e levar ao fracasso.
O conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas entre as pessoas. O que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo saudável, pois são dos conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciados dentro das organizações, tornam-se um excelente instrumento para a implantação de mudanças. O conflito pode surgir a partir de percepção de diferenças, que resultam em interferência ou oposição. O conflito pode ter óbvias consequências no funcionamento da equipe, como desavenças e
conflito, normalmente passa pela investigação das condições que o provocaram.
rivalidades que podem ser prejudiciais quando desviam os esforços dos membros da realização de seus objetivos para a tentativa de resolver as divergências.
Em casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento, dissolver laços comuns e resultar no colapso final da equipe.
Quando os conflitos se tornam em demasias e prejudiciais à eficácia da equipe, os gestores precisam buscar por alternativas que reduzam essa condição.
Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma situação de conflito, é importante que dedique algum tempo para conhecer os envolvidos. Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada parte representa? Quais são os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos envolvidos? Suas chances de sucesso na gestão do conflito serão grandemente aumentadas, se você puder ver a situação de conflito pelos olhos das partes conflitantes envolvidas, ou seja, a empatia e a resiliência são habilidades essenciais nesses momentos. Pratique-as. Avalie a nascente do conflito.
Os conflitos não surgem a esmo. Eles têm causas. Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende a ser determinado em grande parte por essas causas, você precisa determinar a fonte do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser de diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais.
Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar qual é o caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Assim, como o conflito é inevitável, o gestor precisa descobrir as suas possíveis resoluções. A resolução de um
O líder eficaz será aquele que contribua para a eficácia do gripo de trabalho definida pela/para a organização em que está inserido.
Um líder é eficaz se contribuir para a eficácia organizacional.
LIDERANÇA E FLEXIBILIDADE
A flexibilidade é uma das competências essenciais a um líder, qualquer que seja a atividade que exerça. Ela é própria da pessoa que consegue adaptar-se às rápidas mudanças que ocorrem no mundo, e por consequência, em suas atividades.
O líder inflexível que tem dificuldade para entender, aceitar e adotar as novas formas de comunicação que o mercado exige, fatalmente ficará para trás, substituído por outros que melhor se encaixam nesse permanente processo de mudança.
EFICÁCIA DA LIDERANÇA
LÍDER SERVIDOR /LÍDER
CARISMÁTICO
LÍDER SERVIDOR: "Alguém com habilidades de identificar e ir ao encontro das legítimas necessidades (e não desejos) dos outros, influenciando-os para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando às metas e ao bem comum e com um caráter que inspire confiança".
O PERFIL DO LÍDER CARISMÁTICO
Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e buscam incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação com a realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em busca de novas oportunidades.
Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada ao seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar mudanças por meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à tona outra característica do líder carismático que é a quebra constante do convencionalismo. Tradições, valores e normas são desafiadas para que mudanças possam ser implantadas a todo instante.
"Os líderes carismáticos apresentam suas ideias de modo verdadeiramente visionário, criam diálogos cativantes com seus ouvintes, estruturam suas falhas como sinfonias e usam sua energia pessoal para irradiar entusiasmo por seus planos".
O PAPEL DO SUPERVISOR NA ORIENTAÇÃO DO COLABORADOR
• Conquistar a confiança de sua equipe.
• Estimular, acreditar e enfrentar as situações desafiadoras com otimismo e entusiasmo.
•Refletir e compartilhar novas ideias antes de decidir pelas mudanças e incentivar os colaboradores a refletir antes de agir.
• Estar atento aos projetos de desenvolvimento de pessoas, analisar em conjunto, sem bancar o juiz.
• Conseguir comandar sem ter que dar ordens expressas, mas despertando em cada um o espírito cooperativo.
• Observar para preparar feedback oportuno, praticar a escuta ativa com seus colaboradores, e também fazer perguntas abertas.
• Ser exemplo de honestidade e ética.
IMPACTO DO ESTILO DE LIDERANÇA
"A maneira de lidar com as diferenças individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade."
OS LÍDERES PRECISAM DE MUITOS ESTILOS Os líderes que dominam quatro ou mais estilos,
especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro, têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os mais eficazes líderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando necessário.
Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes.
O ESTILO COERCIVO
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma organização.
Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas ideias.
As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem mesmo apresentarei minhas ideias, eles somente as derrubarão." De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável”.
O ESTILO CONFIÁVEL
Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão ou
não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.
O ESTILO AGREGADOR
Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham ideias; partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um almoço ou um
rinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo.
Eles são construtores de relacionamentos naturais.
O ESTILO DEMOCRÁTICO
Por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado.
No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como
alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras consequências podem ser as reuniões intermináveis nas quais as ideias são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos.
O ESTILO AGRESSIVO
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas não melhora.
de fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes, mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subsequentemente o que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa.
O ESTILO CONSELHEIRO
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas exclusivas e atá-las às suas
aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam os
funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para
alcançá-lo. Fazem acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback.
Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não serão
executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, não em tarefas
imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a
flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.
COMUNICAÇÃO
A comunicação na empresa dá-se em dois níveis: o formal e o informal.
A comunicação informal é espontânea. É a troca de conhecimentos entre pessoas do mesmo nível, a circulação de boatos, cochichos, etc. A comunicação informal não persegue nenhum objetivo. A comunicação formal obedece às normas da empresa. Ela tem um objetivo: fazer com que todos trabalhem para alcançar as metas estabelecidas pela empresa. No dia-a-dia, na empresa, o supervisor usa a comunicação formal para:
• Transmitir ordens, verbais ou escritas;
• Apresentar sugestões oralmente ou por escrito;
• Fazer entrevistas;
• Fazer reuniões de trabalho;
• Treinar o subordinado, ensinando-lhe o trabalho;
• Informar a situação do trabalho à chefia.
Todas essas ações de transmitir ordens, apresentar sugestões, fazer entrevistas, etc. visam alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa.
O supervisor sozinho não pode alcançar os objetivos. Ele precisa da cooperação dos subordinados. Esta se dá plenamente quando os subordinados sentem que sua participação é importante, além de desejada.
Somente um supervisor que conheça a importância da comunicação e saiba exercer bem a função de comando, pode conduzir os subordinados a cumprirem, com eficiência, o que se espera deles.
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Comunicação é o processo pelo qual se emite e se recebe uma mensagem.
MENSAGEM
É tudo o que é comunicado: uma informação, uma ideia, um sentimento. O objetivo da comunicação é influenciar o comportamento de quem recebe a mensagem.
ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO
Os elementos da comunicação são os seguintes:
• Emissor
• Receptor
• Mensagem
• Meio (ou canal)
• Realimentação
EMISSOR E RECEPTOR
O emissor comunica a mensagem e o receptor a recebe. O emissor e o receptor se servem de um meio para comunicar.
MEIO
É todo recurso utilizado para comunicar a mensagem.
Exemplos de meios: o rádio, a televisão, o telefone, jornais, relatórios, quadro de avisos, sistemas de alto-falantes, ordens orais e escritas, reuniões, etc.
REALIMENTAÇÃO
É a resposta do receptor. A realimentação é necessária. O emissor precisa dela para saber:
• Se o receptor recebeu sua mensagem;
• Se a mensagem estava bem organizada, clara e precisa;
• Se o meio de transmitir a mensagem foi o mais adequado;
• Se o receptor interpretou a mensagem como era esperado.
A realimentação indica ao emissor se a comunicação surtiu o efeito que ele esperava. A realimentação é também conhecida pelo nome de retroalimentação, retorno ou pelo nome em
inglês feedback. No processo de comunicação, o emissor torna-se receptor e vice-versa.
Quando o supervisor explica uma tarefa a um subordinado, ele é o emissor e o subordinado é o receptor. Quando o subordinado “dá o retorno” ele passa a ser o emissor e o supervisor passa a ser o receptor. A comunicação pode ser exemplificada assim.
RUÍDOS
Ruído é tudo que afeta a comunicação e dificulta o
entendimento entre as pessoas. O ruído ocorre em qualquer elemento da comunicação devido:
• Ao uso de termos inadequados ou imprecisos para transmitir a mensagem;
• Ao número insuficiente de informação;
• Ao excesso de informação;
• Ao meio inadequado;
• Ao meio com problemas como: erros gráficos, defeitos em aparelhos, barulho no ambiente.
• À interpretação incorreta da mensagem;
• À distração do receptor, etc.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Dependendo do meio, a comunicação pode ser:
• Oral
• Impressa
• Gestual
Na comunicação oral, o emissor se serve dos sons e das palavras faladas para transmitir sua mensagem. São exemplos de comunicação oral a música, um telefonema, uma conversa, etc.
Na comunicação impressa, a mensagem é constituída pela palavra escrita, por símbolos e códigos visuais. São exemplos de comunicação impressa os jornais escritos, os livros, códigos de trânsito e outros. A comunicação gestual se dá por meio de um gesto, de um olhar, etc. Pode ocorrer a combinação de dois ou mais tipos de comunicação.
O QUE É FEEDBACK?
Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas
anteriormente.
COMO DAR E RECEBER FEEDBACK
ATITUDES POSITIVAS NO PROCESSO DE FEEDBACK Dar e receber feedback constitui um processo de
retroalimentação entre duas pessoas, em que ambas são
“correspondidas” em relação a seus comportamentos.
Feedback não quer dizer elogiar ou criticar alguém, mas um
“mecanismo de regulação” de desempenhos que geram determinados resultados e que é acionado em caso de desequilíbrio entre o processo (conjunto de desempenhos) e o produto (resultados), permitindo a correção, manutenção e melhoria da relação processo-produto. Ou seja, seria uma descrição verbal ou escrita sobre o desempenho
de uma pessoa. Assim, dar e receber feedback são habilidades essenciais para “regular” o desempenho das pessoas com quem convivemos visando relações saudáveis e satisfatórias. Existem duas maneiras de regular o desempenho das pessoas através de um feedback, uma de forma a manter e somente aperfeiçoar os aspectos desejáveis do comportamento e outra de forma a modificar e corrigir os aspectos indesejáveis do comportamento. A primeira forma de emitir feedback traz vantagens tanto para o emissor quanto para o receptor, são elas:
•Evitar ressentimentos e reações defensivas;
• Dispõe a pessoa que recebe a ouvir com mais atenção as observações feitas pelo interlocutor, ampliando seu conhecimento sobre o próprio desempenho e/ou resultados dele decorrentes;
• Motiva a pessoa a investir no aperfeiçoamento dos aspectos valorizados;
• Aumenta a probabilidade dos desempenhos valorizados voltarem a ocorrer.
já a segunda forma de emitir feedback ocorre quando um emissor emite uma mensagem de caráter informativo ao interlocutor com o intuito de modificar o seu comportamento, focando nos aspectos indesejáveis deste comportamento permitindo ao indivíduo corrigir as distorções e se ajustar a um novo estado de equilíbrio. Porém esse tipo de feedback não é tão eficaz como o primeiro, visto que o foco deste está na mudança dos aspectos indesejáveis do comportamento, quanto que no primeiro está na manutenção e aperfeiçoamento dos aspectos desejáveis.
A habilidade de prover feedback tem como pré-requisito ouvir e prestar atenção ao comportamento do outro. Porém existem certos componentes formais e funcionais que caracterizam a emissão de um feedback de forma eficaz. São eles:
• Falar diretamente à pessoa á qual se dá o feedback, chamando-o pelo nome.
• Manter contato visual com o receptor, já que um olhar pode comunicar diferentes disposições como manter o interlocutor à distância, encorajá-lo a se aproximar, puni-lo, estabelecer cumplicidade, etc. Assim, a habilidade no contato visual se resume a encorajar através do olhar uma aproximação do
•interlocutor, demonstrando cumplicidade e confiança.
• Utilizar um tom de voz calmo, porém audível.
• A gestualidade que somando-se à comunicação verbal, traduz, contradiz, confirma ou nega o que o interlocutor diz.
• A postura corporal, pois um bom observador possui a habilidade de perceber certas características da postura corporal de uma pessoa, captando sinais de interesse, amizade, aborrecimento ou aversão, podendo manter ou encerrar um diálogo.
• A expressão facial, visto que o rosto é o principal instrumento de comunicação das emoções através de certas expressões que são percebidas e interpretadas nas interações sociais. A expressão facial permite que o emissor perceba como o receptor está reagindo ao feedback.
Além dos componentes comportamentais, há certas considerações que devem ser levadas em consideração para que o feedback alcance o objetivo pretendido. São elas:
• Emitir um feedback de forma específica, oportuna e esclarecida, compatível com as necessidades do comunicador e do receptor;
• Apresentá-lo o mais imediatamente possível após a emissão do comportamento;
• Descrever o desempenho observado ao invés de avaliá-lo;
• Referir-se ao comportamento emitido no momento, sem atribuí-lo como característica da pessoa;
• Primar pela parcimônia, ou seja, não tornar o momento aversivo para o receptor;
• Não usar o feedback como recurso punitivo, nem como comunicação unilateral, ou seja, quando apenas um interlocutor fala.
Uma das maiores dificuldades para emitir feedback está na incapacidade de compreender as necessidades do outro, na falha em observar e/ou descrever apenas o comportamento, a pretensão do uso do feedback como forma de exercício de poder e a dificuldade em solicitar mudança de comportamento de forma eficaz. Quando o emissor sabe solicitar uma mudança no comportamento do receptor ele descreve o comportamento que se pretende substituir, o desagrado que ele causa, a especificação do comportamento desejado e as possíveis consequências da mudança para obter sucesso na solicitação, favorecendo ao indivíduo discriminar os comportamentos que devem ser evitados.
Já a dificuldade em receber um feedback está relacionada ao excesso de defensividade que revela medo da perda da autoestima e do status adquirido e a incapacidade de aceitar suas ineficiências. A habilidade que se relaciona com essa dificuldade é a “saber lidar com críticas”.
COMO ESTÃO SUAS HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO?
Vimos como, no dia-a-dia, que o supervisor enfrenta situações, em que ele usa a comunicação para dar ordens, fazer reuniões, ensinar o trabalho, etc.
Em todas as situações é necessário que ele se comunique bem e evite ruídos. Eles dificultam o processo da comunicação e impedem muitas vezes que as metas sejam alcançadas.
É possível melhorar a comunicação. Pode-se fazer isso de diversas maneiras. Uma das mais simples é trabalhar a comunicação, organizando as informações e verificando os resultados, de acordo com alguns critérios:
• Determine o que vai comunicar;
• Comunique;
• Verifique os resultados.
COMO COMUNICAR BEM
• Decida o que vai comunicar:
• Fixe o objetivo que quer alcançar;
• Apoie-se em fatos;
Analise a situação:
• O assunto deve ser dito?
• Pode ser dito?
• É conveniente que seja dito?
DEFINA REALMENTE O QUE VAI SER TRANSMITIDO
PREPARE A COMUNICAÇÃO
• Escolha a forma mais adequada: verbal ou escrita.
• Seja claro, preciso e conciso;
Leve em consideração a pessoa que vai receber a comunicação;
• Analise a comunicação do ponto de vista dos regulamentos, normas e costumes da empresa;
• Dê o melhor de si mesmo para ser compreendido.
COMUNIQUE
• Escolha o meio e o momento adequado;
• Evite fazer comentários que possam antecipar o que vai ser transmitido;
• Não se esqueça de nenhum detalhe a ser transmitido.
VERIFIQUE OS RESULTADOS
• A comunicação foi bem recebida pelo subordinado?
• O subordinado entendeu a comunicação ou ela precisa ser repetida?
• O efeito esperado foi alcançado?
ELOGIO E CRITICA
O mais profundo princípio da natureza humana é o desejo de ser apreciado. O elogio é uma poderosa ferramenta de liderança e um líder eficaz sabe muito bem disso. O elogio estimula a participação, a criatividade, o entusiasmo, a motivação e o comprometimento de quem o recebe. Torna quem o faz uma pessoa diferenciada e de personalidade muito mais agradável que as demais. Devemos premiar a excelência, muitas vezes tantas que nem seja possível contar, todavia, o elogio tem uma condição para que se torne eficaz:
deve ser feito logo após o fato positivo que tornou a pessoa merecedora e, de preferência, diante do maior numero de pessoas possível.
• Sou eu mesmo e que os outros dizem de mim?
• Ou apenas sou o que sei de mim mesmo?
Essa é uma habilidade bastante difícil de ser exercitada e não se confunde com retaliação, desabafo, ofensa e acusação. A resposta a uma critica pode ocorrer no sentindo de aceitá-la, rejeitá-la, ou, simplesmente, ignorá-la.
A habilidade de lidar com criticas (fazer e receber) depende de uma avaliação que se fundamenta nos seguintes critérios:
• Veracidade (trata-se de um fato ou de percepção sobre um fato?);
• Forma (a crítica foi feita de maneira apropriada?);
• Ocasião (o momento foi o melhor?);
• Objetivo (trata-se de um desabafo ou de uma tentativa de produzir uma mudança)? Se a critica atende a todos os critérios acima, ela deve ser aceita como uma tentativa de ajuda por parte da outra pessoa.
Se o primeiro critério não se aplica, ela deve ser rejeitada, esclarecendo-se o interlocutor. Se o primeiro critério se aplica e um dos demais não, ela pode ser parcialmente respondida, aceitando-se seu conteúdo, porém esclarecendo o interlocutor quanto a sua inadequação nos demais aspectos. As críticas podem
ser verdadeiras, falsas, adequadas e inadequadas. A crítica verdadeira pode ser expressa de forma inadequada pelo seu LIDAR COM CRÍTICAS
conteúdo, forma e ocasião, porém o indivíduo deve desenvolver a habilidade de ouvi-la atentamente, solicitando uma mudança de comportamento do interlocutor em relação aos aspectos inadequados. Na crítica verdadeira adequada, a habilidade está na capacidade para ouvi-la, refletindo sobre sua utilidade para modificar pensamentos e comportamentos.
Já a crítica falsa exige a habilidade de refutar e esclarecer o interlocutor sem hesitações, incluindo também a habilidade de expressar desacordo através da comunicação não verbal e verbal.
TÉCNICA DO SANDUÍCHE
Consiste, resumidamente, em iniciar a critica apontando alguma coisa positiva do comportamento ou produto do comportamento do outro para, em seguida referir-se a algo negativo e encerrar como nova referencia positiva.
Essa técnica reduz o excesso de defensividade que se caracteriza pela negação (não fui eu!), projeção (Você também agiu assim....), ironia ou agressividade (Você é um santinho, né ) apelar para sentimentos de lealdade
(não esperava isso de sua parte!), manifestar autopiedade (eu sou assim mesmo; tenho vergonha de mim).
É importante diferenciar entre ouvir e escutar. Escutar é a
percepção dos sons, enquanto ouvir implica num consciente esforço para perceber o que está sendo dito, para entender e considerar a mensagem. Podemos ter um aparelho para
“escutar”, para melhorar nossa percepção de sons, mas não podemos ter um aparelho para “ouvir”. Para tornar-nos ouvintes mais eficazes, temos que ter um permanente e consciente desejo de melhorar nossas habilidades e sentidos e conseguimos quando:
• Mantemos a atenção mais voltada ao que a pessoa está dizendo do que para nossos próprios pensamentos. Depende de nossa atitude o desejo de ouvir.
• Mantemos nossa concentração na pessoa que está falando, sem permitir qualquer tipo de distração. Pensamos mais rapidamente do que uma pessoa pode falar; a concentração exige disciplina.
• Desenvolvemos perguntas apropriadas que esclareçam, acrescentem e indiquem interesse; isso nos ajuda, pois quanto mais soubermos sobre o nosso interlocutor, melhor o entenderemos.
HABILIDADE DE OUVIR
A ARTE DE PERGUNTAR PARA OBTER MELHORES RESULTADOS
Durante o processo de comunicação, dever haver um elemento também indispensável: a pergunta. No exercício de nossas atividades gerenciais, fazemos tantas perguntas que vale a pena lembrar as principais razões que nos levam a fazê- las, não só para dimensionar o seu grau de importância, mas também como forma de melhorá-las cada vez mais para que a resposta dada nos beneficie na mesma proporção.
Frequentemente perguntamos por quê:
• Necessitamos de informação.
• Queremos encontrar outras alternativas de solução.
• Necessitamos de ajuda.
• Queremos ajuda.
• Precisamos avaliar ou redimensionar a ação.
• Queremos demonstrar respeito, pedindo opiniões.
• Queremos ajudar alguém a mudar seu ponto de vista.
• Queremos dar mais ênfase a um ponto em especial.
• Queremos ter certeza de que a outra pessoa entendeu.
Para exercer uma liderança refinada, é necessário realizar perguntas certas, perguntas positivas, perguntas que levam a alcançar o resultado desejado.
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
“A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência
de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”. MAILHIOT
As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psicólogo Kurt Lewin.
Schutz trata da teoria dasnecessidades interpessoais:
• Necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar- se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo.
Os autores são unânimes em reconhecer a grande importância do tema “relações interpessoais” tanto para os indivíduos quanto para as organizações, relativamente à produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistêmico. Quando nos aproximamos de alguém é porque temos uma necessidade para ser satisfeita. O mercado quando dispõe e uma vaga exige como competência o relacionamento. Gostamos de falar e ser ouvidos, queremos atenção, ficamos felizes com bons resultados em equipe, sorrimos quando somos compreendidos, ficamos polivalentes quando o grupo está entrosado.
JANELA DE JOHARI / AUTOCONHECIMENTO
O autoconhecimento e o conhecimento do outro são componentes essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir.
JANELA DE JOHARI
Existe um modelo de autoconhecimento, a chamada Janela de Johari, criada por dois psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, há cerca de 50 anos, que mostra a interação entre nossa auto percepção e a maneira como os outros nos veem.
Criar sua própria Janela de Johari, pode ser uma forma para verificar o quanto sua auto percepção está alinhada com a imagem que os outros têm de você.
A Janela de Johari é dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o que significa cada uma destas partes.
EU PÚBLICO
Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu público, é formado por sua auto percepção e pela maneira como os outros percebem você. Quanto mais informações sobre si mesmo você disponibilizar para as pessoas maior transparência haverá nas relações.
EU FECHADO
Esta é nossa área secreta, neste quadrante estão incluídas as informações e características pessoais que somente você conhece sobre si mesmo. E só você mesmo é quem pode decidir o que irá revelar ou não aos outros. Muitos mal entendidos poderiam ser desfeitos se você se mostrasse mais e se abrisse mais para as pessoas com quem convive.
EU CEGO
Esta é nossa área cega. Aquela área de nossa vida que desconhecemos em relação ao que os outros percebem de nós. Quando temos um baixo nível de relacionamento interpessoal, a tendência é que as pessoas não exponham o que pensam de nós, e com isso ficamos sem ter feedback.
Ficar mais atento às mensagens transmitidas pelas pessoas em relação a nós ajuda a diminuir esta área do eu cego.
EU DESCONHECIDO
O eu desconhecido compreende o campo de nosso inconsciente, daquilo que tanto você desconhece sobre si mesmo, como também os outros desconhecem sobre você.
Desenvolver um maior autoconhecimento através do estudo de suas próprias atitudes, muitas vezes sem nexo aparente, ou se necessário através de análise pode ajudar muito a diminuir está área em sua vida.
Para construirmos uma imagem positiva tanto pessoalmente como profissionalmente, é necessário que possamos perceber a diferença existente entre a imagem que as pessoas têm de nós e a nossa própria percepção pessoal, e diminuirmos esta diferença. O objetivo do marketing pessoal é construir uma imagem positiva, para ser apresentada às pessoas e organizações e conseguir passar uma imagem o mais próxima possível do que definirmos como a ideal.
MUDANÇA DE CONSCIÊNCIA, PROCESSOS DECISÓRIOS
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
• ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO: A situação do ambiente onde o problema está inserido deve ser claramente identificada, através do levantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa.
•DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS: Em função do levantamento das informações, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possíveis alternativas para a resolução do problema proposto.
• COMPARAÇÃO ENTRE AS ALTERNATIVAS:
Levantamento das alternativa.
vantagens e desvantagens de cada
• CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA:
As decisões sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou seja, em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente
• comprovadamente o menor grau de risco. Porém, é necessário, muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é muito grande, porém, o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas.
• ESCOLHER A MELHOR ALTERNATIVA: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema.
• EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO: A alternativa escolhida fornecerá resultados que deverão ser comparados e avaliados com as previsões anteriores.
Um dos maiores fatores de influência, na atualidade, é a
cultura do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma diferente por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponível é a mesma para todos os seus habitantes, o nível de aquisição desta cultura é diferente entre a população o que causa níveis de compreensão diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema da falta de emprego é compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes níveis de cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa do referido problema é somente dos governos. Os que possuem uma cultura maior, reconhecem que o problema é mais complexo e que para solucioná-lo é necessário o esforço de toda a sociedade em conjunto com o governo. A quantidade de informações a respeito do problema é um fator de extrema importância para o processo decisório.
Quanto mais informações conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor será a sua compreensão e sua solução. Também, devemos nos preocupar com a qualidade das informações obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter uma grande quantidade de informações a respeito do problema, porém, pouquíssimas informações relevantes que nos poderiam contribuir melhor para encontrar a solução do problema. Outros fatores também afetam o processo decisório, fatores como a inteligência do decisor, o seu nível social, o sexo, a religião, os costumes, as crenças, a ética, a motivação, a organização, a saúde, a família, etc.
Podemos adicionar aos fatores de influência citados acima, mais um fator de grande importância, principalmente na hora da escolha da melhor alternativa e na última fase, é o fator emocional. Muitas vezes o fator emocional é o que exerce a maior influência na hora de se tomar uma decisão nos levando a escolher a alternativa que não necessariamente é a melhor escolha.
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS CONTRIBUINDO PARA AS PERCEPÇÕES
As diferenças que são possíveis de serem elencadas são diversas entre os membros de uma equipe:
• Os valores e as crenças;
• A função psíquica dominante;
• O tipo de inteligência;
• A cultura;
• O caráter;
• O temperamento.
Personalidades diferentes podem se complementar. Assim o introvertido poderá ver no membro extrovertido uma maneira de externalizar seus pontos de vista. Já o extrovertido pode encontrar em seu oposto a concentração e foco em detalhes, a qual não consegue, por suas características, perceber.
Utilizar a complementaridade dos membros da equipe é o papel dos lideres que possuem capacidade de mobilizar as pessoas e notar os pontos a serem desenvolvidos.
Respeitar as diferenças é a melhor maneira de ocupar nosso espaço com dignidade e sabedoria. Valorizar essas diferenças nos faz merecedores de sucesso.
Uma verdadeira equipe de trabalho precisa ajustar suas diferenças individuais. Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe; quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo.
COMPORTAMENTOS CONSTRUTIVOS E NÃO CONSTRUTIVOS/RAPPORT
COMO IDENTIFICAMOS COLABORADORES COM COMPORTAMENTOS CONSTRUTIVOS?
Podemos identificá-los das seguintes formas:
• CONCILIADOR: busca um denominador comum, quando em conflito, aceita rever sua posição e acompanhar o grupo para
•não haver impasses.
• MEDIADOR: resolve as divergências entre outros membros avalia as tensões nos momentos mais difíceis por meio de brincadeiras oportunas.
• ANIMADOR: demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, bem como compreensão e aceitação de outros pontos de vista, ideias e sugestões, concordando, recomendando e elogiando as contribuições dos outros.
• OUVINTE INTERESSADO: acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita as ideias dos outros, servindo-se de auditório e apoio nas discussões do grupo.
COMPORTAMENTOS NÃO CONSTRUTIVOS
Importante frisar que não se trata de comportamentos destrutivos.
• DOMINADOR: procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens, interrompendo ou manipulando os demais, entre outras.
• DEPENDENTE: busca ajuda sob forma de simpatia dos outros, mostrando insegurança, auto depreciação e carência de apoio.
• CRIADOR DE OBSTÁCULOS: discorda, opõe-se sem razões, é negativo, atrapalha o progresso do grupo.
• AGRESSIVO: ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas.
• VAIDOSO: procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias maneiras, contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua superioridade e vantagem em relação aos outros.
•GOZADOR: aparentemente agradável, exibe atitudes cínicas, desagradáveis, se diverte com as dificuldades e os esforços dos outros.
Não é possível classificar rigidamente comportamentos construtivos e não construtivos dos colaboradores, pois um determinado papel desempenhado por um membro do grupo não pode ser julgado em termos absolutos, isto porque, naquele momento talvez, ele pode estar reagindo a circunstâncias anteriores e o estopim pode ter sido uma provocação de alguém do grupo.
É importante para o líder saber identificar os comportamentos e estar preparado para harmonizar o grupo e interferir no momento oportuno.
O QUE É RAPPORT?
Então o que é o rapport? O dicionário The American Heritage define o rapport como “Relação, especialmente única de confiança mútua ou afinidade emocional”.
Para ser efetivo com o rapport você tem que PRESTAR ATENÇÃO!
Isto significa que você tem que focalizar na pessoa à sua frente. Observe este amigo humano com o qual você está interagindo.
As técnicas do rapport são tantas que podem preencher facilmente o programa de um seminário de um dia inteiro, mas todas as habilidades do mundo não lhe ajudarão em nada se você não prestar atenção na outra pessoa com quem você está negociando. Esta é uma valiosa habilidade para qualquer tipo de relação, seja ela de negócios, reunião social ou de família. Se você presta atenção, todas suas outras habilidades de relacionamento serão potencializadas.
IMITAR & ESPELHAR
Imitar & Espelhar foram determinados como os principais fatores para se criar estados poderosos de rapport. Igualando os movimentos da outra pessoa, a postura, os atributos vocais, as frases chaves e até mesmo a sua respiração.
Também é muito poderoso poder igualar os seus sistemas de representação. Esta é uma habilidade avançada que é ensinada nas séries de seminários Act Now Success Skills (nos EUA).
IMITAÇÃO SIMPLES
Para iniciar sua prática de criar rapport, comece a imitar a pessoa com quem você está falando. Imite seus gestos simples e a postura. Você deve deixar passar um pequeno
• Saiba lidar com a inveja dos que assistem ao seu sucesso.
Por isso, é importante desviar os holofotes para os outros da equipe. intervalo de tempo, assim ela não notará. Se você fizer a imitação ao mesmo tempo, é como quando você era criança e
exagerava nas imitações só para aborrecer outras crianças. O mesmo efeito resultará com um adulto. Imitar ao mesmo tempo não dá o resultado desejado. Você também pode fazer isto como se estivesse olhando num espelho. Assim se eles movem a mão direita, você tem a opção de mover a sua esquerda ou , por simples imitação, mover o mesmo lado. Se o interlocutor estiver diretamente à sua frente, use o espelhamento. Se você estiver posicionado mais ao lado, use o mesmo lado por imitação. Uma vez que você já tenha seguido esta técnica, então escute as palavras e frases chaves que eles usam. Lembre-se delas e as use na sua fala.
