A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA FORMAÇÃO DOS ESPECIALISTAS EM ENSAIOS EM VOO DA FAB: UM ESTUDO PRELIMINAR
Marcelo Zampier Bussmann1 Marta Maria Telles2
RESUMO
O conhecimento como fator competitivo foi reconhecido ainda nas décadas de 1980 e 1990. Na década de 2000 a Gestão do Conhecimento (GC) ganhou força, a partir de publicações acadêmicas e da sua implementação por grandes empresas, com o objetivo de ganhar vantagem competitiva em um mercado cada vez mais evolutivo.
Era o estabelecimento permanente do conhecimento nas organizações. Também foi reconhecida por outros setores da sociedade pelo seu papel na promoção do capital intelectual (NONAKA; TAKEUCHI, 2008; PEREIRA, 2008; BAGNOLESI; LONGO;
QUEIROZ, 2018). Sob esse enfoque, este artigo apresenta resultados preliminares da investigação sobre a GC na atividade de formação de pessoal especializado na área de ensaios em voo da Força Aérea Brasileira (FAB). Compreendendo que essa atividade envolve um conjunto de estudos capaz de fazer uma nova aeronave voar, além de abordar, com frequência, novos problemas, naturais ao seu desenvolvimento e à evolução tecnológica, a GC contribuiu como ferramenta para a criação e a manutenção de conhecimentos que, em última análise, agregam capacidade de combate à FAB. O Instituto de Pesquisas e Ensaios em Voo abriga a Divisão de Formação em Ensaios em Voo, responsável pela formação de pilotos e engenheiros de ensaio para a FAB e demais Forças Singulares do país. Os militares formados gerenciam projetos de desenvolvimento, certificação, avaliação operacional e modernização das aeronaves. De cunho qualitativo, o estudo contou com a participação de três pilotos e cinco engenheiros de ensaio em voo. Os dados foram coletados por meio da aplicação do Grupo Focal. Os resultados evidenciaram que apostilas e redes de TI contribuem para a manutenção do conhecimento, este, compartilhado em aulas, reuniões e fóruns técnicos. Fatores chave que impactam em sua promoção relacionam-se à rotatividade de pessoal, aos meios aéreos, ao ambiente organizacional e à ausência de processos definidos para a GC.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Curso de Ensaios em Voo. Força Aérea Brasileira.
ABSTRACT
Knowledge as a competitive factor was recognized in the 1980s and 1990s. In the 2000s, Knowledge Management (KM) gained strength from academic publications and
1 Universidade da Força Aérea. Instituto de Pesquisas e Ensaios em Voo. E-mail: alachassebum@hotmail.com
2 Universidade da Força Aérea. E-mail: tellesmartam@hotmail.com
was implemented by large companies with the objective of gaining competitive advantage in an increasingly evolving market. It was the permanent establishment of knowledge in organizations. It was also recognized by other parts of society for promoting intellectual capital (NONAKA; TAKEUCHI, 2008; PEREIRA, 2008;
BAGNOLESI; LONGO; QUEIROZ, 2018). Under this approach, this article presents preliminary results of the investigation on KM by training flight test specialized personnel of Brazilian Air Force (BAF). Understanding that this activity involves a set of studies capable of making a new aircraft fly, addressing new problems, natural to its development and technological evolution, GC contributed as a tool of creation and maintenance of knowledge that , ultimately, add combat capability to the BAF. The Flight Testing and Research Institute houses the Flight Test Training Division, responsible for training pilots and test engineers for the BAF and other Forces in the country. Flight Test personnel are in charge of managing aircraft development, certification, operational assessment and modernization projects. Qualitative by nature, the study has the participation of three pilots and five flight test engineers, all of them been instructors of the course. Research data were collected through the application of the Focus Group. The results showed that handouts and IT networks contribute to the maintenance of knowledge, which is shared in classes, meetings and technical forums. Key factors that impact its promotion are related to personnel turnover, air assets, the organizational environment and the absence of defined processes for KM.
Key-words: Knowledge Management. Flight Test Course. Brazilian Air Force
INTRODUÇÃO
O conhecimento como fator competitivo foi reconhecido ainda nas décadas de 1980 e 1990. Com a transição da era industrial para a era do conhecimento, tornou- se necessário processar informações e aplicar métodos científicos no “chão de fábrica” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Na década de 2000, a Gestão do Conhecimento (GC) ganhou força, a partir de publicações acadêmicas e da sua implementação por grandes empresas, com o objetivo de ganhar vantagem competitiva em um mercado cada vez mais evolutivo. Também foi reconhecida por outros segmentos da sociedade pelo seu papel na promoção do capital intelectual (NONAKA; TAKEUCHI, 2008; BAGNOLESI; LONGO; QUEIROZ, 2018; PEREIRA, 2008).
No contexto da atividade de ensaio em voo, as organizações militares e empresas que atuam no setor aeronáutico buscam inovações na área aeroespacial, a fim de criar conceitos e metodologias de ensaio que testam a aeronavegabilidade e as novas tecnologias incorporadas aos produtos desenvolvidos. Esses atores também
atuam junto aos órgãos de certificação para aprimorar as normas e regulamentos aeronáuticos, de forma a adequá-los aos novos conceitos tecnológicos.
As escolas de ensaio em voo no mundo, secundariamente, também tomam parte neste processo, incrementando conhecimento ao campo das ciências aeroespaciais, pois trabalham com metodologias de ensaio que podem ser otimizadas e incorporadas à indústria aeronáutica, além de formar os futuros profissionais que irão trabalhar diretamente nesse campo.
Trata-se de uma atividade pouco conhecida do grande público, mas considerada estratégica e fundamental para que o processo de construção e certificação de uma aeronave seja dominado por completo. Implica em voar uma aeronave nos limites da sua capacidade de manobra e no limite do seu desempenho.
Muitas vezes, os ensaios são realizados para definir quais são esses limites.
No âmbito da FAB, a atividade de ensaio em voo é uma “Ação Complementar”
à missão principal do Comando da Aeronáutica e consiste em empregar meios de Força Aérea para determinar as qualidades de voo e o desempenho de aeronaves e sistemas (BRASIL, 2012). Subordinada ao Instituto de Pesquisas e Ensaios em Voo (IPEV), a Divisão de Formação em Ensaios em Voo (EFEV) é a instituição de ensino responsável por executar o Curso de Ensaios em Voo (CEV) e formar pessoal especializado no gerenciamento de projetos de desenvolvimento, certificação, avaliação operacional e modernização das aeronaves dos três Comandos Militares do Ministério da Defesa - Marinha do Brasil, Exército Brasileiro e Força Aérea Brasileira.
Os cursos de maior relevância ministrados são: Curso de Ensaio em Voo – Modalidade Asa Fixa (CEV-AF), Curso de Ensaio em Voo – Modalidade Asa Rotativa (CEV-AR), Curso de Engenheiros Instrumentador (CEV-EI) e Curso de Técnico Instrumentador (CEV-IE).
Desde o ano de 2004, pela qualidade dos cursos, a EFEV passou a compor a lista das oito escolas no mundo acreditadas pela Society of Experimental Test Pilots (SETP), organização responsável pelo desenvolvimento de pesquisas relacionadas à segurança aérea e ao avanço aeronáutico. Entre os países da América do Sul, figura como a única escola dedicada à formação de especialistas em ensaios em voo.
A atividade permite que os meios de Força Aérea tenham as suas capacidades desenvolvidas em um nível adequado, de modo a contribuir para o cumprimento da
sua missão institucional. Falhas na atividade podem causar eventual limitação operacional de seus meios, influenciar na sua eficácia durante o emprego ou incorrer em ocorrências relativas à segurança dos voos.
Compreendendo que a atividade envolve um conjunto de estudos capaz de fazer uma nova aeronave voar, além de abordar, com frequência, novos problemas, naturais ao seu desenvolvimento e à evolução tecnológica, a GC contribuiu como ferramenta para a criação e a manutenção de conhecimentos.
Considerando seu contributo para orientar a criação e a manutenção do arcabouço de conhecimentos do CEV e, paralelamente, para a FAB com a formação de recursos humanos, este artigo apresenta resultados preliminares da investigação sobre a GC na atividade de formação de pessoal especializado na área de ensaios em voo3. Em última análise, esses conhecimentos agregam à capacidade de combate e à transformação operacional almejada, conforme destaca a Concepção Estratégica da Força Aérea - Força Aérea 100 (BRASIL, 2018, p. 35).
Dada a importância da GC, estudiosos desenvolveram teorias e métodos para gerenciar e criar conhecimento, dando-lhe um caráter inovador, uma nova forma de olhar e pensar a organização (ALVARENGA NETO, 2008). Como em qualquer Instituição, a EFEV tem um fluxo de conhecimento com o qual espera agregar inovação, principalmente por estar diretamente vinculada à atividade aeronáutica sempre em constante evolução. Para tanto, precisa promover atividades criadoras de conhecimento, a fim de propiciar, proporcionar, viabilizar, oportunizar, fomentar e alavancar o seu crescimento (ALVARENGA NETO, 2008).
SOBRE O CONHECIMENTO E A SUA GESTÃO
A GC é um repensar da gestão das organizações da era do conhecimento (ALVARENGA NETO, 2008). É um “processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional” (BAGNOLESI; LONGO; QUEIROZ,
3 Este artigo apresenta um recorte da Dissertação de Mestrado em Ciências Aeroespaciais intitulada Gestão do Conhecimento no Curso de Ensaios em Voo da FAB como ferramenta do desenvolvimento organizacional (2021).
2018, não paginado). Quando não há esse movimento contínuo de aquisição e de manutenção desse conhecimento, a probabilidade é de que ele esteja sendo perdido (TERRA, 2001).
Nesse sentido, a GC nada mais representa do que a capacidade das organizações em combinar várias fontes de conhecimento para desenvolverem competências específicas e inovação, apresentando-se como elemento essencial para evitar a sua perda (ALVARENGA NETO, 2008). Também não é possível à organização criá-lo sem a participação da equipe (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Na EFEV, essa consideração é essencial, em virtude das diferentes experiências que os instrutores trazem e da necessidade de as compartilharem com os demais.
De fato, a evolução do conhecimento ocorre em função dessa dialética, pois ao mesmo tempo em que se faz necessária a interação entre indivíduos, cada qual com seus posicionamentos, a oposição entre eles também promove a sua criação (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Esse modo de entender corresponde a um novo enfoque dado ao papel que as pessoas desempenham na organização e ao valor do seu conhecimento (ASSUNÇÃO; SCARAMBONE, 2016).
Essa ideia corresponde à dimensão ontológica, em que o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos, ou seja, uma empresa não o cria sem a participação das pessoas. Para explicar a visão epistemológica, Nonaka e Takeuchi (2008) recorreram à distinção de Polanyi (1966) entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Nonaka (1994, p.16, apud OLIVEIRA JR, 2001) define que o conhecimento tácito “é profundamente enraizado na ação, no comprometimento e no envolvimento em um contexto específico”. Está atrelado às experiências e valores incorporados por um indivíduo, sendo, portanto, pessoal e subjetivo e, por isso mesmo, de difícil formalização na organização. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Os indivíduos têm a tendência de guardar seu capital de conhecimento e mesmo aqueles que não o fazem intencionalmente podem vir a fazê-lo por ausência de motivação ou por falta de oportunidade para compartilhá-lo (LARA, 2004). Por não ser possível copiá-lo ou reproduzi-lo, o conhecimento tácito deve ser transformado em explícito. Esse processo de transformação é facilmente expresso em palavras, números, compartilhado por meio de manuais, fórmulas, recursos audiovisuais e
transmitido aos indivíduos com formalidade e sistemática (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Logo, nesse processo contínuo de comunicação entre os atores que compõem a organização, o conhecimento é criado, sendo essa relação a base para a sua gestão (ALVARENGA NETO, 2008). Uma vez criado, pode ser incorporado em ferramentas, produtos, serviços, tecnologias e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Entretanto, além dos aspectos sociais e organizacionais, a GC depende de fatores ligados ao campo informacional.
A constante evolução da tecnologia da informação permite que ferramentas sejam aplicadas para apoiar os processos que suportam a GC. Esse avanço permitiu o desenvolvimento de sistemas e oportunizou uma melhor adequação da guarda de informações, contudo, estes, por si só, não garantem que o conhecimento seja mantido e difundido (ANGELONI, 2008).
As ferramentas tecnológicas de apoio à GC são aliadas na administração, propiciando a coleta e a disponibilização do conhecimento, para aplicação nas decisões do contexto organizacional (GROTTO, 2008). Segundo Probst, Raub e Romhardt (2007), as empresas que se baseiam na estrutura de intranets e bancos de dados não tratam da forma mais adequada a maioria dos seus problemas relacionados à GC.
De fato, os sistemas informacionais e a elevada capacidade de armazenamento geram um excesso de informações que pouco pode colaborar para a criação de conhecimento. Para que sejam eficientes nesse sentido, os sistemas devem ser precisos, disponíveis no tempo e no espaço, além de comportar formatos que facilitem o acesso e o compartilhamento adequados às necessidades da organização (TERRA, 2000). O importante é que o conhecimento esteja organizado e sistematizado, a fim de proporcionar uma consulta natural e sem dificuldades (BAGNOLESI, LONGO E QUEIROZ, 2018).
O processo de criação do conhecimento, por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, é explicado por Nonaka e Takeuchi (2008) a partir das fases socialização, externalização, combinação e internalização abarcadas pela Teoria da Espiral do Conhecimento, conforme a Figura 1.
Figura 1: Espiral do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008).
A espiral do conhecimento se baseia no comprometimento pessoal e nos processos de conversão que envolvem os indivíduos, o grupo, a organização e o ambiente (TERRA, 2000). Quando as quatro fases se retroalimentam, finaliza-se o ciclo, permitindo que a organização agregue a massa de conhecimentos que inicialmente estava apenas em posse de seus colaboradores (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Para Bagnolesi, Longo e Queiroz (2018, não paginado), o compartilhamento de conhecimentos representa a etapa da GC que mais se conecta à cultura organizacional, pois enseja o desprendimento das pessoas, nem sempre presente, em transformar conhecimentos individuais em multiplicação de ativos.
Nesse sentido, Nonaka e Takeuchi (2008) trazem o conceito do “ba”, entendido como as interações que ocorrem em tempo e local específicos. Segundo eles, o “ba”
pode surgir entre indivíduos, grupos de trabalho, equipes de projetos, círculos informais, encontros temporários, espaços virtuais como grupos de e-mail e no contato da linha de frente com o cliente. Para os autores, este conceito é importante, pois se traduz em um local onde o processo de criação do conhecimento vai ocorrer, seja ele físico, virtual, formal ou informal.
No modelo de Leonard-Barton (1998), denominado “laboratório de aprendizagem”, as organizações criam, acumulam e controlam o conhecimento. O ambiente de aprendizagem criado utiliza as experiências das pessoas nos processos
e nos equipamentos, por meio de práticas gerenciais e valores continuamente renovados. Esta forma de interpretação da GC, por Leonard-Barton (1998), está vinculada à própria visão de Nonaka e Takeuchi (2008) sobre o “ba” como laboratório de conhecimento.
A aprendizagem organizacional é complexa, dinâmica e amplificada pela cultura organizacional, pela estrutura e pelos estilos gerenciais da organização (ALVARENGA NETO, 2008). Entretanto, Terra (2001) defende que as práticas gerenciais não são suficientes para implementar a GC. Segundo o autor, deve haver, ao mesmo tempo, compreensão, empatia e estímulo aos processos humanos básicos de criação do conhecimento e do aprendizado individual e coletivo.
Considerando a formação de recursos humanos no Curso de Ensaios em Voo e a importância da GC para a criação e a manutenção do arcabouço de conhecimentos circulantes na EFEV, foi realizada uma pesquisa de campo, de cunho qualitativo, no intuito de investigar como esse processo é desenvolvido na organização.
MÉTODO
Com o objetivo de explorar o universo nocional sobre o processo de GC na EFEV, aplicou-se a técnica de Grupo Focal (GOMES; BARBOSA, 1999) junto a três pilotos e cinco engenheiros de ensaios que ministraram o CEV-AF no período compreendido entre os anos de 2013 a 2019, totalizando oito participantes na pesquisa. Reunidos em grupo, foram convidados a discutir livremente sobre o modo como veem e vivenciam o processo de criação, manutenção, compartilhamento e difusão do conhecimento, bem como a influência exercida pelo ambiente organizacional.
Os dados coletados foram gravados, transcritos, tabulados e submetidos à análise de conteúdo (BARDIN, 2016). Os temas afins presentes no conteúdo verbal levantado foram agrupados e, com base neles, definiu-se cinco categorias, apresentadas a seguir, indicativas de meios ou ferramentas que, na percepção dos participantes, influenciam positiva ou negativamente a GC na EFEV, além das características do ambiente organizacional que interferem nesse processo.
Em atendimento aos procedimentos éticos, destaca-se que o estudo foi submetido ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro (IFRJ), e aprovado por meio do Parecer Consubstanciado nº 4.220.393.
RESULTADOS
A criação de condições favoráveis à GC passa pelos processos de “localização, extração, partilha e criação de conhecimento, assim como ferramentas e tecnologias de informação e comunicação” (BAGNOLESI, LONGO E QUEIROZ, 2018, não paginado). Nesse sentido, a fim de estruturar os posicionamentos dos participantes, são apresentadas e discutidas as categorias: Manutenção, Criação, Compartilhamento, Aquisição do Conhecimento e Fatores organizacionais.
A primeira categoria de análise, Manutenção do Conhecimento é a etapa que, segundo Alvarenga Neto (2008, não paginado), representa uma preocupação
“histórica e legítima”, assim como o seu controle pelas organizações.
O Quadro 1 apresenta os insumos elencados pelos participantes do GF, assim como os pontos positivos e negativos que consideram existir em cada um deles.
Quadro 1: Manutenção do Conhecimento
MANUTENÇÃO DE CONHECIMENTO
Insumos Positivo Negativo
Apostilas Mantém o conhecimento Falta de controle das atualizações Ordens de Ensaio Mantém conhecimento na sua
forma mais atual e aplicada
Não mencionado
Análise de Risco Mantém conhecimento Iniciou recentemente Voo de padronização de
Instrutores
Mantém conhecimento Não mencionado
Rede de TI Tem todo o conhecimento corrente e passado arquivado
Desorganização dificulta acesso à informação
Repositório de Apostilas Não mencionado Não existe um repositório na EFEV
Voos de Demonstração É realizado em larga quantidade, permite dar experiência ao aluno e garantir uma boa qualidade do ensino.
Não mencionado
Fonte: O Autor.
Como é possível verificar, os instrutores sinalizaram diferentes ferramentas que, em seus pontos de vista, estão disponíveis na EFEV. Entre aquelas mencionadas, destacaram o repositório de apostilas. Observou-se em suas falas que, mesmo estando cientes da sua utilidade, afirmam que ele não está à disposição. Um dos instrutores argumenta que “para uma escola é simplesmente inadmissível”.
O pesquisado tem razão em seu ponto de vista, no entanto, apesar de essencial, o repositório de informação por si só não garante o compartilhamento do conhecimento (TERRA, 2000), logo, torna-se necessário tratar e interpretar essas informações. Tais ações demonstram a importância de uma estrutura de Tecnologia da Informação (TI) que dê conta de gerenciar o conteúdo disponível.
Nesse sentido, a rede de TI foi apontada por um instrutor como aquela que “tem todo o conhecimento corrente e passado arquivado”, entretanto, em sua opinião, não está organizada. Somada a essa percepção de “desorganização”, a ferramenta apostila, também considerada um meio de manutenção do conhecimento pelo grupo de instrutores, foi avaliada negativamente em relação à “falta de controle” de suas atualizações. As duas avaliações parecem indicar uma fragilidade importante a ser considerada pela EFEV quando se trata da GC.
Outro meio de manutenção do conhecimento apontado pelos instrutores foi a análise de risco. Sua recente implementação caracteriza um ponto vulnerável para a GC. Por outro lado, fatores relacionados à atividade aérea, como os voos de padronização de instrutores (PADIN), os voos de demonstração e as ordens de ensaio, foram consideradas pelo grupo como ferramentas que contribuem positivamente para a GC.
Os voos de padronização, considerados uma forma de “aprender fazendo”, na opinião dos instrutores, atende a pilotos e engenheiros menos experientes. Como se sabe, esse processo é fundamental para a internalização, ou seja, para a transformação do conhecimento explícito em tácito (OLIVEIRA JR., 2001; MULBERT;
MUSSI; ANGELONI, 2008).
A segunda categoria, Criação do Conhecimento, discute as ferramentas que os instrutores consideram capazes de criar conhecimento, conforme o Quadro 2.
Quadro 2: Criação do Conhecimento
CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
Insumos Positivo Negativo
Cursos técnicos e Pós-Graduação Não mencionado Ausência de protocolo de
compartilhamento do conhecimento adquirido no curso
Depende de iniciativa pessoal Experiências vividas Permitem a criação Rotatividade é excessiva, alocando
pessoal com pouca experiência Lições aprendidas Possibilita criação a
partir da transformação das lições em
conhecimento efetivo
Não existe este campo nos relatórios de ensaio
Fonte: O Autor.
Como se observa no Quadro 2, o conhecimento adquirido em cursos e programas de pós-graduação foi avaliado negativamente por não ser compartilhado de forma protocolar na EFEV, além de a participação representar uma decisão individual, como argumenta um instrutor:
Fica na disponibilidade de tempo, da consciência, da iniciativa pessoal de quem vai para o curso, escrever alguma coisa para a escola.
A menção ao fator “tempo” foi recorrente no Grupo Focal. Os instrutores explicaram que diferentes papéis são desempenhados pelo IPEV, uma vez que é uma Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT) que desenvolve pesquisas em ensaios em voo, dispõe de infraestrutura de esquadrão aéreo e que forma profissionais especializados em ensaios em voo.
Essas atribuições mostram a complexidade na execução do CEV-AF por recursos humanos responsáveis não apenas por sua execução, mas pelo desenvolvimento das demais atividades atribuídas ao Instituto. Nesse contexto específico, o tempo desponta como um recurso indispensável aos instrutores para a geração do conhecimento na EFEV.
Outro ponto destacado foram as experiências dos instrutores, durante e após o curso, como colaboradoras na criação do conhecimento, conforme a fala de um participante:
As experiências vividas nas campanhas de ensaios” e “a experiência depois de formado traz a possibilidade de ocorrer a criação do conhecimento.
Para que haja a criação do conhecimento, essas experiências devem ser socializadas e compartilhadas. Todavia, de acordo com os instrutores, a alta rotatividade não permite a maturidade da experiência individual e, consequentemente, sua contribuição com novos conhecimentos. A fala de um participante ilustra essa ideia:
Tem muito instrutor novo na EFEV, o que faz cair drasticamente a capacidade de criação [...] “o mix de experiência é bom, mas ela é resultado de um problema que é uma variação muito rápida do corpo docente.
Para os pilotos instrutores, especificamente, a permanência no IPEV permite o exercício da função por apenas dois cursos seguidos, isto é, por dois anos. Entretanto, com a redução dos recursos humanos, a permanência no CEV-AF passou a ser de apenas um ano. Consequentemente, as condições para a troca de experiências e conhecimento ficaram comprometidas. O compartilhamento é um dos fatores imprescindíveis na GC, pois de nada adianta dispor de conhecimentos importantes se a sua partilha não é exercitada (ANGELONI, 2008).
Constituída, em parte, pelas informações contidas no guia do instrutor, a metodologia “lições aprendidas” foi destacada pelos entrevistados por seu papel na captação de novos conhecimentos, mas, apesar disso, o uso da ferramenta não foi formalmente implementado na EFEV.
Na terceira categoria, Compartilhamento do Conhecimento, são apontadas as ferramentas utilizadas para compartilhar o conhecimento entre os instrutores na EFEV, de acordo com o Quadro 3.
Quadro 3: Compartilhamento do Conhecimento
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Insumos Positivo Negativo
Guia do Instrutor Permite aplicar soluções utilizadas em cursos anteriores
Falta protocolo de atualização Não é atualizado, aí não consolida Conhecimento.
Aulas Concentra o conhecimento dos instrutores
Nem tudo está registrado
Reunião com Instrutores Formaliza o porquê das mudanças
Registro começou recentemente
Fóruns Técnicos Permitem a divulgação de assuntos técnicos
São pouco utilizados
Fonte: O Autor.
As informações levantadas no Quadro 3 indicam que o grupo considera como instrumentos de compartilhamento de conhecimento na EFEV o guia do instrutor, aulas, reuniões e fóruns técnicos.
Conforme explicação dada pelos pesquisados, no guia do instrutor devem ser relatadas informações relevantes para a execução das fases do curso, apontando problemas, soluções e caminhos. No entanto, dois deles assim se posicionaram:
Pelo pouco tempo que se tem para ministrar o curso, há uma cultura um pouco deficiente na atualização do guia do instrutor.
[...] o instrutor acha que acabou por ali. E muitas vezes se esquece de consolidar novos conhecimentos por escrito no guia.
Parece claro que as atribuições diárias e a limitação do tempo conduzem a uma prática incipiente de registro, dificultando a criação de uma rotina que viabilize a utilização do guia como colaborador no processo de GC. Segundo Probst, Raub e Romhardt (2007, p. 158), a capacidade de criação só é estimulada se houver tempo disponível para isso e a falta dele “[...] também pode reduzir o preparo para participar de atividades de compartilhamento de conhecimento”.
As aulas do CEV-AF também foram apontadas como contribuintes ao compartilhamento de conhecimentos, conforme afirma um dos instrutores:
Os futuros instrutores são os alunos de hoje, então as aulas são o primeiro passo na difusão do conhecimento.
Observou-se, pelas opiniões, que nem tudo aquilo que é ministrado nas aulas está registrado nas apostilas, como explica outro pesquisado:
Existe muito conhecimento na cabeça do instrutor, ele passa alguma coisa nas aulas, mas, por exemplo, se houver uma troca de instrutor, muito do que ele falou na aula, isso não vai ser passado à frente, porque não está nas apostilas.
Guardar o capital de conhecimento é uma tendência das pessoas (ANGELONI, 2008) e, segundo se posiciona o grupo pesquisado, o fato de o conhecimento estar
apenas “na cabeça” não cria oportunidades para a sua transferência, logo, não o promove.
É possível observar que o registro é um elemento sensível para a GC na EFEV, uma vez que, ao citar reunião com instrutores, o grupo afirma que apesar de pontuar positivamente para a GC, por ser utilizado para formalizar mudanças realizadas no curso, o registro do evento começou a ser feito apenas recentemente. Os Fóruns Técnicos, por sua vez, na opinião dos pesquisados permitem a divulgação de assuntos técnicos, mas o ponto negativo é a escassa utilização dessa ferramenta na EFEV.
Na quarta categoria, Aquisição do Conhecimento, discute-se a captura do conhecimento no ambiente de ensaio em voo, conforme descrito no Quadro 4.
Quadro 4: Aquisição do Conhecimento
AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO
Insumos Positivo Negativo
Campos Lessons Learned nos relatórios de ensaio
Possibilita a captura de conhecimento a partir da transformação das lições em conhecimento efetivo
Não existe este campo nos relatórios de ensaio
Fonte: O Autor.
Tomando o conceito “lições aprendidas” (BAGNOLESI; LONGO; QUEIROZ, 2018), verificou-se, a partir das discussões do grupo, que os relatórios de ensaio não contemplam um campo para o registro Lessons Learned. Um dos pesquisados relata essa necessidade:
Aquilo que foi aprendido ou que viesse dos relatórios de voo, deveria ficar registrado.
Observou-se que maioria dos instrutores conhece essa forma de registro do conhecimento, no entanto, afirmam que ela não está formalizada na EFEV, tampouco no IPEV, conforme sinalizam dois participantes:
Não há nenhum procedimento das lições aprendidas em campanhas, onde a gente aprende muito.
A equipe volta já com prazo para confeccionar seu relatório e, ao entregar o relatório, já está envolvido em outra campanha. Logo, aquele conhecimento não é registrado e também não chega até a escola.
Na perspectiva dos instrutores, as aprendizagens no dia a dia deveriam ser extraídas, tratadas, discutidas e registradas para compor o rol de conhecimentos da escola, a fim de “trazer informações sobre quais eram os resultados esperados, problemas enfrentados, sua análise e, finalmente, o que foi assimilado pela equipe durante o trabalho” (BAGNOLESI; LONGO; QUEIROZ, 2018, não paginado). Desse modo, o aprendizado adquirido poderia atenuar repetições de erro e a consequente perda de tempo e recursos.
Depreende-se que, para tomar proveito dessa prática, é necessário aplicar uma metodologia específica, o que ainda não é uma realidade na escola. A implementação de um processo para o uso dessas informações possibilita o registro de acertos e fracassos que, quando internalizados, permitem a recombinação de conhecimentos e o fortalecimento da capacidade de aprendizagem (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).
Considerando que “[...] os seres humanos são os principais agentes de transformação” (ANGELONI, 2008, não paginado) e que a vantagem competitiva das organizações se baseia nesse capital (TERRA, 2001), a última categoria, Fatores organizacionais, buscou acessar os elementos positivos e/ou negativos que interferem nas atitudes e ações dos instrutores para o desenvolvimento de ações de manutenção, criação, compartilhamento e aquisição do conhecimento. Assim, o Quadro 5 apresenta os fatores organizacionais elencados pelo grupo.
Quadro 5: Fatores Organizacionais
FATORES ORGANIZACIONAIS
Característica Positivo Negativo
Alta qualidade do pessoal Ajuda no
compartilhamento
Não mencionado
Reconhecimento da importância do conhecimento e sua gestão
Permite iniciativas para a gestão
Não mencionado
Rotatividade do pessoal Não mencionado Atrapalha processos de atualização das apostilas, pois a teoria não está consolidada, não há progressão no conhecimento Concentra a responsabilidade nos mais experientes (visão de 1 pessoa) Falta IN das aeronaves do Curso Inibe o poder de criação.
Ciclo do conhecimento não se fecha Alta carga de trabalho Não mencionado Tempo reduzido para transmissão do
conhecimento
Tempo reduzido para absorção do conhecimento
Falhas na transmissão da experiência na disciplina
Fator principal de falhas na gestão do conhecimento
Mudanças no curso criam lacunas de conhecimento
Impede a criação de conhecimento
Falta de Doutrina de Ensaio Não mencionado Dificulta saber o comportamento esperado do aluno ao final do curso
Falta de protocolos e procedimentos bem definidos
Não mencionado Cria falhas na gestão do conhecimento
Baixa motivação Não mencionado Não contribui para que as iniciativas
pessoais atuem positivamente para a gestão do conhecimento
Carência de Pessoal Não mencionado Aumenta a carga de trabalho
Falta de estabilidade de recursos, excesso de mudanças nos meios aéreos e recursos de pessoal
Não mencionado Aumenta a carga de trabalho para atualização do curso em relação a estes novos meios
Plano de carreira do Instrutor inexiste por falta de pessoal
Não mencionado Não permite expandir e aprofundar os assuntos.
Pilotos chegam antigos no IPEV Não mencionado Não dá tempo de fazer um plano de carreira que garanta a experiência para ser instrutor FONTE: O Autor.
Os dados apontam fatores chave que influenciam as ações dos instrutores e impactam na promoção do conhecimento na EFEV. O primeiro fator está ligado à chegada de pilotos com a expectativa de permanecer pouco tempo no IPEV, ponto que incide sobre os processos externos. Um dos instrutores pesquisados assim se posiciona:
A atual deficiência é a alta rotatividade de instrutores, gerando falta de tempo para aumentar a maturidade, tanto em ensaio quanto em instrução, a fim de gerir este conhecimento.
Depreende-se que o contexto apresentado influencia diretamente na permanência dos militares na instituição, por um período mais longo, gerando a rotatividade de pessoal. Esses fatores organizacionais não parecem cooperar com a GC, principalmente ao se considerar que “todo processo de aprendizagem e criação de novo conhecimento começa no nível individual, isto é, nas pessoas” (FLEURY;
OLIVEIRA JR., 2002, p. 132) e, se estas permanecem por um curto período na EFEV, dificulta o progresso da GC.
O segundo fator está relacionado à frequente mudança dos meios aéreos, resultando em retrabalho para a atualização do curso a cada alteração realizada. As falas de dois instrutores ilustram a ideia:
Neste caso, é uma falta de estabilidade, você vê que estão variando a aeronave da disciplina todo o tempo” [...] é um ambiente de elevada carga de trabalho, qualquer mudança de aeronave e você perde a capacidade de fazer da melhor forma que você estava tentando fazer, conforme planejado inicialmente.
[...] está sempre no transiente, sempre correndo atrás das mudanças e não tem tempo de progredir [...] a escola deveria investir mais, devia ter mais mecanismos para que se consiga criar, manter e difundir o conhecimento.
Quanto aos processos internos, foi possível verificar, segundo apontou o grupo, que a ausência de doutrina de ensaio e de protocolos definidos para repassar o conhecimento aprendido também interferem na GC na EFEV. Conforme relatado por um dos participantes, a escola “precisa de um protocolo para lidar com o conhecimento que a gente aprende”. Para Oliveira Jr. (2001), os recursos internos de uma organização comandam seu desempenho e são sua principal fonte de vantagem competitiva, pois dão condições para um ambiente criativo.
Outros aspectos relatados pelo grupo, para além da alta rotatividade, foram a carência de pessoal na EFEV e a falta de um plano de carreira. Para o grupo, esses são fatores que se somam às dificuldades já apontadas e contribuem negativamente para a implementação da GC, como se observa na fala de um instrutor:
[...] carência de pessoal, excesso de carga de trabalho, poucos instrutores para o volume de trabalho do curso, [...] que levam a esquecer alguns passos que seriam importantes nessa manutenção do conhecimento.
Também foi destacado com frequência o “excesso da carga de trabalho”. Para Follador e Trabasso (2016), a atividade de ensaio em voo é naturalmente um ambiente
de alta carga de trabalho. Logo, existe um baixo nível de compartilhamento do conhecimento, o que reforça a tendência de baixa adesão à GC.
A carência de pessoal e de meios aéreos tende a aumentar a carga de trabalho na condução do CEV-AF, segundo afirmam dois instrutores:
A carga de trabalho é o que mais contribui para que a GC não ocorra na EFEV.
A progressão do conhecimento na EFEV é limitada pela alta carga de trabalho do CEV-AF, visto a carência de pessoal para compor o corpo docente e o retrabalho gerado pela variação das aeronaves que dão suporte ao curso.
A EFEV sempre contou com os meios necessários (aeronaves, instalações e instrutores) para cumprir a grade curricular do CEV-AF, porém com o envelhecimento da frota e a realocação de aeronaves, esse cenário mudou. A fim de ilustrá-lo, toma- se como exemplo o ano de 2013, período em que três unidades do jato de treinamento básico AT-26, aeronave base do curso, foram desativados em função do seu envelhecimento e da inviabilidade logística do projeto. Com isso, o CEV-AF ficou sem os meios aéreos necessários ao suporte à instrução aérea prevista. A única opção dada à EFEV, pelo comando superior, foi utilizar uma aeronave F-5 de forma compartilhada com as Unidades Aéreas.
Sobre a motivação, os pesquisados informaram que atualmente seu nível está criticamente baixo, inibindo iniciativas pessoais que contribuam positivamente para a GC. Segundo Robbins (2004), a motivação é definida pela disposição em fazer algo, condicionado a uma insatisfação que gera aumento da tensão.
Sabendo que o compartilhamento de conhecimentos somente ocorre se as pessoas estiverem motivadas por suas relações e necessidades sociais (ANGELONI, 2008), é necessário o fomento institucional para o sucesso de uma organização do conhecimento, como afirmam Strauhs et al (2012, p. 41):
Quando esses indivíduos têm uma motivação comum, um projeto específico, por exemplo, e a organização fomenta um projeto de aprendizagem coletiva contínua, criar e compartilhar conhecimento passam a ser atos naturais e corriqueiros pela expectativa individual de aprender mais.
Contrariamente a essa premissa, um instrutor opina sobre o aspecto motivacional no contexto da EFEV:
Tem o aspecto motivacional também. Você vê que aqui está todo mundo engajado, trabalhando muito, mas você vê que o sistema joga contra [...] acho que isso é bem desestimulante.
Diferentes condições propiciam a GC no contexto da cultura da organização e dependem da motivação da equipe e do empenho do setor gerencial no estímulo à inovação; à precisão e atenção aos detalhes; à orientação aos resultados, para as pessoas e para as equipes.
CONCLUSÃO
Da análise dos resultados preliminares da investigação sobre a GC na atividade de formação de pessoal especializado na área de ensaios em voo, verificou-se que os instrutores pesquisados reconhecem a necessidade da implantação de processos que fomentem a GC na EFEV, em prol do CEF-AF, e identificam os fatores que carecem de atenção por parte da Instituição.
A carga de trabalho, a limitação de tempo, a rotatividade dos recursos humanos e os meios aéreos foram variáveis recorrentemente mencionadas e cuja influência sobre a regularidade das interações que estimulam o fluxo da espiral do conhecimento foi considerada negativa para a organização.
No sentido de promover melhorias, a adequação dos meios aéreos, a redução na rotatividade de instrutores e a implementação de processos de gestão poderiam dar suporte para que a EFEV evoluísse positivamente em sua GC.
Nessa linha, a indicação de formar uma estrutura orientada a processos, reforçando o papel da tecnologia e dos recursos como instrumentos de apoio à GC (THIVES JR., 2008), sintetiza a recomendação à EFEV quanto a uma revisão organizacional, a fim de entrar na gama de instituições da era do conhecimento.
Para manter-se atualizada e na vanguarda do conhecimento, a EFEV deve priorizar a busca por informações e dados em diferentes fontes, por exemplo, em cursos de sistemas de aeronaves, na experiência dos instrutores, na indústria aeronáutica, em matérias ministradas em outros cursos, na participação de fóruns nacionais e internacionais, entre outras oportunidades.
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