INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O
MARIA DO ROSÁRIO GOU VEIA GUEDES RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DA LICENCIATURA
EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
RELATÓRIO
DE
ESTÁGIO
Maria do Rosário Gouveia Guedes Nº. 1009108
: Santa Casa da Misericórdia de Baião
Rua do Soutulho, nº. 113 4640-135 Campelo – Baião
Telefone: 255541365 Email: geral@scmbaiao.com
Dra. Paula Cristina Pereira
: Dra. Ana Isabel Poças
28/06/2010
Plano de Estágio
As tarefas que compõem o plano de estágio são as seguintes: Integração na Organização Institucional:
Conhecimento da dinâmica e valências da Santa Casa da Misericórdia de Baião.
Tarefas na Área de Gestão de Recursos Humanos: Modelos internos e processos;
Apoio técnico nos pedidos de faltas, férias, licenças; Apoio técnico no processamento de salários;
Recrutamento e Selecção; Processos Individuais; Base de Dados.
Processo de candidaturas a estágios profissionais e programas ocupacionais, como meio de apoio ao trabalho efectivo;
Apoio no sector de Recursos Humanos (RH) na sua vertente administrativa; Apoio na elaboração de um modelo de Avaliação de Desempenho dos
colaboradores;
Apoio e dinamização à elaboração e aplicação de inquéritos de satisfação/motivação dos colaboradores.
Agradecimentos
Em primeiro lugar, quero dirigir os meus agradecimentos a toda a minha família pelo apoio dado durante os três anos de curso de Gestão de Recursos Humanos e também durante o estágio curricular.
Quero também deixar uma palavra de apreço, a todos que me deram força e apoiaram para superar todos os obstáculos que foram surgindo.
Gostaria de agradecer à minha orientadora de estágio Dra. Ana Isabel Poças pelo apoio dado durante a realização do relatório de estágio, assim como à minha supervisora Dra. Paula Pereira, pelo apoio dado no decorrer do estágio na Santa Casa da Misericórdia de Baião. Agradeço, também em geral, a todos os colaboradores que tão bem me receberam e acompanharam ao longo do estágio, tornando a minha integração neste departamento fácil e rápida.
Finalmente, gostaria de deixar um agradecimento a todos os meus amigos e professores que me acompanharam ao longo de todos estes anos, fazendo, assim parte de uma fase inesquecível da nossa vida que é a vida académica da Guarda.
Resumo
No decorrer do estágio na Santa Casa da Misericórdia de Baião, como descrito no plano de estágio, foram realizadas tarefas, tais como a actualização e formação de modelos e processos internos, apoio técnico no processamento de salários, levantamento de faltas e o seu registo, actualização dos processos individuais dos colaboradores e levantamento da formação académica dos colaboradores.
Foram também efectuadas tarefas relacionadas com a formação, onde existiu a actualização das avaliações globais de resultados das formações já concluídas, bem como o levantamento do diagnóstico de necessidades e o registo de formação dos colaboradores.
A finalizar o estágio, houve a distribuição dos questionários de satisfação e motivação dos colaboradores e o posterior estudo estatístico.
Índice Geral
Página
Plano de Estágio ... iv
Agradecimentos ... v
Resumo ... vi
Índice Geral ... vii
Índice de Figuras ... ix
Índice de Gráficos ... x
Glossário de Siglas ... xi
Introdução ... 1
Capítulo I- CaracterizaçãoHistórica da entidade de acolhimentoSanta Casa da Misericórdia de Baião ... 2
1. Resumo Histórico ... 3
1.1 – Organigrama Geral ... 6
Capítulo II- Tarefas desenvolvidas durante o estágio ... 7
1. Gestão de Pessoas ... 8
1.1 - Modelos/ Requerimentos de Recursos Humanos ... 9
1.2 - Mapa do Quadro de Pessoal ... 12
1.3- Mapa de ausência ao serviço ... 13
1.3.1 – Mapa Geral das faltas dos quatro dias oferecido pela SCMB ... 14
1.4 - Levantamento de faltas... 14
1.5- Breve abordagem ao processamento de salários ... 15
2. Levantamento de formação académica ... 16
2.1- Análise estatística ... 16
3. Formação ... 21
3.1- Gestão da Formação ... 21
3.1.1- Apoios à formação ... 23
3.2 - Plano de formação ... 24
5. Clima social e cultural na SCMB ... 27
5.1 - Horário de refeições/ Festas (Carnaval, Páscoa, Natal etc.)... 28
5.2 - Postais de aniversário/Divulgação ... 28
5. 3 - Caixa de Sugestões ... 28
5.4- Questionário sobre a satisfação e motivação dos colaboradores... 29
5. 4.1- Análise estatística dos inquéritos Satisfação/Motivação ... 31
6 . Importância da Base de dados ... 35
7. Apoio nos serviços administrativos ... 36
Conclusão ... 37
Bibliografia ... 38
ANEXOS ... 39
Anexo 1- Relatório de Contas de Actividades e Contas ... 40
Anexo 2- Ficha de Inscrição para cursos ... 46
Anexo 3- Folha de ponto de Colaboradores ... 47
Anexo 4- Guião para entrevistas ... 48
Anexo 5- Ficha de inscrição para emprego ... 49
Anexo 6- Ficha de inscrição para estágio ... 52
Anexo 7- Requerimento Geral ... 53
Anexo 8- Exemplo de mapa de pessoal ... 54
Anexo 9- Exemplo de mapa de pessoal ... 54
Anexo 10- Exemplo do mapa de levantamento de faltas ... 55
Anexo 11- Exemplo de mapa de levantamento de faltas dos 4 dias... 55
Anexo 13- Exemplo do documento de levantamento de formação ... 56
Anexo 14- Ficha biográfica do colaborador ... 57
Índice de Figuras
Página
Índice de Gráficos
Página
Gráfico 1- Habilitações literárias dos colaboradores da SCMB……….17
Gráfico 2- Habilitações literárias por categorias profissionais………...17
Gráfico 3- Habilitações literárias por valências………...…….…..18
Gráfico 4- Habilitações literárias relacionadas com a faixa etária………...19
Gráfico 5- Habilitações literárias dos colaboradores (Distinção Homens/Mulheres).20 Gráfico 6- Género (masculino/feminino) dividido por áreas……….……...20
Gráfico 7- Diagnóstico de necessidades………..…………...…..………..…22
Gráfico 8- Satisfação dos colaboradores com o emprego…………...………31
Gráfico 9- Motivação no emprego………..………..………...……….…..32
Gráfico 10- Implicação organizacional na SCMB………...…………...33
Gráfico 11- Relações interpessoais no emprego………...…….33
Glossário de Siglas
SCMB- Santa Casa da Misericórdia de Baião CG- Coordenadora Geral
RH- Recursos Humanos
RSI- Rendimento Social de Inserção CAO- Centro de Actividades Ocupacionais CLDS - Contrato Local Desenvolvimento Social IEFP- Instituto de Emprego e Formação Profissional POPH- Programa Operacional de Potencial Humano QREN- Quadro de Referência Estratégico Nacional REAPN- Rede Europeia Anti-Pobreza
Introdução
O presente trabalho consiste no relatório de estágio, com vista à conclusão da Licenciatura de Gestão de Recursos Humanos.
O estágio curricular foi realizado na Santa Casa da Misericórdia de Baião, (SCMB) no Departamento de Recursos Humanos.
Este estágio foi uma oportunidade de entrar em contacto com o mercado de trabalho, de forma a complementar e aperfeiçoar os conhecimentos teóricos já adquiridos durante o percurso académico, assim como deter conhecimentos práticos que ainda não tinham sido adquiridos, transformando-se o estágio como uma peça fulcral no que diz respeito à formação profissional.
O relatório tem assim como objectivo descrever as actividades desenvolvidas ao longo do estágio, no departamento de Recursos Humanos na Santa Casa da Misericórdia de Baião.
Deste modo, o presente relatório de estágio encontra-se estruturado em dois capítulos. No capítulo I, é feita uma contextualização teórica, onde é abordada a caracterização histórica da entidade de acolhimento a Santa Casa da Misericórdia de Baião. No capítulo II, referem-se as actividades desenvolvidas durante o estágio. Para finalizar, é apresentada a conclusão.
Capítulo I
CARACTERIZAÇÃO HISTÓRICA DA ENTIDADE
DE ACOLHIMENTO SANTA CASA DA
1. Resumo Histórico
1A Irmandade da Santa Casa da Misericórdia de Baião foi fundada no dia 22 de Fevereiro de 1933. É uma corporação perpétua de assistência e utilidade pública. De personalidade jurídica canónica e civil, a Misericórdia de Baião bem cedo se organizou com o fim específico de praticar obras de misericórdia “corporais e espirituais”, gozando de autonomia administrativa e da confiança dos seus benfeitores.
De acordo com os princípios orientadores, a Irmandade da Santa Casa da Misericórdia de Baião iniciou as suas actividades pela “construção, sustentação e administração” do Hospital, que abriu as suas portas aos doentes em 1 de Janeiro de 1957. Destinado, especialmente, ao tratamento gratuito de todos os enfermos, indigentes e desvalidos e por socorrer os irmãos pobres no seu domicílio
Com a nacionalização do seu Hospital em 1974, a Misericórdia de Baião, incidiu o seu raio de acção no apoio e protecção à população idosa e dependente do concelho. Tendo como objectivo prioritário aumentar e melhorar os serviços prestados, esta Misericórdia inaugurou em 1 de Dezembro 1987 um Lar de Idosos com capacidade para 65 camas. Pretendia-se com a criação desta valência, contribuir para a melhor integração da população idosa num novo espaço social, na defesa e promoção dos seus direitos, sendo o idoso encarado na sua vertente mais global, isto é, como total agente de direitos e deveres, nas diferentes áreas que ocupa, quer seja na Saúde, Segurança Social, Actividades de Vida Diária e lazer. Em 17 Dezembro de 2001, inaugurou um Lar de Idosos em Santa Marinha do Zêzere. Assim, no âmbito da acção social para a Terceira Idade, a Misericórdia tem a funcionar dois lares de Idosos, um na freguesia de Campelo e outro em Santa Marinha do Zêzere.
Nos dois lares de idosos, estes podem contar para além do apoio psicossocial, apoio ao nível de actividade física e cuidados de enfermagem.
Actualmente, a actividade da SCMB abrange o apoio à terceira idade, o apoio à Deficiência e apoio à população em geral através de serviços de saúde.
Acrescenta-se ainda o apoio domiciliário tradicional e apoio domiciliário localizado, no concelho de Baião, onde os utentes beneficiam de apoios como a alimentação, tratamento de roupas, higiene pessoal e higiene habitacional.
Deficiência
Em relação às pessoas com deficiência, a Misericórdia implementou em Outubro de 1995 um Centro de Actividade Ocupacionais (C.A.O.), dirigido a jovens e adultos portadores de deficiência grave e/ou profunda do concelho de Baião.
Neste sentido, existem duas valências para pessoas portadoras de deficiência, o CAO de Chavães e o CAO de Mesquinhata que disponibilizam apoio psicossocial, terapia ocupacional, hidroterapia, artes plásticas, educação física e musica e ao mesmo tempo proporcionam o bem-estar aos utentes que o frequentam, aproveitando o espaço envolvente do equipamento.
Apoio à comunidade
Relativamente à população em geral, a Misericórdia implementou em 1995 uma Clínica Médica com várias especialidades clínicas (dermatologia, alergologia, otorrinolaringologia, ginecologia, pediatria, cardiologia, ortopedia, fisiatria, medicina dentária, psiquiatria).
O Rendimento Social de Inserção (R.S.I) é outra valência que desenvolve diversas actividades com as famílias beneficiárias da medida.
A Fisioterapia é uma valência de grande importância para a vida da Instituição, uma vez que gera receitas que contribuem para levar a efeito a missão da Misericórdia.
A Jardinagem é um dos serviços prestados à comunidade, bem como responsável pela manutenção de jardins e espaços verdes da Instituição.
Projecto
O projecto Contrato Local Desenvolvimento Social (CLDS) tem por objectivo promover a inclusão social dos cidadãos, através de acções que permita combater a pobreza persistente e a exclusão social em territórios deprimidos.
Procurando contribuir, com os seus equipamentos e valências, para a satisfação das reais necessidades do Concelho, a Misericórdia de Baião tem vindo a colaborar estritamente com diversas instituições congéneres, governamentais, ou de interesse público.
A Santa Casa da Misericórdia de Baião é membro fundador da União das Misericórdias Portuguesas, é associada da Rede Europeia Anti-Pobreza (R.E.A.P.N.), mantém acordos de cooperação com diversos organismos governamentais, nomeadamente: Ministério da Solidariedade e da Segurança Social, Ministério para a Qualificação e Emprego, Ministério do Equipamento, do Planeamento e da Administração do Território, Ministério da Saúde, Instituto de Emprego e Formação Profissional (I.E.F.P.).
Posteriormente veio implementar um Centro de Formação Profissional no âmbito do projecto Integrar, actualmente projecto Constelação, dirigido a jovens e adultos portadores de deficiência mental, sensorial ou motora, ligeira ou moderada ou ainda evidenciando dificuldades intelectuais e de integração.
Nesta instituição, Santa Casa da Misericórdia de Baião colaboram cerca de 150 colaboradores divididos pelas suas valências.
Tendo em conta a área de abrangência da sua actividade, a Instituição assume como Missão contribuir, pela prática e difusão das obras da Misericórdia, para a promoção e dignificação da pessoa humana, nomeadamente, para a melhoria das condições de qualidade de vida dos indivíduos, com vista em satisfazer as carências sociais e praticar actos de culto católico.
A Instituição pauta a sua actividade pelos valores da ética, cidadania e responsabilidade social, empenhando-se para que a sua acção contribua de forma significativa para o bem comum de população e colaboradores, para o progresso e coesão social2.
1.1 – Organigrama Geral
Todas as organizações devem ter uma estrutura formal que seja conhecida por parte dos seus colaboradores e que é traduzida pelo organigrama. A SCMB, apresenta uma estrutura funcional, como é possível verificar através da Figura 1.
Figura 1- Organigrama Geral da Santa Casa da Misericórdia de Baião.
Fonte: Santa Casa da Misericórdia de Baião A SCMB está estruturada da seguinte forma: a administração está representada pela assembleia-geral, conselho fiscal e mesa administrativa. Os órgãos hierarquicamente abaixo são os serviços administrativos, coordenação geral e economato e logística, em que estes são responsáveis por diversos departamentos. Estes três órgãos são assessorados por um apoio administrativo. No entanto, eles cooperam no departamento do gabinete da qualidade.
Numa perspectiva geral observa-se que o Departamento de Recursos Humanos em relação ao seu posicionamento este não se encontra muito valorizado. Visto que os RH são uma peça fulcral numa organização estes deveriam assumir uma posição com maior relevo.
CAPÍTULO II
TAREFAS DESENVOLVIDAS DURANTE O
ESTÁGIO
A metodologia na apresentação das actividades desenvolvidas no decorrer do estágio segue uma ordem cronológica.
É de salientar, em primeiro lugar, que algumas das actividades, previstas no plano de estágio, nomeadamente no processo de modelo de avaliação do desempenho dos colaboradores e o recrutamento e selecção de novos colaboradores não foram realizadas por falta de tempo e por não ter existido necessidade da entrada de novos colaboradores durante o período de estágio.
Para uma melhor integração na Instituição, foi concedido um relatório de actividades e contas para assim conhecer a dinâmica e valências da Santa Casa da Misericórdia de Baião. (Anexo 1)
1. Gestão de Pessoas
“A gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas definidas pela organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.”
Fisher e Fleury (1998)3
A Gestão de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas da Instituição e está voltada para o principal factor que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.
A Instituição preocupa-se com a motivação dos seus colaboradores, uma vez que eles trabalham para a manutenção, funcionamento diário e sucesso da Instituição.
Para uma eficaz gestão de pessoas, foram definidos pela Instituição diversos objectivos:
Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e realizar a sua missão; Garantir um equilíbrio entre os interesses dos colaboradores e os da
organização;
Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional;
3
Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados; Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
No entanto, a gestão de pessoas para ser eficiente tem que resultar da utilização de um conjunto de processos e actividades na área dos Recursos Humanos.
Pode dizer-se que não existe um único modelo ou o melhor modelo de gestão de pessoas aplicável a toda e qualquer organização. Na Santa Casa da Misericórdia de Baião existem os seus próprios modelos de gestão de pessoas que são elaborados com o perfil institucional da organização. Os principais critérios utilizados para esse tipo de gestão dependem da área de negócio da Instituição, estrutura organizacional, cultura organizacional, processos internos e o contexto ambiental.
Na Santa Casa da Misericórdia foram entregues modelos de Recursos Humanos que serviram de base para a elaboração e actualização do seu conteúdo de forma a realçar aspectos mais relevantes para a Gestão de Recursos Humanos. Foi uma das principais tarefas desenvolvidas durante o estágio, contribuindo de uma forma muito positiva para a Instituição.
1.1 -Modelos/ Requerimentos de Recursos Humanos
Ao longo do estágio foram elaborados/actualizados os seguintes modelos:
a. Formulário de candidatura para cursos de formação na Instituição; (Anexo 2)
b. Folha de ponto para os colaboradores; (Anexo 3)
c. Modelo de guião para entrevistas, contendo diversos requisitos para avaliação do candidato; (Anexo 4)
d. Ficha de inscrição para emprego; (Anexo 5) e. Ficha de inscrição para estágio; (Anexo 6)
f. Requerimento geral para pedido de justificação de faltas para os seguintes motivos (alteração de férias, licença de casamento, licença de maternidade, por falecimento de familiares, por conta do período de férias, entre outros) (Anexo 7)
E foram efectuadas pequenas alterações nos modelos existentes na Instituição entre os quais, alteração do período de férias, registo de presenças e justificação de faltas.
Todos os modelos acima referidos, constituem requerimentos específicos à Administração, que no caso da Santa Casa da Misericórdia de Baião são dirigidos ao Provedor ou à Coordenadora-Geral (CG). Estes modelos foram mencionados e ordenados como SCMB_RH.
No que diz respeito à alínea a), o modelo serve para a inscrição de novos candidatos a cursos de formação na Santa Casa, bem como cursos de equivalência de escolaridade.
Os cursos de formação acontecem ao longo do ano, e destinam-se aos colaboradores da Santa Casa para que estes actualizem a sua formação em relação à sua categoria profissional, tendo como principal apoio a União das Misericórdias Portuguesas em parceria com a Santa Casa da Misericórdia de Baião.
Em relação aos cursos de equivalência de escolaridade, a Santa Casa proporciona-os aos colaboradores, como a toda a população em geral, mas principalmente residentes no concelho de Baião para que seja possível um maior índice de escolaridade. Os principais cursos são para a equivalência do 9º. ano e 12º. ano de escolaridade, contando com o apoio da Câmara Municipal de Baião.
Relativamente à “folha de ponto dos colaboradores” onde constam os turnos, o turno da manhã e o turno da tarde, em algumas categorias profissionais e noutras funções, também o turno nocturno e do trabalho suplementar. A folha de ponto encontra-se num local acessível para todos os colaboradores, existindo uma folha para cada colaborador com todos os dias do mês. No final de cada mês, essas folhas de ponto são enviadas para a secção de Recursos Humanos para o tratamento do processamento salarial.
No caso do “guião para as entrevistas” foi solicitado pela parte da Direcção que fosse elaborado um guião, pelo facto da SCMB não possuir nenhum material para a
realização das entrevistas. Então o guião seguiu diversos requisitos quantitativos, criados por iniciativa própria proporcionando assim uma avaliação do candidato mais concreta.
Os requisitos estavam distribuídos de 1 a 5, em que foram considerados aspectos como por exemplo: a apresentação do candidato, a motivação para o emprego, capacidade de flexibilidade de horários, resistência ao stress, dinamismo, gosto de contacto com idosos, capacidade de comunicação e a capacidade de trabalhar em equipa.
Na “ficha da inscrição para emprego”, esta dirige-se à população em geral, que visa integrar colaboradores para uma instituição virada para o apoio a idosos e com alguma experiencia na área e motivação para o emprego.
Este tipo de modelo recolhe toda a informação do candidato para uma posterior análise por parte da CG. Esta candidatura poderá servir também para a substituição de um colaborador por motivo de baixa médica ou licença de maternidade. É importante referir que primeiro se recorre sempre ao recrutamento interno, onde exista a possibilidade de passagem de uma categoria para outra superior, e então só depois existe o recrutamento externo.
Tendo em conta que a SCMB é uma Instituição que acolhe muitos estagiários então foi definida uma “ficha de inscrição para estágios”. Os estagiários mais frequentes estão relacionados com a saúde dos idosos, ao nível da enfermagem e fisioterapia e ao nível do apoio dos idosos como a geriatria. Como não existia nenhuma ficha específica, a proposta foi aceite pela Direcção.
O “requerimento geral para pedido de justificação de faltas” é o principal documento para a gestão de pessoas. Este tipo de modelo visa justificar as faltas dos funcionários no seu horário de trabalho. Existem diversos tipos de faltas (licença de casamento, licença de maternidade, falecimento de parentes as faltas mais comuns dentro dos colaboradores da SCMB); no entanto, este requerimento também serve para alterar o período de férias. A SCMB proporciona a cada colaborador quatro dias para
possível dando entrada oito dias antes, para aprovação.
1.2 - Mapa do Quadro de Pessoal
O Mapa do Quadro de Pessoal consiste num relatório anual legal previsto no Código de Trabalho que tem por objectivo a recolha de informação sobre o enquadramento dos colaboradores nas empresas para fins estatísticos4.
Em relação a esta secção, foi incutida a tarefa de desenvolver um mapa de pessoal simples e de consulta rápida para o órgão máximo da instituição, o Provedor. Então realizou-se uma análise dos Recursos Humanos (RH), existentes na organização, ou seja, uma análise do pessoal existente em cada valência da Instituição. Depois desta análise, procedeu-se ao preenchimento do mapa de pessoal, comparando com uma listagem pré-existente que continha todos os colaboradores efectivos da SCMB.
Para o preenchimento deste mapa de pessoal também foram analisadas as situações dos colaboradores que já não colaboraram com a Instituição e a mobilidade de transição de categoria profissional. Foram seguidos diversos passos para preencher o mapa de pessoal:
- Construção em Excel um ficheiro onde constavam diversas colunas: com o nome dos colaboradores ordenados alfabeticamente, com as habilitações literárias/ área de formação, com a categoria profissional, o tipo de contrato, a valência onde o colaborador está inserido, seguidamente os dados pessoais como data de nascimento, o número do bilhete de identidade, de contribuinte e da segurança social e por último o número do colaborador interino na Instituição (Anexo 8).
Este tipo de mapa do pessoal no ano de 2010 vai facilitar a pesquisa sobre dados relevantes do colaborador.
Contudo, foi também construído outro tipo de mapa de pessoal (Anexo 9) onde foram seguidos passos tais como:
- Construção de uma tabela com diversos separadores com o nome das valências existentes na SCMB;
- Criação de separadores com o nome das categorias, onde constava uma
listagem com todos os colaboradores de cada valência;
- Seguidamente foi preenchido um mapa de pessoal, seguindo a listagem já referida, e feita a contagem do número de colaboradores efectivos existentes de acordo com a sua categoria profissional. No final foi feita a soma de todos os colaboradores.
1.3- Mapa de ausência ao serviço
A falta é a ausência do trabalhador no local de trabalho e durante o período em que devia desempenhar a actividade a que está adstrito.5
No que diz respeito à SCMB, os colaboradores dirigem-se aos RH para o preenchimento do respectivo modelo para pedido de faltas, que posteriormente é entregue à CG para aprovação.
Nos casos de ausência do trabalhador por períodos inferiores ao período normal de trabalho a que está obrigado, os respectivos tempos serão adicionados para determinação dos períodos normais de trabalho diário em falta.
Na SCMB, a justificação das faltas dos colaboradores depois da aprovação da CG voltam novamente aos RH no final de cada mês para se poder seguir com o processamento salarial. Este é, um processo moroso, visto que se tinha de contar em todas as folhas as faltas de cada colaborador.
Foi então sugerido por iniciativa própria e aceite pela CG, a elaboração de um mapa geral de ausência ao serviço, com cada mês do ano onde as faltas eram assinaladas, o que não envolvia tantas folhas de registo, tornando-se assim um processo mais rápido.
Para a realização desse mapa foram adoptados os seguintes métodos:
- Construção de um mapa em Excel, onde existiam colunas, onde aparecia o nome do colaborador que faltou ao serviço, a justificação da falta e a na última todos os dias da semana de segunda-feira à domingo, visto existirem funcionários a trabalharem ao fim-de-semana, por ser a Instituição que disponibiliza esses serviços. Depois
relacionou-se os dias da semana com os dias do mês (dia 1 de Janeiro – Sexta-feira). Seguidamente, este mapa era enviado para os RH, sendo mais fácil de contabilizar as faltas e assim prosseguir com o processamento de salários.
1.3.1 – Mapa Geral das faltas dos quatro dias oferecido pela SCMB
Foi ainda necessária a criação de um outro mapa para contabilizar as faltas dos colaboradores, em que a justificação era mencionada como para descontar nos quatro dias que a Instituição proporciona. Então foi elaborado um mapa geral com diversas colunas onde existia uma coluna para o nome e depois uma coluna para cada mês do ano tudo no mesmo mapa (Janeiro - Dezembro), em que cada coluna era assinalada o dia em faltou ao serviço no seu respectivo mês.
Conclui-se que este tipo de mapa facilitava uma consulta rápida e um maior controlo para que os colaboradores não excedessem os quatros dias oferecidos pela SCMB.
1.4 - Levantamento de faltas
Com a elaboração do mapa para registar as ausências ao serviço dos colaboradores, realizou-se o levantamento de faltas dos colaboradores.
Então no final do dia efectuava-se o registo no mapa da seguinte maneira:
Cada registo era tratado de forma independente, por isso primeiro era registado o nome do colaborador em causa na primeira coluna;
O passo seguinte era mencionar a justificação da falta para ausência ao serviço; Por último era seleccionado o dia do mês em que se realizou a falta com o
respectivo dia da semana, onde era atribuída uma cor para distinção de faltas. A distinção era utilizar a cor vermelha para os colaboradores que tinham faltado o dia todo, o amarelo para quem tinha faltado no turno da manhã ou da tarde e a cor verde para quem só tinha faltado umas horas ao serviço (Anexo 10).
Com a adopção deste método era mais acessível a compreensão das faltas, tornando-se um processo mais rápido para a realização do processamento de salários, demonstrando assim uma boa proposta.
No caso do mapa dos quatro dias, disponibilizados pela Instituição, o processo era idêntico, existindo uma única coluna para cada mês, onde se registava o dia do mês, correspondente à ausência. Em relação às cores, o processo adoptado era o mesmo (Anexo 11).
1.5- Breve abordagem ao processamento de salários
O processamento de salários consiste no cálculo periódico dos custos com o pessoal, incluindo, além das remunerações, os valores relativos aos seguros com acidentes de trabalho e às contribuições para sistemas de segurança social, o cálculo das retenções de imposto, o cálculo dos subsídios e ajudas de custos e dos valores líquidos a receber pelos funcionários e ainda a emissão dos recibos de vencimento6.
Em relação ao processamento de salários, só foi elaborado o subsídio de refeição, e destina-se a compensar os trabalhadores das despesas com a refeição principal do dia (Anexo 12).
O cálculo do subsídio de refeição envolve as seguintes tarefas:
Fornecimento das folhas de ponto, onde contém o registo das presenças ao serviço dos colaboradores;
A partir deste registo, observação das faltas ao serviço;
Preenchimento do mapa em que na primeira coluna detém o nome do funcionário, em outra grelha contém o número interino do colaborador na Instituição;
A partir de um calendário é feita a enumeração dos dias úteis do mês para poder contabilizar, os dias do subsídio de refeição a retribuir;
Cálculo do total do subsídio de refeição dos colaboradores que trabalharam todos os dias do mês, não faltando ao serviço;
Contabilização das faltas dos colaboradores ao serviço;
Por último, quando se coloca os dias a descontar, ou seja, as faltas o programa Excel calcula automaticamente o valor final que o colaborador vai adquirir ao final do mês.
É necessário, referir que o subsídio de refeição não é considerado para o cálculo de subsídio de férias ou de baixa médica. O subsídio de refeição só é contabilizado nos dias que o colaborador trabalha.
2. Levantamento de formação académica
As habilitações literárias consistem nas qualificações que se possui, independentemente da profissão desempenhada. Tem a ver com o grau académico e normalmente refere-se o patamar mais elevado atingido.
Foi necessário o levantamento das habilitações literárias em relação a cada colaborador, para tratamento estatístico e para uma perspectiva geral da Instituição ao nível das qualificações escolares no ano de 2010.
Para a realização desta tarefa foram consultados todos os processos individuais que se encontravam arquivados. Cada processo individual teve que ser analisado em separado, principalmente no que diz respeito à sua formação académica. Para isso, recorreu-se a demonstração de gráficos, com auxílio de tabelas do programa Excel.
2.1- Análise estatística
Depois de analisado o grau de escolaridade verifica-se que 23 colaboradores da SCMB possuem o 12º. ano de escolaridade. Esta realidade deve-se ao facto de actualmente existir a possibilidade destes obterem o 12º. ano através do Centro de Novas Oportunidades da sua área de residência, ou até mesmo na SCMB. Logo a seguir, o grau de escolaridade mais frequente é a 4ª. classe, como se pode observar através do gráfico seguinte:
Gráfico 1- Habilitações literárias dos colaboradores da SCMB.
O segundo gráfico resulta da análise das habilitações literárias por categoria profissional. No entanto, é de referir que só foram analisadas as categorias com maior número de colaboradores, como ajudante de lar, trabalhadora apoio serviços gerais e serviços administrativos, como se verifica no gráfico seguinte:
Gráfico 2- Habilitações literárias por categorias profissionais.
Pode observar-se que na categoria de ajudante de lar, a 4º. classe e o 6º. ano são os graus de escolaridade que predominam. Porque é nesta categoria, que se verificam as pessoas mais antigas na Instituição.
Na categoria de trabalhadora de apoio a serviços gerais é observável que existem tantos colaboradores com a 4ª. classe bem como o 12º. ano. Isto pode estar associado ao facto de serem pessoas já com uma faixa etária mais velha e possuírem o grau de
escolaridade mais baixo e pessoas mais novas com escolaridade mais elevada. Podendo ser observado no gráfico 4, que relaciona a idade com a escolaridade.
Nos serviços administrativos, estão evidenciados dois tipos de habilitações literárias, ou seja, o 9º. ano e o 12º. ano, isto pelo facto de ser uma categoria que exige mais qualificações.
No terceiro gráfico analisam-se as habilitações literárias por valência da SCMB, onde se presencia um maior número de colaboradores no Lar de S.Bartolomeu, porque esta valência é a sede da Instituição, verificando-se uma maior diversidade de formação académica, no entanto a que predomina é a 4º. classe, visto que esta valência é a mais antiga. Na valência do CLDS só existem pessoas com licenciatura, no RSI existem colaboradores com o 12º. ano e licenciatura, como se pode verificar através do gráfico seguinte:
O gráfico seguinte, teve-se presente as datas de nascimento de todos os colaboradores e depois a separação por faixas etárias.
Gráfico 4- Habilitações literárias relacionadas com a faixa etária.
Então observa-se que o número de colaboradores com 12º. ano é igual ao da licenciatura na faixa etária dos 20-29 anos, na faixa etária dos 30-39 anos é o 12º. ano que prevalece e de seguida a licenciatura. Dos 40-49 anos as habilitações já se vão equilibrando pela 4ª. classe, 6º. ano e 12º. ano de escolaridade. Na última faixa etária dos 50-59 anos é demonstrado pela maioria dos colaboradores possuírem a 4ª. classe e só um colaborador com bacharelato.
Foi realizada uma análise da qualificação por género, onde se pode constatar que existe uma maioria de mulheres ao serviço da SCMB, visto ser uma Instituição onde as mulheres se disponibilizam mais que os homens para trabalhar numa Instituição deste tipo.
A presença masculina só se faz notar no patamar de ensino do 2º. Ciclo do ensino básico, no ensino secundário e no ensino superior, enquanto a presença feminina pode-se observar em todos os patamares do ensino, desde o 1º.ciclo do ensino básico até ao ensino superior, como se comprova no gráfico seguinte:
Gráfico 5- Habilitações Literárias dos Colaboradores. (Distinção Homens/Mulheres).
O último gráfico procura analisar o peso de homens/mulheres por área: na organização e gestão, na área administrativa, financeira e informática existem apenas mulheres a laborar e na manutenção e armazém, estão incluídas praticamente todas as outras categorias profissionais, encontra-se uma percentagem elevada de mulheres, mas também a presença de homens, observando-se no seguinte gráfico:
Em modo de conclusão pode afirmar-se que na sua maioria os colaboradores são do sexo feminino com uma faixa etária velha, no entanto possuem um grau de escolaridade na sua maioria elevado.
3. Formação
A formação é considerada um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. É de salientar que a SCMB aposta numa formação profissional contínua, considerando que é através da formação que o pessoal ao serviço, ao longo da sua vida profissional, adquire, melhora ou aperfeiçoa os seus conhecimentos, aptidões relativamente às suas funções ou posto de trabalho.
3.1- Gestão da Formação
A gestão de formação consiste num conjunto de actividades coordenadas que visam monitorar e controlar projectos de natureza formativa, numa óptica de optimização dos seus resultados. Algumas das actividades desenvolvidas no contexto de um sistema de gestão da formação são as seguintes:
Construção de metodologias para diagnosticar necessidades de formação; Estabelecimento da política formativa a desenvolver;
Elaboração de planos de formação no qual constam as acções formativas a desenvolver, respectivos resultados a alcançar, bem como respectivos critérios e indicadores de avaliação.
A primeira etapa do processo de formação é o levantamento das necessidades de formação que a organização apresenta. Mas essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de as localizar e descobrir, com base nos processos individuais de cada colaborador.
Por isso, foi necessário fazer o diagnóstico de necessidades de formação, que resume-se ao processo que visa analisar eventuais discrepâncias existentes entre o perfil
de competências detido por um indivíduo e o respectivo perfil de competências desejado, resultando na elaboração de um plano de formação de natureza correctiva.
Nesta secção, existiu a necessidade da análise organizacional, a partir do diagnóstico de toda a organização para verificar os aspectos da missão e dos objectivos estratégicos a que a formação deve atender. Continuamente foi necessária a análise dos RH, onde nesta fase apareceu a precisão do registo de formação onde se pretendia reunir todas as informações relativas às acções de formação dos colaboradores. Foi mais uma das tarefas desenvolvida durante o estágio.
O processo do registo de formação fazia-se em suporte Excel, a partir dos certificados de formações internas ou externas, certificados de presenças em seminários ou conferências em determinada área. No suporte Excel (Anexo 13) foi elaborado um mapa onde constavam diversas colunas onde se colocava: o nome do colaborador, a categoria profissional, a valência, o Sim ou Não se o colaborador possuía acções de formação, o último ano em que realizou a acção de formação e por fim era assinalado com um X se possuíam acções de formação com mais de três anos.
Como se pode analisar através do gráfico abaixo, na sua generalidade todos os colaboradores possuíam formação actualizada na sua área bem como outras áreas, existe só uma minoria com acções de formação que já tinham mais de 3 anos e poucos eram aqueles que não possuíam nenhum tipo de formação.
O objectivo desta síntese consistiu em prestar informações sobre as formações participadas pelo colaborador e também, funcionar como um currículo das formações participadas enquanto colaborador activo da empresa.
3.1.1- Apoios à formação
A formação, como referido anteriormente, é algo indispensável em qualquer organização, mas apesar dos seus benefícios, não deixam de comportar custos.
A SCMB para diminuir os custos de formação, procura submetê-los ao abrigo da União das Misericórdias Portuguesas que conta com o apoio do Programa Operacional Potencial Humano (POPH) que concretiza a agenda temática para o potencial humano inscrita no Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN).
A precedência do POPH é, em primeira linha, contribuir para superar o défice de qualificações da população portuguesa, de forma a vencer aquela que é uma das maiores debilidades do nosso capital humano. Em simultâneo, o Programa visa apoiar a promoção do conhecimento científico e da inovação como motores de transformação do nosso modelo produtivo. Por outro lado, procura ainda estimular a criação e a qualidade do emprego, apoiando os empreendedores e a transição dos jovens para a vida activa, ao mesmo tempo que concorre para a promoção da igualdade de oportunidades, tanto na vertente da igualdade de género como na da luta contra a exclusão social7.
Com uma dotação global aproximada de 8,8 mil milhões de Euros, dos quais 6,1 mil milhões de comparticipação do Fundo Social Europeu, o POPH visa estimular o potencial de crescimento sustentado da economia portuguesa, no quadro das seguintes prioridades:
Superar o défice estrutural de qualificações da população portuguesa, consagrando o nível secundário como referencial mínimo de qualificação, para todos;
Promover o conhecimento científico, a inovação e a modernização do tecido produtivo, alinhados com a prioridade de transformação do modelo produtivo português assente no reforço das actividades de maior valor acrescentado;
Estimular a criação e a qualidade do emprego, destacando a promoção do empreendedorismo e os mecanismos de apoio à transição para a vida activa; Promover a igualdade de oportunidades, através do desenvolvimento de estratégia integrada e de base territorial para a inserção social de pessoas vulneráveis a trajectórias de exclusão social. Esta prioridade integra a igualdade de género como factor de coesão social8.
3.2 - Plano de formação
O plano de formação é um documento que integra um conjunto estruturado de actividades (acções de formação) que devem ser realizadas num dado período de tempo, com vista à prossecução de determinados objectivos, tendo por base os resultados de um diagnóstico de necessidades de formação.
O conjunto de necessidades de formação detectado, função a função, é posteriormente consolidado num plano de acção da Instituição e analisado pela gestão de topo quanto à sua consistência global, oportunidade e custo.
Caso dessa análise resulte a necessidade de proceder a rectificações, deverá o responsável de formação proceder a uma segunda ronda de consultas às chefias funcionais, com propostas concretas de cortes ou adiamentos, de acordo com as prioridades fixadas pela gestão.
O plano de formação tem, por norma, uma periodicidade anual e é elaborado pelo Departamento de Recursos Humanos, com base na informação recebida da hierarquia e nas necessidades detectadas pelo próprio responsável da formação.
Para permitir seleccionar as acções de formação mais adequadas, o responsável pela formação prepara, no início do ano, um repertório de formação, que é um “catálogo” de todas as acções de formação programadas para esse ano e ministradas por entidades que sejam consideradas apropriadas, onde, para além do título da acção de formação, figuram:
os seus objectivos e programa; a data e a sua duração;
o local de realização;
o prazo de inscrição e o custo por formando.
O plano de formação abrange acções de formação realizadas para ocorrer dentro da SCMB.
A SCMB aposta numa variedade de tarefas/formações para os seus colaboradores. No ano presente o plano de formação, considera áreas como:
Formação Modular Certificada; Iniciativa de Novas Oportunidades; Integração de Sistemas de Gestão; Gestão de Stress e Gestão de Conflitos; Promoção Social;
Incrementar o relacionamento interpessoal com idosos, na vertente física, mental, social, e espiritual;
Desenvolver actividades de animação/ ocupação de tempos de lazer; Tornar a população idosa como prioridade de intervenção;
Melhorar a qualidade de vida e o bem-estar da pessoa idosa; Promover um envelhecimento activo, ao longo da vida;
Fomentar as parcerias e o aproveitamento dos recursos existentes;
Envolver os parceiros sociais, nas estratégias de intervenção dirigidas às pessoas idosas;
Promover a mudança de estereótipos relativamente à terceira idade; Programa Modelar da Rede Nacional de Cuidados Continuados; Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e Segurança Alimentar; Sistemas de Informação e Comunicação Word, Outlook e Internet; Primeiros Socorros9
.
A formação é geralmente específica para determinados postos de trabalho, mas para além de satisfazerem esse objectivo, também existe sempre colaboradores que se inscrevem nas formações para um enriquecimento pessoal.
4. Análise dos processos individuais
O processo individual dos colaboradores, é constituído pelo arquivo levado a cabo pelo departamento de RH, e diz respeito aos factos de vida funcional dos mesmos e a outros dados com interesse para o serviço. Trata-se, pois, de um conjunto de documentos de natureza diversificada, resultante da relação jurídica do contrato de trabalho. Os processos individuais de pessoal, comportam, em regra, documentos administrativos de carácter titular (certificados de frequência de cursos de formação e registos de assiduidade), em relação aos quais existe reserva de acesso10.
Nesta secção foi solicitado a elaboração de um modelo de processo individual, mais concretamente uma ficha biográfica, onde deveria conter as principais informações em relação aos colaboradores.
No entanto, estes processos que se encontravam arquivados foram devidamente actualizados, mais concretamente em relação às acções de formação. Para isso foi necessário fazer um levantamento de toda a informação que faltava no processo, a ser disponibilizada pelos colaboradores.
Para que a informação chegasse de uma forma mais célere, foi elaborado um aviso para todas as valências para que os colaboradores respondessem atempadamente. Ao final desse determinado prazo, os colaboradores contribuíram de forma positiva o que facultou o respectivo trabalho.
Obtida a informação necessária, procedeu-se à realização de uma ficha biográfica que continha os seguintes tópicos:
Numa primeira grelha era feita a identificação do colaborador, em que se registava os dados biográficos como:
1. Nome e Foto 2. Morada Completa 3. Naturalidade
4. Referência do Número de Identificação Bancária
5. Contactos
6. Data de nascimento
7. Documentos (Bilhete de Identidade, Número Contribuinte e da Segurança Social)
8. Filiação
9. Carta de Condução 10. Número de filhos
Noutra grelha, era registada a formação académica, mais concretamente as habilitações literárias, ano de conclusão do grau de escolaridade, área de formação e o estabelecimento de ensino.
Na última grelha, eram introduzidas as referências profissionais, onde aparecia a categoria profissional actual, a valência onde se encontram inseridos, a experiência profissional que foram adquirindo até à profissão actual, o resumo de todas as acções de formação frequentadas e o tipo de contrato celebrado com a SCMB (Anexo 14).
Estas fichas eram arquivadas na sala da provedoria para o mais fácil acesso por parte dos superiores hierárquicos, principalmente o Provedor.
5. Clima social e cultural na SCMB
O clima social como o cultural são aspectos que se demonstram muito importantes numa Instituição como uma Santa Casa da Misericórdia. Existe um bom clima, que resulta da interacção entre colaboradores, em diversos aspectos como a hora das refeições, as festas ao longo do ano, postais de aniversário, caixas de sugestões e o questionário de satisfação/motivação.
É de salientar também que existe uma boa comunicação, ao nível dos anúncios bem como de seminários, acções de formação, cursos de formação e prevenção (Ex. gripe H1N1).Estes anúncios encontram-se num local visível, expostos num placard. Destaca-se também o “Jornal do Comércio de Baião”, que é uma boa ferramenta para divulgar a cultura da instituição, os serviços e a política de sustentabilidade.
5.1 - Horário de refeições/ Festas (Carnaval, Páscoa, Natal etc.)
Estes aspectos tornam-se muito relevantes para o clima social da Santa Casa da Misericórdia, apesar de pequenos.
O horário das refeições é importante porque todos os colaboradores se juntam e assim socializam uns com os outros no seu horário de descanso de refeição, o que permite trocar ideias e falar sobre serviços e ajuda na troca de turno de colaboradores. Em relação às festas, estas transformam-se numa oportunidade de maior convívio entre os colaboradores de todas as secções mesmo inclusive dos órgãos hierárquicos.
Estas festas, permitem que todos os colaboradores se juntem e assim socializem, contribuindo para a possibilidade de conhecer melhor os outros colaboradores que não se encontram diariamente, trocando assim diversas experiências, num ambiente diferente do ambiente diário da Instituição, onde os colaboradores se sentem mais desinibidos.
5.2 - Postais de aniversário/Divulgação
Este é um aspecto pequeno, mas também útil para um bom clima social na SCMB. Para além dos postais de aniversário (assinados pelo Provedor) são afixadas as datas de aniversário num placard para que assim todos os colaboradores tenham conhecimento, possibilitando uma maior proximidade.
5. 3 - Caixa de Sugestões
No sentido de aperfeiçoar a gestão interna, a SCMB tem ao dispor de todos os colaboradores uma caixa de sugestões. Com esta ferramenta, os colaboradores têm a oportunidade de participar na gestão da SCMB de sugerir ideias e aspectos onde a Instituição pode melhorar, contribuindo assim para que os colaboradores desenvolvam o seu espírito de iniciativa e inovação, bem como a sua criatividade.
Existe, assim, em todas as valências, uma caixa de sugestões que no, final de cada mês, são recolhidas e analisadas pela CG.
ponderadas para aprovação.
Este instrumento é um factor importante para a comunicação interna, pelo facto de ser um meio de comunicação interna, em que os colaboradores colocam uma própria sugestão, assim conseguindo chegar aos superiores hierárquicos.
5.4- Questionário sobre a satisfação e motivação dos colaboradores
A SCMB proporcionou a experiência de desenvolver uma função relacionada com a motivação e satisfação dos colaboradores. Assim, existiu a oportunidade de acompanhar este processo e, confiando a tarefa de realizar um questionário, e seguidamente a distribuição dos questionários pelos colaboradores. Aqueles que não houve oportunidade de entregar, foram enviados para as restantes valências e posteriormente devolvidos. Depois de todos preenchidos e entregues prosseguiu-se a análise estatística.
Para melhor compreensão do mesmo, é feita uma breve análise do Questionário de Satisfação e Motivação dos Colaboradores. (Anexo 15)
O questionário é composto por três páginas, é totalmente confidencial, não solicitando nenhuma informação pessoal do colaborador. É de referir que este questionário foi elaborado com base em outros questionários presentes na SCMB. A primeira página é só composta com as instruções para o preenchimento do questionário, em que se menciona para que os colaboradores dêem a sua opinião pessoal e sincera nas suas respostas e também refere que no preenchimento o anonimato é respeitado.
É de destacar, que o questionário foi elaborado de maneira a responder aos seguintes itens:
Satisfação com o Emprego – onde é questionada a satisfação, em relação ao seu emprego, se este permite ao colaborador desenvolver as suas competências académicas, se as tarefas estimulam a criatividade, se as capacidades e competências são reconhecidas pelos superiores hierárquicos e se a remuneração é adequada às tarefas que executa.
horas extraordinárias, se sente que os superiores transmitem feedback, motivando-o assim a obter melhores resultados; relativamente ao ambiente físico, se as condições de trabalho são adequadas a desempenhar as suas tarefas e se considera o facto de trabalhar na SCMB lhe dá prestígio social ou profissional.
Implicação Organizacional – aqui procura-se saber a posição do colaborador em relação à Instituição, onde se questiona se este tem oportunidade de participar nas tomadas de decisão, se considera que a postura assumida pela Instituição em relação ao exterior é sempre a mais correcta, se em comparação com outras Instituições similares, a sua proporciona-lhe benefícios sociais bastante satisfatórios, se o colaborador considera que na Santa Casa existe autonomia e independência e, por último, se considera que a Santa Casa promove oportunidades de desenvolvimento e formação.
Relação Interpessoais – investiga-se aqui o conhecimento das relações interpessoais entre colaboradores; assim o colaborador é questionado como encara o ambiente de trabalho com os seus colegas, se no seu local de trabalho existe convivência, se sente que os seus superiores são acessíveis, se os seus superiores ouvem as opiniões e sugestões sobre o seu trabalho e também se existe uma boa comunicação entre os membros da SCMB .
Competências Profissionais – neste campo pesquisam-se as competências dos colaboradores, em que se questiona se o colaborador enquadra uma equipa competente com habilitações adequadas às funções desempenhadas, se o seu trabalho leva-o a colocar em prática todas as capacidades pessoais e profissionais, se a SCMB permite um bom funcionamento para a cooperação e troca de ideias entre colegas e, por último, se o sistema de promoções na SCMB é justo e objectivo.
Para finalizar o questionário, existe uma pequena área onde o colaborador pode registar as suas opiniões e sugestões de melhoria da Instituição.
No questionário, consideram-se os seguintes graus:
A coluna 1 corresponde o “Muito insatisfeito/Muito desmotivado” A coluna 2 corresponde o “Insatisfeito/desmotivado”;
A coluna 3 corresponde o “Pouco satisfeito/ Pouco Motivado”; A coluna 4 corresponde o “Satisfeito/motivado”;
A coluna 5 corresponde o “Muito satisfeito/Muito motivado”.
5. 4.1- Análise estatística dos inquéritos Satisfação/Motivação
É importante referir, que os questionários foram entregues a uma amostra de 50 colaboradores dentro da SCMB, dividido pelas suas várias valências. Posteriormente, a informação obtida foi tratada estatisticamente e foi feita análise gráfica.
Os gráficos demonstram os seguintes aspectos:
No caso do primeiro gráfico, relacionado com a satisfação dos colaboradores no emprego, a maioria das respostas em relação ao emprego realizá-los profissionalmente é satisfeito/motivado, em relação a desenvolverem as suas habilitações profissionais/pessoais com o seu emprego, na maioria os colaboradores respondem satisfeito/motivado. No que diz respeito às suas tarefas estimulantes e criativas, a opinião dos colaboradores encontra-se muito dividida pelos graus, mas a maioria das respostas relaciona-se com o grau 3, em relação às suas competências e capacidades serem reconhecidas pelos superiores as respostas direccionam-se para o grau 3. E por último, as respostas na maioria é satisfeito/motivado com a remuneração e consideram que esta se encontra adequada as tarefas executadas, como se verifica a seguir:
No próximo gráfico, observa-se a motivação no emprego, analisando se SCMB motiva os colaboradores a fazerem horas extraordinárias a opinião está muito dividida, mas a maioria das respostas relaciona-se com o pouco satisfeito/pouco motivado. O motivo dos colaboradores obterem melhores resultados é pelo facto dos superiores transmitirem-lhes feedback, e sentem isso pela parte dos órgãos superiores, demonstrando a sua motivação/satisfação na sua maioria. Em relação, as condições de trabalho, os colaboradores comprovam a sua satisfação/motivação. Na última pergunta o que se questionava era se o facto de trabalhar na SCMB lhe dava prestígio social ou profissional. Aqui a opinião está muito dividida, como se pode observar no seguinte gráfico:
Gráfico 9– Motivação no emprego.
O gráfico seguinte evidencia a opinião dos colaboradores no caso dos colaboradores participarem nas tomadas de decisão o grau que mais e evidenciado é o 3, em relação à postura assumida pela Instituição: os colaboradores dividem-se pelo grau satisfeito/motivado e pelo muito satisfeito/muito motivado o que demonstra que a Instituição é encarada no exterior de uma forma muito positiva. Os colaboradores consideram a SCMB, como uma Instituição que lhes proporciona benefícios sociais bastante satisfatórios, em relação ao facto de existir autonomia e independência os colaboradores, manifestam-se o grau de pouco satisfeito/pouco motivado, os colaboradores comprovam que na sua maioria a SCMB proporciona oportunidades de desenvolvimento e acções de formação, por isso, estes estão muito satisfeitos/muito motivados, como se pode observar a seguir:
Gráfico 10- Implicação organizacional na SCMB.
No próximo gráfico, onde é esclarecido as relações interpessoais, os colaboradores encontram-se satisfeitos/motivados com o ambiente de trabalho e com a convivência no local de trabalho, no entanto, os colaboradores direccionam-se para o pouco satisfeito/pouco motivado pelo facto de sentirem que os seus superiores não são acessíveis e por não ouvirem as suas opiniões e sugestões de melhoria, no entanto, existe um grau de satisfação/motivação pelo facto de existir uma boa comunicação entre os membros da Instituição.
Gráfico 11- Relações interpessoais no emprego.
O último gráfico esclarece as competências profissionais, onde os colaboradores têm motivação/satisfação em relação a incorporarem uma equipa competente com habilitações adequadas as funções, os colaboradores remetem-se para o grau 3 em relação à Instituição ser especializada no sector de actividade de cada
permite-lhes colocar em prática todas as capacidades profissionais e pessoais, daí satisfação/ motivação, garantem que o bom funcionamento permite a troca de ideias entre os colegas onde direccionam as respostas para o grau 4, também consideram na sua maioria que o sistema de promoções é justo e objectivo, demonstrado a seguir:
Gráfico 12- Competências profissionais no emprego.
Em relação, ao último parâmetro, no que diz respeito à indicação de sugestões de melhoria, poucos foram os colaboradores que registaram a sua opinião, só 5 colaboradores assinalaram a sua opinião, resumindo basicamente ao facto de poderem participar mais e estar presente nas reuniões da direcção, existir mais comunicação entre todos os membros.
É importante referir, que o questionário de satisfação/motivação é também um instrumento de comunicação interna. Assim o questionário, permite contactar com os superiores hierárquicos, em que estes utilizam o questionário para obter feedback dos colaboradores, em relação a sua satisfação/motivação. Os colaboradores têm a oportunidade de comunicar com a Direcção, porque existe na última parte do questionário um parâmetro em que estes podem dar sugestões de melhoria.
Em jeito de conclusão pode afirmar-se que as respostas dos colaboradores na sua maioria estão direccionadas para o grau 3, um resultado comum nos inquéritos, uma vez que a resposta intermédia é vista como não comprometedora ou tendenciosa.
6 . Importância da Base de dados
É importante referir este ponto, pois, embora possa parecer um pormenor, a base de dados revela-se um instrumento de enorme importância. As bases de dados, tornam-se assim como uma ferramenta estornam-sencial para o bom funcionamento de qualquer empresa ou instituição. O facto disso foi que durante o estágio o desenvolvimento de praticamente todas as tarefas baseou-se no programa Excel, sobretudo através do recurso a mapas e gráficos.
No entanto, para um bom funcionamento da Gestão de Recursos Humanos, deve existir a preocupação da formação e desempenho de todos os colaboradores, neste campo é que surge a relevância das bases de dados. Deste modo, o estágio na Instituição contribuiu para a actualização da base de dados com a informação actualizada das formações e com as informações principais do colaborador que permitiu a realização das fichas biográficas, facilitando uma boa gestão de pessoal.
Uma base de dados, é uma ferramenta que apoia diversos departamentos ou secções da Instituição. Permite informações para serviços contabilísticos, como processamento de salários, que possibilitou no estágio o desenvolvimento do processo de subsídio de refeição e na ajuda em termos estatísticos sobre o levantamento de formação académica dos colaboradores.
7. Apoio nos serviços administrativos
Neste sector, foi efectuado um pouco de todo o trabalho administrativo, de seguida são apresentadas sucintamente essas tarefas:
Atendimento telefónico;
Ajuda no preenchimento de uma candidatura ao centro de emprego para estágio profissional;
Registo do correio, nesta tarefa era efectuado a abertura de todo o correio, a fim de o registar, num mapa do suporte de Excel que já se encontrava criado, quando se recebia a correspondência essa era logo registada com um respectivo carimbo;
Registo de facturas de fornecedores, e assim registadas num mapa a parte, com o respectivo carimbo;
Elaboração do processamento do horário de trabalho e a respectiva remuneração monetária, a nível da jardinagem.
Ajuda no processo de pagamento de reformas aos idosos; Colaboração no envio de correspondência;
Arquivamento de Curriculum Vitae, ou seja, de candidaturas espontâneas, bem como actualização de todos os que se encontravam arquivados;
Atendimento ao público;
Ajuda no processo de refeição, ou seja, tirar as senhas para os colaboradores, o seu registo e por vezes o recebimento do pagamento destas;
Conclusão
O estágio curricular, possibilitou a obtenção de novas competências, nomeadamente profissionais, uma vez que permitiu o contacto com uma realidade prática.
O facto de se integrar numa Instituição, favorece a observação da vida real e o seu dia-a-dia de um Técnico de Recursos Humanos, e tudo que engloba as tarefas para a sua realização.
A actividade permitiu um grande enriquecimento teórico, tanto pela preparação de trabalhos que se levaram a efeito, como na colaboração que se pode e deve prestar no quotidiano de uma Instituição deste género.
Por tudo isto, este Estágio, acabou por ser uma experiência gratificante, com a possibilidade de aplicar na prática os conhecimentos adquiridos ao longo do curso.
É de salientar que a Instituição proporcionou a realização das tarefas no plano de estágio, sem qualquer entrave. Todos os documentos e processos elaborados trouxeram uma mais-valia à Instituição, visto conseguir pôr a Instituição a trabalhar mais rápido e aplicar processos que não existiam.
Pode-se afirmar que não houve nenhuma dificuldade em especial durante a realização do estágio, porque foi notado que existia uma boa comunicação e espírito de equipa entre todos os colaboradores.
Embora não tenha tido a possibilidade de colaborar directamente em certas actividades na Instituição, só o facto de poder observar como se realizavam diversas tarefas é também muito enriquecedor, pois permite a reflexão do papel dos Recursos Humanos numa organização. Por outro lado, esta experiência revelou-se bastante enriquecedora, uma vez que esta passagem pela SCMB contribuiu também para inovar determinados procedimentos relacionados com a Gestão dos Recursos Humanos, que antes eram um pouco retrógrados.
O estágio curricular, é uma experiência muito enriquecedora, embora curta, mas permite mesmo assim o conhecimento da actividade prática relacionada com os Recursos Humanos, desde logo a simples convivência no mundo do trabalho, complementa os conhecimentos ao longo dos três anos do curso.
Bibliografia
Apontamentos:
Apontamentos da disciplina de Gestão da Formação e Desenvolvimento do Potencial Humano, do 3º. ano, 1º. semestre do Curso de Gestão de Recursos Humanos
Apontamentos da disciplina de Organização e Gestão, do 1º. ano, 1º.semestre do Curso de Gestão de Recursos Humanos
Apontamentos da disciplina de Diagnóstico e Intervenção nas Organizações, 3º. ano, 2º. semestre
Manual do Relatório de Actividades e Contas da Santa Casa da Misericórdia de Baião
Manual do Compromisso da Santa Casa da Misericórdia de Baião Outros documentos fornecidos pela SCMB
Leite J., e Almeida F., Código do Trabalho, 2008- 6ª. Edição, Coimbra Editora
Sites Consultados:
(Durante o mês de Outubro e Novembro)
www.uniaodasmisericordiasportuguesas.com – Outubro e Novembro
http://www.scribd.com/doc/18112276/Modulo-3-de-gestao-de-pessoas-Outubro www.arquiconsult.com/index2.php?option=com- Novembro www.knoow.net/.../contabilidade.htm-Novembro http://www.poph.qren.pt/content.asp?startAt=2&categoryID=375-Novembro www.sigarra.up.pt/reitoria/conteudos_service.conteudos_cont?pct_id=8058- Novembro aeiou.expressoemprego.pt/…/indexpage.asp. - Novembro
