SISTEMA LEAN: VISUALIZAR PROBLEMAS AJUDA A RESOLVÊ-LOS? ANA LUIZA DEMARCHI GELONEZE

A N A L U I Z A D E M A R C H I G E L O N E Z E

SISTEMA LEAN: VISUALIZAR

PROBLEMAS AJUDA A RESOLVÊ-LOS?

Raízes do Pensamento Lean

❖

Em 1902, Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyota,

inventou um tear que parava imediatamente se algum

dos filamentos se rompesse. Foi uma invenção

revolucionária:

❖

Reduziu defeitos

❖

Aumentou a produção

❖

Economizou dinheiro

❖

Reduziu queixas

❖

Em 1930, administrado por Kiichiro Toyoda, filho de

Sakichi, o Grupo Toyota adaptou o sistema de produção

da Ford dos EUA (linha de montagem) aos pequenos

volumes de produção do mercado automobilístico

japonês.

❖

Seu sistema modificado determinava que cada passo do

processo produzisse apenas os tipos e as quantidades

de produtos de que o processo seguinte necessitasse.

❖

Produção Just in Time - JIT

❖

A pessoa que mais se identificou com o

Pensamento Lean e o STP (Sistema Toyota de

Produção) foi Taiichi Ohno, um executivo da

Toyota que, ao implementar o JIT, deu início ao

STP da forma como é praticado ainda hoje.

❖

Cada linha de produção apresentava seus

resultados para que a linha seguinte selecionasse

= Sistema Puxado.

❖

Ohno colocava este conceito em contraste com o

tradicional sistema de empurrar.

Raízes do Pensamento Lean…ainda no

Japão

5

SISTEMA PUXADO X EMPURRADO

Exemplos: Farmácia, CME, CC

Um dos instrumentos usados como sinalização e operacionalização do sistema pode ser o

conhecido cartão

kanban

que traduzido do japonês significa “sinal” ou “quadro de sinais”. O

❖

Na década de 1980, muitas indústrias

adotaram as práticas do Pensamento Lean e

da Produção Enxuta.

❖

A filosofia de estoques reduzidos do JIT se

mostrou extremamente atraente

❖

James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel

Ross escreveram em 1990 um livro definitivo

sobre o assunto,

The Machine That Changed

the World

, fazendo uma análise

revolucionária sobre as mudanças da

produção em massa para a produção Lean.

Lean chega aos EUA

❖

O livro de Womack descreve resultados do sistema Lean:

❖

Carros com 2/3 a menos de defeitos

❖

Produzidos na metade do espaço físico

❖

Utilizando 50% menos homem-hora

Em 1996, Womack e Jones escreveram uma continuação do

livro, aprofundando e consolidando a eficácia da metodologia,

“Lean Thinking: Banish Wast and Create Wealth in Your

Corporation”

Em 2003, o livro foi revisado e relançado e neste momento

os autores perceberam que o PENSAMENTO LEAN poderia

ser bem mais do que um sistema de produção, levando esta

premissa para a indústria de serviços.

Em 2005, Womack e Jones publicaram

"Lean Solutions: How

Companies and Customers Can Create Value and Wealth

OS 5 PRINCÍPIOS LEAN

1. ESPECIFICAR O VALOR

Quem especifica o valor é o cliente/paciente.

O cliente/paciente é quem define o valor e o produtor

cria o valor. Essa distinção é crucial para o sucesso do

pensamento Lean, pois muitas vezes o criador do valor

é também quem o define.

O pensamento Lean reverte esta questão estabelecendo

um ambiente focado no cliente/paciente.

2. IDENTIFICAR A CADEIA DE VALOR

Identificar a Cadeia de Valor na sua integridade é

fundamental para detectar qualquer

muda

(desperdício) no processo.

Os clientes estão dispostos a pagar por atividades que

agregam valor e até mesmo por atividades não

agregadoras de valor, mas que são fundamentais para o

processo, contudo os clientes jamais estarão dispostos

a pagar por desperdícios, ou seja, por atividades que

3. FLUXO

O cliente define o valor e o produtor mapeia a

cadeia de valor e elimina o desperdício

Este passo deve ser agregador de valor e deve fluir.

Deve promover um serviço do começo ao fim

dentro de um fluxo contínuo, sem demora ou

interrupção, o que significa dizer, sem

desperdícios.

OS 5 PRINCÍPIOS LEAN

4. PUXAR

A implementação dos 3 primeiros passos do Lean permite que

o quarto passo, a produção puxada, concretize-se

Mapear a Cadeia de Valor e produzir o que os clientes/

pacientes demandam, dentro dos prazos por eles desejados e

em um fluxo contínuo, permite aos pacientes “puxar” o

produto à medida de suas necessidades, em vez de ter o

produto “empurrado" para eles dentro daquilo que é melhor

para as organizações.

O “puxar”, portanto, acomoda as mudanças conforme a

5. PERFEIÇÃO

Não significa que implementar os quatro primeiros

passos resulte automaticamente em perfeição

Em vez disso, este quinto remete ao ato de

aprimorar o processo mediante uma avaliação

ininterrupta e interminável.

À medida que uma organização implementa o

Pensamento Lean

, a equipe começa a localizar cada

vez mais desperdícios.

OS 5 PRINCÍPIOS LEAN

FUNDAMENTOS DO SISTEMA

LEAN NO SISTEMA DE GESTÃO

1.

Conexões eficazes entre macro e micro;

2.

Identificar falhas na origem, interromper e sinalizar;

3.

Pensar e agir cientificamente para gerenciar e resolver

problemas;

4.

Padronizar e atuar de acordo com padrões;

5.

Controlar visualmente e promover transparência sobre

performance;

FUNDAMENTOS DO

SISTEMA LEAN DE GESTÃO

1.

Conexões eficazes entre macro e micro:

•

_{Pensar, agir e projetar sistemicamente, para que o todo funcione bem (integração entre}

sistemas e subsistemas; como as partes interferem no todo);

•

_{Conexões horizontais (processo, fluxo de valor), verticais (hierarquia, estrutura);}

•

_{“Desdobrar" é fundamental, mas não basta;}

•

Formulação (norte verdadeiro), priorização, desdobramento, detalhamento,

alinhamento, formalização, implementação, controle e ajustes

•

_{Traduzir significados ao desdobrar, pois pode não ser óbvio e precisa fazer sentido;}

•

_{Comunicação efetiva = assegurar que todos entendem seus respectivos papéis para}

o desenvolvimento e correto funcionamento do todo;

•

_{Conectar propósitos, projetos, processos, áreas, pessoas, responsabilidades, etc.}

A transformação de uma metodologia tradicional em uma

metodologia LEAN começa com o Mapeamento de Fluxo

de Valor.

No pensamento LEAN, o Fluxo de Valor é um mapa de

processos que mostra a maneira pela qual tarefas e

informações fluem do começo ao fim da cadeia.

O Mapeamento de Fluxo de Valor é uma técnica LEAN

fundamental.

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Segundo Hines e Taylor (2000), as atividades dentro de uma

empresa podem ser classificadas da seguinte maneira:

•

Atividades que agregam valor (AV)

: atividades que tornam o

produto ou serviço mais valioso para o cliente.

•

Atividades necessárias que não agregam valor (NAV)

:

atividades que não tornam o produto ou serviço mais valioso

aos olhos do cliente final, mas que são necessárias, sendo

classificadas como

muda

tipo 1.

•

Atividades que não agregam valor (NAV)

: atividades que não

tornam o produto ou serviço mais valioso para o cliente e não

são necessárias mesmo nas atuais circunstâncias, sendo

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

ELIMINAR MUDA TIPO 2

MAPEAMENTO DO FLUXO DE

VALOR

MUDA - MURI - MURA

EXEMPLOS DE ATIVIDADES

COM E SEM VALOR AGREGADO

EXEMPLOS DE ATIVIDADES

COM E SEM VALOR AGREGADO

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

MAPA DE FLUXO DE VALOR x MAPA DE PROCESSO

25

MAPA DE FLUXO DE VALOR

MAPA DE PROCESSO

Torna visível recursos e desperdícios no

processo

Identifica funções envolvidas e sua sequência

no processo

Diversos ícones são empregados

Apenas símbolos de operação e decisão

Nova Ferramenta

Amplamente utilizado

Requer processos sequenciais e repetitivos Pode ser feito com processos repetitivos ou não

Orientado por processo

Orientado por atividade/tarefa

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Fornecedor(es)

Cliente(es)

Entrada

Saída

IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS

Eliminar passos desnecessários, ou que não agregam valor, é a primeira

forma de simplificar a cadeia de valor de uma instituição.

Buscar estreitar intervalos entre as etapas serve para comprimir a

cadeia.

Estas duas atividades reduzem o tempo do processo e o tempo de

finalização (Lead Time)

O objetivo é sempre fazer mais com menos:

•

Menos esforço humano

•

Menos espaço

•

Menos capital

•

Menos tempo

IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS

❖

Espera

❖

Barreiras aos fluxos

❖

Barreiras à comunicação

❖

Gargalos

❖

Erros

❖

Correções, retrabalhos, revisões

❖

Informação incorreta ou inacessível

❖

Escassez ou falta de ferramentas ou equipamentos

❖

Equipamento errado, inapropriado ou inacessível

❖

Movimentação ineficaz ou desnecessária

❖

Processos inflexíveis

❖

Foco inadequado (foco nas necessidades organizacionais, em vez

de nas necessidades dos clientes)

Em um hospital geral os enfermeiros devem

caminhar menos. Mais do seu tempo é gasto

andando do que cuidando do paciente.

O QUE É O LEAN SIX SIGMA?

Enxuto

Redução de Desperdícios

Redução da Variação

O SIX SIGMA

O SIX SIGMA

O LEAN SIX SIGMA

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR - Gerenciamento de Leitos Hospitalares

Início

Internação

Saída

Período de

internação

Alta

mé

dic

a

Orientações

equipe multi

Cuidados de

enfermagem

e outros

Paciente

permanece

no leito

Al

ta

d

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ma

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Sa

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Leito

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Leito

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Atividades que agregam valor ao processo

Atividades que não agregam (muda tipo 1 e 2) valor ao processo

PROPOSTA LEAN - PENSAMENTO ENXUTO

Início

Internação

Saída

TEMPO

Previsão da data de alta confirmada

Familiares cientes Orientações equipe multi Cuidados de enfermagem e outros Alta médic a Alta d a enf erma gem Saída do p aciente Higie niza ção d o Leit o Aviso de a lta n a rec epçã o e no s istema Período de internação:

Orientações

equipe multi

Cuidados de

enfermagem

e outros

Leito Ocioso

55

RESUMO - PROJETO GERENCIAMENTO DE LEITOS

ETAPA RESPONSÁVEL ATIVIDADE INDICADOR

Admissão do paciente

Recepção Sinalização da data provável da alta em prontuário (informação deverá constar na guia de

internação) % de altas previstas na admissão

Médico PS ou Médico

do Paciente Sinalização da data provável da alta em prontuário

Durante o período de internação

Médico Atualiza a previsão de alta em prontuário conforme necessário (quadro clínico) — Médico e/ou

Enfermagem e/ou… Informa o paciente da previsão de alta e o mantém atualizado durante a internação Busca Ativa Enfermagem Atualiza a previsão de alta no quadro da enfermagem Gestão Visual

Quadro Enf. Gerenc. Leitos Acompanha todas as atividades e auxilia todo o processo Gestão Visual

Eletrônica

24h antes da data prevista para a alta

Enfermagem Confirma com o médico a previsão de alta para o dia seguinte e informa o paciente e toda

sua equipe, mantendo quadro atualizado — Enf. Gerenc. Leitos Confirma previsão de alta e verifica/auxilia em possíveis pendências Gestão Visual

Eletrônica

No dia da alta

Enfermagem e equipe multidisciplinar

Inicia os cuidados de enfermagem (banho, curativos, orientações) nos pacientes que estão

com alta prevista —

Médico Inicia as visitas médicas nos pacientes que estão com alta prevista e prescrevem a alta até às 10h

% de altas prescritas até as 10h

Enf. Gerenc. Leitos Acompanha o processo de alta e verifica/auxilia possíveis pendências Gestão Visual _Eletrônica

Após a alta médica prescrita

Escriturários

Tem até 45 minutos para finalizar a conta, a organização do prontuário e liberar a saída do

paciente com o formulário de alta específico (fechamento da conta hospitalar) _—

Enfermagem

Tem até 45 minutos para encaminhar o paciente para a alta com o formulário específico fornecido pelos escriturários (autorizado/liberado pela recepção) e liberar a alta hospitalar no sistema

Tempo médio de liberação da enfermagem

Giro de Leito


Tempo médio de permanência geral


Taxa de ocupação geral


% de altas previstas na admissão


% de altas prescritas até as 10h


Tempo médio entre a alta médica e a liberação da enfermagem


Tempo médio entre a liberação da enfermagem e o final da higienização


Tempo médio entre a alta médica e o leito disponível (tempo ocioso)


Tempo entre a alta médica da UTI e a transferência do paciente para a unidade


Intervalo de substituição de leitos

Todos os

indicadores

com metas

claras

definidas

Tempo médio leito ocioso

Giro de Leito

•

Redução do nº de cirurgias cancelas em 30%

•

Redução do nº de cirurgias transferidas em 23%

•

Redução do “Setup" de Sala Cirúrgica em 35%

•

Redução do Tempo Ocioso de Sala Cirúrgica em 65%

•

Aumento da produção do Centro Cirúrgico em 25%

•

Redução do Lead Time de 40 para 25 dias

•

Aumento do faturamento do CC em aproximadamente 35%

•

Aumento da satisfação da equipe médica

PROCESSO DE AGENDAMENTO E AUTORIZAÇÕES DE

CIRURGIAS ELETIVAS EM UM HOSPITAL PRIVADO DE SP:

OUTRO EXEMPLO DE SUCESSO DA

METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA:

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

O KANBAN

Podemos dizer que o método Kanban é um método que determina a

produção a partir da procura: de fato, o ritmo de produção é

determinado pelo ritmo de circulação de Kanban’s, o qual, por sua

vez, é determinado pelo ritmo de saída dos produtos de acordo com

o fluxo de produção.

Funciona, portanto, como um

sistema de sinais visuais

que

informam os as etapas seguintes do processo sobre o que, quando e

quanto produzir, sendo sempre efetuado de trás para a frente, ou

seja, é o fluxo de saída que determina o fluxo de produção a

montante.

Ao funcionar desta forma, o kanban evita que sejam produzidos

produtos não requisitados, eliminando perdas por excesso de

estoques e por super produção.

O KANBAN

Aplicação e regras do método Kanban:

Pelas suas características, o método Kanban apenas pode ser aplicado em

sistemas de produção repetitiva

, em que os produtos são padronizados e a

produção é relativamente estável, sendo obrigatório que o processo de produção

esteja organizado em série.

Segundo o seu criador, Taiichi Ohno, o kanban deve respeitar determinadas regras

para ser eficaz, nomeadamente:

• O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtos

necessários nas quantidades certas e no tempo correto;

• O processo precedente deve produzir os seus produtos nas quantidades

requisitadas pelo processo subsequente;

• Nenhum item pode ser produzido ou transportado sem um kanban;

• Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte;

• O número de kanbans deve ser minimizado continuamente.

EXEMPLOS DE KANBAN

EXEMPLOS DE KANBAN

EXEMPLOS DE KANBAN

POKA YOKE

ALGUMAS FERRAMENTAS

LEAN

O conceito POKA-YOKE foi criado no início dos anos

60 por Shigeo Shingo, e o termo nada mais é que a

combinação das palavras japonesas ”poka”, que

significa erro não intencional, fruto da distração, e

O POKA YOKE elimina a possibilidade de cometimento de erro,

afastando-a completamente de qualquer processo.

Um exemplo simples: nos automóveis, a abertura do tanque de

gasolina é intencionalmente desenhada para permitir apenas o

encaixe do bucal de combustíveis sem chumbo. Isso evita que se

cometa o erro de abastecer com diesel, que possui um bucal mais

largo.

O POKA YOKE deve fazer parte da mudança, mas não podemos nos

limitar a eles!

POKA YOKE

POKA YOKE NO DIA A DIA…

Em casa…

Nos veículos…

NOS HOSPITAIS…

O GEMBA

Gemba significa literalmente “local real” ou, como pode ser encontrado

em algumas literaturas, “lugar verdadeiro”.

Esse termo é similar a expressão Genchi Genbutsu (“Vá Ver”), que por

sua vez representa uma atitude.

Para resolvermos um problema é necessário entendê-lo totalmente e ir

até ao local fará com que o funcionário tenha sua própria visão dos

fatos que compõem o problema.

Quando recebemos um e-mail ou um relatório sobre determinado problema,

essa é a visão de quem o escreveu. Nesse processo, fatos poderão ser

ocultos ou perdidos e diversas vezes podem ser cruciais para o melhor

entendimento sobre o que está acontecendo.

O GEMBA

Porque ir ao Gemba é tão importante?

Se um problema precisa ser resolvido e é de sua responsabilidade, então nada

melhor do que você levantar os fatos e dados e ter sua própria visão do problema.

Essa atitude faz toda diferença nas empresas, pois com ela os funcionários,

gerentes e diretores resolverão os problemas com rapidez, poupando esforço,

tempo, uso de máquinas, etc.

Em outras palavras, incentivar todos os funcionários a irem ao Gemba, além de ser

uma forma da empresa

resolver problemas mais rapidamente

, é também uma

maneira de economizar dinheiro.

Em relação ao chão de fábrica, o conceito abrange a ideia de que uma melhoria não

poderá ser feita simplesmente em uma mesa de escritório, sem que a pessoa tenha

se deslocado e visto onde realmente está o problema. Nesse aspecto concluímos

que Gemba é também uma forma de permitir que uma melhoria seja feita

efetivamente.

O GEMBA

Então, o que realmente fazer no Gemba? Existe uma “fórmula”,

“receita”, roteiro para que esta atividade seja eficaz? Como não

transformar a ida ao Gemba como um “político” que visita as

áreas e depois desaparece? Ou mesmo em um evento de

endomarketing?

Tenha em mente que ir ao Gemba deve ser uma atitude e não

um ritual. É preferível ir “in loco” verificar o que está se

passando a ter que ler um e-mail, relatório, ouvir uma

apresentação de slides em uma sala fechada ou mesmo escutar

uma explicação sobre problemas, fatos e situações.

O GEMBA

Outra possibilidade é a ida ao Gemba como gerenciamento real.

Pode ser tanto como parte da gestão diária ou parte de auditorias

do trabalho padronizado.

O trabalho de gestão deve mudar radicalmente.

Deve-se parar de perder

tanto tempo analisando dados em planilhas, relatórios de sistemas ou em

reuniões sem foco, estas constituem-se em um dos maiores desperdícios

no trabalho dos líderes. A ida ao Gemba permite que as lideranças sejam

capazes de entender e melhorar os processos, evitando, assim, a

administração só baseada em números.

Uma liderança Lean, torna-se mais visível e reconhecida ao mesmo tempo

que conhece as pessoas mais de perto.

Assim, sair de sua mesa de trabalho e ir ver os processos e as pessoas

com eles envolvidas torna-se uma atividade que ajuda a melhorar o moral,

estimula a comunicação direta e permite maior transparência.

₈₅

AS MÉTRICAS DO NORTE

VERDADEIRO

O “Norte Verdadeiro” relaciona-se com objetivos de longo prazo que

orientam a organização. Estabelecido e definido pela Toyota.

Assim, a métrica da qualidade como objetivo do Norte Verdadeiro é o

defeito zero. Não se trata simplesmente de defeito zero, mas de defeito

zero em tudo, em cada processo de trabalho, todos os dias, em cada

região.

A Toyota sabe que talvez nunca venha a concretizar essa meta, mas

jamais deixará de trabalhar incansavelmente para reduzir a distância

entre sua situação atual e a situação do Norte Verdadeiro a cada ano.

As melhorias deverão ocorrer em todas as quatro métricas:

•

Melhoria da Qualidade (Q - Quality)

•

Melhoria da entrega/Lead Time/Melhoria do Fluxo (D - Delivery)

AS MÉTRICAS DO NORTE

VERDADEIRO

MELHORIA DA QUALIDADE (Q) :

A Melhoria Contínua da Qualidade é considerada uma estratégia de crescimento

em primeiro lugar e, em segundo, um estratégia de melhoria de custos.

•

Podemos utilizar métricas essencialmente financeiras (ROI) para quantificar as

Melhorias da Qualidade

•

Métrica relacionadas à erros, falhas e defeitos (identificando custos)

•

Métricas relacionadas à Satisfação dos Clientes

Ex: estima-se que se fizermos os cálculos corretos, verificaremos que cada

reclamação de cliente pode estar relacionada com 10 problemas reais de

qualidade e 130 clientes potenciais podem ser atingidos.

Gurus japoneses ensinam seus discípulos a tratarem todas as questões que

envolvam qualidade como se fossem “pepitas de ouro”, ela representam um

oportunidade de progredir e, ao mesmo tempo, constituem a ponta do iceberg da

questão da qualidade envolvida.

AS MÉTRICAS DO NORTE

VERDADEIRO

MELHORIA DA ENTREGA/LEAD TIME/FLUXO (D) :

No livro “Competing Against Time”, George Stalk e Tomas

Hout revisaram o impacto da redução do tempo de ciclo

(Lead Time) sobre o crescimento da indústria. Como regra

geral, constataram que reduzir os Lead Times para os

clientes em 75%, significava que a empresa realizadora deste

feito avançaria a um índice de crescimento de 2 a 4 vezes

maior do que o índice de crescimento do seu setor

industrial.

Um exemplo é a THEDA CARE, uma organização hospitalar que utiliza a metodologia

Lean em todos os seus processos e é referência mundial neste âmbito. Ela usou

ferramentas e práticas LEAN fundamentalmente para redesenhar a maneira pela qual o

hospital opera na interface com o paciente. O resultado desse redesenho foi que o

paciente passou a fluir pelos procedimentos necessários com menor tempo de espera e

menos obstáculos. Isso resultou em

reduções de cerca de 80% em erros

com impacto

AS MÉTRICAS DO NORTE

VERDADEIRO

MELHORIA DA RELAÇÃO CUSTO PRODUTIVIDADE (C) :

Se examinarmos todas as linhas relacionadas aos custos,

verificaremos que 90% daquilo que não está relacionado às

compras externas, está relacionado à quantidade de pessoas

necessárias para o funcionamento da instituição.

A maioria dos gerentes normalmente não estão acostumados

a medir a produtividade e têm pouca experiência em

melhorá-la, pois isso significa aprender novas práticas e novas

atitudes. Boa parte da equipe administrativa e/ou assistencial

nunca teve sua produtividade avaliada.

Embora Qualidade e Lead Time possam proporcionar

crescimento, a produtividade é fundamental na questão da

melhoria das margens de ganhos.

AS MÉTRICAS DO NORTE

VERDADEIRO

AS MÉTRICAS DO NORTE

VERDADEIRO

DESENVOLVIMENTO HUMANO (DH) :

Por trás de todas as métricas do Norte Verdadeiro existem pessoas estudando e

tratando de aperfeiçoa-lo continuamente. Isso significa que é preciso começar por

elas.

Como diz a Toyota: “nós fazemos primeiro pessoas, depois carros”

A chave para a construção do aprendizado LEAN, da aceitação e dos resultados, é

a participação pessoal, em tempo integral, de uma equipe de aperfeiçoamento.

A Toyota investiu muito tempo tentando várias formas de obter resultados +

aprendizado + mudança de atitude (cultura).

Chegou a conclusão que um evento KAIZEN, ou esforço focado de uma semana,

era maneira mais eficiente, e talvez a única, de atingir estes 3 tipos de impacto.

Um esforço típico de uma semana envolve um equipe de 6 a 8 pessoas focadas em

tempo integral na melhoria de uma parte básica de um fluxo de valor.

Por isso, durante uma transformação LEAN, um indicador fundamental na área de

desenvolvimento humano será a participação em eventos.

AS MÉTRICAS DO NORTE

VERDADEIRO

TIRAR UMA INSTITUIÇÃO DO MODELO DE “COMBATE A INCÊNDIOS”, ISTO É, RESOLVER

PROBLEMAS NO NÍVEL DA CAUSA RAIZ EM VEZ DE APAGAR INCÊNDIOS QUE SURGEM

AS MÉTRICAS DO NORTE

VERDADEIRO

Raros são os executivos que dão início a uma

transformação LEAN pensando que é possível:

•

Quadruplicar a produtividade

•

Reduzir erros de qualidade em 95%

•

Reduzir Lead Time em 95%

A maioria visa resultados a curto prazo e não

consegue sair do lugar.

EVENTOS KAIZEN

Ohno instituiu a prática de eventos Kaizen de várias formas sistemática e

periodicamente. Houve muitas experiências na época a respeito da estrutura

ideal para estes eventos Kaizen. Ao final, a estrutura de uma semana

comprovou ser a que apresenta melhores resultados.

Os eventos Kaizen são o mecanismo principal para institucionalizar melhorias

nos fluxos de valor.

Se conseguirmos conduzir adequadamente os eventos Kaizen e realizarmos o

acompanhamento intensivo dos seus resultados, seu incremento de melhoria

será proporcional ao ritmo dos eventos.

EVENTOS KAIZEN

Kaizen precisa de atitudes “hands on”

O Kaizen exige “presença física”

Os princípios do Kaizen são:

•

Foco em processos produtivos

•

Ênfase na prática (“Gemba Kaizen”)

•

Princípio do “aprender fazendo”

•

Busca por resultados imediatos

•

Pequenas mudanças, baixo investimento

•

D i s c i p l i n a e c o m p r o m i s s o p a r a

manutenção dos esforços

DASAFIANDO AS EQUIPES

É necessário desafiar sua organização e

especialmente seus líderes a obter

melhorias anuais nas quatro áreas do

Norte Verdadeiro.

CAUSAS DE INSUCESSO

Na grande maioria dos casos, as empresas realizam um evento Kaizen

de uma semana, fazem mudanças de processos e não esperam pelo

acompanhamento dos resultados nas semanas seguintes. Desta

forma, nem todas as melhorias que foram acordadas chegam a se

concretizar.

ISTO TORNA O PROPRIO PROJETO DE MELHORIA UM

DESPERDÍCIO

!

Um processo LEAN diz respeito à solução de problemas de causa raiz.

O sistema está tentando mostrar a camada seguinte de problemas

anteriormente não identificados, afim de que você consiga resolvê-los

na sua causa raiz e crie com isso o nível seguinte de melhoria.

97

O PAPEL DA LIDERANÇA LEAN

❖

Enxergar desperdícios

❖

Visão Sistêmica

❖

Identificar, expor e resolver problemas

❖

Melhorar sempre

❖

Definir a visão e os rumos

❖

Engajar as pessoas

O PAPEL DA LIDERANÇA LEAN

A Comunicação NUNCA será demais no decorrer de uma transformação em

uma instituição.

Estudos afirmam que três dias após uma apresentação, só é possível lembrar

de 11% das informações apresentadas. Como fazer para transmitir os outros

89% ???

Tendemos a pensar: “eu já falei isso!!!” ou “não é possível!!!”, “quantas vezes

vou ter que repetir esse assunto???!!!”

Se considerar a mensagem importante, pense em repeti-la pelo menos 10

vezes.

•

Por que precisamos mudar?

•

Por que escolhemos determinado caminho?

•

Qual será o resultado desta escolha?

•

Qual deve ser o papel de cada pessoa nesta transformação?

COMUNICAÇÃO

O PAPEL DA LIDERANÇA LEAN

DE UM MODO GERAL, OS FUNDAMENTOS DA CULTURA LEAN SÃO:

•

Sirva o cliente SEMPRE

•

Busque o que é certo, não importa o que for

•

Decida com cuidado, implante com agilidade

•

Admita as imperfeições com franqueza

•

Fale honestamente e com profundo respeito

•

Procure sempre ver e ouvir para aprender (Genchi Gembutsu)

•

Enfrente desafios que façam sentido

ALGUMAS EVIDÊNCIAS DA APLICAÇÃO DA

METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA NA SAÚDE

IMPORTANTE !

IMPORTANTE !

Um exemplo: os volumes de veículos vendidos pelos três maiores

players mundiais do mercado automotivo, no ano de 2014, segundo

a revista Forbes:

1. Volkswagen: $ 9,92 milhões

2. Toyota: $ 9,82 milhões

3. GM: $ 8,02 milhões

Lucro:

1. Toyota: $ 18,8 milhões

2. Volkswagen: $ 12,0 milhões

3. GM: $ 5,3 milhões

Para aumentar o resultado

financeiro da instituição é

necessário aumentar a

produção

ERRADO !

!!

105

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analuizageloneze@gmail.com

(11) 98195-9847