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FURB Pedro Paulo H. Wilhelm & Maurício C. Lopes
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FURB Pedro Paulo H. Wilhelm & Maurício C. Lopes
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Virtual Empreendimentos
Competências Chaves
espírito
empreendedor:
ousadia, disposição e coragem para assumir novos desafios,
inovar/renovar o negócio.
capacidade de organizar um
negócio com base em quatro fatores básicos :
I) COMPETENCIA EMPRESARIAL =
II) COMPETÊNCIA GERENCIAL:
1
Uma
FILOSOFIA empresarial
: sonho, visão, crenças, valores,
estratégia e estilo;
2
Uma
administrAÇÃO empresarial planejada
: contratos e
gerenciamento de resultados;
3
PESSOAS preparadas/motivadas
: aptidões, competência,
orientação para resultados e para o desenvolvimento humano
(fatores motivadores= estima & realização);
4
PROCESSOS adequados:
Gestão de processos orientada para
o desenvolvimento da cadeia produtiva.
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Seletor de
Canais
Sistema de
Áudio
Sistema de
Vídeo
Organização por processos:
EX: Macro Processos de um Sistema de TV: nível 0
Entradas Preparação Transformação Saída
Fonte Alim.
Antena
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Fonte Alim.
Antena
Seletor de
Canais
Auto
Falante
Decodificador
Amplificador
Tubo de
Imagem
Entradas Preparação Transformação Saída
Organização por processos:
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Organização por processos
Ex: Processos de um Sistema de TV: nível 2(detalhes)
Processo
Áudio
Processo
Imagem
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MACRO PROCESSOS DE GESTÃO DE UM NEGÓCIO INDUSTRIAL
COMO PODERIA SER:
Mix Planejado
(S&OP)
Plano m estre MPS Metas de ve ndas1
Mix
Gerenciado
(Gestão
Demanda)
Fechamento MPSEstoques “agência de viagem”
Mix
Disponível
MIX
Ofertado/
Vendido
MIX Específicado Entregas2
MIX
Gerenciado
MRP II
Materiais
Disponíveis
Produto EmbaladoMIX
Produzido
insumos serviços OP´s3
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Gestão de Negócios e de Recursos:
Estrutura dos sistemas ERP
Vendas/ previsão Folha de pagamento Manutenção Recursos Humanos Recebimento fiscal Custos DRP(P&D) Gestão de transportesERP
Contabilidade geral Contas a pagar Contas a receber Gestão financeira Gestão de ativos Faturamento WorkflowUnidade de Negócio
VIRTU@L-9
VIRTU@L-9
Líder-8
Líder-8
Politron
Politron
Exemplos
de
simuladores
MRP
MPS
S&OP
RCCP
OP´s
Materiais
CRP
MRP II
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S&OP
S&OP: Plano de Vendas e Operações
SFC
SFC
Compras
Compras
MRP
MRP
CRP
CRP
centros produtivos, roteiros, tempos estruturas, parâmetros posição de estoques plano detalhado de materiais e capacidadeorçamento
plano devendasagregado
estratégias
programa de fornecedores programa detalhado de produção plano mestre de produçãoMPS
MPS
RCCP
RCCP
lista de recursos, tempos plano de produção agregado política de estoquesGestão de
Demanda
Gestão de
Demanda
Comando
Comando/Direção
Motor
Motor
Rodas
Rodas
Plano de Vôo
1
2
3
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S&OP
no processo de planejamento global
Planejamento
Estratégico do
Negócio
S&OP
Plano de
desenvolvimento
de novos produtos
Plano de
desenvolvimento
de novos produtos
Plano de vendas
agregado
Plano de vendas
agregado
Plano financeiro
(Orçamento)
Plano financeiro
(Orçamento)
Plano de produção
agregado
Plano de produção
agregado
Plano de vendas
detalhado
Plano de vendas
detalhado
Plano mestre de
produção (MPS)
Plano mestre de
produção (MPS)
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O Sistema MRP II: Módulo
S&OP
S&OP
S&OP
MPS
MRP
CRP
Compras
SFC
O S&OP é o Plano de
Vendas e Produção de
longo prazo, agregado em
famílias, que visa garantir
a coerência entre as
principais áreas
funcionais: Marketing,
Manufatura e Finanças
O
S&OP
é o Plano de
Vendas e Produção de
longo prazo, agregado em
famílias, que visa garantir
a coerência entre as
principais áreas
funcionais: Marketing,
Manufatura e Finanças
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Objetivos do S&OP
(Sales and Operations)
Operacionalizar o planejamento estratégico do negócio
Garantir que os planos sejam realísticos
Avaliar cenários e alternativas de Vendas e Produção
Avaliar a viabilidade operacional do plano
Avaliar estratégias de mercado
Avaliar os resultados da estratégia
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S&OP
integrando as principais funções da empresa
Estratégia de
Manufatura
Estratégia
de
Manufatura
Estratégia de
Marketing
Estratégia
de
Marketing
Estratégia de
Finanças
Estratégia
de
Finanças
Estratégia de
P&D
Estratégia
de
P&D
Políticas das
Áreas de
Decisão da
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão da
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
P&D
Políticas das
Áreas de
Decisão de
P&D
Decisões
Operacionais
da Manufatura
Decisões
Operacionais
da Manufatura
Decisões
Operacionais
de Marketing
Decisões
Operacionais
de Marketing
Decisões
Operacionais
de Finanças
Decisões
Operacionais
de Finanças
Decisões
Operacionais
de P&D
Decisões
Operacionais
de P&D
Sales & Operations Planning
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Necessidade de SINCRONISMO entre os diversos níveis de Estratégia
/ Decisões
Estratégia de
Marketing
Estratégia de
Manufatura
Estratégia de
Finanças
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Marketing
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Manufatura
Políticas das
Áreas de
Decisão de
Finanças
Decisões de
Marketing
Decisões de
Manufatura
Decisões de
Finanças
coerência “
HORIZONTAL ALTA
” conseguida:
Grau de Sincronismo estratégico ?
co
er
ên
ci
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“
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d
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ic
a
COERÊNCIA “
HORIZONTAL BAIXA
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Conseqüências da
Falta de SINCRONISMO
entre as decisões dos diversos níveis
funcionais da empresa
Estratégia
Função A
Estratégia
Função B
80% de
coerência
Políticas da
Área de
Decisão A
Políticas da
Área de
Decisão B
80% de
coerência
80% de
coerência
Decisões A
Decisões B
80% de
coerência
80% de
coerência
COERÊNCIA
RESULTANTE 33%
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Gestão de Demanda
Com unicação
com o
M ercado
Previsão de
Dem anda
Influência
sobre o
M ercado
Prom essa
de Prazos
Priorização
e Alocação
G estão de
D em anda
2
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Horizontes de Planejamento
Hoje
Tempo
Curto prazo
Médio prazo
Longo prazo
Efeito - A
Efeito - B
Efeito - C
Decisões
A
B
C
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Incertezas das previsões X Agregação
Previsão
Tempo
Agregado
Detalhado
As incertezas das previsões
aumentam com o horizonte
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Previsão das vendas de sanduíche
18.000
1.800
1.200
3.000
4.500
5.000
2.500
Previsão Vendas mês passado
(feita há um ano e meio)
+2,5
- 41,7
+19,1
- 9,0
+10,7
+26,5
- 22,8
% Erro
Previsão
18.443
1050
1.429
2.730
4.980
6.324
1.930
Vendas
efetivas mês
passado
MacChiken
TOTAL
Filé de peixe
Cheesburger
Hamburger
Big Mac
Quarteirão c/ Queijo
SANDUÍCHES
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9
P
ro
ce
ss
o
de
E
la
bo
ra
çã
o
de
C
en
ár
io
s
de
V
en
da
s
Dados
históricos de
vendas
Informações que
expliquem
comportamento
atípico
Dados de
variáveis que
expliquem as
vendas
Tratamento estatístico
dos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento estatístico
dos dados de vendas e
outras variáveis
Informações de
clientes
Informações da
conjuntura
econômica
Informações de
concorrentes
Decisões da área
comercial
Outras informações
do mercado
Outras informações
do mercado
Tratamento das
informações disponíveis
Tratamento das
informações disponíveis
Previsão de vendas
Previsão de vendas
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
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Elaboração de Cenários
Hoje
Passado
Futuro
Vendas
tendência no passado
ciclicidade no passado
tendência projetada
no futuro
ciclicidade projetada
no futuro
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Requisitos para elaboração de Cenários de Vendas
conhecer os mercados, suas necessidades e comportamentos
conhecer os produtos e seus usos
saber analisar os dados históricos
conhecer a concorrência e seu comportamento
conhecer as ações da empresa que afetam a demanda
formar uma base de dados relevantes para a previsão
documentar todas as hipóteses feitas na elaboração da previsão
trabalhar com fatos e não apenas opiniões
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9
O Sistema MRP II: Módulo
MPS
S&OP
MPS
MPS
MRP
CRP
Compras
SFC
O MPS é o Plano Mestre
de produção semanal de
produtos finais,
gerenciando o estoque de
acabados e gerando a
informação de entrada
para o cálculo de
necessidades (MRP)
O
MPS
é o Plano Mestre
de produção semanal de
produtos finais,
gerenciando o estoque de
acabados e gerando a
informação de entrada
para o cálculo de
necessidades (MRP)
3
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Curtíssimo prazo mês 1 mês 2 mês 3 mês 12sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11 sem 12
Longo prazo Médio prazo Curto prazo
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
seg ter qua qui sex sab
Famílias Produtos Componentes Operações desagregação
