GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VERDE (GHRM): UMA ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES VOLUNTÁRIAS DAS EMPRESAS DO SETOR
PETROQUÍMICO BRASILEIRO
WESLEY RICARDO DE SOUZA FREITAS ( wesley.freitas@ufms.br , wesley007adm@gmail.com )
UFMS/CPAR E UNINOVE
MARIA TEREZA SARAIVA SOUZA ( mariaterezasaraivas@gmail.com )
CENTRO UNIVERSITARIO DA FEI
Resumo: Este artigo tem como objetivo verificar se as empresas do setor petroquímico, um
dos setores considerados de alto impacto ambiental, desenvolvem práticas de recursos humanos verdes que contribuem para a gestão ambiental, denominada pela literatura como Green Human Resource Management (GHRM). É uma pesquisa exploratória, com abordagem qualitativa e o instrumento de coleta de dados utilizado foi a pesquisa documental. Os resultados mostram que há algumas práticas isoladas de GHRM na maioria das empresas estudadas. A prática de GHRM que se destacou na pesquisa foi a formação, capacitação, treinamento e educação com aspectos ambientais.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Gestão de Recursos Humanos; Sustentabilidade
Ambiental; Gestão de Recursos Humanos Verde; GHRM.
1 Introdução
As empresas estão enfrentando uma grande disputa para obter vantagem competitiva em um maior e mais exigente mercado (GOLLAN, 2005), no entanto, há a necessidade de um equilíbrio entre o crescimento industrial e a proteção do meio ambiente (DAILY; HUANG, 2001), pois as gerações futuras poderão não ter uma qualidade de vida semelhante a atual geração, consequência do atual modelo de desenvolvimento socioeconômico (BRAUN, 2001). Por conseguinte, o conceito de sustentabilidade será efetivamente posto em prática somente com o envolvimento e comprometimento da sociedade, governos e empresas (BELLEN, 2005). Nessa perspectiva, um novo modelo de desenvolvimento que privilegie equitativamente as dimensões econômicas, sociais e ambientais começa a ser exigido, e a sua viabilidade conecta-se, no todo ou em parte, às atividades conduzidas no ambiente empresarial (JABBOUR; SANTOS, 2008).
O caminho para que uma organização alcance a sustentabilidade ambiental ainda é incerto (DAILY; HUANG, 2001). Além disso, os autores reconhecem a necessidade e sugerem a realização de mais pesquisas no âmbito organizacional a fim de direcionar novos rumos para a sustentabilidade. Contudo, para Boudreau e Ramstad (2005), a sustentabilidade e suas implicações para a gestão de recursos humanos têm recebido pouca atenção.
Entretanto, poucos pesquisadores se atreveram a destacar a relevância da função de recursos humanos para a efetividade da gestão ambiental. São raras as evidências encontradas (DAILY; HUANG, 2001; GOLLAN, 2005; JABBOUR; SANTOS, 2008; JABBOUR; SANTOS; NAGANO, 2010; SROUFE et al. 2010; SUDIN, 2011; JACKSON et al., 2011;
WAGNER, 2012, RENWICK, REDMAN; MAGUIRE, 2012; DUTTA, 2012; RENWICK et al., 2012), sendo que grande parte da literatura é internacional.
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) é essencial para implementação de mudanças e para a incorporação de novas demandas nas empresas, apresentando um grande potencial para a inclusão de questões estratégicas, entretanto, a GRH precisa reconhecer a conexão com a sustentabilidade ambiental, que é uma área de rápido crescimento e escassa de literatura consolidada (JACKSON et al., 2011).
Dentro de uma perspectiva evolutiva, há autores que dispõem a gestão de recursos humanos como centro da sustentabilidade organizacional (JABBOUR; SANTOS, 2008; RIMANOCZY; PEARSON, 2010), enquadrando-se no auge de um modelo evolutivo proposto por Freitas, Jabbour e Santos (2011). Inclusive, recentes “call for papers” e eventos destacam a relevância dessa integração:
- Academy of Management Annual Meeting (AOM/2009), um dos maiores eventos da área de Administração, por meio de sua presidenta, Professora Susan Jackson, criou o Fórum Internacional GHRM, ressaltando a importância da integração da GRH com à dimensão ambiental.
- Journal Human Resource Management (TAYLOR; EGRI; OSLAND, 2010), destaca a relevância da inserção da GRH no contexto da sustentabilidade;
- German Journal of Research on Human Resource Management, em que os editores salientam a importância da GRH para a gestão ambiental ou GHRM (JACKSON et. al, 2011);
- The International Journal of Human Resource Management, realizando um chamada para
artigos envolvendo a Green (Enviromental) HRM (RENWICK et al., 2012).
Inclusive, Ulrich (2011), no paper em que discute os últimos 50 anos da área e realiza uma reflexão para o futuro da GRH, e acredita que funcionários e profissionais de RH podem contribuir para a construção de organizações sustentáveis. Entretanto, Liebowitz (2010) destaca que muitos executivos e gestores ainda não conseguiram integrar a equipe de RH em torno da cultura da sustentabilidade.
Deste modo, este artigo é balizado pela seguinte questão: Como a Gestão de Recursos
Humanos contribui com Gestão Ambiental em empresas de segmento de alto impacto ambiental? Portanto, o objetivo desta pesquisa consiste em verificar se as empresas do setor
petroquímico desenvolvem práticas de recursos humanos verdes que contribuem para a gestão ambiental, a denominada pela literatura como GHRM.
Tradicionalmente, as maiorias das empresas ao redor do mundo têm empregado uma abordagem fim de tubo para as práticas ambientais, isto é, impulsionadas pela legislação e regulamentos (SUDIN, 2011) e ao passo que as grandes empresas em setores ambientalmente mais impactantes, como a indústria química, têm tendência para implementar sistemas de gestão ambiental (GONZALEZ; SARKIS; ADENSO-DIAZ, 2008).
O setor petroquímico é considerado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e desenvolvimento como o segmento de indústrias mais poluentes (KRAEMER, 2000 apud PEREIRA, FARIA, SOUZA, 2009).
Assim, espera-se encontrar evidências de práticas sustentáveis, em termos ambientais, fomentadas por uma área de gestão de recursos humanos verde, bem como a ampliar a discussão sobre GHRM no Brasil, visto que a literatura é rara, pois segundo Freitas et al. (2012), que investigaram a relação entre a gestão de recursos humanos e sustentabilidade socioambiental nos principais periódicos da área de administração, analisando artigos publicados entre os anos de 2000 a 2010, dos 170 artigos encontrados na temática “Gestão de
Recursos Humanos”, apenas nove estabeleceram alguma relação entre a GRH e as dimensões socioambiental da sustentabilidade.
2 Referencial Teórico
Nesta seção, apresenta-se a literatura que sustentará esta pesquisa, abordando a gestão de recursos humanos verde (GHRM) e suas respectivas práticas.
2.1 Gestão de Recursos Humanos Verde (GHRM)
Para alcançar a sustentabilidade ambiental, além do aprimoramento dos detalhes técnicos do sistema, é preciso considerar o fator humano, ou seja, as condições organizacionais de RH podem ser preditores significativos de sucesso ou fracasso, por exemplo, na dimensão ambiental (DAILY; HUANG, 2001). Perron, Côte e Durry (2006) corroboram, destacando que os aspectos técnicos da gestão ambiental devem ser complementados com aspectos humanos e comportamentais da GRH.
Na literatura, a gestão de recursos humanos e a gestão ambiental, são áreas que têm evoluído, inclusive reconhecendo que o foco exclusivamente sobre o desempenho financeiro apresenta uma visão limitada, de modo que, os enredamentos das organizações exigem novos modelos que exigem interdependências entre os vários elementos que compõem um sistema maior na organização (JACKSON et al., 2011), em outras palavras, várias áreas integradas em prol de um objetivo comum. Assim, a sustentabilidade organizacional exige que a organização reconheça e valorize as capacidades e competências humanas, a partir de uma abordagem mais holística e integrada a gestão do negócio (WILKINSON; HILL; GOLLAN, 2001).
Como consequência, a gestão ambiental deve estar fomentada numa abordagem sistêmica para a integração da temática ambiental em todos os níveis organizacionais (JABBOUR; SANTOS; NAGANO, 2010). Nesse sentido, há uma necessidade crescente para a integração da gestão ambiental com as práticas de recursos humanos (DUTTA, 2012). Essa integração com a área de recursos humanos denomina-se Green Human Resource
Management (GRHM) (RENWICK; REDMAN; MAGUIRE, 2008), que é uma nova
abordagem que dizem como as práticas de recursos humanos podem contribuir para um desempenho ambiental empresarial superior (MULLER-CARMEN et al., 2011).
Para Dutta (2012), a GHRM consiste no uso de políticas de gestão de recursos humanos para promover o uso sustentável dos recursos dentro das organizações, com a internalização da dimensão ambiental.
Daily e Huang (2001) afirmam que um desempenho ambiental superior necessita do suporte das práticas de RH que apóiem a implementação e manutenção de sistemas de gerenciamento ambiental em todas as etapas. Não obstante, Wehrmyer (1996) destaca a importância da área de recursos humanos no contexto da gestão ambiental, principalmente, por meio de três vertentes:
(1) apoiar o sistema de gestão ambiental, por meio de treinamentos, comunicação e motivação dos funcionários;
(2) promover mudanças organizacionais, incorporando a variável ambiental nos valores da organização, desenvolvendo competências voltadas à gestão ambiental, e agindo eticamente nas questões de meio ambiente;
(3) integrar nas práticas de recursos humanos, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, remuneração e treinamento, a variável ambiental.
Como corolário, especialistas de áreas diversas da administração, marketing, contabilidade, cadeia de suprimentos, estão analisando como as práticas dessas áreas podem contribuir com os objetivos ambientais, contudo, na intersecção da GRH com a gestão ambiental é extremamente escassa (JACKSON et al., 2011), apesar do grande potencial para pesquisa acadêmica, no aspecto empírico ainda é mais limitado (RENWICK, REDMAN; MAGUIRE, 2012).
Sob o aspecto da sustentabilidade, por exemplo, Liebowitz (2010) destaca a gestão de recursos humanos é, provavelmente, o único departamento que têm profissionais habilitados para estimular as atividades e comportamentos dos executivos e funcionários, por meio da alteração nas práticas de recursos humanos.
Assim, o enfoque econômico, antes preponderante, é substituído por um conceito global, pautado na integração da gestão de recursos humanos com os objetivos ambientais, que tende a refletir diretamente nos aspectos econômicos da organização. Desta forma, a incorporação do modelo de GHRM, torna-se decisivo para o sucesso de programas ambientais empresariais (MUSTER; SCHRADER, 2011).
Para Wagner (2012), uma gestão de recursos humanos verde lida com as necessidades que se relacionam com a sustentabilidade ambiental. As políticas e práticas de RH verde tem foco nas capacidades individuais e coletiva (DUTTA, 2012), ou seja, capacidades para delinear o comportamento verde das pessoas e, especialmente, às características culturais da empresa (MUSTER; SCHRADER, 2011), pois, a maneira pela qual as organizações desenham as práticas de recursos humanos influencia pontualmente as atitudes e o comportamento das pessoas e consequentemente, o desempenho organizacional (VISSER, 2010).
No Quadro 1, apresentam-se alguns autores que destacaram as práticas de recursos humanos verde.
Autor Práticas de GHRM
Daily e Huang (2001)
Destacaram algumas práticas de RH, como apoio da alta administração, treinamento, empowerment, trabalho em equipe e recompensas são elementos fundamentais para a implementação de um sistema de gestão ambiental.
Daily, Bishop e Steneir (2007)
Apresentaram como relevante às práticas de apoio da alta administração, treinamento, recompensas, trabalho em equipe e empowerment são fundamentais para a inserção da dimensão ambiental em uma grande organização aeroespacial certificada com a ISSO 14001 nos Estados Unidos.
Jabbour et al. (2010)
Concluíram que avaliação de desempenho, recompensas e reconhecimento são práticas de RH relevantes para alcançar a sustentabilidade ambiental.
Jackson et al (2011)
Os autores descrevem a direção futura da área e algumas oportunidades para pesquisas sobre práticas funcionais de recursos humanos (Recrutamento, avaliação de desempenho, formação e desenvolvimento, recompensas e remuneração e cultura organizacional) alinhadas às iniciativas de uma gestão empresarial verde.
Renwick, Redman e Maguire (2012)
Realizaram um revisão da literatura e mapearam a área, identificando lacunas e sugerindo pesquisas futuras sobre a GHRM, especialmente, sobre as práticas verdes relacionadas ao recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento gerencial e liderança, desempenho, recompensas e prêmios, envolvimento, empowerment e cultura.
Dutta (2012)
As práticas de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e recompensas podem criar uma força de trabalho verde, que compreenda as práticas de gestão ambiental.
Quadro 1: Práticas de GHRM
Não é provável que seja suficiente, que apenas uma ou duas práticas de RH sejam alteradas, mas o conjunto de práticas precisam ser alteradas, a fim de criar uma cultura ambiental organizacional (LIEBOWTZ, 2010).
Com base nas obras de Daily e Huang (2001), Daily, Bishop e Steneir (2007), Jabbour et al. (2010), Jackson et al. (2011), Renwick, Redman e Maguire (2012) e Dutta (2012), as práticas que melhor podem contribuir efetivamente para a disseminação do fator ambiental nas empresas são recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, remuneração e recompensas, envolvimento, empowerment, gestão da cultura, desenvolvimento gerencial.
2.2 Práticas de Recursos humanos verde
Uma das estratégias para criar uma cultura organizacional voltada ao meio ambiente é recrutar e selecionar candidatos comprometidos com a causa ambiental. Nessa conjectura, a prática de recrutamento e seleção com critérios ambientais pode criar e manter uma organização pró-ativa ambientalmente, por meio da contratação de funcionários que estejam dispostos a se envolver com as atividades de gestão ambiental (RENWICK; REDMAN; MAGUIRE, 2012). A prática de recrutamento pode suportar uma gestão ambiental eficaz, assegurando que novos funcionários compreendam a cultura ambiental de uma organização (WEHRMEYER, 1996), isto é, a área de RH na seleção de candidatos, pode selecionar visando identificar pessoas que protejam os recursos naturais e colaborem com diminuição da poluição, bem como aqueles que são adaptáveis à mudança, que estão dispostos a assumir riscos e experimentar soluções para problemas complexos (LIEBOWTZ, 2010).
Entre as práticas de GHRM, a prática de treinamento é considerada essencial para a gestão ambiental (JABBOUR, TEIXEIRA, JABBOUR, 2012), consistindo num fator crítico para a melhoria da gestão ambiental nas organizações (PERRON; COTE; DUFFY, 2006), possibilitando o aumento de conhecimentos, habilidades, sensibilização e conscientização das questões ambientais (TEIXEIRA, 2010).
A formação, dentre as práticas de GHRM, é fundamental, pois eleva a sensibilização das pessoas quanto ao impacto ambiental produzido pelas atividades da organização (BANSAL; ROTH, 2000 apud RENWICK; REDMAN; MAGUIRE, 2012), isto é, os funcionários devem estar bem informados sobre questões ambientais que afetam o seu local de trabalho (MADSEN; ULHOI, 2001). No aspecto da ISO 14001, a formação ambiental é essencial para a implementação da norma, bem como para o desenvolvimento de uma cultura voltada à conscientização ambiental (DAILY; HUANG, 2001). Nessa mesma linha, Madsen e Ulhoi (2001) destacam que a educação e a formação ambiental são ferramentas eficazes e fundamentais para a gestão dos recursos ambientais na perspectiva empresarial.
O Trabalho de Equipe Verde é desenvolvido para resolver os problemas ambientais (MASSOUD; DAILY; BISHOP, 2008), desempenhando um papel crucial nos esforços da implementação de sistemas de gestão ambiental (DAILY; BISHOP; STEINER, 2007).
Outra prática integrante e que pode colaborar com a gestão ambiental é a avaliação de desempenho, que deve de estruturada com indicadores de desempenho ambiental, as responsabilidades envolvidas, os feedback dos resultados alcançados, o estabelecimento de metas e objetivos (RENWICK, REDMAN, MAGUIRE, 2008). Para Liebowtz (2010), são raras empresas que incluem critérios relacionados à gestão ambiental na avaliação de desempenho dos funcionários, o que poderia reforçar a cultura ambiental da empresa.
A prática de recompensas com critérios ambientais podem trazer benefícios à gestão ambiental (MASSOUD; DAILY, BISHOP, 2008), especialmente, se os sistemas de recompensas forem estruturados visando às performances ambientais, ou seja, uma parte do bônus mensal dos gestores devem ser conexos e dependentes dos resultados ambientais (DUTTA, 2012). Nessa ótica, a área de RH pode desenvolver programas de recompensa para
equipes inovadoras que promovam ideias que contribuam para a redução dos recursos naturais (LIEBOWTZ, 2010), por meio do estabelecimento de recompensas financeiras e não-financeiras, que são ferramentas potencialmente poderosas para apoiar as atividades de gestão ambiental (JACKSON et al., 2011) e podem ser um reforço para motivar continuamente e aumentar o compromisso dos funcionários com a temática ambiental (DAILY; HUANG, 2001).
Definido como uma forma de partilha de poder com os empregados, o empowerment refere-se ao processo de tomada de decisão e autonomia do empregado no local de trabalho, inclusive, no aspecto ambiental (MASSOUD; DAILY; BISHOP, 2008), uma vez que sem o envolvimento dos trabalhos, torna-se inútil qualquer iniciativa ambiental, isto é, sem o comprometimento dos funcionários, as iniciativas ambientais podem ser limitadas (RENWICK; REDMAN; MAGUIRE, 2012). Em empresas sustentáveis, a maioria das inovações sugeridas é resultante da conscientização ambiental dos funcionários (JABBOUR; SANTOS, 2008).
O aspeto da formação de desenvolvimeno das lideranças também é importante para a GHRM (RENWICK; REDMAN; MAGUIRE, 2012), pois indiscutivelmente, o gestor de recursos humanos poderá indicar gargalos e oportunidades em relação à gestão ambiental, com base nas competências do quadro de funcionários existentes na organização (FREITAS; JABBOUR; GOMES, 2011), o que auxiliará no desenvolvimento de uma cultura organizacional que suporta a gestão ambiental incentiva os funcionários a fazem sugestões que em prol do meio ambiente (RENWICK; REDMAN; MAGUIRE, 2012). A cultura organizacional é considerada um fator determinante e indicador de sucesso ou fracasso dos programas de gestão ambiental em empresas (BRIO, FERNANDES; JUNQUERA, 2007 apud JACKSON et al., 2011).
3 Procedimentos Metodológicos
Nos aspectos metodológicos, esta pesquisa tem uma finalidade exploratória, pois quando lida com problemas pouco conhecidos à pesquisa têm um cunho exploratório (GODOY, 1995). Quanto à abordagem, adota-se a qualitativa, pois o interesse do pesquisador não está focalizado em quantificar uma ocorrência ou quantas vezes uma variável aparece, mas sim na qualidade em que elas se apresentam (MINAYO, 1994).
O objeto de pesquisa são as empresas do setor petroquímico brasileiro, listadas pela revista Você S.A/Exame como “As melhores empresas para você trabalhar”, edição 2011: Dow Brasil, 3M, Basf, Monsanto, Iesa Óleo e Gás, FMC Agrícola e Du Pont.
Para a coleta das evidências, adotou-se a pesquisa documental, que recorre a materiais que ainda não foram analisados (SÁ-SILVA; ALMEIDA; GUINDANI, 2009), e a análise de conteúdo, que consiste em identificar o que vem sendo dito acerca de determinado tema (VERGARA, 2005). Especificamente, verificaram-se as informações disponibilizadas voluntariamente nos sites corporativos das empresas petroquímicas, durante o período de 15 a 18 de Outubro de 2012. O segmento estudado é considerado um dos segmentos altamente poluidores e utilizadoras de recursos ambientais, segundo a Lei nº 10.165, que trata da Política Nacional de Meio Ambiente.
As principais variáveis desta pesquisa, suas definições e a perspectiva por meio da qual são analisadas estão sistematizadas no Quadro 2.
Variáveis Perspectiva analítica
Gestão de recursos humanos Identificar as práticas de gestão de recursos humanos adotadas
Gestão ambiental Identificar as práticas de gestão ambiental adotadas Gestão de Recursos Humanos Verde Verificar se as empresas apresentam práticas de RH verdes Portal de informações Website principal da empresa, em português
Informações divulgadas voluntariamente Informações, vídeos, relatórios, material de divulgação online, Relatório Socioambiental, Balanços etc. Quadro 2: Variáveis da pesquisa e perspectiva analítica
Vale salientar que este artigo está replicando os procedimentos operacionais de pesquisa de Jabbour et al. (2012), que analisou as boas práticas de integração entre gestão empresarial e os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio da ONU em seis multinacionais.
Figura 1: Framework da pesquisa
Parte-se assim do pressuposto que as principais práticas de Recurso Humano, aliadas a gestão ambiental, irão promover a Gestão de Recursos Humanos Verde (GHRM) e, consequentemente promover a melhoria do desempenho ambiental.
4. Resultados da Pesquisa
Nesta seção, apresenta-se a descrição das empresas pesquisadas, as práticas de RH e os achados relacionados à gestão de recursos humanos verde.
4.1 Descrição das empresas
A empresa Dow foi fundada em 1897 nos Estados Unidos e atua no Brasil desde 1956, nos segmentos energia, saúde, nutrição, transporte, infraestrutura, consumo e agricultura. Possui quinze fábricas no país e quatro escritórios de negócios localizados nas cidades do Rio de Janeiro/RJ, Ribeirão Preto/SP e São Paulo/SP, totalizando 2.300 funcionários,
disponibilizando uma linha de 5.000 mil produtos.
A 3M foi fundada em 1902 nos Estados Unidos e está no Brasil desde 1946, com a matriz brasileira localizada na cidade de Sumaré/SP, atuando nos segmentos de consumo, escritório, eletrônicos, comunicações, sistema para comunicação visual, segurança viária, cuidados com a saúde, indústria e transporte, saúde ocupacional, limpeza, proteção, mineração e siderurgia. Possui 35 unidades de negócios no Brasil e conta com 3.262 funcionários. Têm certificação ISO 14001, ISO 9001 e ISOTS 949.
Gestão de Recursos Humanos Gestão Ambiental GRH Verde Melhoria do Desempenho Ambiental
A BASF, de origem alemã, fundada em 1865, atuando nos segmentos de produtos químicos, plásticos, produtos performance, para agricultura e química fina, óleo cru e gás natural. No Brasil, desde 1955, conta com unidades produtivas nas cidades de Guaratinguetá/SP, Jaboatão/PE, Mauá/SP e São Bernardo do Campo/SP, contando com 3.748 funcionários.
A empresa Du Pont, fundada em 1802 nos Estados Unidos, está presente no Brasil desde 1937, atuando no segmento agricultura e nutrição, segurança e proteção, materiais de alta performance, tecnologias de cor e revestimento, tecnologias de eletrônicos e comunicação. No Brasil, possui onze unidades produtivas e totaliza 3.500 funcionários.
A FMC Agrícola foi fundada em 1883 nos Estados Unidos e atua no Brasil desde 1950 no mercado da agricultura, atuando no segmento agricultura e nutrição, segurança e proteção, materiais de alta performance, tecnologias de cor e revestimento e tecnologias de eletrônicos e comunicação. Possui unidades de negócios em Campinas/SP, Goiânia/GO, Ribeirão Preto/SP e Uberaba/MG, totalizando 387 funcionários em 2011.
A empresa IESA Óleo e Gás, de origem brasileira, fundada em 1968, atuando no segmento herbicida, inseticida, fungicida, regulador de crescimento e adjuvante. Com matriz na cidade de Araraquara/SP, conta com filiais em São Paulo/SP, Macaé/RJ, Florianópolis/SP e uma subsidiária no Rio de Janeiro/SP, possuindo 3.370 funcionários. Têm certificações OHSAS 18001, ISO 9001, ISO 14001, AS 8000 e ISO/TS 29001.
A Monsanto foi fundada nos Estados unidos em 1901 e está instalada no Brasil desde 1963, com 42 unidades de pesquisa e totalizando 1800 funcionários. Atua nos segmentos de sementes, hortaliças e frutas, cana-de-açúcar e herbicidas. Possui certificações ISO 14001, ISO 9001, OSHAS 18001 e BS 8800.
4.2 Práticas de Recursos Humanos identificadas das empresas
A Dow Brasil faz menção à “Carreira”, apresentando as políticas de gestão de recursos humanos da empresa. No site, foram identificadas as práticas de recrutamento, no item “trabalhe conosco”, programa de trainee e estágios, informando os requisitos, programas de recompensas e desenvolvimento funcional, programa relacionado à diversidade e a inclusão social, bem como as razões para se trabalhar na empresa, em termos de carreira, benefícios, carreira, programas de reconhecimento, clima e cultura organizacional.
A empresa 3M não faz menção na página principal sobre a GRH. Em uma página secundária há um link denominado “junte-se a nós”, para os interessados efetuarem o cadastramento de currículo e verificarem a disponibilização de vagas. As práticas relatadas no site são recrutamento e seleção, informações sobre remuneração, benefícios e carreiras. No manual de sustentabilidade da Cia, há informações sobre as práticas de recursos humanos.
A BASF faz menção à “recursos humanos” na página principal, apresentando as políticas e práticas da empresa. Também na página principal do site, há destaque para uma imagem relacionado à premiação “melhores empresas para se trabalhar”. As práticas de RH relatadas no site são: informações sobre o programa de trainee e estágio; prática de desenvolvimento profissional; diálogos com os funcionários; avaliação de desempenho 360 graus; treinamentos; recompensas e benefícios; programas “QVT” e incentivo à diversidade na composição da equipe.
A empresa Du Pont faz menção à “Carreiras” na página principal, que ao ser clicada, abre um página secundária sobre a política e práticas de recursos humanos. O mesmo link é disponibilizado em destaque, junto com outros temas, por meio de uma imagem, no centro da
página principal. As práticas de RH relatadas no site são informações sobre o programa de estágio e informações sobre a carreira, inclusive com um vídeo institucional.
A empresa FMC Agrícola faz menção apenas à prática de recrutamento na página principal, bem como no rodapé da página, apresentando um link denominado “faça parte desse time”, com o objetivo de recrutar pessoas para a empresa. Ao clicar na opção “FMC”, abre uma página secundária e dentro dessa pagina a um link para “nossas pessoas”, referindo-se à GRH, que destaca algumas práticas da empresa: recrutamento e referindo-seleção, comunicação, desenvolvimento profissional, gestão por competências, avaliação de desempenho e benefícios.
A empresa IESA Óleo e Gás faz menção à prática “recrutamento” na página principal, em que há uma menção no item “trabalhe conosco”. Contudo, não há informações específicas para a GRH, somente informações gerais sobre um sistema integrado de gestão. No menu “gestão social”, na página principal, há a descrição de um programa “quero-quero”, destaca que a empresa busca integrar os objetivos individuais com os organizacionais por meio de diversos programas.
A empresa Monsanto faz menção à gestão de recursos humanos por meio. As práticas de RH relatadas no site são recrutamento; programa de estágio; clima e pesquisa organizacional; remuneração e benefícios; desenvolvimento; práticas relacionadas à qualidade de vida; - programa de reconhecimento, pela dedicação extra, tempo de casa e resultados e reembolso para cursos acadêmicos e línguas.
4.3 Práticas de Gestão de Recursos Humanos verde
Na Dow Brasil, cursos e treinamentos são ministrados alinhados à estratégia da companhia, sendo que a sustentabilidade é destacada como um dos pilares estratégicos da empresa. Além disso, a educação ambiental, mencionada no site da empresa, está relacionada à comunidade externa. Outra prática relatada, a “Green Procurement”, que está relacionada à cadeia de suprimentos, visa adequar a companhia para compras sustentáveis. A partir desta prática, os funcionários responsáveis pelo setor realizam campanhas internas para sensibilizar os pares em torno dos princípios da sustentabilidade ambiental, como o uso de matérias-primas de fontes renováveis, redução dos impactos ambientais e, consequentemente, redução dos custos.
Dentro da Política de Meio Ambiente, Saúde e Segurança Ocupacional da 3M, o treinamento está elencado visando desenvolver o comprometimento com a política da empresa, além envolver os gestores em uma avaliação crítica dos resultados dessa política. A liderança da 3M também é responsável por garantir que os funcionários e terceiros sejam adequadamente treinados em relação à legislação e a política ambiental da empresa. Para os funcionários, uma das práticas mais relevantes é o programa “Hora de Semear”, nos quais àqueles que apresentam uma expertise aprofundada em determinado tema ou área transmitem seus saberes a outros funcionários da Companhia. Há uma prática de voluntariado na empresa, entretanto, não há evidência com a questão ambiental. A ênfase a educação ambiental é relacionada ao público externo, especialmente nas escolas das regiões onde estão instaladas as operações da empresa.
Na Basf, por meio da Fundação Eco, a educação ambiental é desenvolvida para os diversos públicos envolvidos com a Cia. Outra prática salutar de educação ambiental refere-se ao incentivo de transporte mais sustentável, como carona solidária, criação de ciclovia e estímulo ao transporte coletivo etc. A Cia estimula o desenvolvimento de competências individuais dos funcionários m torno da sustentabilidade, por meio da ferramenta matriz da
sustentabilidade, que relaciona as estratégias do negócio à sustentabilidade, que identifica as ações e práticas de sustentabilidade na empresa.
A FMC Agrícola faz menção à educação ambiental dos funcionários e da comunidade, assim como na Iesa Óleo e Gás, que faz referência apenas à realização de campanhas de conscientização ambiental, treinamento dos funcionários quanto aos aspectos da política de qualidade, segurança, meio ambiente, saúde no trabalho e responsabilidade social.
A Monsanto, em relação à formação capacitação, treinamento e educação, destaca-se que é comum em algumas unidades da empresa a realização de passeios ecológicos e culturais. Na unidade de São José dos Campos/SP, junto com o programa de reciclagem é realizado um trabalho de conscientização dos funcionários sobre a destinação adequada do lixo, além de treinamentos virtuais sobre as questões ambientais. Na unidade de Camaçari/BA, existe um Programa de formação continuada em educação ecológica para todos os funcionários da unidade, que tem como objetivo promover a conscientização dos funcionários quanto aos aspectos ambientais relacionados ao consumo de recursos naturais.
Quanto à prática de trabalho em equipe, apenas as empresas Dow Brasil apresentou equipes verdes, o “time de plástico de performance”, que fez uma pesquisa junto aos funcionários a fim de verificar o hábito de consumo dos funcionários, relacionado ao desperdícios de alimentos em seus domicílios.
A Dow Brasil busca premiar, por meio do programa “Innovation Award”, os funcionários que proporem soluções em torno de dois pilares estratégicos, a inovação e a sustentabilidade. Além disso, no programa de recompensas, denominado “Platinum
Distinction”, recompensa financeiras são destinadas àqueles que proporem ou realizarem
“acontecimentos extraordinários com impacto significativo nas funções/negócios /companhia”.
A FMC Agrícola destaca o “Prêmio profissional responsável”, em que os funcionários são estimulados a solidificar e aplicar os conceitos de um programa denominado “7 Hábitos de Atuação Responsável”, que trata de boas práticas de manejo no campo, por exemplo, a destinação adequada de sobre de embalagens vazias, premiando as melhores ideias sobre o assunto. Na Monsanto há premiações por ações individuais e de equipes por “trabalhos excepcional” em várias áreas, dentre elas a ambiental.
Apenas a Cia Dow Brasil mencionou o “verde” no processo de recrutamento e seleção, mesmo que indiretamente, “conectamos química e inovação a princípios de sustentabilidade para oferecer soluções aos desafios mundiais”.
Na Dow Brasil, existe uma prática que libera os funcionários em pleno horário de trabalho, de acordo com um cronograma planejado, para a realização de trabalhos voluntários, inclusive, para participar do “projeto sementes”, que promove a educação ambiental, que conta com os voluntários para ministrar palestras sobre educação ambiental. No relatório de sustentabilidade da Cia, há menção de que o desenvolvimento sustentável depende dos públicos externos e internos, deste modo, acredita-se que os funcionários são comprometidos com a questão ambiental, enquadrando nos três pilares da empresa “inovação, pessoas e sustentabilidade”. Na Monsanto, destacam-se o programa de voluntariado e o comprometimento dos funcionários às diversas ações da firma, em que organizam e participam, com palestras sobre meio ambiente, mutirões de limpeza, criação de hortas comunitárias com doação de sementes de hortaliças, recuperação de áreas degradadas e plantio de árvores.
A 3M apresenta uma prática implementada desde 1975, em que inseriu as questões ambientais no processo de manufatura, por meio de um programa denominado “prevenção à
poluição se paga”, que busca envolver os funcionários a projetos que reduzam os impactos ambientais e resultem em ganhos econômicos. A empresa também desenvolve projetos de gestão de resíduos, especialmente a reciclagem de materiais, destacando “o grande diferencial deste projeto é a participação dos funcionários, elementos fundamentais para a eficácia do processo, já que as atividades de segregação começam nas fontes geradoras”.
Na FMC Agrícola, além da disponibilização dos recursos para projetos ambientais, em que equipes internas podem desenvolver ações voluntárias, como a promoção de palestras nos mais variados temas, inclusive a questão ambiental.
5. Analise e Discussão dos resultados
De forma geral, há evidências de que as empresas analisadas do setor petroquímico possuem algumas práticas de uma gestão de recursos humanos verde. A empresa que apresentou as maiores evidências foi a Dow Brasil e a que a que menos apresentou foi a Du Pont, conforme tabela 1.
Prática Dow Brasil 3M Basf Du Pont FMC IESA Monsa nto Formação, capacitação, treinamento e
educação X X X - X X X Trabalho em equipe X - - - X - - Avaliação de desempenho - - - - Recompensas X - - - X - X Recrutamento e seleção X - - - - Empowerment X X - - X - X Desenvolvimento gerencial - - - -
Cultura organizacional Não analisada
Tabela 1: Evidências voluntárias nos sites das empresas em relação a gestão de recursos humanos verde
A prática que mais se destacou foi à formação, capacitação, treinamento e educação, em que seis das sete empresas analisadas apresentaram evidências em seus sites, corroborando com as evidências Jabbour, Teixeira e Jabbour (2012) e Madsen e Olhoi (2001), que apontam a educação, o treinamento e a formação ambiental são essenciais para a gestão ambiental e gestão dos recursos naturais. A justificativa para esta prática ser a mais encontrada, pode estar na Norma ISO 14001, que em um dos seus requisitos determina a aplicação de treinamento ambiental como um dos requisitos para certificação. Não obstante, pode-se afirmar que a prática de formação, capacitação, treinamento e educação é uma das mais relevantes em prol da GHRM, pois segundo Madsen e Olhoi (2001), os funcionários devem possuir informações suficientes para as questões ambientais que afetam seu trabalho, além de ajudar na conscientização e no engajamento.
Quanto à prática de trabalho em equipe, apenas as empresas Dow Brasil apresentou equipes verdes, sendo que, apesar da iniciativa, o trabalho da equipe não é voltado para os aspectos interno da empresa. Para Massoud, Daily e Bishop (2008) o trabalho em equipe ambiental é importante para resolver os problemas ambientais da empresa.
Sob o aspecto de recompensas com critérios verdes, três empresas se destacaram: a Dow Brasil, a FMC e a Monsanto. Nesse sentido, as práticas de recompensas verdes das três empresas evidenciam os argumentos de Daily e Huang (2001) e Jackson et al. (2011), de que as recompensas financeiras e não financeiras podem aumentar o comprometimento dos funcionários em torno de práticas e estratégias ambientais.
Na prática de recrutamento e seleção, as empresas analisadas nesta pesquisa não sustentam os argumentos de Renwick, Redman e Maguire (2012), Wehrmeyer (1996) e Liebowtz (2010), quanto aos aspectos de recrutamento e seleção de candidatos com critérios ambientais, apenas a Dow Brasil citou aspectos verdes nessa prática, mesmo que indiretamente.
Sobre Empowerment, a 3M, a FMC, DOW Brasil e Monsanto citam o voluntariado, a iniciativa e o comprometimento dos funcionários com as questões ambientais. Nestes casos, os argumentos de Renwick, Redman e Maguire (2012) são evidenciados, isto é, sem o envolvimento e comprometimento dos funcionários torna-se vão qualquer iniciativa ambiental.
Sob o prisma estratégico, pode-se destaca que a Cia Dow Brasil, apresenta na missão e nos valores, a preocupação com a dimensão “pessoa” e a “sustentabilidade”, na qual se enquadra a questão ambiental. Vale ressaltar ainda que, a Dow é a única empresa das componentes desta pesquisa que é integrante dos guias “As melhores empresas para se trabalhar” e “Guia Exame de Sustentabilidade”.
Na empresa Du Pont, apesar das dimensões “pessoa” e “meio ambiente” serem considerados como valores essenciais, não foram encontradas evidências de práticas ou uma gestão de recursos humanos verde, apenas o envolvimento dos funcionários com causas sociais.
Apesar da importância para a GHRM, nenhuma das empresas mencionou o desenvolvimento gerencial com critérios verdes, apesar de grande relevância para a GHRM (RENWICK; REDMAN; MAGUIRE, 2012), especialmente o gestor de RH que poderá indicar os gargalos e oportunidades com base nas qualificações dos funcionários em relação a questão ambiental (FREITAS, JABBOUR; GOMES, 2011).
A prática de avaliação de desempenho com critérios ambientais também não foi mencionada, o que compartilha os argumentos de Liebowtz (2010), que destaca que poucas empresas incluem critérios relacionados à questão ambiental na avaliação de desempenho.
Apesar de ser um fator determinante para a efetividade da gestão ambiental (BRIO; FERNANDES; JUNQUERA, 2007 apud JACKSON et al., 2011), a questão da cultura organizacional não foi considerada em razão da subjetividade face ao método de pesquisa adotado, não foi possível detectar.
Enquanto empresas como a Dow Brasil apresentam inúmeras evidências de um GHRM, na IESA Óleo e Gás foi mencionado apenas a prática de treinamento ambiental, enquanto na Du Pont não foi encontrada evidências de práticas ou de uma gestão de recursos humanos verde, o que fortalece os argumentos de Liebowtz (2010), que destacam que apenas uma ou duas práticas de RH verdes não são suficientes para criar uma cultura ambiental organizacional (LIEBOWTZ, 2010).
Nas evidências analisada da Cia 3M, um dos fatores direcionadores para o crescimento da organização é “investir em pessoas é o mais importante” e apesar de apresentar uma série de programas e práticas ambientais, há poucas evidências para uma gestão GHRM. Na BASF, a maior evidência de uma gestão de recursos humanos verde consiste na inserção dos gestores de recursos humanos no comitê de sustentabilidade, integrando o comitê a gestão do negócio. Na Monsanto, a Diretoria de RH, juntamente com as outras diretorias, participa de um comitê de sustentabilidade, com o intuito de definir, disseminar e implementar os conceitos de sustentabilidade na estratégia da Monsanto do Brasil. “O grupo avalia todas as práticas e processos da empresa visando garantir que aspectos sociais e ambientais também sejam
considerados, recomendando melhorias de gestão e implementação de tecnologias mais eficientes em relação ao meio ambiente e à sociedade”.
Sob o aspecto estratégico, grande parte das empresas analisadas apresenta em seus valores alguma relação com as dimensões “ambiental” e “pessoas”, exceto a Basf, FMC e Monsanto que não mencionam diretamente em seus valores aspectos ambientais.
Nessa conjectura, as empresas componentes de um setor considerado altamente poluente devem considerar a gestão de recursos humanos para a efetividade da gestão ambiental, uma área que pode ser fundamental em termos de sucesso ou fracasso para estratégias, políticas e práticas verdes nas empresas (DAILY; HUANG, 2001). Uma gestão de recursos humanos verde consiste na inserção de critérios ambientais nas práticas de RH, visando o desenvolvimento uma cultura voltada à prevenção à poluição e a preservação dos recursos naturais.
6. Considerações finais
Respondendo ao problema e ao objetivo proposto, pode-se afirmar que, com base apenas nas evidências disponibilizadas voluntariamente em sites e relatórios não se pode afirmar que as empresas analisadas apresentam uma gestão de recursos humanos que contribui efetivamente para a gestão ambiental em um segmento considerado de alto impacto ambiental, entretanto, apresentam práticas isoladas. As exceções foram a Dow Brasil, que das sete práticas analisadas, apresentou cinco práticas de recursos humanos verdes que contribuem para a gestão ambiental (formação, capacitação, treinamento e educação, trabalho em equipe, recompensas, recrutamento e seleção e empowerment) e a FMC Agrícola com quatro práticas (formação, capacitação, treinamento e educação, trabalho em equipe, recompensas e empowerment).
A prática de GHRM maior relevância encontrada na pesquisa, em que seis das sete empresas apresentaram (apenas a Du Pont não apresentou), é a formação, capacitação, treinamento e educação. Podendo-se considerar a prática mais crítica, pois segundo Teixeira (2010), possibilita um avanço nos conhecimentos e nas habilidades dos funcionários, fortalecendo a conscientização e o comprometimento ambiental.
Por fim, a Gestão de Recursos Humanos verde é uma abordagem nova, dentro de uma perspectiva evolutiva da GRH, com uma teoria recente e ainda com poucas evidências empíricas. É nesse sentido que este artigo espera contribuir.
Esse artigo apresenta muitas limitações, sendo que a mais relevante está no método de pesquisa adotado, especificamente, nos instrumentos de coleta de evidências, que consistiu na análise das informações disponibilizadas voluntariamente nos sites e documentos disponibilizados. Assim, recomenda-se o aprofundamento dos estudos por meio de estudo de caso, complementando as fontes de evidências com protocolos de observação e entrevistas com os gestores da área de Recursos Humanos e outras áreas ligadas à gestão ambiental.
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