MAPEAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS DE UVAS FRESCAS
PARA EXPORTAÇÃO A PARTIR DA
REGIÃO DO SUBMÉDIO SÃO
FRANCISCO SOB A ÓTICA DE UM
OPERADOR LOGÍSTICO LOCAL.
Thomas Edson Espíndola Gonçalo (UNIVASF)
thomasgoncalo@yahoo.com.br
Danillo Rodrigues Silva Bento Oliveira (UNIVASF)
danillobento@yahoo.com.br
Francisco Gaudêncio Mendonça Freires (UNIVASF)
francisco.gaudencio@univasf.edu.br
Sandro Granja Ribeiro (UNIVASF)
sandro_granja@hotmail.com
Tarcísio Silva Oliveira (UNIVASF)
tarcisio_producao@yahoo.com
A Região do Vale do São Francisco, especificamente nos Estados de Pernambuco e da Bahia, apresenta condições ideais para a prática da agricultura irrigada. Nesse contexto, destaca-se a produção de uvas frescas para exportação, sendo a Regiãão responsável por 99% das exportações brasileiras deste produto (IBRAF, 2008). Dada a elevada importância da atividade para a economia brasileira e regional, tornam-se necessários estudos referentes aos aspectos de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos da uva para exportação. Através desse mapeamento, é possível melhor entender e representar o processo logístico, além de analisar oportunidades de melhorias e de realização de trabalhos futuros. Assim, o objetivo deste trabalho é mapear a cadeia de suprimentos de uvas frescas para exportação sob a ótica de um operador logístico representativo que atua na região. Palavras-chaves: Cadeia de suprimentos, uvas frescas, Vale do São Francisco
2
Introdução
A região do submédio São Francisco, localizado no semi-árido nordestino, apresenta características peculiares que garantem uma singularidade em relação a outras regiões produtoras de uvas ao redor do mundo. Pelo levantamento feito por Pereira (2007) - Instituto do Vinho do vale do São Francisco publicado através de Nota Técnica, a região está localizada entre os paralelos 8 e 9ºS, cujo clima é caracterizado como tropical semi-árido, com temperatura média anual de 26ºC e pluviosidade de aproximadamente 500 mm. As águas do rio São Francisco figuram como o fator principal que permite com que as videiras se desenvolvam o ano todo, possibilitando decidir quando iniciar uma nova safra e prever a data da colheita.
O Submédio São Francisco constitui-se da única região do mundo que produz uvas ao longo de todo o ano, sendo possível, dependendo da cultivar, colher entre duas e três safras anualmente. Além disso, é possível realizar o escalonamento da produção ao longo do ano, o que reduz os investimentos em termos de infra-estrutura tanto para a elaboração dos vinhos como para a produção de uvas de mesa, possibilitar ainda escolher os períodos do ano mais favoráveis para que se consigam uvas e vinhos de melhor qualidade e com tipicidades. (PEREIRA, 2007)
Pela análise da Araújo (2004), com relação a forma de organização e funcionamento dos principais mercados internacionais que absorvem a uva de mesa do Brasil, que são o mercado europeu e o norte americano, constata-se que existe uma forte tendência de concentração da demanda nas mãos das grandes redes de supermercados.
Tais organizações que procuram oferecer ao consumidor uma qualidade incontestável, cada dia aumentam a pressão sobre as empresas exportadoras tanto no tocante ao desempenho do produto como do serviço que acompanha o mesmo. Esta situação exige que as empresas produtoras e exportadoras de uvas de mesa do Brasil, concentradas no submédio São Francisco, procurem reformular suas estratégias produtivas e comerciais se quiserem manter e inclusive ampliar sua participação nestes mercados.
Na busca por melhorias das operações logísticas nas cadeias produtivas dos mais diversos produtos e serviços, como nas uvas finas de mesa, pode-se utilizar inúmeras aplicações como meios de transportes mais rápidos a fim de garantir rapidez com as encomendas, assim como instalar um depósito intermediário mais próximo do meio consumidor, ou mesmo, para agilizar o processamento do pedido, implementar sistemas de informações mais robustos que viabilizem maior eficiência nas operações entre a empresa, seus fornecedores e os clientes. No entanto MORABITO & IANNONI In BATALHA (2007) definem bem em que estas questões implicam, que todos estes esforços podem ser onerosos e o desafio dos gerentes de logística é buscar um equilíbrio entre as prioridades do nível de serviço ao cliente e o custo logístico. O sucesso na atividade produtiva realizada num vinhedo está relacionado com uma série de fatores impactantes em seu desempenho e respectiva viabilidade econômica. É possível enumerar fatores técnicos como variedade a ser plantada, o espaçamento das videiras, o clima incidente, composição do solo, o grau de incidência de pragas e doenças, o rendimento dos cultivos. Fatores relacionados ao suprimento da produção como os preços dos insumos, compra de implementos agrícolas e fatores de produção diversos. Porém, os fatores relacionados à comercialização, canal de distribuição e gestão da cadeia como; o preço do produto, conhecimento mercadológico, atendimento e manutenção do mercado consumidor
3 seja interno ou externo e relacionamento com os elos da cadeia de escoamento da produção são tão importantes quanto a questão técnica, pois, mesmo os produtos com o mais alto padrão de qualidade necessitam de um gerenciamento da cadeia para impulsionar sua participação no mercado e ampliar seus ganhos comerciais.
Este trabalho tem por objetivo o mapeamento da cadeia de suprimentos da uva, partindo da visão de uma empresa exportadora de grande relevância para a região. Inicialmente será montado o panorama da produção de uvas no Vale do São Francisco, depois serão discutidos os aspectos relacionados à Gestão da Cadeia de Suprimentos e, por fim, o Estudo de caso.
1. A Produção de uvas no Vale do São Francisco
Segundo dados do MAPA (2005) o Brasil é o terceiro pólo mundial de fruticultura, com uma produção anual de cerca de 38 milhões de toneladas, ressaltando que os dois primeiros, China e Índia, são países extremamente populosos, e a grande parte da produção é voltada para o consumo interno. Segundo o mesmo, em 2003, as vendas externas de frutas frescas no Brasil alcançaram US$ 335,3 milhões, com um aumento de 39% em comparação aos US$ 241 milhões obtidos em 2002.
Observa-se ainda, no levantamento do IBRAF (2009), que a uva é a fruta fresca mais exportada. Chegando no ano de 2008 a mais de 82 mil toneladas da fruta enviada ao exterior, o que correspondeu a mais de 170 milhões de dólares FOB. O gráfico à seguir, utilizando dados do MAPA, mostra o aumento considerável na exportação dessa cultura nos últimos anos.
Figura 1 – Evolução da exportação de uvas frescas do Brasil
De acordo com o MAPA, no ano de 2005, o principal destino da uva produzida no país foi a Holanda (31.846 toneladas) seguido por Reino Unido (9.929 ton), Estados Unidos (5.419 ton) e Alemanha (890 ton). Essa distribuição ocorre, principalmente, pela importância do Porto de Roterdã, que constitui-se do principal destino das exportações para a Europa. A uva brasileira é distribuída, também, para o Japão e, observa-se oportunidade de expansão para o Oriente Médio.
Nesse contexto, a região do submédio São Francisco que inclui cidades dos Estados de Pernambuco e Bahia apresenta importância destacada na produção e, principalmente, na exportação de uvas. A tabela à seguir denota a grande relevância da região para o país, destacando a participação da região nas exportações brasileiras.
4 Tabela 1 – Exportação de uva do Vale do São Francisco
A Região do Vale do São Francisco possui condições edafo-climáticas excepcionais para a cultura da uva. Segundo dados da Valexport (2009), a região possui mais de 260 mil hectares de áreas irrigáveis. Devido a esses importantes fatores, a região constitui-se da maior produtora de uvas frescas para exportação do país. Estima-se que são gerados 2 empregos por hectare irrigado, gerando 240.000 empregos diretos e 960.000 empregos indiretos.
Há predominância do clima semi-árido, com altitude média de 365 metros, temperatura média de 26ºC, umidade relativa do ar de 50%, precipitação média de 400mm/ano, 300 dias de sol por ano. (VALEXPORT, 2009). Todas essas características constituem-se de diferenciais geográficos que possibilitam condições ideais para a agricultura irrigada. Todo esse potencial se dá graças ao Rio São Francisco, que possibilita fonte permanente de água com sua vazão, a jusante da barragem de Sobradinho, de 2500 m³/s.
Este panorama possibilita à região grandes vantagens competitivas em relação a demais regiões como, por exemplo, a possibilidade de mais de uma safra por ano (no caso da uva), proximidade relativa dos pontos de distribuição, dentre outras vantagens. O gráfico à seguir denota a enorme vantagem competitiva da região em relação à outras regiões do país.
Figura 2 – Grade de oferta de uvas finas de mesa por região produtora
Levando em consideração os diversos fatores citados neste artigo, o Submédio São Francisco desponta como uma importante fronteira agrícola no Brasil, com destaque para a fruticultura, em especial a produção de uvas finas de mesa voltadas para a exportação. Assim, o entendimento dos aspectos logísticos relacionados à atividade torna-se crucial para o desenvolvimento sustentável desta. Nesse contexto, tornou-se necessário mapear as diversas atividades e agentes envolvidos em todas as etapas da produção/comercialização.
2. Cadeia de suprimentos
ANO EM kg EM US$1.000,00
VALE BRASIL PARTICP. VALE BRASIL PARTICP.
1997 3.700 3.705 100,00% 4.700 4.780 98,00% 1998 4.300 4.405 98,00% 5.550 5.823 95,00% 1999 10.250 11.083 92,00% 7.910 8.614 92,00% 2000 13.300 14.000 95,00% 10.264 10.800 95,00% 2001 19.627 20.660 95,00% 20.485 21.563 95,00% 2002 25.087 26.357 95,00% 32.460 33.789 96,00% 2003 36.848 37.600 98,00% 58.740 59.939 98,00% 2004 25.927 26.456 96,00% 48.559 49.550 98,00% 2005 48.652 51.213 95,00% 101.912 107.276 95,00% 2006 59.138 62.251 95,00% 112.510 118.432 95,00% 2007 78.404 79.081 99,00% 168.243 169.696 99,00% 2008 81.595 82.242 99,00% 170.400 171.456 99,00%
Fonte: Valexport – Secex – IBRAF
MESES
REGIÕES Mar Ago Out Dez
RS-SC PR SP – Leste
SP – Jales Norte de Minas
VALE DO SÃO FRANCISCO
Jan Fev Abr Mai Jun Jul Set Nov
5 Segundo Ballou (2006), a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transporte, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Para Bowersox et al (2006), uma cadeia de suprimentos integrada implica uma gestão de relacionamento multi-empresas, inserida numa estrutura caracterizada por limitações de capacidade, informações, competências essenciais, capital e restrições de recursos humanos. Assim, de modo a ganhar vantagens competitivas, o agente deve manter esforços na conexão operacional entre empresa e clientes, assim como nas redes de distribuição e fornecedores. Nesse contexto, a logística operacionaliza as atividades de fluxo de informações, produtos e serviços dentro do arranjo da configuração da cadeia de suprimentos, ou seja, há constante dinamismo na informação, no produto em foco e na execução de serviços. As atividades logísticas se repetem à medida que produtos usados são transformados à montante no canal logístico, ou seja, ocorre criação de valor ao longo dessa cadeia.
A cadeia de suprimentos pode ser entendida como uma rede de instalações e rotas de transporte que transformam matérias-primas em produtos acabados e os entrega aos consumidores. Bowersox (2006) conceitua consumidores como pontos de destino em uma cadeia de suprimentos, que consomem o produto ou utilizam-no como uma parte ou componente integral de um processo ou produtos adicionais, ou seja, o produto original perde a sua configuração quando consumidos.
A figura a seguir explicita os participantes de uma cadeia de suprimentos e os múltiplos relacionamentos entre a empresa que se objetiva focar e seus fornecedores e clientes. Os fornecedores e clientes que atuam diretamente com a empresa foco são qualificados como pertencentes à primeira camada. Os fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes são chamados de segunda camada e assim sucessivamente.
Fonte: Adaptado de Ballou (2006) Figura 3 – Escopo da Cadeia de Suprimentos
A partir de uma cadeia de suprimentos estruturada estende-se os conceitos logísticos para o foco gerencial. Segundo Moraes & Cardoso (2006), a gestão da logística inclui tipicamente atividades de gerenciamento do transporte no abastecimento (do fornecedor para a empresa em foco) e de distribuição (da empresa para o cliente), gerenciamento de frota e de fretes, armazenagem, manuseio de material, preenchimento de pedidos, desenho da malha logística,
Fornecedor do Fornecedor Empresa Fornecedores Fornecedores Clientes Escoamento de Produtos e Informações
6 gestão de estoques, planejamento da demanda, e gestão dos operadores logísticos terceirizados.
A estrutura da cadeia de suprimentos consiste nos membros da cadeia e seus relacionamentos, em que os processos de negócios deverão ser interligados. Processos de negócios são atividades que produzem saídas específicas de valor para o cliente. Componentes de gerenciamento são variáveis de gestão pelas quais os processos de negócio são estruturados e gerenciados ao longo da cadeia.
À seguir, destacaremos os processos chave do negócio que, segundo Lambert (2001), devem ser gerenciados sob a ótica da cadeia:
Gestão das Relações com os Clientes: Esse processo garante a estrutura para o desenvolvimento e manutenção de relacionamento com os clientes. São identificados os clientes chave ou grupos de clientes que a organização considera como pontos críticos em seu planejamento.
Gestão do Serviço ao Cliente: Serviço ao cliente fornece um ponto único e simplificado de informações ao cliente, disponibilizando em tempo real informações sobre datas de entrega ou disponibilidade de produtos, sendo assim a interface com outras áreas funcionais da empresa, como produção e logística.
Gestão da Demanda: Para um gerenciamento efetivo da cadeia de suprimentos, é essencial balancear a demanda dos clientes com a capacidade de fornecimento dos insumos e matérias-primas por parte dos fornecedores. Parte desse esforço pode se constituir em determinar o que e quando os clientes irão comprar.
Atendimento dos Pedidos: É um processo chave de sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos, pois objetiva o atendimento das necessidades dos clientes em vários aspectos, tais quais, quantidade, qualidade e prazo.
Gestão do Fluxo de Manufatura: Esse processo que inclui todas as atividades necessárias para obter, implementar e gerenciar a flexibilidade na produção e movimentação dos produtos entre os diversos agentes da cadeia de suprimentos.
Gestão das Relações com os Fornecedores: Processo que provê a estrutura para criação e manutenção de relacionamentos com os fornecedores, que são categorizados em função de diversas dimensões, como sua importância para a organização, contribuição, especialização ou até exclusividade.
Desenvolvimento do Produto e Comercialização: Processo que trata do esforço conjunto de clientes e fornecedores para o desenvolvimento e lançamento de novos produtos. Uma vez que os ciclos de vida dos produtos têm diminuído, é de suma importância o lançamento de novos produtos no mercado em períodos cada vez menores, para manter a organização competitiva.
Gestão dos Retornos: Inclui todas as atividades referentes a retorno de materiais, embalagens, logística reversa, devoluções, etc. Em alguns casos, o retorno pode ser
7 obrigatório para um apropriado descarte de materiais, em função de questões ambientais.
A seguir, temos a representação esquemática dos processos:
Fonte: Lambert (1998)
Figura 4 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
3- Estudo de caso de uma empresa de exportação de uva do Vale do São Francisco:
Mesmo a prática remetendo a antiguidade, quando em anos de fartura na colheita os superintendentes contratavam a utilização de celeiros por todo o território egípcio, na forma atual, a terceirização de serviços logísticos se constitui numa das mais modernas tendências no meio empresarial, refletido em escala global. Esta tendência surge como a busca por maiores economias e melhores resultados, a partir da melhor utilização dos recursos ao longo dos canais de distribuição, ou seja, dos elementos que formam a cadeia de suprimentos, que direciona o fluxo do produto desde a manufatura até o varejo.
Para Novaes (2004), o abandono do paradigma da verticalização nas modernas cadeias de suprimento cria demandas que são, em grande parte, supridas por outros agentes econômicos. Parte desses agentes surgiram da redefinição ou diversificação de seus antigos negócios. Outras empresas, por outro lado, nasceram mais recentemente do avanço da tecnologia, e oferecem serviços logísticos baseados na larga utilização da informação da comunicação, bom como da administração de serviços.
Novaes (2004) ainda reforça que, o termo prestador de serviços logísticos abarca todo tipo de atividade logística, por mais simples que seja, não refletindo necessariamente os avanços
8 tecnológicos e operacionais que dão suporte ao moderno Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).
A empresa em estudo atua desde o ano de 1992 na região implementando projetos técnicos nas áreas de irrigação, infra-estrutura e logística, complementados por planos comerciais de escoamento das safras, segmentação de produtos e seleção de clientela. Segundo dados da própria empresa, esta é detentora de uma fatia de 10% mercado nacional de exportação de uvas.
De acordo com os dados obtidos em entrevista realizada na empresa, foi possível conhecer os aspectos relacionados a essa atividade e estruturar o mapeamento da cadeia logística desta uma empresa de exportação na região do Vale do São Francisco. Alguns aspectos devem ser destacados no que tange ao mapeamento da cadeia.
A empresa atua como operador logístico que, de acordo com a ABML (1999), se constitui uma empresa prestadora de serviços, especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos.
Os fornecedores de 2° nível são compostos por empresas fornecedoras de insumos e equipamentos para a produção de uva. Podemos destacar os grandes fornecedores que atuam na região. Nessa situação, a empresa distribuidora não tinha conhecimento dos fornecedores das fazendas produtoras.
Os fornecedores de 1° nível representam os centros produtores de uva (fazendas). A empresa em estudo possui quatro fazendas próprias, que possuem suas próprias câmaras frias para o tratamento e a armazenagem da fruta recém colhida. A empresa compra, ainda, a produção de terceiros. Essa produção é armazenada em uma câmara fria central de propriedade da empresa. Nas tabelas à seguir estarão caracterizadas as fazendas próprias, suas áreas plantadas e sua produção, de maneira a mensurarmos o impacto que essas fornecedoras possuem na cadeia. Vale salientar que algumas das fazendas produzem manga, que também são exportadas pela empresa.
Fazenda A: Com área total de 240 hectares, localizada no município de Casa Nova (BA), a
70 km de Petrolina (PE), produz uvas desde 1994. Gera 200 empregos diretos no cultivo das variedades Itália, Red Globe, Black Itália, Festival (sem sementes) e Crimson (sem sementes), numa base regular de 87 hectares irrigados.
Tabela 2 – Dados de produção da fazenda A
Fazenda B: Com área total de 15 hectares, localiza-se no município de Petrolina (PE), a 18
km do centro da cidade, e produz uvas desde 1997. Gera 40 empregos diretos no cultivo das
Variedades Área (ha) Prod (Ton/Ano)
Festival 12 300 Crimson 6 150 Brasil 6 220 Red Globe 12 430 Itália 6 200 Manga 45 1.125 Total 87 2.425
9 variedades Red Globe, Itália, Festival (sem sementes) e Crimson (sem sementes), numa base regular de 10 hectares irrigados.
Tabela 3 – Dados de produção da fazenda B
Fazenda C: Com área total de 130 hectares, localiza-se no município de Juazeiro (BA), a 50
km do centro da cidade, e produz mangas desde 1996. Gera 20 empregos diretos no cultivo das variedades de Manga Tommy Atkin e Keith, numa base regular de 40 hectares irrigados. São produzidas cerca de mil toneladas de manga por ano.
Fazenda D: Com área total de 724 hectares, localiza-se no município de Lagoa Grande (PE),
a 70 km de Petrolina (PE), produz uvas desde 1998. Atualmente gerando 650 empregos diretos no cultivo das variedades de uvas sem semente: Festival, Crimson e Thompson, numa base regular de 130 hectares irrigados.
Tabela 4 – Dados de produção da fazenda D
A empresa contrata uma empresa para o transporte rodoviário de uma transportadora rodoviária terceirizada que, transporta os contêineres refrigerados para os portos de Suape, Pecém, Mucuripe, Natal e/ou Salvador.
Segundo Ballou (2006), o volume de cada embarque, as rotas e a programação são decisões sobre as quais pesam fatores. A escolha do porto para exportação depende da proximidade e da capacidade (estrutura) para armazenagem.
Para a empresa, o porto de Salvador, por exemplo, possui estrutura deficiente para o armazenamento correto dos contêineres, porém, em caso de urgência, esse porto é o mais próximo do centro de produção e distribuição. Destaca-se, também, o porto de Natal que geograficamente é mais próximo dos mercados consumidores. Os portos de Suape e de Pecém, por sua vez, são os mais bem estruturados para a prestação desse serviço.
Quando a carga chega ao porto, ela é armazenada em local específico onde os contêineres refrigerados são ligados de modo a manter a qualidade do produto. Em seguida, a carga é embarcada em navios de uma empresa de transporte marítimo contratada. O principal destino da uva exportada pela empresa é a Europa, com destaque para Reino Unido, Itália, Alemanha, Escandinávia, Espanha, Holanda, dentre outros.
Variedades Área (ha) Prod (Ton/Ano)
Festival 3 62 Crimson 2 55 Brasil 0 0 Red Globe 3 110 Itália 2 85 Total 10 312
Fonte: Site da empresa em estudo
Variedades Área (ha) Prod (Ton/Ano)
Festival 55 1.100
Crimson 25 750
Thompson 50 1.000
Total 130 2.850
10 No porto de destino o contêiner é descarregado e armazenado no terminal do porto. Os distribuidores, então, buscam os produtos nesses terminais e os levam para seus Centros de Distribuição. A partir desse ponto, a venda é consolidada e o restante do fluxo logístico fica sob responsabilidade do distribuidor europeu.
Os distribuidores, a partir dos seus Centros de Distribuição, realizam vendas para as grandes redes varejistas da Europa. Destacamos as redes inglesas Tesco e Sainsbury's Supermarkets; e a italiana Excelon. Dos varejistas, o produto é destinado aos clientes finais.
A empresa gerencia os componentes logísticos desde os seus fornecedores de 1° grau até que a carga esteja com os distribuidores, que são os responsáveis pela destinação final aos clientes.
Figura 4 - Mapeamento da Cadeia de Suprimentos de uma empresa de exportação de uvas do Vale do São Francisco
Relacionando os fatores-chave propostos por Lambert (2001) e a atuação da empresa em estudo, nota-se que a mesma atua no centro do mapeamento, tratando dos processos-chave do negócio. É a empresa quem gerencia os aspectos de relação e de serviço prestado com/aos clientes, tratando de todos os aspectos referentes à logística para exportação e, até mesmo, a pré-armazenagem dos produtos.
Quanto à gestão da demanda no contexto da exportação de uvas, a região do Vale do São Francisco possui um diferencial competitivo, que é a possibilidade de ter safras ao longo de todo o ano. Assim, normalmente, há a disponibilidade de produtos para atendimento aos clientes. Há, no entanto, a necessidade de integração efetiva entre os diversos fornecedores de maneira a se garantir a disponibilidade de produtos de qualidade para atendimento aos clientes.
Outro importante processo no gerenciamento da cadeia é a gestão e relação com fornecedores. A empresa em estudo mantém uma uma série de fornecedores próprios e terceiros. A maneira como ocorre o relacionamento entre os agentes é essencial para o correto desenvolvimento da cadeia de suprimentos. Fornecedor 2° nível Fornecedor 1° nível T D C B A EMPRESA Câmaras frias Transportado r rodoviário Transportado r marítimo Distribuidor Distribuidor TESCO Sainsbury Excelon Varejistas Fazendas de Terceiros Solicitadora de Serviços C O N S U M I D O R E S Cliente 1° nível Cliente 2° nível Fazendas Próprias F 1 F 2 F 3 F 4
11
Conclusões
A fruticultura vem se consolidando como um dos segmentos mais dinâmicos e competitivos do setor agrícola no nordeste, se tornando um impulsionador no cálculo do PIB da região, proveniente principalmente da moderna agricultura voltada para a exportação. O caso da uva do Vale do São Francisco há alguns anos vem experimentando significativo crescimento em suas exportações. Sobressaindo por sua potencialidade produtiva na região e pelo incremento do seu consumo nos mercados internacionais.
O desenvolvimento do mapeamento dos agentes envolvidos no negócio torna-se imprescindível para o correto entendimento do processo logístico e possibilita uma melhor visualização da cadeia para possíveis ações futuras.
Com o objetivo de aplicar o modelo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e realizar o mapeamento da cadeia de suprimentos para uma empresa exportadora de uvas frescas. Foi possível caracterizar o dinamismo no produto e na execução de serviços na cadeia entre os atores de segundo e primeiro nível (fornecedores) à montante e à jusante na cadeia, ou seja, do produtor ao consumidor final. Possibilitou ainda, a identificação de uma forma sistêmica do tipo de gerenciamento dos processos chave.
Por fim, a uva se mostra como produto que apresenta alternativas de integração competitiva no comércio internacional, diferentemente das formas de dependência dos produtos tradicionais do Nordeste. Os números atestam o dinamismo desse segmento da agricultura de exportação. Essa produção agroindustrial associada à irrigação, instalada no vale do São Francisco também desenvolve importantes articulações econômicas extra regionais, em particular no que se refere aos diversos destinos que sua produção toma.
Este setor direcionado à exportação tende a se ajustar a requisitos e cuidados especiais, exigidos pelo mercado importador quanto aos aspectos fitossanitários e de apresentação de produtos. Que por sua vez implicam em novos tipos de exploração do trabalho, que surgem segundo as novas formas de gestão, flexibilização do trabalho e estabelecimento de novas parcerias, pré-requisitos para a competitividade nas condições atuais de mercado.
É importante assinalar que a adaptação da produção aos novos ritmos e espaços ampliados com a abertura de mercados e atuação internacional, requer uma definição clara das relações entre capital e trabalho. Isso significa uma participação coletiva dos distintos atores nas diferentes fases do processo produtivo e mais, uma responsabilidade coletiva na qualidade final do produto. É diante desta realidade que o mapeamento da cadeia produtiva da uva e seu conseqüente gerenciamento se faz tão imprescindível quanto necessário para manter a competitividade da atividade.
Referências:
ABML, Associação Brasileira de Movimentação e Logística. Conceito do Operador Logístico, Fevereiro de
1999. Disponível em: <http://www.abml.org.br/> Acesso em 15 de Junho de 2008.
ARAÚJO, J. L. P. Cultivo da Videira: Mercado, Comercialização, Custos e Rentabilidade. Sistemas de Produção, 1 ISSN 1807-0027 Versão Eletrônica, EMBRAPA SEMI-ÁRIDO. Petrolina, 2004. Disponível em <http://www.cpatsa.embrapa.br/sistema_producao/spvideira/custos.htm> Acesso em 19 de Março de 2009.
12
BALLOU, R.H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BOWERSOX, Donald J. et al. Gestão da Logística de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
IBRAF, Instituto Brasileiro de Frutas. Comparativo das Exportações Brasileiras de Frutas Frescas 2007/2008. Disponível em <http://www.ibraf.org.br/estatisticas> Acesso em 19 de Março de 2009.
LAMBERT, D.M. Supply chain management: what does it involve? Supply Chain & Logistics Journal, 2001. LAMBERT, D.M.; COOPER, M.C.; PAGH, J.D. Supply chain management: Implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, v. 9, n. 2, 1998.
MAPA, Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Agricultura Brasileira em Números. Anuário
2005. Disponível em: <www.agricultura.gov.br/> Acesso em 15 de Março de 2009.
MELLO, L. M. R. Uvas sem sementes: Cultivares BRS Morena, BRS Clara e BRS Linda. In Sistema de Produção, nº 8. Dez, 2005.
MORABITO, R. & IANNONI, A. P. Logística Agroindustrial (Cap. 4) In BATALHA, M. O. Gestão
Agroindustrial. volume 1. Ed. Atlas. São Paulo, 2007.
MORAES, M. A. C. & CARDOSO, P. A. Uma análise da cadeia de suprimentos da indústria siderúrgica: Estudo de caso no grupo ARCELOR BRASIL. In Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção –
ENEGEP. Fortaleza, 2006.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 2º Ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PEREIRA, G. E. Nota Técnica. VINHO VASF - Instituto do Vinho do Vale do São Francisco. Lagoa Grande,
2007.
VALEXPORT, Associação dos Produtores e Exportadores de Hortifrutigranjeiros e Derivados do Vale do São Francisco. Paper Valexport 21 Anos. Juazeiro, 2009.
