PROPOSTA DE
PLANO DE RECUPERAÇÃO
*
Tractocat – Reparações de Máquinas
Industriais, Lda
TRIBUNAL DO COMÉRCIO
DE LISBOA
3.º Juízo
PROCESSO ESPECIAL DE REVITALIZAÇÃO
N.º 185/14.9 TYLSB
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Índice
1. Identificação da Empresa……….4 2. Caracterização da Empresa……….5 2.1. Historial………5 2.2. Desenvolvimento da Actividade………..…6 2.2.1. Actividade………..6 2.2.2. Assistência Programada……….7 2.2.3. Produto/marcas….………...7 2.2.4. Comunicação………...83. Fundamentos da situação actual da empresa e projecção futura….…...8
4. Estudo de Viabilidade……….10
4.1. Caracterização do Mercado………....10
4.2. Pontos Fortes e Pontos Fracos………..11
4.3. Ameaças e Oportunidades………...12
4.4. Investimentos………....14
4.5. Demonstrações Financeiras Históricas e Provisionais………...15
4.6. Implementação de Medidas de Consolidação Financeira e/ou Reestruturação Empresarial ………..15
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5. Viabilidade Estratégica……….……...16
5.1. Viabilidade Económica………..…17
5.2. Viabilidade Financeira……….………..18
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PLANO DE NEGÓCIOS
1. Identificação da Empresa
A sociedade é designada por Tractocat – Reparações de Máquinas
Industriais, Lda, com o NIPC 505 681 420 e com sede social na Estrada
Nacional 10, Cruzamento da Marateca, 2985-589 Águas de Moura. O capital social é constituído por quotas no valor de € 5.000,00.
Foi constituída em 2001 com o objecto social de oficina e reparações de máquinas industriais e automóveis, venda de peças e acessórios..
Pela actividade desenvolvida corresponde o código de actividade principal 33120-R3..
A nível de quadros de pessoal ao serviço da empresa, conta actualmente com 2 colaboradores.
É gerida pelo sócio Marcos dos Santos Rodrigues.
2. Caracterização da empresa 2.1. Historial
A Tractocat, Lda surgiu como unidade de negócio em 2001 direccionada para a reparação de máquinas industriais e de veículos automóveis e camiões.
No ano de 2004, em complemento com a actividade de mecânica iniciou o sector de vendas de peças.
Em 2006 abriu também em complemento com a actividade exercida o sector de mecânica com deslocação ao local, este somente no ramo industrial.
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Deste modo no ano de 2008, foi o ano da remodelação e do investimento, contava já com vários colaboradores distribuídos pelas secções de mecânica e venda de peças.
Todavia, durante este período de tempo da sua existência, conseguiu perceber a mais valia existente e a oportunidade de negócio no ramo no qual actua, daí que, entende que o investimento efectuado, garante o desenvolvimento sustentado da actividade desenvolvida, possibilitando maior eficiência na gestão do espaço a rentabilizar.
No entanto o sector está a atravessar um período de dificuldade devido à queda do sector da construção e com grande dificuldade do sector dos transportes, facto que levou à redução da facturação quer ao nível da mecânica e manutenção de veículos industriais, como à venda de peças.
2.2. Desenvolvimento da actividade 2.2.1. Actividade
A actividade da empresa vem sendo desenvolvida no ramo de mercado das reparações de máquinas industriais, em concorrência com o mercado pós venda das grandes marcas de máquinas industriais e de camiões.
Este mercado encontra-se muito fragmentado em toda a Europa o que vem sendo alvo de disputa de diversos “players”, logo, a Tractocat Lda apresenta-se neste mercado como uma empresa experiente de relevo no meio geográfico, contando para esse facto o prestígio de vários anos de experiência no sector. A Tractocat, Lda tem como base de negócio como se referiu a reparação de máquinas industriais e a venda de acessórios de diversos produtos para essas máquinas e camiões dos quais se destacam resumidamente, baterias, lubrificantes, amortecedores, travões, embraiagens, etc.
No decurso da sua actividade e devido há longa experiência e daí o conhecimento do mercado onde actua e consequentemente o consumidor ou
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público alvo, a Tractocat, Lda escolheu estrategicamente o posicionamento do produto e o mercado abrangente.
Para esse efeito, o mercado alvo escolhido pela Tractocat, Lda foi, o consumidor industrial, criando desde 2013 pacotes de diversos produtos e serviços consoante o tipo de cliente e a necessidade de cada cliente, só conseguido pelos anos de existência a actuar neste mercado.
Daí que, em 2011 criou o conceito mais alargado da própria oficina, sectores independentes, aproveitando a imagem de qualidade que demonstrava na prestação do serviço, no entanto somente foi possível a implementação desta ideia em 2013.
É com esta estratégia comercial e uma nova visão de gestão que a empresa irá desenvolver a actividade, conseguindo paulatinamente atingir os objectivos estratégicos que pretende alcançar.
Daí que, redefiniu todos os procedimentos e adaptou-os às novas exigências de mercado, sendo mais competitiva, traduzindo-se numa redução de custos e no acréscimo de proveitos marginais.
Deste modo, foram criados os conceitos comerciais que a seguir se mencionam:
2.2.2. ASSISTÊNCIA PROGRAMADA
Mais recentemente, identificou uma oportunidade no mercado e criou o conceito “assistência programada”, surge como uma estratégica comercial, em que a oficina independente apresenta-se no mercado com um conceito comum, em alternativa às oficinas de marca, as quais no período de garantia de veículos novos efectuam a manutenção.
Deste modo, a “assistência programada” é basicamente e não só para fidelizar o cliente, mas também oferecer ao cliente um vasto leque de serviços, desde o próprio serviço de mecânica, como também efectuar alterações ao veículo,
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desde que autorizadas legalmente até ao alerta de inspecções periódicas ou ofertas de verificação e reposição de níveis de lubrificantes.
2.2.3. Produto/Marca
No que diz respeito ao produto, é constituído por um vasto leque de peças para máquinas industriais e veículos pesados, possuindo mais de 55.000 referências desde peças de marca ou de linha branca mais económicas.
Relativamente a este sector de armazenamento de peças, em finais de 2011 abandonou o conceito de criar um stock óptimo, pois verificou-se ser demasiado dispendioso manter uma margem de stock com peças caras e com pouca rotatividade, devido à crise do sector dos transportes.
Dado as circunstâncias do mercado, actualmente as oficinas podem na hora requisitar peças a fornecedores, sendo que passado algumas horas são entregues na oficina, se bem que, tem sempre o pressuposto de contrato de distribuição para reduzir a margem na compra permitindo aumentar a margem na venda ao consumidor final.
2.2.4. Comunicação
A este nível, a empresa tem apostado junto dos deus clientes, não efectuando comunicação de massas, mas actua directamente no consumidor final, tirando partido da vasta experiência que adquiriu, conseguindo níveis de satisfação de excelência.
Pois, para efeitos de comunicação e notoriedade no mercado utiliza o maior meio de comunicação, o cliente, possibilitando oferecer ao cliente o que mais necessita, daí a criação de “assistência programada”, o que não é mais do que avaliar a necessidade de cada cliente, diferenciando o tipo de cliente.
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3. Fundamentos da Situação Actual da Empresa e Projecção Futura
Na óptica da empresa e o que provocou dificuldades de tesouraria, prendeu-se com o facto de que a grave situação económica sentida no país, teve um impacto nefasto na generalidade dos sectores, aliás transversal a todos os sectores de actividade e com maior relevo no mercado financeiro.
Este facto conduziu directamente a um desacelerar do sector e consequentemente à falta de confiança do consumidor no mercado, o que retraiu todo o mercado.
Como resultado, da conjuntura económica e das condições de financiamento, a Tractocat, Lda não conseguiu manter os níveis de stock adequados, o que se traduziu no decréscimo das vendas e das margens de comercialização.
Para viabilizar grande parte dos investimentos realizados e incrementar a actividade, a empresa recorreu a empréstimos junto da Banca, sendo que com a conjuntura actual, verificou-se ser uma fonte de financiamento extremamente dispendiosa.
Outro grande problema que conduziu à actual situação da empresa, prendeu-se com os clientes que não pagaram ou prendeu-se atrasaram nos pagamentos, derivado da conjuntura actual.
Este facto levou a sociedade a ter grandes problemas de tesouraria e consequentemente de liquidez, a divida ao Estado cresceu por via da exigibilidade do imposto liquidado e que até ao momento não foi recebido pela sociedade, mas que era exigência entregá-lo ao erário público, sendo que o factor gerador do imposto é diferente da exigibilidade da entrega da prestação tributária.
Acresce ainda a obrigação de pagar vencimentos aos seus trabalhadores, bem como aos seus fornecedores, ora, se a sociedade canalizava meios financeiros para custos não operacionais não tendo o retorno financeiro desejado, levou a dificuldades tremendas de tesouraria.
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4. Estudo de Viabilidade
4.1. Caracterização do Mercado
Nunca é demais relembrar que se trata de um sector económico que apresenta um conjunto de particularidades que o distinguem dos outros sectores de actividade, quer em termos comerciais, quer em termos de laborais.
Este sector apresenta uma cadeia de valor por vezes muito extensa, porque recorre a uma ampla rede de inputs, proporciona o aparecimento de externalidades positivas às restantes actividades. Além disso gera efeitos multiplicadores significativos a montante e a jusante.
Trata-se de um sector de actividade cuja evolução é fortemente influenciada pela conjuntura económica e pelo montante de investimentos, ou seja, pelo desenvolvimento e investimentos associados a outros sectores.
Dado tratar-se de uma actividade pró-cíclica, ou seja, apresenta crescimentos superiores à economia global em fases positivas do ciclo económico, e recessões mais acentuadas nas fases negativas. Pela sua dinâmica é considerada como um dos principais indicadores de uma economia, ou um dos seus barómetros.
Mesmo com a situação económica que se verifica em Portugal, a evolução do parque industrial e bem assim a legislação europeia apontam para um decréscimo do volume de vendas no sector da comercialização de máquinas industriais e de transportes e seus componentes.
Segundo dados conhecidos e divulgados nas revistas da especialidade e registos do IMTT, o número de veículos pesados vendidos anualmente em Portugal decresceu, a crise que se tem vindo a manifestar na economia e que persiste bem como o agravamento fiscal têm sido responsáveis por esse decréscimo.
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Por esse motivo, temos vindo a assistir a um crescimento do mercado de usados, havendo cada vez mais empresários a procurar máquinas usadas. Deste modo, verifica-se um abrandamento do crescimento no mercado de máquinas industriais novas e um aumento de idade dos veículos em circulação, no caso dos transportes pesados, penalizando o transporte internacional devido às normas Europeias.
Ora, com o envelhecimento do mercado das máquinas industriais e de transporte, pela sua natureza e tendo um desgaste maior, proporciona um aumento do mercado no sector de reparações, mostrando-se uma excelente oportunidade junto do mercado alvo.
Esta oportunidade conjugada com a estrutura comercial da Tractocat, Lda de proximidade com o cliente, mostra-se como uma vantagem competitiva, originando uma estratégia mais virada para o cliente uma vez que o investimento a nível equipamento já foi efectuado.
4.2. Pontos Fortes e Pontos Fracos
Desde a sua origem e evolução, as mudanças verificadas ao longo da sua existência laboral, permite identificar um conjunto de Pontos Fortes que importa manter ou reforçar e também naturalmente Pontos Fracos que importa minimizar ou até mesmo eliminar, dando a possibilidade da aproveitar o conhecimento do mercado da Tractocat, Lda.
4.2.1. Pontos Fortes
- Um dos grandes pontos que se pode destacar é o “Know-how” que se destaca pela satisfação do cliente.
- Outro ponto de primordial importância é a empresa estar devidamente enquadrada no mercado onde actua, tendo toda a credibilidade perante os seus clientes.
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- Mão-de-obra especializada e qualificada com reconhecimento no mercado.
- Adequada estratégia comercial verificada com a proximidade ao cliente. - Abrangência comercial e diversificação dos serviços prestados de apoio ao cliente.
- Diversificação do mercado alvo, sector industrial e de transportes.
4.2.2. Pontos Fracos
- Um dos pontos considerados como fraco poder-se-á identificar com a falta de disponibilidades financeiras que possibilite manter um stock médio adequado às necessidades, no entanto a sociedade tentou e ficou demonstrado tratar-se de um sector dispendioso.
- Ténue política de compras adequada à estrutura empresarial da empresa. - Fraco poder em negociar prazos médios de pagamento perante os seus fornecedores.
- A fonte de financiamento escolhida, por via de capitais alheios.
4.3. Ameaças e Oportunidades
Dentro do mercado que a sociedade se encontra inserida, permite identificar um conjunto macro-económico subentendido de Ameaças e Oportunidades que devem ser tomadas em consideração, ainda que exteriores à empresa, tendem a definir um posicionamento estratégico que nem sempre é considerado o mais correcto.
Todavia, ao identificar concretamente quais as Ameaças e Oportunidades inerentes à estrutura empresarial detida pela empresa, pode, em termos
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tácticos redefinir ou corrigir o posicionamento estratégico e as politicas a ter em conta ou a desenvolver para ser competitiva no mercado alvo.
4.3.1. Ameaças
- No que respeita à compra de veículos de transporte de mercadorias novos, o decréscimo registado está directamente associado à evolução negativa que a procura de veículos novos tem vindo a revelar e que se reflecte, de forma clara, nas opiniões negativas dos empresários sobre as vendas.
- A conjuntura politica e económica que se tem verificado no mercado nacional e europeu.
- Dependência acentuada no financiamento do investimento histórico.
- Alteração das condições contratuais de empréstimos em vigor, com aumento dos custos de financiamento.
- Possibilidade de diminuição das margens brutas, por observância à imputação de custos financeiros não directamente relacionados com os custos operacionais ou de exploração.
- Em queda desde 2009, os dados do Instituto Nacional de Estatísticas (INE) e IMTT relativos ao número de registos de veículos de transporte de mercadorias durante os cinco meses do ano corrente, confirmam essa tendência, ao registarem uma redução significativa.
4.3.2. Oportunidades
- Possibilidade de parcerias, dadas as circunstâncias do mercado e da conjuntura económica, com contratos de manutenção e assistência.
- Oportunidade em reforçar o conceito “assistência programada”.
- Aumento de compra de veículos usados no mercado levando a maiores manutenções.
- Envelhecimento do parque de transporte de mercadorias e do mercado de máquinas industriais.
Página 13 - A legislação nacional e europeia. - Mercado fragmentado.
- Redução de restrições quanto à utilização de peças aftermarket.
- Além de ser previsível a penetração moderada das TIC (Tecnologias da Informação e da Comunicação) nas empresas, quer ao nível da gestão interna, quer na comunicação com fornecedores e clientes, nomeadamente por via dos novos modelos de gestão.
4.4. Investimentos
Nesta vertente a sociedade Tractocat, Lda, não irá proceder a qualquer investimento no curto e médio prazo, nem será necessário mais investimento ao decurso normal da empresa a curto prazo, daí o investimento que eventualmente faça no futuro, pretende-se somente na reposição de imobilizado com vista ao desenvolvimento normal da actividade.
4.5. Demonstrações Financeiras Históricas e Previsionais
As demonstrações financeiras, estão representadas e elaboradas nos anexos A, B e C, com suporte contabilístico, verificando-se que a empresa apresenta rácios de viabilidade consistentes com o sector no qual desenvolve a sua actividade, tendo uma margem de viabilidade crescente conforme reflexo nas demonstrações financeiras, demonstrando capacidade de crescer de forma sustentada.
4.6. Implementação de Medidas de Consolidação Financeira e/ou Reestruturação Empresarial
De tudo o que ficou demonstrado neste estudo de viabilidade, originando o presente plano de negócios, permite identificar diversas medidas estruturais e conjunturais que de imediato, devem ser tomadas decisões para implementar
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as medidas enunciadas, com vista à viabilidade da empresa no curto e médio prazo.
As medidas não passam somente por consolidar financeiramente a sociedade, mas também requer o esforço necessário a uma boa gestão dos recursos disponíveis a todos os níveis estruturais da empresa.
4.6.1. Medidas de Consolidação Financeira
Como aliás já se referiu, as medidas propostas permitem à Tractocat, Lda a optimização dos diversos sectores na prestação do serviço, originando margens de rentabilidade superiores, dado que possibilita efectuar um maior numero de reparações e diminuir horas mortas de utilização.
4.6.2. Medidas Comerciais e Estruturais
- Reduzir prazos médios de recebimento, ou adaptá-los consoante sejam pequenas ou grandes reparações.
- Aumentar a contratualização dos prazos médios de pagamento com os fornecedores, podendo este ser uma fonte de financiamento a pensar.
- Reduzir os prazos médios de recebimento, ou aproximá-los com os prazos médios de pagamento.
- Alterar a politica de facturação, emitir factura na data do recebimento ou na data do pagamento, para aproximar os prazos de exigibilidade do IVA com o recebimento.
- Alargar o posicionamento da empresa no mercado, permitindo laborar com margens mais elevadas, sendo que se elimina a margem do intermediário no consumidor final no mercado.
- Elaborar um plano de gestão de stock´s relativamente aos produtos de maior rotatividade, nomeadamente óleos e lubrificantes ( consumos mensais).
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- Apostar nos “PacK market” associado ao conceito “assistência programada” englobando um cabaz de produtos e prestação de serviços indicado para cada tipo de cliente, que possibilite aumentar as vendas com produtos com margens maiores.
- Manter e reforçar a satisfação do cliente com celeridade nas entregas de peças.
- Rentabilização dos espaços não utilizados.
4.6.3. Medidas Estratégicas
- Neste item é importante como medida estratégica a viabilização da actividade da empresa, diminuindo as horas mortas quer dos sectores como dos colaboradores.
- Alteração da estrutura de capitais e da fonte de financiamento.
- Aumentar a remuneração dos capitais próprios diminuindo o custo de financiamento de capitais alheios.
- Possibilidade de aumentar o número de parcerias sem acrescentar custos no canal.
5. VIABILIDADE ESTRATÉGICA
Não obstante a crise que se instalou nos diversos sectores, e que se tem feito notar em particular na Europa, e apesar dos factores apresentados e condicionantes da actual situação da Tractocat, Lda se reflectirem negativamente na sua actividade, a verdade é que, como qualquer ciclo conjuntural, o ajustamento do mercado provocado pela crise leva necessariamente à reorganização dos seus intervenientes e ao surgimento de novas oportunidades.
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O desenvolvimento conjunto do portfólio da Tractocat, Lda, conforme previsto e exposto, permitirá uma maior racionalidade e sinergias importantes com um impacto significativo nos rendimentos e nos custos que através de um desenvolvimento individual e não programado não será possível de obter.
5.1. DA VIABILIADADE ECONÓMICA
A sociedade tem que fazer a gestão dos seus recursos de forma a obter uma estrutura de custos flexível.
Adoptando um conjunto de pressupostos, numa perspectiva da evolução da economia portuguesa e europeia prevista para os próximos anos, conjugados com os pressupostos retirados da prática empresarial da requerente, sendo estas condições satisfeitas, a EMPRESA É ECONOMICAMENTE VIÁVEL, podendo libertar os meios suficientes para liquidar as suas dividas, nas condições definidas nas medidas propostas.
A evolução previsível do Cash-flow da empresa, durante o período em análise, é demonstrativa dessa situação.
Análise dos Proveitos Previsionais
As receitas da empresa estão fortemente ligadas à evolução da conjuntura económica, pelo que, caso se verifique o cenário de inicio da retoma, ainda que ligeira, então podemos esperar uma variação positiva mais acentuada nas suas taxas de crescimento (a preços constantes).
Análise de Custos Previsionais
A diminuição da dependência do financiamento bancário vai permitir uma redução dos encargos financeiros a longo prazo.
Estas medidas são adequadas ao aumento da rendibilidade, dando um significativo contributo para que a empresa volte a uma situação de resultados positivos a médio e longo prazo.
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Análise dos Resultados Previsionais
Os resultados líquidos previsionais estão em linha com as necessidades de libertação de meios financeiros suficientes para fazer face ao que está previsto no plano de pagamentos deste plano.
5.2. VIABILIADADE FINANCEIRA
A transformação da dívida de curto e médio prazo em dívida de médio e longo prazo, por transferência dos saldos das contas de Curto Prazo, para Médio e Longo Prazo, tem uma influência muito positiva na Liquidez da empresa, assim como na Estrutura de Capital.
Os Fluxos de tesouraria liquida evidenciam que com esta estrutura de dívidas, a empresa será capaz de honrar os seus compromissos.
Impacto expectável das alterações propostas em comparação com ausência de Plano de Recuperação:
Caso não fosse apresentado o Plano de Recuperação, a requerente apenas poderia pagar aos seus credores o montante resultante da venda dos bens onerados.
Conclusão:
Considerando a análise já efectuada, a situação comercial e a evolução dos negócios da empresa, assim como o diagnóstico traçado, a análise dos dados de exploração previsionais, elaborados com base em critérios de prudência e razoabilidade objectiva, a VIABILIDADE da empresa Tractocat, Lda será
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MEDIDA PROPOSTA
O Plano de Recuperação deve indicar claramente as alterações dele decorrentes para as posições jurídicas dos credores da devedora porquanto, e analisada a viabilidade económica da empresa e o seu equilíbrio financeiro, temos por bem propor:
A) Estado:
A.1) Instituto da Segurança Social
• Pagamento será efetuado de acordo com o despacho do Senhor Presidente do Conselho Diretivo do Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social, I.P., de 6/3/2014 que se anexa.
A.2) Fazenda Nacional
• Pagamento de 100% dos créditos de capital, juros, coimas, multas, custas ou outras quantias da mesma natureza, até 64 prestações iguais e sucessivas, conforme alude o despacho do Director de Serviços da Direcção de Serviços de Gestão dos créditos Tributários datado de 10/03/2014 com a referência 2014E000661421;
• As acções executivas pendentes para cobrança de dívidas à Segurança Social não são extintas, mantendo-se no entanto suspensas após aprovação e homologação do plano de recuperação até integral cumprimento do plano de pagamentos autorizado.
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B) Créditos Bancários (Caixa Crédito Agrícola Mutuo de Entre o Tejo e Sado)
• Pagamento de 100 % do capital em 10 anos, com prestações semestrais com carência de capital nos primeiros 2 anos após o trânsito em julgado da sentença de homologação do PER, com a taxa de juro indexada à Euribor a 3 meses com um spread de acordo com o seguinte:
• 2 anos de carência de capital: Euribor 3 meses + 3% de spread; • do 3º e 6º ano: Euribor 3 meses + 4% spread;
• do 7º ano até ao final: Euribor 3 meses + 4,5% spread;
• Um período de carência de capital nos 2 primeiros anos são fundamentais;
• Perdão total dos juros moratórios;
• As garantias existentes mantêm-se, com suspensão das execuções, caso se verifique, relativamente aos avalistas.
C) Restantes Credores
• Pagamento de 100% do capital com as seguintes prorrogativas:
• Período de carência de 6 meses após o transito em julgado da sentença de homologação do PER,
• Dividas até € 1.000,00 pagamento em 12 prestações mensais,
• Dividas superiores a € 1.001,00 pagamento em 24 prestações mensais, • Prestações mensais iguais e sucessivas, a primeira com vencimento nos 30 dias seguintes ao despacho de homologação do plano;
• Perdão total de juros vencidos e vincendos.
Fiscalização
O administrador judicial irá fiscalizar a execução do plano pelo período máximo de três anos, conforme previsto no n.º 6 do art.º 220º do CIRE. Por este serviço, o AJ propõe uma remuneração mensal de 375€ à qual acresce IVA à
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taxa legal em vigor, assim como das despesas com deslocações e outras em que venha a incorrer no exercício das suas funções.
II) – Âmbito:
As alterações dos créditos sobre a devedora introduzidas pelo plano de recuperação produzir-se-ão independentemente de tais créditos terem sido, ou não, reclamados ou verificados (n.º 1 do artigo 217.º do CIRE).
Nos termos do artigo 209.º, n.º 3 do CIRE, o Plano de Recuperação acautela os créditos eventualmente controvertidos em processo de impugnação de forma que venham a ter o mesmo tratamento que os da classe em que se inserem.
III) – Impacto expectável das alterações propostas:
O Plano de Recuperação apresentado pela administração da devedora, tem por finalidade expor as condições em que esta e os credores definem a continuidade da empresa, sob administração da devedora, e nomeadamente os termos em que serão feitos os reembolsos dos créditos sobre a devedora.
Mas considerando o volume de créditos reconhecidos e os valores estimados para os activos e, principalmente a sua natureza, nomeadamente nos termos de grau de liquidez, não se vislumbra alternativa que não seja um programa de continuidade da empresa com uma estrutura de custos reduzida e adaptada à nova realidade de mercado, conforme supra melhor exposto, permitindo libertar os meios que sejam necessários para satisfazer os créditos sobre a devedora.
Na ausência do apoio dos credores ao Plano de Recuperação, tornar-se-á como certo o cenário de Liquidação abrupta dos activos da empresa a revitalizar.
Este cenário caracterizar-se-á exclusivamente pela venda dos activos. E, como também se depreende, o cenário de não Recuperação não deixará de acarretar perdas substanciais para os credores.
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Em alternativa, com a aprovação do plano, teremos a garantia de pagamento das obrigações assumidas perante todos os credores nos termos supra expostos.
De referir que se mostra imprescindível assegurar os períodos de carência supra apresentados, porquanto a empresa necessita desse período temporal para estabilizar a sua tesouraria, por forma a conseguir manter a sua actividade corrente dentro dos parâmetros que lhe permitam projectar a sua actividade, sendo certo que, pelo menos numa fase inicial, certamente não lhe serão concedidas facilidades de crédito. Terminado o período de carência e tendo em conta as previsões constantes deste plano, a empresa terá condições de tesouraria que lhe permitirão cumprir o que aqui está estabelecido.
Assim, atendendo-se ao supra exposto, a aprovação do plano de recuperação afigura-se claramente mais vantajosa.
IV) – Preceitos legais derrogados:
Âmbito das derrogações ao CIRE
Com o presente plano foram derrogados os seguintes preceitos legais do CIRE que importa esclarecer:
Foi derrogado o princípio da igualdade (art.º 194.º do CIRE) relativamente aos créditos do Estado, na medida em que está previsto o pagamento da totalidade do crédito, por força do enquadramento legal que rege os pagamentos à Fazenda e Segurança Social (principio da indisponibilidade dos créditos tributários).
Foi derrogado o princípio da igualdade (art.º 194.º do CIRE) relativamente aos créditos garantidos, estando previsto um pagamento em termos percentuais superior aos créditos comuns, em virtude das garantias que lhes assistem.
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V) – Execução do plano de recuperação e seus efeitos:
Com o despacho de homologação, além dos demais efeitos legais, produzem-se as alterações dos créditos sobre a devedora introduzidas pelo plano de recuperação, independentemente de tais créditos terem sido, ou não, reclamados ou verificados (artigos 17.º-D, 17.º-F e 217.º do CIRE).
Nos termos da alínea c) do n.º 2 do art.º 195.º do CIRE (vide art.º 17.º-F, n.º 5) juntam-se os seguintes documentos:
- Anexo A: Balanços Previsionais
- Anexo B: Demonstração dos resultados previsionais - Anexo C: Demonstração previsional dos fluxos
Ativo não corrente
Ativos Fixos Tangíveis 19.727 17.433 17.940 11.135 63.656 54.719 45.781
Soma 19.727 17.433 17.940 11.135 63.656 54.719 45.781
Ativo corrente
Inventários 40.238 37.220 33.498 30.148 27.133 24.420 21.978
Clientes 99.281 120.819 113.522 119.708 60.452 61.057 61.667
Estado e outros entes publicos 0 0 0 0 0 0 0
Diferimentos 0 0 0 0 0 0 0
Caixa e Depositos Bancários 1.624 2.572 1.935 1.303 12.991 28.154 51.648
Soma 141.142 160.610 148.955 151.159 100.577 113.631 135.294
Total do Ativo 160.869 178.043 166.895 162.294 164.233 168.350 181.075 CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO
CAPITAL PRÓPRIO
Capital realizado 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Reservas Legais e Outras Reservas 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Resultados transitados -18.381 6.414 24.453 42.329 60.568 78.554 95.691
Soma -13.381 12.414 30.453 48.329 66.568 84.554 101.691
Resultado liquido do exercicio 25.795 18.038 17.876 18.239 17.986 17.137 17.392 Dividendos antecipados
Total do capital próprio 12.414 30.453 48.329 66.568 84.554 101.691 119.083 PASSIVO
Passivo não corrente
Provisões 0 0 0 0 0 0 0 Financiamentos obtidos 11.557 11.557 10.506 8.405 6.304 3.152 0 Passivos Consolidado 99.067 82.393 65.719 49.044 32.370 19.954 15.520 Soma 110.624 93.950 76.225 57.449 38.674 23.106 15.520 Passivo corrente Fornecedores 18.696 28.409 18.991 14.448 14.650 14.847 15.041
Estado e outros entes públicos 11.840 11.950 14.407 17.054 19.514 21.795 24.450
Outras contas a pagar 7.295 13.282 8.943 6.775 6.842 6.911 6.980
Soma 37.831 53.641 42.341 38.277 41.006 43.553 46.472
Total do passivo 148.454 147.590 118.566 95.726 79.679 66.659 61.992 Total do capital próprio e passivo 160.869 178.043 166.895 162.294 164.233 168.350 181.075
Vendas e Serviços Prestados 188.922 190.811 192.719 194.647 196.593 198.559 200.545
Custo mercadorias vendidas e consumidas 94.461 95.406 96.360 97.323 98.297 99.279 100.272
Fornecimentos e serviços externos 39.158 47.549 48.025 48.505 48.990 49.480 49.975
Gastos com o pessoal 16.106 16.267 16.430 16.841 17.262 17.693 18.136
Imparidades de dívidas a receber -181
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas 109 110 111 113 115 118 120
Resultado antes depreciações financeiro e impostos 39.269 31.479 31.794 31.864 31.929 31.988 32.042
Gastos depreciação e amortização 3.887 6.294 6.993 6.804 7.479 8.938 8.938
Resultado operacional (antes financeiro e impostos) 35.382 25.185 24.801 25.060 24.450 23.051 23.104
Juros e rendimentos similares obtidos 896 905 914 923 932 941 951
Juros e rendimentos similares suportados 1.652 1.569 1.402 1.182 911 639 357
Resultado antes impostos 34.626 24.521 24.313 24.800 24.471 23.353 23.698
Imposto corrente 8.831 6.483 6.437 6.561 6.485 6.216 6.306
Resultado líquido do período 25.795 18.038 17.876 18.239 17.986 17.137 17.392
RUBRICAS 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Fluxos caixa activ operacionais
Recebimentos de clientes 230.673 213.160 244.341 233.230 301.065 243.623 246.059 Pagamentos a fornecedores 111.072 103.923 123.363 120.130 116.995 118.579 120.137
Pagamentos ao pessoal 15.278 15.744 15.901 16.294 16.701 17.119 17.547
Soma 104.323 93.493 105.077 96.806 167.368 107.925 108.376 Pagamento imposto sobre o rendimento 26.090 8.831 6.483 6.437 6.561 6.485 6.216 Outros recebimentos/(pagamentos) -72.099 -61.456 -71.793 -71.966 -56.564 -71.012 -71.673
Fluxos caixa activ operacionais (A) 6.134 23.206 26.801 18.403 104.243 30.428 30.486
Fluxos caixa activ investimento Pagamentos respeitantes a:
Ativos fixos tangíveis 0 4.920 9.225 0 73.800 0 0
Fluxos caixa activ investimento (B) 896 -4.015 -8.311 923 -72.868 941 951
Fluxos caixa activ financiamento Pagamentos respeitantes a:
Financiamentos obtidos 0 0 1.051 2.101 2.101 3.152 3.152
Juros e custos similares 1.652 1.569 1.402 1.182 911 639 357
Outras operações financiamento 8.337 16.674 16.674 16.674 16.674 12.416 4.434
Fluxos caixa activ financiamento C) -9.989 -18.243 -19.127 -19.958 -19.686 -16.207 -7.943 Variação de caixa e seus equivalentes -2.959 948 -637 -632 11.689 15.163 23.494
Caixa e equivalentes no inicio do período 4.583 1.624 2.572 1.935 1.303 12.991 28.154
