Implantação de Soluções de Plano de Treinamento &
Desenvolvimento na Panificadora Dias
Caroline Dias Brito Luana Paula Farias de Souza
Priscilla Almeida Gama Polianna Lima da Silva Thayssa Karen Maciel da Costa Orientador: Emanuel Edwan de Lima
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Caroline Dias Brito Luana Paula Farias de Souza
Priscilla Almeida Gama Polianna Lima da Silva Thayssa Karen Maciel da Costa
Implantação de Soluções de Plano de Treinamento
& Desenvolvimento na Panificadora Dias
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em MBA Executivo em Educação Corporativa e Gestão de T&D do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Educação Corporativa e T&D.
Orientador: Emanuel Edwan de Lima
Manaus 2018
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AGRADECIMENTOS
A Deus por nos dar discernimento e motivação para concluir este projeto; A família por nos apoiar, incentivar e nos amar em primeiro lugar;
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo demonstrar que o treinamento e o desenvolvimento podem fazer todo o diferencial em uma empresa, organização ou até mesmo no dia a dia das pessoas, suas consequências para os indivíduos e sua interligação com os recursos humanos são necessárias para a identificação de suas necessidades. Um diagnostico bem aplicado, pode determinar com exatidão os tipos de treinamento e desenvolvimento necessários. Pois, o treinamento é um processo cíclico, onde a busca em reciclagens, conhecimento, habilidades e atitudes são ligadas diretamente a otimização e satisfação dos colaboradores.
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ABSTRACT
This work aims to demonstrate that training and development can make all the difference in a company, organization or even in people's daily life, its consequences for individuals and their interconnection with human resources are necessary for the identification of your needs. A well-applied diagnostics can accurately determine the types of training and development required. For, training is a cyclical process, where the search for recycling, knowledge, skills and attitudes are directly linked to optimization and employee satisfaction.
6 Sumário 1 Introdução ... 8 2 Descrição da Organização ... 9 2.1 Descrição da Organização... 9 2.2 Produtos e Processos ... 9 2.3 Força de trabalho ... 10 2.4 Cientes e Mercados ... 111 2.5 Fornecedores e Insumos ... 11 2.6 Sociedade ... 11 2.7 Parceiros ... 11
2.8 Outras partes interessadas ... 12
2.9 Organograma ... 12
3 Distribuição dos Processos ... 13
4 Diagnóstico do Processo Estudado ... 14
4.1 Processo Desenvolvimento de Liderança ... 15
4.2 Diagnóstico Processo Desenvolvimento de Liderança ... 15
4.3 Processo Agregar Pessoas ... 15
4.4 Diagnóstico do Processo Agregar Pessoas ... 20
4.5 Processo Aplicar Pessoas ... 25
4.6 Diagnóstico do Processo Aplicar Pessoas ... 26
4.7 Processo Recompensar Pessoas ... 32
4.8 Diagnóstico do Processo Recompensar Pessoas ... 33
4.9 Processo Desenvolver Pessoas ... 38
4.10 Diagnóstico do Processo Desenvolver Pessoas ... 39
4.11 Processo Manter Pessoas ... 44
4.12 Diagnóstico do Processo Manter Pessoas ... 45
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5.1 Plano de Capacitação Estratégico ... 51
5.2 Plano de Capacitação Tático ... 52
5.3 Plano de Capacitação Operacional ... 57
6 Conclusão ... 59
7 Referências ... 60
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1 Introdução
Antigamente o treinamento estava direcionado apenas para a preparação das atividades de trabalho, buscando somente o conhecimento técnico sobre a prática destas, porém no decorrer dos tempos, percebeu-se que a sua importância não estava mais direcionada somente pra a preparação das habilidades técnicas, mas também para o desenvolver das competências comportamentais, para auxiliar as pessoas a desenvolverem suas respectivas tarefas da melhor forma possível, com eficiência e eficácia.
Ao realizar o Treinamento e Desenvolvimento dentro da organização com seus colaboradores, as empresas notam um crescimento e melhora de seus resultados, pois seus colaboradores obtiveram um crescimento profissional e pessoal, adquirindo novos conhecimentos e habilidades que até então estavam adormecidas. Desta maneira as organizações alcançam o sucesso com uma força de trabalho bem mais preparada, podendo desenvolver-se de forma mais competitiva e destacada no mercado. Para Treinar e Desenvolver seu pessoal, é necessário que sejam aplicadas ferramentas que possibilitem a obtenção de resultados otimizados de seus processos. Neste trabalho será apresentado as técnicas de processo para de Desenvolvimento Organizacional, trabalhados sobre os níveis de satisfação dos colaboradores e gestores da empresa Panificadora Dias.
Esta ferramenta de gestão do desenvolvimento profissional engloba os processos de Desenvolvimento de Liderança, Processo de Agregar Pessoas, que abrange atração e seleção de talentos, Processo de Aplicar Pessoas, que visa orientar e acompanhar os colaboradores, Processo de Recompensar Pessoas, que considera a satisfação das necessidades das pessoas que compõem a empresa, Processo de Desenvolver Pessoas, que trata de gerar novos conhecimentos e promover o desenvolvimento de talentos da empresa e o Processo de Manter Pessoas, que cria condições ambientais e psicológicas favoráveis ao bom desempenho do trabalho.
Embasado nos levantamentos processados de satisfação, foi elaborado um plano de capacitação para ser implantado na empresa, com a intenção de aperfeiçoar os recursos, pessoas e processos, visando a melhoria da visão global da organização aliando o conhecimento sobre as pessoas, sobre seu negócio, o mercado a que está inserida e a concorrência, e ainda sendo capaz de motivar influenciar todos os envolvidos dentro e fora da organização.
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2 Descrição da Organização
2.1 Descrição da Organização
A organização escolhida para implantação de soluções no processo de educação corporativa tem como nome fantasia Panificadora Dias, onde começou sua história em 1999 com a Razão Social de nome M. N. da Silva Dias Eirele EPP, inicialmente em um ponto alugado na Cidade Nova em meados de 1999, quando muduou-se para o Bairro Vila da Prata onde habita-se nos dias atuais. Essa organização tem como descrição de atividade econômica a Revenda de Produtos Panificáveis e confeitaria, onde a atuação principal é a Panificação. Atualmente a Panificadora Dias possui um faturamento anual de R$ 1.000.000,00 (Um milhão de Reais), empresa de pequeno porte, com capital fechado e sociedade única, localizada no endereço Rua Isaac Benjó, Nº 381, Bairro Vila da Prata, contando com uma equipe de profissionais que se empenham em inovar receitas caseiras e saborosas, aplicando zelo e higiene ao máximo.
2.2 Produtos e Processos
Os principais produtos produzidos pela Panificadora Dias são os pães francês, salgados e doces. Inegavelmente, o pão francês é a estrela de qualquer padaria e com a Panificadora Dias não seria diferente. Além de fidelizador de clientes, é o chamariz para impulsionar a venda de diversos outros produtos com uma boa integração na seção. O pão francês impulsiona a venda dos pães de queijo, salgados, doces e frios, alavancando o ticket médio de vendas. Os clientes que comparecem diariamente na Panificadora Dias já elegeram os seus itens prediletos, onde todo mês é realizada uma pesquisa para levantar os produtos mais vendidos da panificadora. Em primeiro lugar o Pão francês; em segundo vem o Pão de queijo, mesmo sendo receita típica de Minas Gerais, faz muito sucesso no norte do País, porém sua fabrificação não é realizada “in loco”, esse produto é fornecido por um dos principais fornecedores , o Pão de Queijo Sabor Mineiro; Em terceiro é o salgado de pastel folhado; em quarto vem o setor de confeitaria, que são os bolos caseiros, que possuem um toque especial de “bolo de vó”, são fabricados sabores variados, entre eles: chocolate, leite, cupuaçu, maracujá, laranja, entre outros; em quinto, os bolos especiais e tortas, realizados de maneira quase que artesanal, porém com requinte elevado; em sexto, temos os mini salgados, que são vendidos no balcão da panificadora e por encomendas para festas e coffe break; em sétimo, temos a pamonha, este item é fornecido pela Fábrica Sabores da Roça, produtos regionais.
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Os principais processos realizados pela Panificadora Dias são: a preparação dos pães, onde a divisão pode ser feita manualmente com o uso de faca ou espátulas ou então nas divisórias, maquinas próprias desenvolvidas para este fim; no descanso da massa, onde o tempo permite que a massa cresça e, por outro lado, que o glúten se torne mais constante. Também possibilita que o glúten relaxe e a massa fique menos elástica, facilitando a posteriormente a modelagem de alguns tipos de pães; na modelagem, podendo ser manual ou mecânica, sendo que a última se faz o uso da modeladora, que efetua 5 (cinco) operações sequenciais sobre as peças da massa (retirada do gás formado durante o descanso, degassing, laminação, alongamento, enrolamento e a selagem); no acondicionamente, que consiste na deposição dos produtos nas assadeiras ou estreitas, onde devem ser tomados os devidos cuidados no posicionamento das peças, como distanciamento, acerto das pontas, posição do fecho, para evitar perda da qualidade do produto final; na fermentação, que é a etapa decisiva do pão, que consiste na ação das leveduras ou fermento, que ao consumirem o açúcar presente transformam em álcool e gás carbônico, onde por este motivo é denominado de fermentação alcoólica; na produção de salgados, que neste estágio separam-se as devidas quantidades de ingredientes a serem utilizados, que no caso da massa são utilizados os ingredientes: leite, àgua, farinha de trigo e temperos; no preparo do recheio, é necessário cozinhar o peito de frango sem osso juntamente com os temperos e em seguida frita-lo; o aquecimento dos ingredientes da massa, com suas devidas quantidades, são postos em uma panela para cozimento da massa, esse processo é realizado por um período de 20 minutos, em seguida é colocada na amassadeira, para ser sovada por 10 minutos; o próximo passo é retirar a massa dos recipientes em que foram colocados e levá-los ao local onde ocorre seu esfriamento por 40 minutos em temperatura ambiente; após o esfriamento, a massa juntamente com o recheio, é conduzida a unidades distintas do maquinário especifico para este processo; a modelagem é realizada através de peças que lhe dão formatos variados; assim que os produtos saem da máquina, eles passam por um processo manual de empenamento;
2.3 Força de trabalho
A Panificadora Dias é composta por 28 funcionários, dividindo-se nos respectivos setores: Vendas, Produção, Administração, Financeiro e Serviços Gerais. Tendo como Área Estratégica uma Diretora com suporte de um Contador; na Área Gerencial uma Gerente Administrativa e uma Gerente Financeira; no Setor Operacional dividindo por Setores, onde no setor de Departamento Pessoal temos uma Assistente Administrativo, no Setor Comercial temos uma Supervisora juntamente com o Atendimento ao Cliente (Caixa), no Setor de
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Produção temos um Supervisor, um Líder juntamente com os Operadores e Estoque, no Setor Financeiro e Compras temos uma Assistente Administrativo e no Setor de Serviços Gerais temos um Auxiliar.
2.4 Cientes e Mercados
A Panificadora Dias atua no ramo de Panificação e Confeitaria no Bairro Vila da Prata, na zona Oeste de Manaus, tendo como áreas adjacentes do São Jorge e Santo Antônio, assim como a Compensa. Tendo as comunidades em geral como seus clientes, seja por estudantes pais de famílias e pessoas que passam próximos a panificadora para tomarem café ou comprar produtos para suas residências. Por ser passagem para via pública principal para outros bairros, tem também os clientes esporádicos.
2.5 Fornecedores e Insumos
Os fornecedores da Panificadora Dias resumem-se a Sorvepani Distribuidora, responsável pelo fornecimento de materiais para panificação e confeitaria, a Casa dos Panificadores, responsável pelos utensílios para padaria e confeitaria em geral, misturas, a Panadeiro Brasil, responsável pelos treinamentos e cursos sobre Panificação e Confeitaria em geral, a El Cid Comércio, responsável pelo fornecimento de embalagens em geral, o Sabor Mineiro, responsável pelo fornecimento de Pão de Queijo, a Sadia AS, responsável pelo fornecimento de Frios, além da Coca-Cola, Magistral e Real Bebidas.
2.6 Sociedade
Os principais bairros com os quais a organização se relaciona: São Jorge, Vila da Prata, Santo Antônio, Compensa, Santo Agostinho. Quanto aos impactos negativos que os produtos, processos e instalações da organizaçãocausam à comunidade e à sociedade como um todo, desde o projeto até a disposição final não se aplica à organização. Os dejetos organicos produzidos são destinados acooperativas de agricultores orgânicos.
2.7 Parceiros
A empresa possui sociedade única, porém conta com a ajuda de parceiros em eventos de formatura e gastronomia ocorridos esporadicamente.
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2.8 Outras partes interessadas
Clientes, funcionários, fornecedores, profissionais autônomos, e prestadores de serviços.
2.9 Organograma
Na figura 1 encontra-se o organograma da Panificadora Dias, o qual mostra as relações hierárquicas da mesma. Contando com a Diretora Executiva como o nível estratégico da organização, com suporte funcional do Contador (Terceirizado); seguindo da Gerente Administrativa e Gerente Financeira como nível tático ou gerencial, sendo as mediadoras do nível estratégico e operacional. A Gerente Administrativa conta com subníveis da Assistente Administrativo, Supervisora Comercial e Supervisor de Produção, enquanto que a Gerente Financeira é responsável pela Assistente Administrativo Financeiro e Compras. E por último, os Serviços Gerais são subordinados direto do Líder de Produção.
Figura 1 – Organograma da Panificadora Dias Fonte: Organização estudada
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3 Distribuição dos Processos
Caroline Dias Brito – Diagnóstico do Processo Aplicar Pessoas e Plano de Capacitação Estratégico;
Luana Paula Farias de Souza – Diagnóstico do Processo Desenvolver Pessoas e Plano de Capacitação Operacional;
Priscilla Almeida Gama – Diagnóstico do Processo Desenvolvimento de Liderança e Plano de Capacitação Tático;
Polianna Lima da Silva – Diagnóstico do Processo Agregar Pessoas e Plano de Capacitação Operacional;
Thayssa Karen Maciel da Costa – Diagnóstico do Processo de Recompensar/ Manter Pessoas e Plano de Capacitação Tático.
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4 Diagnóstico do Processo Estudado
Chiavenato (1999) ressalta que a Gestao de Pessoas é uma das áreas que mais vem sofrendo mudanças e transformações nos últimos anos. Que a visão que se tern hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administracao de Recursos Humanos.
As mudanças impactam diretamente na forma de gerenciar uma organização, pois os processos ficaram mais complexos e exigentes, a estrutura deverá ser mais forte para que a organização se mantenha competitiva no mercado atual.
“Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.” (Chiavenato, Idalberto, 1999, p.6).
O dignóstico do processo estudado tem a finalidade de encontrar os problemas que a Panificadora Dias possui nos processos de Gestão de Pessoas e, consequentemente, realizar um Plano de Capacitação para sanarmos estes gaps na organização estudada. Segundo Chiavenato (1999) existem 6 processos básicos na Gestão de Pessoas:
Processos de Agregar Pessoas: incluir novas pessoas na empresa.
Processos de Aplicar Pessoas: desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho;
Processos de Recompensar Pessoas: incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuals mais elevadas.
Processos de Desenvolver Pessoas: capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal;
Processos de Manter Pessoas: criar condições ambientais e psicológicas satisfat6rias para as atividades das pessoas.
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Processos de Monitorar Pessoas: acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Segundo Chiavenato (1999) todos esses processos estão interligados, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Por isso, na Panificadora Dias foi realizado pesquisa e detectamos os problemas através dos diagnósticos, conforme veremos nos itens a seguir.
4.1 Processo Desenvolvimento de Liderança
Com as novas tendências do mercado é necessário que o estilo de liderança se torne inovador para alcançar resultados cada vez mais promissores através de seu contínuo desenvolvimento.
“A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional” (CHIAVENATO, 1999, p.553-627).
Segundo Chiavenato (1999) a liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
4.2 Diagnóstico do Processo Desenvolvimento de Liderança
Percebe-se que ao analisar o gráfico 01, a percepção dos gestores quanto ao processo de desenvolvimento de liderança possui o índice de 68%, ou seja, abaixo do esperado, considerando a meta que é de 80%.
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Gráfico 01 - Índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo
Visualiza-se no gráfico 02, que 75% deles compartilham da mesma percepção quanto a implementação das práticas do processo e todos possuem percentual abaixo de 80%.
Gráfico 02 - Índice de Implementação das Práticas de Desenvolvimento de Liderança - Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 3, visualiza-se que a média total desse gráfico está em 68%, pois grande parte dos itens estão abaixo dos 70%.
68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Liderança 0% 20% 40% 60% 80% 100% G1 G2 G3 G4
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Gráfico 03 - Índice de implementação de cada Prática - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo
O gráfico 04, mostra o índice de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de desenvolvimento de liderança, a pesquisa foi aplicada em 17 colaboradores, onde o resultado foi de 67%, bem abaixo da média.
Gráfico 04 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Geral Fonte: Pesquisa de campo
0% 25% 50% 75% 100%
A organização possui processos para identificar… A organização definiu as competências… Os valores e os princípios organizacionais são… A missão da empresa está definida e é… O comportamento ético é incentivado pelos… Os dirigentes compartilham informações com… A visão da empresa está definida e é conhecida… A liderança da organização atua quando da… Os dirigentes investem em seu desenvolvimento…
67% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Liderança
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O gráfico 05, identifica o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição de idades, evidenciando que maior índice de satisfação é dos colaboradores com menos de 25 anos, e conforme aumenta a idade, diminui o índice de satisfação.
Gráfico 05 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança - Divisão por Idade
Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 06, visualiza-se que colaboradores com menos tempo de empresa são mais satisfeitos que os demais.
Gráfico 06 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de campo 76% 67% 61% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% <25 25-30 30-35 >35 90% 59% 0% 89% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% <1 01 a 05 05 a 10 >10
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O gráfico 07, mostra o nível de satisfação da força de trabalho de acordo com o grau de instrução, onde os maiores índices encontram-se nos colaboradores com escolaridade entre nível médio e superior, os que possuem pós-graduação são os que apresentam menor nível de satisfação.
Gráfico 07 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 08, visualiza-se que todos os itens estão abaixo de 80%. 60% 66% 77% 51% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
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Gráfico 08 - Grau de satisfação com o Processo de Desenvolvimento de Liderança - Por asserção. Fonte: Pesquisa de campo.
4.3 Processo Agregar Pessoas
O Recrutamento e Seleção é fundamental para a escolha de um bom profissional, portanto deve ser a primeira etapa a ser planejada dentro do Recursos Humanos de uma organização, uma vez que aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas são passos a serem executados após uma contratação.
Segundo Chiavenato (2010), esses processos constituem as rotas de ingressos das pessoas na organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar as próprias características e competências pessoais com os requisitos e as características predominantes na organização.
Entende-se então que as organizações possuem uma certa predominância em relação aos seus requisitos comportamentais e que as mesmas adotam um padrão que são provenientes das diretrizes estratégicas (missão, visão e valores) da organização.
4.4 Diagnóstico do Processo Agregar Pessoas
Conforme o gráfico 09, quanto a implementação das práticas na percepção dos gestores, o índice de implementação é de 82%, o que mostra um percentual aceitável para a organização.
0% 25% 50% 75% 100%
Conheço e pratico os valores da empresa Conheço a visão de futuro da empresa Sou informado das mudanças que acontecem na
empresa
Conheço e entendo a missão da empresa Sei o que é necessário fazer para ocupar um cargo de
liderança nessa empresa
Sinto que os dirigentes da empresa possuem a competência necessária para exercer seus cargos A direção da empresa nos mantém informados sobre
as questões relevantes
Os dirigentes da empresa buscam novas formas de fazermos o trabalho.
21 82% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Agregar
Gráfico 09 – Índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 10, mostra-se que o grau de implementação das práticas de no processo de agregar pessoas na percepção dos gestores tem uma pequena variável. O G4 com um índice de 61%, enquanto os G1, G2 e G3 estão com 89% de implementação.
Desse modo, na visão dos gestores os processos de agregar pessoas estão caminhando de forma plausível.
Gráfico 10 – Índice Implementação das Práticas de Agregar Pessoas - Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo
0% 20% 40% 60% 80% 100% G1 G2 G3 G4
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O gráfico 11, mostra a percepção dos gestores em relação a implementação das práticas do processo de agregar pessoas. Notou-se que a prática de seleção dos colaboradores oferece igualdade de oportunidades para todas as pessoas com índice de 100% de implementação, em compensação a prática de integrar novos colaboradores a cultura organizacional está com percentual baixo de 50%. Outro índice que está um pouco abaixo da média com 63% de implementação é o de atividades de recrutamento e seleção avaliadas pela Organização.
Gráfico 11– Implementação de cada prática - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 12, aponta o grau de satisfação da força de trabalho em 64% em relação à prática de agregar pessoas e desenvolve-las, não atingindo o esperado que é de 80%.
Gráfico 12 – Índice de Satisfação da Força de Trabalho com Práticas de Agregar Pessoas- Geral Fonte: Pesquisa de Campo
0% 25% 50% 75% 100%
A seleção dos colaboradores é feita segundo… A seleção dos colaboradores oferece igualde… Os processos de recrutamento levam em… As pessoas recém-contratadas são integradas… Os processos para a oferta de oportunidades… As atividades de recrutamento e seleção são… Envolvimento das pessoas e equipes que…
64% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Agregar
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O gráfico 13, demonstra que os colaboradores com idade menor de 25 anos estão com o melhor índice de satisfação de 75% das práticas. Os com idade de 25 a 30 anos o índice ficou em 62%, e os de 30 a 35 anos com 58% , o índice mais baixo.
Gráfico 13– Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas de Agregar Pessoas – Divisão por Idade Fonte: Pesquisa de Campo
Analisando o gráfico 14, pode-se observar que os colaboradores com menos de um ano de casa estão com o melhor índice no grau de satisfação, apresentando um percentual de 91%, não havendo necessidade de melhorias quanto a essa força de trabalho.
Os colaboradores com menos de dez anos de casa o índice de satisfação ficou em 40%, e os com um a cinco anos representam 59% de satisfação, ambos demonstrando necessidades de melhorias.
Gráfico 14 – Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas de Agregar Pessoas – Divisão por Tempo de Casa
Fonte: Pesquisa de Campo 75% 62% 58% 0% 0% 20% 40% 60% 80% <25 25-30 30-35 >35 91% 59% 0% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% <1 01 a 05 05 a 10 >10
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Nota-se no gráfico 15 que o grau de satisfação da força de trabalho dos colaboradores com pós-graduação está com o maior índice de satisfação, apresentando 87%, enquanto os que possuem ensino médio e ensino superior tem índice de 65% cada um. E em seguida vem o menor índice com 47% de grau de satisfação da força de trabalho em relação ao processo de agregar pessoas.
Observou-se que dos quatro níveis de instrução, três ficaram abaixo do índice de satisfação esperado, havendo necessidade de melhorias.
Gráfico 15 - Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas de Agregar Pessoas – Divisão por Grau de Instrução
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com os questionários respondidos pelos colaboradores, o gráfico 16, aponta o grau de satisfação por asserção com relação a implementação das práticas de agregar pessoas.
Verificou-se que os menores índices de satisfação estão em: concorrência das vagas e a oportunidade de candidatar-se a ela, ambas com 60%. E com um índice de 71% de satisfação, mas ainda sim baixo para o que se espera de uma Organização está a orientação aos novos colaboradores.
Contudo, nota-se a necessidade de melhorias em todos esses processos, já que em nenhuma das práticas obteve-se um índice igual ou maior que 80% de satisfação.
47% 65% 65% 87% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
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0% 25% 50% 75% 100%
A empresa oferece oportunidades para que a gente possa se candidatar às vagas abertas Sei das vagas que a empresa oferece e como
concorrer a elas
As pessoas novas quando entram na empresa são bem orientadas e bem vindas.
Gráfico 16 – Grau de Satisfação com as Práticas de Agregar Pessoas - or Asserção Fonte: Pesquisa de Campo
4.5 Processo Aplicar Pessoas
A aplicação de pessoas se refere de forma genérica a metodologia de orientar e acompanhar as atividades de um profissional no desenvolvimento das execuções de suas tarefas, envolvendo a integração do funcionário na empresa e agregando os valores organizacionais.
“Chiavenato (2010) ressalta que uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho.
Orientação as Pessoas
Faz-se necessário a orientação as pessoas para ajusta-las à cultura da empresa, uma vez que cada organização possui uma cultura organizacional distinta da outra, possuindo hábitos, crenças e valores de acordo com suas normas internas. Resumindo-se nas expectativas compartilhadas entre todos os membros da organização.
Chiavenato (2010) ressalta que, orientar significa determinar a posição de alguém perante os pontos cardeais, encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém, poder reconhecer a situação do lugar em que se acha para se guiar no caminho.
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Execução das Tarefas (Desenho de Cargo)
Refere-se a descrição e analise do cargo ocupado por cada colaborador. A descrição fornece as principais responsabilidades envolvidas, condições exigidas pelo cargo, como requisitos físicos e metais, condições de trabalho. Detalhando as exigências que uma pessoa deverá ter para ocupar determinado cargo.
Avaliação das Pessoas
As organizações em si são movidas por resultados, tornando consequentemente a avaliação de desempenho uma ferramenta fundamental. O objetivo das avaliações de desempenha são identificar, medir e acompanhar o desenvolvimento/desempenho das pessoas. Particularmente as avaliações visam mostrar ao colaborador o que as pessoas e a organização pensam sobre seu trabalho, assim como mostrar os resultados da sua contribuição à organização.
"A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.” (CHIAVENATO, 1999, p.189).
4.6 Diagnóstico do Processo Aplicar Pessoas
Perante a análise do gráfico 17, quanto à implementação das práticas na percepção dos gestores, o índice de implementação é de 68%, com necessidade de melhorias.
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Gráfico 17: Índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de campo.
No Gráfico 18, mostra-se que o grau de implementação das práticas no processo de aplicar perante a percepção dos gestores há uma pequena variável, G4 com um índice menor de 50%, enquanto G1, G2 e G3 estão com uma média abaixo de 80% de implementação. Desse modo na visão geral dos gestores os processos de aplicar pessoas não estão sendo aplicados com propósito total, havendo necessidade de melhorias.
Gráfico 18: Índice de Implementação das Práticas – Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de campo.
Fundamentado no gráfico 19, que expressa à percepção dos gestores na implementação das praticas do processo de Aplicar Pessoas. Notou-se que em relação à
71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Aplicar 0% 20% 40% 60% 80% 100% G1 G2 G3 G4
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cooperação e as funções e responsabilidades estão implementadas com índice de 94%. Com relação à autonomia da força de trabalho há um índice de 75% de implementação, em compensação, as práticas de organização das formas de trabalho das pessoas está com índice abaixo de 50%, outro índice que ficou com média de 50% foi o de compartilhamento de conhecimentos e informações necessárias para o planejamento do trabalho.
Em observação das informações levantadas, verificou-se que os processos de organização, compartilhamento do conhecimento e informações para o planejamento necessitam de melhorias, pois não atingem o mínimo de 80% do grau de satisfação dos processos implantados na organização.
Gráfico 19: Índice de Implementação de cada Prática – Percepção dos Gestores. Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 20, observa-se que o grau de satisfação da força de trabalho está em 69% em relação à prática de aplicar pessoas e desenvolve-las, não atingindo a margem mínima esperada de 80%.
0% 25% 50% 75% 100%
As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores)…
As informações necessárias para o planejamento, a execução e análise… O compartilhamento do conhecimento é
promovido
A forma de trabalho das pessoas está organizada
Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e… A cooperação e comunicação eficaz
29
Gráfico 20: Índice de satisfação da força de trabalho das Práticas de Aplicar Pessoas. Fonte: Pesquisa de campo.
O gráfico 21 demonstra que os funcionários com idade menor a 25 anos de idade estão com o melhor índice de satisfação de 81% das práticas, os com as idades de 25-30 anos o índice ficou em 69%, e os com idade entre 30 e 35 anos marcam o índice mais baixo registrado de 62%.
Gráfico 21: Índice de satisfação da força de trabalho das práticas de Aplicar Pessoas - Divisão por idade. Fonte: Pesquisa de campo.
Analisando-se o gráfico 22, pode-se observar que os funcionários com tempo de casa menor que 1 ano estão com o melhor índice no grau de satisfação, apresentando um
69% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Aplicar 81% 69% 62% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% <25 25-30 30-35 >35
30
percentual de 93%, não havendo necessidade de melhorias quanto a essa força de trabalho com menor tempo de casa com relação as práticas do processo de aplicar pessoas. Os funcionários com menos de 10 anos de casa o grau de satisfação é de 77%, já os colaboradores com 01 a 05 anos de tempo de casa apresentam o menor índice de 65% de satisfação, demonstrando necessidades de melhorias.
Gráfico 22: Índice de satisfação da força de trabalho das práticas de Aplicar Pessoas - Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 23, nota-se que o grau de satisfação da força de trabalho com ensino superior está com o maior índice de grau de satisfação em 77%, enquanto os que possuem ensino médio apresentam 66%, acompanhado está margem estão os com ensino fundamental com índice de 60%, o menor índice de grau de satisfação da força de trabalho ficou com a Pós 51%.
Observou-se que independente do grau de instrução, todos os índices ficaram abaixo do nível mínimo de satisfação que é 80%, apontado que há necessidade de melhoria em todas as forças de trabalho na divisão por grau de instrução.
93% 65% 0% 77% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% <1 01 a 05 05 a 10 >10
31
Gráfico 23: Índice de satisfação da força de trabalho das práticas de Aplicar Pessoas - Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de campo.
O gráfico 24, apresenta o grau de satisfação por asserção com relação à implementação das práticas de aplicar pessoas. Verificou-se os menores índices de satisfação estão em: conhecimento e pratica dos valores da empresa com 56%; conhecimento da visão de futuro da empresa com percentual de 60%; informação das mudanças que ocorrem na empresa com 62%. Com os maiores graus de satisfação estão as práticas: Aqui as pessoas são tratadas com respeito, com índice de 75%; os dirigentes buscam novas formas de fazermos os trabalhos, percentual de 74%; sinto que os dirigentes da empresa possuem a competência necessária para exercício de suas obrigações com 73%.
Com isso, pode- se notar que existem necessidades de melhorias em todos esses processos de prática de aplicação de pessoas, pois não ocorreram índices superiores a 80% de satisfação. 60% 66% 77% 51% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
32
Gráfico 24: Grau de satisfação com as Práticas de Aplicar Pessoas - Por Asserção. Fonte: Pesquisa de campo.
4.7 Processo Recompensar Pessoas
Recompensar as pessoas numa organização requer muito empenho da empresa, pois incentivar e motivar os funcionários não é uma tarefa fácil, mas também não é impossível. Os objetivos organizacionais a serem alcançados necessita dos objetivos individuais a serem satisfeitos na organização.
Segundo Chiavenato (2014), a palavra „recompensa‟ significa retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é o elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho organizacional.
Entende-se que as organizações tem o dever de criar programas, para incentivar direta e indiretamente com remunerações, assim como reconhecer os serviços prestados para motivação dos seus colaboradores.
0% 25% 50% 75% 100%
Sei o que é necessário fazer para ocupar um cargo de liderança nessa empresa Sou informado das mudanças que acontecem na
empresa
Os dirigentes da empresa buscam novas formas de fazermos o trabalho.
Aqui as pessoas são tratadas com respeito Conheço a visão de futuro da empresa Sinto que os dirigentes da empresa possuem a competência necessária para exercer seus… A direção da empresa nos mantém informados
sobre as questões relevantes
Conheço e pratico os valores da empresa Conheço e entendo a missão da empresa
33
4.8 Diagnóstico do Processo Recompensar Pessoas
A análise do gráfico 25 na percepção dos gestores da Panificadora Dias quanto à implementação nas práticas de Recompensar Pessoas, está com o nível de 55%. Com isso, observou-se que o índice está abaixo da aprovação (80%), logo a prática de gestão de Recompensar Pessoas na perspectiva dos gestores da empresa não alcançou nível satisfatório, sendo assim, precisa-se de melhoria.
Gráfico 25: Índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 26 mostra a percepção de cada gestor quanto a implementação das práticas de Recompensar Pessoas na Panificadora Dias, sendo assim, o G4 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 30%, enquanto que o G1, G2 e G3 percebem índice, respectivamente, de 60%. Sendo assim, mostra que apenas um gestor não possui a mesma percepção sobre o processo, em contrapartida, a percepção dos demais não está acima do esperado, que é 80%. 55% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Recompensar
34
Gráfico 26: Índice de Implementação das Práticas - Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 27, mostra que a implementação de cada prática de Recompensar Pessoas na percepção dos gestores da Panificadora Dias, destacou-se dois índices que alcançaram resultado de 80% de satisfação, que “existe uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração básica, incentivos salariais e recompensas não financeiras” e que “a estrutura de remuneração das pessoas é adequada à sua contribuição, dedicação e esforço pessoal”. Em contrapartida, na percepção dos gestores existem pontos de melhorias a serem tratadas, onde as práticas estão com níveis abaixo do esperado (em torno de 25%), onde a empresa não possui um programa eficaz para “distribuição de lucros” e “recompensas” aos funcionários.
0% 20% 40% 60% 80% 100% G1 G2 G3 G4
35
Gráfico 27: Índice de implementação de cada prática de Recompensar Pessoas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 28 mostra que o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas no processo de Recompensar Pessoas é de 65%, obtendo um índice abaixo do esperado, necessitando de melhorias ao processo de Recompensar pessoas.
Gráfico 28: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Geral Fonte: Pesquisa de Campo
0% 25% 50% 75% 100%
A organização possui um plano de carreias para as pessoas
A organização possui um programa de recompensas que estimulem o alcance das metas
de alto desempenho e a cultura da excelência A estrutura de remuneração das pessoas é adequada à sua contribuição, dedicação e esforço
pessoal
Existe uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração básica, incentivos
salariais e recompensas não financeiras A politica de remuneração foi implantada levando em conta pesquisas estruturadas e
benchmarkings estratégicos A organização distribui o lucro aos funcionários
65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Recompensar
36
O gráfico 29 mostra a análise por idade, observou-se que todas as pessoas apresentam um grau de satisfação abaixo do esperado (80%) em relação ao processo de Recompensar Pessoas. As pessoas com idade inferior a 25 anos possuem o índice de 72%, entre 30 a 35 possuem o índice de 64% e entre 25 e 30 anos possuem o índice de 60% do grau de satisfação dos colaboradores por idade no processo de Recompensar Pessoas. Sugere-se um plano de melhoria para os índices inferior a 80%.
Gráfico 29: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas– Divisão por Idade
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 30, analisou-se a satisfação dos colaboradores por tempo de serviço, observou-se que os colaboradores que possuem tempo de casa inferior a 1 ano alcançaram o índice de 87% e os que possuem mais de 10 anos alcançaram o índice de 80% de satisfação, ou seja, nível de satisfação acima do esperado. Em contrapartida, os colaboradores de 1 a 5 anos que possuem o índice de 60% de satisfação pelo tempo de serviço prestado na Panificadora Dias, necessita de melhorias.
72% 60% 64% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% <25 25-30 30-35 >35
37
Gráfico 30: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas– Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 31 mostra que o grau de satisfação dos colaboradores, independente do grau de instrução, está com nível abaixo do esperado em relação às práticas do processo de Recompensar Pessoas. Contudo, a satisfação dos colaboradores que possuem o Ensino Superior é de 71%, Ensino Médio de 69%, Ensino Fundamental de 56% e Pós Graduação de 40%, sendo assim, todos os níveis está necessitando de um plano de melhorias contínuas neste processo de Recompensar Pessoas.
Gráfico 31: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas– Divisão por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo. 87% 60% 0% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% <1 01 a 05 05 a 10 >10 56% 69% 71% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
38
No gráfico 32 quanto ao o nível de satisfação dos colaboradores com os processos de Recompensar Pessoas na Panificadora Dias, nota-se que nenhum dos índices de satisfação alcançou a média da empresa que é 80%, onde “sinto que sou bem remunerado para a função que exerço” apresenta nível de satisfação de 79% e “o meu salário e os outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar melhor” apresenta 75% satisfação. Também de acordo com o gráfico 32, os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “aqui temos um plano de recompensas para as nossas metas” com 58% e “a política de distribuição de lucros adotada pela empresa me incentiva a trabalhar melhor” com 59% de satisfação. Nesta análise, é necessário um plano de melhorias contínua, que viabilize os índices inferiores a 80% do grau de satisfação no processo de Recompensar Pessoas na Panificadora Dias.
Gráfico 32: Grau de satisfação com as Práticas de Recompensar Pessoas - Por Asserção. Fonte: Pesquisa de Campo.
4.9 Processo Desenvolver Pessoas
Chiavenato (2010) ressalta que desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornarem mais eficientes no que fazem.
As organizações estão adotando com mais confiança políticas de gestão de pessoas de forma a garantir as metas organizacionais, a fim de obter seu diferencial competitivo, seus talentos. Assim sendo o desenvolvimento e treinamento mostram-se essenciais para garantir às organizações a variante necessária impulsionada pelos novos desafios globais.
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto que sou bem remunerado para a função que exerço
Conheço o plano de carreiras da empresa A política de distribuição de lucros adota pela empresa me incentiva a trabalhar melhor
Aqui temos um plano de recompensas para as nossas metas
O meu salário e os outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar
39
Treinamento e desenvolvimento
“Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuírem melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito de treinamento é aumentar a produtividades dos indivíduos e em seus cargos influenciando seus comportamentos.” (CHIAVENATO, 2010, p.310).
Uma boa gestão aliada a constante atualização de sua equipe, capacita, desenvolve habilidades diversas dos colaboradores.
4.10 Diagnóstico do Processo Desenvolver Pessoas
A análise do gráfico 33 na percepção dos gestores da Panificadora Dias quanto à implementação nas práticas de Recompensar Pessoas, está com o nível de 55%. Com isso, observou-se que o índice está abaixo da aprovação (80%), logo a prática de gestão de Recompensar Pessoas na perspectiva dos gestores da empresa não alcançou nível satisfatório, sendo assim, um ponto de melhoria.
Gráfico 33: Índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 34 mostra a percepção de cada gestor quanto a implementação das práticas de Desenvolver Pessoas na Panificadora Dias, sendo assim, o G4 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 34%, enquanto que o G1, G2 e G3 percebem índice, respectivamente, de 63%. Sendo assim, mostra que apenas um gestor não possui a
55% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Desenvolver
40
mesma percepção sobre o processo, em contrapartida, a percepção dos demais não está acima do esperado, que é 80%.
Gráfico 34: Índice de Implementação das Práticas - Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 35, mostra que a implementação de cada prática de Desenvolver Pessoas na percepção dos gestores da Panificadora Dias, existe programa de avaliação das pessoas está acima da média esperada que é de 80%. Destacou-se dois índices que alcançaram resultado de 44%, ou seja, estão abaixo da média e precisam de melhoria, a “A organização possui métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira” e “A organização possui um processo para avaliação da eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relação ao alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização”.
0% 20% 40% 60% 80% 100% G1 G2 G3 G4
41
Gráfico 35: Índice de implementação de cada prática de Desenvolver Pessoas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 36 mostra que o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas no processo de Desenvolver Pessoas é de 67%, obtendo um índice abaixo do esperado, necessitando de melhorias ao processo de Desenvolver pessoas.
Gráfico 36: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Geral Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 37 mostra a análise por idade, observou-se que todas as pessoas apresentam um grau de satisfação abaixo do esperado (80%) em relação ao processo de Recompensar Pessoas. As pessoas com idade inferior a 25 anos possuem o índice de 75%, entre 30 a 35 e 25 a 30 possuem o índice de 64% do grau de satisfação dos colaboradores por idade no
0% 25% 50% 75% 100%
Os colaboradores são capacitados nas… As estratégias, metas e planos de ação… Existe programa de avaliação de… Existe programa de avaliação de… A organização possui um processo… As necessidades dos líderes e das… A organização possui um processo… A organização possui métodos de…
67% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Desenvolver
42
processo de Recompensar Pessoas. Sugere-se um plano de melhoria para os índices inferior a 80%.
Gráfico 37: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas– Divisão por Idade Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 38, analisou-se a satisfação dos colaboradores por tempo de serviço, observou-se que os colaboradores que possuem tempo de casa inferior a 1 ano alcançaram o índice de 92% e os que possuem mais de 10 anos alcançaram o índice de 86% de satisfação, ou seja, nível de satisfação acima do esperado. Em contrapartida, os colaboradores de 1 a 5 anos que possuem o índice de 63% de satisfação pelo tempo de serviço prestado na Panificadora Dias, necessita de melhorias.
75% 64% 64% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% <25 25-30 30-35 >35
43
Gráfico 38: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas– Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 39 mostra que o grau de satisfação dos colaboradores, independente do grau de instrução, está com nível abaixo do esperado em relação às práticas do processo de Desenvolver Pessoas. Contudo, a satisfação dos colaboradores que possuem o Ensino Superior é de 69%, Ensino Médio de 72%, Ensino Fundamental de 60% e Pós Graduação de 57%, sendo assim, todos os níveis está necessitando de um plano de melhorias contínuas neste processo de Desenvolver Pessoas.
Gráfico 39: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas– Divisão por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo 92% 63% 0% 86% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% <1 01 a 05 05 a 10 >10 60% 72% 69% 57% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
44
No gráfico 40, quanto ao o nível de satisfação dos colaboradores com os processos de Desenvolver Pessoas na Panificadora Dias, nota-se que nenhum dos índices de satisfação alcançou a média da empresa que é 80%, onde “sei quais as minhas metas e o quanto elas contribuem para a empresa” nível de satisfação de 79% e “eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de capacitação da empresa com 52% “A avaliação de desempenho existe e me estimula a alcançar minhas metas” com o nível de 60% de satisfação.
Nesta análise, é necessário um plano de melhorias contínua, que viabilize os índices inferiores a 80% do grau de satisfação no processo de Desenvolver Pessoas na Panificadora Dias.
Gráfico 40: Grau de satisfação com as Práticas de Desenvolver Pessoas - Por Asserção. Fonte: Pesquisa de Campo
4.11 Processo Manter Pessoas
Chiavenato (2014) ressalta que a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente as competências dos talentos, como também mantê-los satisfeitos e engajados em longo prazo na organização.
A empresa para manter seus colaboradores engajados e satisfeitos, precisam ter procedimentos de manutenção suficientes para assegurar as condições físicas, psicológicas e
0% 25% 50% 75% 100%
Sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para a empresa
Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de capacitação da
empresa.
A avaliação de desempenho existente me estimula a alcançar as metas Sinto que recebi a capacitação necessária para
exercer a minha função
Conheço o planejamento estratégico relativo à minha área ou função.
As ações de capacitação realizadas pela empresa me ajudam na execução de minhas
funções e no meu progresso Eu sei quais as minhas perspectivas de crescimento profissional dentro da empresa.
45
sociais para uma boa prestação de serviços. Para que o funcionário vista a camisa da empresa, a mesma precisa assegurar as boas condições para segurança e qualidade de vida.
4.12 Diagnóstico do Processo Manter Pessoas
A análise do gráfico 41 na percepção dos gestores da Panificadora Dias quanto à implementação nas práticas de Manter Pessoas , está com o nível de 61%. Com isso, observou-se que o índice está abaixo do esperado de aprovação (80%), logo a prática de implementação no processo de Manter Pessoas na perspectiva dos gestores precisa-se de melhorias.
Gráfico 41: Índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 42 mostra a implementação das práticas de Manter Pessoas na percepção dos gestores na Panificadora Dias. Sendo assim, os Gestores G1, G2 e G3 obtiveram o índice de 68%, enquanto que o G4 obteve 39%, nota-se que um gestor não possui a mesma percepção que os demais, porém nenhum dos gestores atingiram o índice de implementação das práticas que era 80%.
61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Manter
46
Gráfico 42: Índice de Implementação das Práticas - Percepção por Gestor Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 43, mostra a implementação de cada prática de Manter Pessoas na percepção dos gestores da Panificadora Dias. Destacou-se dois índices positivos que alcançaram resultado de 88% de satisfação quanto ao processo “as pessoas são mobilizadas para a exploração de ideias criativas em busca de inovações” e “os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho são identificados e tratados”. Em contrapartida, dois índices estão abaixo do esperado, com índice de 25%, precisando de melhorias nos processos em que a empresa não possui um programa eficaz para “ações de melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente externo” e “incentivos ou envolvimento nas questões relativas ao desenvolvimento social e ao voluntariado”.
0% 20% 40% 60% 80% 100% G1 G2 G3 G4
47
Gráfico 43: Índice de implementação de cada prática de Manter Pessoas - Percepção dos Gestores Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 44 mostra que o Grau de satisfação da força de trabalho é de 71% no processo de Manter Pessoas. Este índice está abaixo do esperado (80%), necessitando de melhorias no processo.
Gráfico 44: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Geral Fonte: Pesquisa de Campo.
O gráfico 45 mostra a análise por idade, observou-se que as pessoas com idade inferior de 25 anos apresentam um grau de satisfação de78% em relação ao processo de Manter
0% 25% 50% 75% 100%
Os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho são identificados e tratados O bem-estar e a satisfação dos colaboradores são
promovidos
As pessoas da força de trabalho são incentivadas ou envolvidas nas questões relativas ao desenvolvimento
social e ao voluntariado
A organização possui métodos para avaliar e desenvolver o bem-estar, a satisfação e o
comprometimento das pessoas As pessoas na organização são mobilizadas para a exploração de ideias criativas em busca de inovações
A organização desenvolve ações para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de
trabalho
A organização oferece benefícios comparáveis ao mercado de trabalho a todas as pessoas da força de
trabalho 71% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Manter
48
Pessoas, e as pessoas entre 30 a 35 anos possuem o índice de 68%, as pessoas de 25 a 30 anos possuem o índice de 66%. Todos os índices não atingiram o grau desejado. Sugere-se um plano de melhoria para os índices inferior a 80%.
Gráfico 45: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas– Divisão por Idade Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 46, analisou-se o nível de satisfação da Força de Trabalho por tempo de serviço, observou-se que os colaboradores que possuem tempo inferior a um ano alcançaram o índice de 88% de satisfação, e que possuem tempo acima de 10 anos alcançaram índice de 86%, ou seja, o nível de satisfação atingiu 80%, enquanto que os colaboradores com tempo de 01 a 05 anos necessitam de melhorias, pois atingiram apenas 67%.
78% 66% 68% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% <25 25-30 30-35 >35
49
Gráfico 46: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas– Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 47 mostra que o nível de satisfação Força de Trabalho de acordo com grau de instrução, Independente do seu grau de instrução, todos os níveis apresentam índice abaixo do esperado (80%), onde o nível de satisfação dos colaboradores que possuem o Ensino Médio alcançou índice de 75% , O Ensino Superior alcançou 72%, o Ensino Fundamental 66% e os que possuem Pós Graduação apenas 57% de Satisfação. Por isso, a Força de Trabalho necessita de um Plano de Melhorias no processo de Manter Pessoas.
Gráfico 47: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas– Divisão por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo. 88% 67% 0% 86% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% <1 01 a 05 05 a 10 >10 66% 75% 72% 57% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
50
No gráfico 48 mostra o nível de satisfação dos colaboradores com o processo de Manter Pessoas na Panificadora Dias, nota-se que a prática “Vejo que a empresa realmente se preocupa com meu bem estar”atingiu índice satisfatória, alcançando nível de 85%. Em contrapartida, os menores índices de satisfação é de 58% em relação à prática “sinto que as ações sociais promovidas pela empresa contribuem para o desenvolvimento das comunidades” e 62% para prática “os benefícios oferecidos pela empresa são adequados à nossa realidade”. De acordo com a análise, é relevante um plano de melhorias que viabilize os índices inferiores a 80% de satisfação no processo de Manter Pessoas na organização.
Gráfico 48: Grau de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas - Por Asserção. Fonte: Pesquisa de Campo.
5 Planos de Capacitação
O Plano de Capacitação da Panificadora Dias tem como objetivo planejar as ações de desenvolvimento, visando o aprimoramento contínuo dos colaboradores e a melhoria contínua do desempenho individual e organizacional.
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto orgulho em dizer para os outros que trabalho nessa empresa
Sinto que as ações sociais promovidas pela empresa contribuem para o desenvolvimento
das comunidades
Os benefícios oferecidos pela empresa são adequados à nossa realidade Vejo que a empresa realmente se preocupa
com meu bem estar
Sinto que esse é lugar relativamente seguro para se trabalhar
Sei que sou ouvido pelos meus superiores Aqui existe um clima de incentivo a novas
51
O Plano de Capacitação da Panificadora Dias foi elaborado a partir das necessidades reais encontradas através do Diagnóstico de cada nível hierárquico (estratégico, tático e operacional), definindo as capacitações essenciais para cada cargo, proporcionando a melhoria da organização como um todo.
5.1 Plano de Capacitação Estratégico
É uma competência da administração que ajuda os gestores a pensar no longo prazo de uma organização. Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: missão, visão, objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento.
O planejamento da força de trabalho, item escolhido para ser trabalhado na empresa, é um processo sistemático e contínuo, também é um instrumento de gestão de recursos humanos que, aliado ao plano estratégico, contribui para o alcance dos objetivos e metas da organização, desenvolvido em etapas sucessivas de levantamento e análise de dados.
Nos últimos anos as empresas reconheceram a necessidade de manter seus funcionários motivados para que possam atingir seus melhores resultados.
Na Panificadora Dias, notou-se que seu índice de satisfação quanto a motivação encontra-se abaixo do esperado, os gestores e líderes vêem a motivação como algo complexo, pois não possuem ferramentas e conhecimento para motivar seus colaboradores.
Motivar pessoas não é algo fácil, pois cada um tem pensamentos diferentes, idéias diferentes, gostos diferentes, e por isso os gestores e líderes devem ser instruídos de forma correta para saberem liderar e motivar, pois com pessoas Motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, a produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa há obter um grande sucesso.
O Plano de Capacitação Estratégico no processo de Aplicar Pessoas da Panificadora Dias, será realizado através de uma consultoria externa, contratada para fornecer um Curso Gestão Estratégica Organizacional – Como organizar as forças de trabalho, para a Alta Direção, possibilitando as melhorias necessárias neste processo.
A Tabela 1 mostra o Plano de Capacitação proposto para os gráficos 19 e 24 do Processo de Aplicar Pessoas.
52
Tabela 1 – Plano Estratégico de Capacitação – Aplicar Pessoas
Plano Estratégico de Capacitação no Processo de Aplicar Pessoas
CURSO/EVENTO: Gestão Estratégica Organizacional – Como organizar as forças de
trabalho.
CARGA HORÁRIA: 8 HORAS / PERÍODO: 2 DIAS
EMPRESA: Panificadora Dias INSTRUTOR (A): Consultoria Externa
Data/Horário Tema principal Sub-temas (sub
temas) Objetivos Específicos Atividades Teóricas e Mídias Atividades Práticas e Mídias AULA 1 / 4H / 1 dia Gestão Estratégica Organizacional, como organizar as forças de trabalho. Introdução e Conceito de Mapeamento Organizacional. • Apresentar e descrever conceitos organizacionais de mapeamento e organização das formas de trabalho e modelos de descrição de cargos e funções. Slides, vídeos e apostilas Trabalho em grupo com os gestores, montagem do mapeamento organizacional e criação da descrição de cargos. AULA 2 / 4H / 1 dia Gestão de Pessoas: Importância da motivação organizacional. Valorização e motivação da força de trabalho. • Capacitar os gestores e líderes para saberem orientar e acompanhar o desempenho dos colaboradores e dar feedback dos resultados. • Mostrar a importância de valorizar a equipe para melhora da satisfação e motivação dos colaboradores. Slides, vídeos e apostilas Trabalho em grupo com os gestores e líderes, dinâmica de desenvolvimento e aplicação de feedback.
5.2 Plano de Capacitação Tático
Segundo Marcela (2016) enquanto o planejamento estratégico se desdobra para toda a organização, o planejamento tático tem um envolvimento mais limitado, a nível departamental, envolvendo às vezes apenas um processo de ponta a ponta, responsável por criar metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas.
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Os cargos que ocupam entre a alta direção e o operacional são responsáveis pela tomada de decisão quanto a execução de tarefas e afins. Onde as ações a serem aplicadas devem ser executadas no período a médio prazo, de 1 a 3 anos.
O Plano de Capacitação Tático no processo de Desenvolvimento de Liderança da Panificadora Dias, será realizado através de uma consultoria externa, contratada para fornecer um Worshop de Gerenciamento de Líderes para os Gerentes Administrativo e Financeiro, possibilitando as melhorias necessárias neste processo.
A Tabela 2 mostra o Plano de Capacitação proposto para os gráficos 03 e 08 do Processo de Desenvolvimento de Liderança.
Tabela 2 – Plano Tático de Capacitação – Desenvolvimento de Liderança
Plano Tático de Capacitação no Processo de Desenvolvimento de Liderança
CURSO/EVENTO: Workshop de Gerenciamento de Líderes
CARGA HORÁRIA: 24 HORAS / PERÍODO: 3 DIAS
EMPRESA: Panificadora Dias INSTRUTOR (A): Consultoria Externa
Data/Horário Tema principal Sub-temas (sub temas) Objetivos Específicos Atividades Teóricas e Mídias Atividades Práticas e Mídias Aula 1/ 8h/ 1º dia Workshop de gerenciamento de líderes Conceitos iniciais: -O líder contemporâneo -Líder X Chefe: Diferenças e conceitos; -Competências necessárias para um líder. Objetivos e papel da liderança -Inovação e criatividade: Essencial a todos os líderes Estilos de liderança Slides, vídeos e apostilas Trabalho em grupo, com mapa
de responsabilidades e definição de líderes. coffee break Aula 2/ 8h/ 2º dia Metas e Desafios: -Estratégia -Foco, disciplina e organização Desafio como agente motivador, superação de obstáculos e dificuldades - Resiliência Slides, vídeos e apostilas Teste de lógica; coffee break Aula 3/ 8h/ 3º dia Gestão de equipes: -Gestão de conflitos -Negociações -Desenvolvimento de pessoas Melhoria na Comunicação Delegação de tarefas Reuniões eficientes Engajamento e Clima Organizacional Fatores motivacionais - Trabalhando a motivação da Equipe Slides, vídeos e apostilas Dinâmica de trabalho em equipe; Dinâmica de desenvolvimento pessoal (o que planeja para seu
futuro) coffee break
