Rodrigo Rennó – Administração Geral e Pública
Empreendedorismo Governamental e Novas Lideranças no Setor Público.
Empreendedorismo Governamental
O primeiro conceito que deve ser entendido é o que realmente significa a palavra empreendedorismo. O empreendedor não pode ser confundido com empresário! Empreender é manejar os recursos disponíveis da melhor maneira, de forma que sejam maximizados a eficiência e os resultados da organização. Empreender é basicamente fazer acontecer.
Desta forma, o empreendedorismo governamental não ocorre quando o governo cria e opera empresas públicas, quando vende produtos e serviços ao mercado. Ele ocorre sempre quando os gestores públicos aproveitam os recursos disponíveis de novas e melhores formas, buscando a satisfação e o benefício dos cidadãos.
O conceito de empreendedorismo governamental primeiro surgiu com o livro de Osborne e Gaebler – “Reinventando o Governo – como o espírito empreendedor está transformando o setor público”. Estes autores se basearam em estudos de caso norte‐ americanos de órgãos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que estavam buscando modificar o modelo burocrático então em voga.
O contexto da época (anos 80) era de grande descrença da população nas capacidades da Administração Pública de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de vencer os desafios que apareciam. Na ânsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas “amarras” para o gestor público que se tornou cada vez mais difícil fornecer serviços de qualidade para a população com eficiência. A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às necessidades e opiniões de seus “clientes” – os cidadãos!
Este cenário trouxe muitos problemas de governabilidade e governança, levando aos autores em questão a sugerir vários princípios que deveriam fazer parte de um governo empreendedor. Estes princípios são:
O Governo Catalisador – navegando e não remando
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da sociedade, de regulador, não mais de executor dos serviços. Assim ele pode melhor modelar e regular a atividade econômica, de forma a ser mais efetivo e chegar “mais longe” do que antes, quando executava tudo sozinho!
Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser mais flexíveis e atingir um grau de qualidade e eficiência maior. Ao comprar os serviços e produtos no mercado, usando a competição, pode exigir mais qualidade e menor custo, pois seus fornecedores sabem da possibilidade de substituição (enquanto os funcionários públicos não convivem com esta ameaça).
O Governo é da Comunidade – dar poder ao cidadão, ao invés de servi‐lo
De acordo com Osborne e Gaebler devem ser transferidas responsabilidades para as comunidades locais, pois estas são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas.
Desta forma, a burocracia transfere para as comunidades o poder decisório e o controle sobre os serviços públicos locais, mas mantém a responsabilidade final de que estes serviços sejam prestados, ou seja, a garantia de que estará vigilante para que a comunidade efetivamente preste o serviço.
Governo Competitivo – Injetando competição na prestação de serviços
A promoção da competição é outro fator considerado fundamental pelos autores. Para estes a competição leva ao aumento da eficiência, força os agentes (públicos ou privados) a suprir melhor as necessidades dos clientes, aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima organizacional dentro dos órgãos públicos.
Os autores, porém, não vislumbravam apenas a competição do setor público versus privado! Os próprios órgãos públicos deveriam ser postos em situação de competir com outros órgãos públicos de forma a quebrar o monopólio da prestação dos serviços públicos e a forçá‐ los a se aprimorar.
O Governo Orientado para Missões – transformando os órgãos orientados para normas
Outra noção trazida pelos autores é a de redefinir a orientação dos servidores. Ao invés de se trabalhar para cumprir normas, eles devem ser guiados por missões. A administração burocrática leva a uma desmotivação do servidor, pois define de antemão tudo o que ele deve fazer e como deve executar este trabalho.
Se o funcionário tem mais liberdade e flexibilidade pode utilizar sua criatividade e poder de inovação para alcançar seus objetivos e cumprir a missão do seu setor de forma mais efetiva.
Governo de Resultados – preocupação com resultados, e não recursos
A administração e o controle dos resultados são fundamentais para que os governos possam atender melhor aos seus cidadãos. Normalmente os governos burocráticos não controlam resultados, somente os recursos destinados. Desta forma acabam incentivando não os órgãos eficientes, mas os ineficientes.
Um hospital, por exemplo, deveria ser remunerado não pelo número de atendimentos, mas pela redução do número de casos de doença em sua localidade. Uma delegacia de polícia deveria ser avaliada por reduzir a criminalidade, e não por número de prisões. Ou seja, os órgãos devem ser avaliados pelos resultados concretos, e não pelos recursos que dispõem.
O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos não sabem medir resultados, remuneram por outros critérios, como tempo de casa e volume de recursos e empregados subordinados, de modo que os servidores não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos.
Governo e sua Clientela – atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia
Como os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos seus clientes (cidadãos), e sim do Legislativo, normalmente não se importam com eles e muitas vezes nem sabem direito quem são ou quais são suas necessidades. Outro fator é que normalmente os clientes não têm escolha, ou seja, existe um monopólio na prestação daquele serviço.
A administração deve criar mecanismos que façam os servidores voltarem suas atenções aos clientes de seus serviços e que estes tenham condições de escolha na prestação destes serviços.
Governo Empreendedor – gerando receitas e não despesas
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo recupere sua capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro. Uma das idéias de Gaebler e Osborne é a instituição de taxas para os serviços públicos. Outra noção é a de considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefício futuro de cada despesa. Governo Preventivo – prevenção ao invés da cura Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resolução dos problemas para se concentrar nas causas dos problemas. Ao invés de tratar os sintomas, deve‐se buscar evitar que os problemas apareçam. O estudo e o enfrentamento da origem dos principais problemas levam o governo a gastar seus recursos de maneira mais eficiente. Governo Descentralizado – da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe
Atualmente as tecnologias de informação possibilitam que exista uma descentralização de poderes para os níveis mais baixos na hierarquia sem que a cúpula perca o controle. A descentralização também eleva a flexibilidade, a eficiência e o comprometimento dos servidores envolvidos.
Governo Orientado para o Mercado – construindo mudanças através do mercado
Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de mercado, em vez de tentar atuar diretamente. Ao criar incentivos e direcionar a iniciativa privada eles, podem ser mais efetivos na solução dos problemas da sociedade.
Os mercados não são perfeitos, e existem serviços que não se prestam à iniciativa privada, mas sempre que possível o governo deve induzir e não executar, ou seja, estruturar e induzir o mercado, e não administrar sozinho.
Vamos analisar agora umas questões sobre este tema:
1. (CESPE – TRE‐MA / ANAL JUD – 2005) Os clientes‐alvo a quem o administrador público de uma gestão tradicional mais procura satisfazer são aqueles ligados aos Poderes Legislativo e Executivo, pois é deles que os recursos se originam.
2. (CESPE – TRE‐BA /ANAL JUD ‐ ADMINISTRATIVA – 2010) A construção de uma área de lazer destinada à promoção de atividades turísticas e culturais por meio de parcerias com empresas privadas é um exemplo de empreendedorismo governamental, pois promove a integração entre o governo e determinado grupo social. 3. (CESPE – SENADO / CONSULTOR ADM – 2002) A noção de empreendedorismo público denota uma postura estratégica proativa de organizações públicas e do próprio Estado como um empreendedor seletivo.
4. (CESPE – TRE‐MA / ANAL JUD – 2005) A comunicação pode fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo empreendedor, a comunicação só deverá fluir via rede de comunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a comunicação pode ser formal ou informal.
5. (CESPE – TRE‐MA / ANAL JUD – 2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participação da população de modo a ser eficiente na resolução dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.
6. (CESPE – TRE‐MA / ANAL JUD – 2005) Considere que determinada cidade teve aumento considerável da criminalidade nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa nova realidade, o governo decidiu aumentar a contribuição financeira para a polícia da localidade. Nessa situação, é correto afirmar que tal atitude é característica de uma gestão tradicional de governo.
7. (CESPE – TRE‐MA / ANAL JUD – 2005) Quando um governo estadual investe na reforma dos holofotes de um campo de futebol para implantar um programa de esporte destinado a crianças de risco de delinqüência jogarem à noite, tal ação é de cunho estratégico.
8. (CESPE – TRE‐MA / ANAL JUD – 2005) Um princípio inerente ao governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto significa que as organizações públicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas missões possam ser eficazmente atingidas. Gabaritos: 1 – C 2 – C 3 – C 4 –E 5 – C 6 – C 7 – C 8 – E Bibliografia: Osborne, D; Gaebler, T. Reinventing Government: how the enterpreneurial spirit is transforming the public sector. Ed. Addison‐Wesley, 4º Ed. 1992. Paludo, A.P. Administração Pública. Ed. Campus, 1º Ed. 2010. Por hoje é só! Qualquer dúvida estarei disponível no e‐mail abaixo. Bons estudos e sucesso!! Rodrigo Rennó rodrigorenno@euvoupassar.com.br
