F
ACULDADE DE
E
NGENHARIA DA
U
NIVERSIDADE DO
P
ORTO
Gestão da informação na gestão de relação
com clientes: desenvolvimento de uma
solução para a comercialização de
instrumentos musicais
João Manuel Pinho Ribeiro
V
ERSÃO
D
EFINITIVA
Relatório de Projecto
Mestrado em Ciência da Informação
Orientador: António Lucas Soares (Professor Associado) Setembro 2009
i
Gestão da informação na gestão de relação com clientes:
desenvolvimento de uma solução para a comercialização de
instrumentos musicais
João Manuel Pinho Ribeiro
Relatório de projecto
Mestrado em Ciências da Informação
Aprovado em provas públicas pelo júri:
Presidente: Maria Cristina de Carvalho Alves Ribeiro (Prof. Auxiliar)
Arguente: Henrique José Rocha O’Neill (Prof. Associado)
Vogal: António Lucas Soares (Prof. Associado)
14 de Outubro de 2009
ii
Resumo
Este projecto visou implementar numa empresa uma solução para a comercialização de instrumentos musicais com uma vertente CRM. Para tal, foi revisto o estado da arte em dois tópicos essenciais ao caso em estudo: gestão das relações com os clientes e gestão de informação.
Foi efectuado um conjunto de estudos que permitiu: caracterizar os clientes da empresa em relação à sua duração e “qualidade” de vida; efectuar o levantamento do “comportamento” dos clientes mais importantes e identificar o conjunto de informações necessárias e estratégicas à gestão das relações com os clientes que a solução contempla.
Foram analisados os processos de funcionamento da empresa e especificados os requisitos necessários à aplicação desenvolvida. A partir destes aspectos e recorrendo a modelação através de casos de uso, foram identificadas as classes que constituíram a base da aplicação protótipo desenvolvida.
iii
Abstract
This project aimed to implement in a company a solution (with a CRM component) for the marketing of musical instruments. To this end, the state of the art was reviewed in two major topics: Customer Management Relationship and Information Management.
It was made a number of studies which allowed characterizing the company's customers in relation to the length and "quality” of life; characterize the" behavior "of the main customers and identify the set of necessary information and strategies for the customer management relationship that the solution should offers.
The company's operating processes were analyzed and the requirements necessary to implement the solution were specified. From these aspects and using modeling through use cases, classes were identified that formed the basis for developing a prototype application.
iv
Agradecimentos
Ao Prof. Doutor António Lucas Soares, o meu orientador quero deixar o meu especial obrigado pela humanidade com que me recebeu e orientou durante o meu projecto.
Ao Eng.º Amadeu Palhares e à amadeus por acreditarem na viabilidade do projecto e pelo incomparável apoio prestado.
Aos Amigos, em especial ao João por me incentivar durante a realização do relatório e ao João por discutir algumas das ideias presentes na tese.
À minha esposa, Ana Sofia e à nossa “filhota” Beatriz pelo carinho, pelo apoio que sempre me transmitiam e pelo tempo que me “cederam”.
O meu profundo e sentido agradecimento a todas as pessoas que contribuíram para a concretização desta dissertação, estimulando-me intelectual e emocionalmente.
v The Feynman Problem Solving Algorithm
1 - Write down the problem. 2 - Think very hard.
3 - Write down the solution. Richard Feynman
vi
Índice de Conteúdos
1 INTRODUÇÃO ... 12
2 ESTADO DA ARTE ... 14
2.1 Customer Relationship Management - CRM ... 14
2.1.1 CRM como um processo ... 16
2.1.2 CRM como estratégia ... 16
2.1.3 CRM como filosofia ... 17
2.1.4 CRM como conjunto de capacidades ... 17
2.1.5 CRM como tecnologia ... 18
2.1.6 Uma conceptualização abrangente de CRM ... 18
2.1.6.1 Descrição do processo de gestão do CRM ... 19
2.1.6.2 Implicações do CRM na gestão da empresa ... 22
2.2 Implementação de CRM ... 24
2.2.1 Erros mais comuns na implementação de CRM ... 24
2.2.1.1 Erro 1: Implementação do CRM antes de adoptar uma estratégia... 25
2.2.1.2 Erro 2: Implementar o CRM antes de preparar a organização... 25
2.2.1.3 Erro 3: Pressupor que “mais tecnologia” constitui um melhor CRM ... 25
2.2.1.4 Erro 4: “Perseguir” os clientes ... 26
2.2.2 Melhores práticas de implementação de CRM... 26
2.3 Aplicações CRM existentes ... 29
2.3.1 Vertentes das aplicações CRM ... 29
2.3.2 Maiores fornecedores de soluções CRM ... 30
2.3.2.1 ORACLE ... 31
2.3.2.2 SAP ... 31
2.3.2.3 Salesforce.com ... 32
2.3.2.4 Microsoft CRM ... 33
2.3.2.5 Amdocs ... 33
2.3.3 Outros fornecedores de soluções CRM ... 34
2.4 Gestão da informação ... 35
vii
2.4.2 Os gestores e a informação ... 37
2.4.3 Contexto da informação nas organizações ... 40
3 CASO DE ESTUDO ... 42
3.1 Caracterização da empresa em estudo ... 42
3.2 Evolução das vendas aos clientes ... 42
3.3 Duração e “Qualidade” de vida dos clientes ... 45
3.4 Famílias de artigos ... 47
3.5 Clientes e famílias de artigos ... 51
3.6 Informações a gerir ... 53
3.6.1 Informações sobre os artigos ... 54
3.6.2 Informações sobre os clientes ... 55
4 DESENVOLVIMENTO DA APLICAÇÃO PROTÓTIPO ... 57
4.1 Introdução ... 57
4.2 Análise de requisitos ... 58
4.2.1 Casos de uso ... 58
4.2.1.1 A partir do interesse demonstrado pelo cliente, preparar artigos ... 59
4.2.1.2 Efectuar orçamentos e catálogos ... 60
4.2.1.3 Efectuar reservas de artigos para os clientes ... 61
4.2.1.4 Efectuar encomendas de artigos ... 62
4.2.1.5 Efectuar o registo de compras de artigos ... 63
4.2.1.6 Revisões de preços de artigos ... 64
4.2.1.7 Revisões de etiquetas de artigos ... 65
4.2.1.8 Revisão de conteúdos de artigos ... 66
4.2.1.9 Alocar artigos comprados a reservas de clientes ... 67
4.2.1.10 Gestão de reservas ... 68
4.2.1.11 Efectuar uma venda a clientes. ... 69
4.2.1.12 Evolução dos contactos das interacções com os clientes ... 70
4.2.1.13 Gerir os artigos com presença na Web ... 71
4.2.2 Diagrama de classes ... 72
4.2.3 Pontos de vista sobre o diagrama de classes ... 74
4.2.3.1 Classes envolventes ao cliente ... 74
4.2.3.2 Classes envolventes aos artigos ... 75
4.2.3.3 Classes envolventes à preparação ... 76
4.2.3.4 Classes envolventes ao orçamento ... 77
4.2.3.5 Classes envolventes à reserva ... 78
4.2.3.6 Classes envolventes à venda ... 79
4.2.3.7 Classes envolventes à compra ... 80
viii
4.4 Descrição geral da aplicação desenvolvida ... 85
4.4.1 Friso da aplicação ... 85
4.4.2 Funcionalidades do separador artigos ... 86
4.4.2.1 Interface dos artigos ... 86
4.4.2.2 Interface das compras ... 87
4.4.2.3 Interfaces de revisões ... 88
4.4.2.4 Interface de preparação ... 88
4.4.2.5 Interfaces de orçamentos ... 89
4.4.2.6 Interfaces de reservas ... 90
4.4.2.7 Interface de venda ... 91
4.4.3 Funcionalidades do separador pessoas ... 91
4.4.3.1 Interfaces dos clientes ... 91
4.4.3.2 Interface assuntos pendentes... 93
4.4.4 Funcionalidades do separador internet ... 94
4.4.4.1 Interface de gestão de artigos para a Web ... 94
5 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ... 95
6 REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA ... 96
7 ANEXOS ... 98
7.1 Anexo A – Dados para caracterização dos dez melhores clientes ... 98
ix
Índice de Figuras
Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004) ... 20
Figura 2 - Enquadramento para implementação CRM (Zablah et al 2004) ... 23
Figura 3 - Evolução da utilização e satisfação do CRM (Bain 2009) ... 24
Figura 4 - Aplicações CRM da Oracle ... 31
Figura 5 - Organização da aplicação CRM da Amdocs (Amdocs 2009) ... 34
Figura 6 - Contexto da informação nas organizações (Kirk 1999) ... 40
Figura 7 - Evolução do nº de clientes de 2006 a 2008 ... 42
Figura 8 - Evolução mensal dos clientes de 2006 a 2008 ... 43
Figura 9 - Evolução do nº de vendas de 2006 a 2008 ... 43
Figura 10 - Evolução mensal dos clientes desde 2006 a 2008 ... 44
Figura 11 - Evolução da média mensal do nº de vendas / cliente ... 44
Figura 12 - "Qualidade de vida” dos clientes (2006 a 2008) ... 46
Figura 13 - Nº vendas em função da "Qualidade de vida" (2006 a 2008) ... 47
Figura 14 - Quantidade de artigos por Família / ano (2006 a 2008) ... 48
Figura 15 - Facturação de artigos por Família / ano (2006 a 2008) ... 49
Figura 16 - Facturação media dos artigos por família / ano (2006 a 2008) ... 50
Figura 17 - Analise facturação x famílias de artigos ... 52
Figura 18 - Efectuar a preparação de artigos (diagrama de caso de uso) ... 59
Figura 19 - Efectuar Orçamentos e catálogos (diagrama de caso de uso) ... 60
Figura 20 - Efectuar reserva (diagrama de caso de uso) ... 61
Figura 21 - Efectuar encomenda (diagrama de caso de uso) ... 62
Figura 22 - Efectuar registo de compra (diagrama de caso de uso) ... 63
Figura 23 - Revisão de preços (diagrama de caso de uso) ... 64
Figura 24 - Revisão de etiquetas (diagrama de caso de uso)... 65
Figura 25 - Revisão de conteúdos (diagrama de caso de uso) ... 66
Figura 26 - Alocar artigos a reservas (diagrama de caso de uso) ... 67
Figura 27 - Gestão de reservas (diagrama de caso de uso) ... 68
Figura 28 - Registar uma venda (diagrama de caso de uso) ... 69
Figura 29 - Evolução dos contactos (diagrama de caso de uso) ... 70
Figura 30 - Gerir artigos Web (diagrama de caso de uso) ... 71
Figura 31 - Diagrama de classes da aplicação desenvolvida ... 73
Figura 32 - Diagrama de classes envolventes ao cliente ... 74
x
Figura 34 - Diagrama de classes envolventes à preparação ... 76
Figura 35 - Diagrama de classes envolventes ao orçamento ... 77
Figura 36 - Diagrama de classes envolventes à reserva ... 78
Figura 37 - Diagrama de classes envolventes à venda ... 79
Figura 38 - Diagrama de classes envolventes à compra ... 80
Figura 39 - Interface com campos em fontes distintas ... 82
Figura 40 - Lista de artigos com imagens para apoio à escolha e selecção de artigos ... 82
Figura 41 - Reconhecimento do código de fornecedor durante o registo de compra ... 83
Figura 42 - Criação assistida de um novo artigo a partir da compra ... 83
Figura 43 - Ordem dos campos na interface de compra ... 84
Figura 44 - Organização da navegação na apicação desenvolvolvida ... 85
Figura 45 - Vista parcial do friso da aplicação em XML ... 86
Figura 46 - Separador Artigos ... 86
Figura 47 - Interface dos artigos ... 87
Figura 48 - Interface das compras ... 87
Figura 49 - Interfaces de revisões ... 88
Figura 50 - Interface de preparação de artigos ... 88
Figura 51 - Interfaces de orçamentos ... 89
Figura 52 - Interfaces de reservas ... 90
Figura 53 - Interface de venda ... 91
Figura 54 - Interface de pesquisa de clientes ... 91
Figura 55 - Interface da ficha do cliente ... 92
Figura 56 - Interfaces de interacções com os clientes ... 92
Figura 57 - Interface de assuntos pendentes... 93
xi
Índice de tabelas
Tabela 1 - Perspectivas dominantes em CRM (adaptado de Zablah et al 2004) ... 15
Tabela 2 - Vendas de aplicações CRM a nível mundial (Gartner 2009) ... 30
Tabela 3 - Mapa de soluções SAP CRM (SAP 2009) ... 32
Tabela 4 - Descrição das caracterizações aplicada aos clientes da empresa em estudo ... 45
Tabela 5 - Caracterização da “qualidade de vida” dos clientes da empresa em estudo ... 46
Tabela 6 - Caracterização dos clientes top ten (2006 a 2008) ... 51
Tabela 7 - Facturação x família dos dez melhores clientes ... 53
Tabela 8 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar preparação de artigos ... 59
Tabela 9 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar orçamentos e catálogos. ... 60
Tabela 10 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar reserva. ... 61
Tabela 11 - Descrição estruturada do caso de utilização efectuar encomenda de artigos. ... 62
Tabela 12 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar registo de compra. ... 63
Tabela 13 - Descrição estruturada do caso de uso de revisão de preços. ... 64
Tabela 14 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de etiquetas. ... 65
Tabela 15 - Descrição estruturada do caso de uso revisão de conteudos. ... 66
Tabela 16 - Descrição estruturada do caso de uso alocar artigos a reservas. ... 67
Tabela 17 - Descrição estruturada do caso de uso gestão de reservas abertas. ... 68
Tabela 18 - Descrição estruturada do caso de uso efectuar uma venda. ... 69
Tabela 19 - Descrição estruturada do caso de uso evolução dos contactos. ... 70
Tabela 20 - Descrição estruturada do caso de uso gerir artigos Web. ... 71
12
1 Introdução
A gestão de relações com os clientes de uma organização depende, em grande medida, do modelo de informação adoptado para este fim. Não só este modelo deve estar alinhado com as necessidades operacionais dos processos de negócio específicos à satisfação do cliente (fornecimento de um produto ou serviço, apoio pré e pós venda) como também deverá suportar formas de colaboração empresa-cliente e até cliente-cliente.
No caso da empresa em estudo (amadeus, Instrumentos Musicais), esta dedica-se ao comércio de instrumentos musicais, à prestação de serviços na área da música e à realização de eventos musicais. Entre os seus clientes incluem-se diversas instituições, grupos folclóricos, bandas de diversos estilos musicais, músicos profissionais, músicos amadores e clientes não relacionados directamente com a música.
Devido ao facto de os sistemas actuais de CRM não satisfazerem as necessidades particulares da empresa (essenciais para o seu processo de funcionamento e crescimento) ou terem custos elevadíssimos (tornando-os incomportáveis), definiram-se como objectivos o desenvolvimento de uma estratégia de gestão de informação específica para a empresa e o desenvolvimento de uma solução para a comercialização de instrumentos musicais com uma vertente CRM.
A solução a desenvolver deve realizar a gestão de informação na gestão de relações dos clientes desde um momento inicial na prestação de informação sobre produtos, até ao serviço pós-venda, passando pela orçamentação, geração de catálogos à medida, gestão de pedidos, e entrega aos clientes. Uma questão essencial da aplicação a desenvolver é a questão da usabilidade e a integração com o software de facturação.
Na empresa em estudo, foi utilizada uma metodologia em que a experiência do dia-a-dia da empresa para lidar com os clientes foi “capturada” recorrendo a um conjunto de ferramentas práticas como a observação do comportamento de clientes e funcionários, “ouvir” os funcionários da empresa sobre as expectativas e necessidades de informação para as tarefas que desempenhavam ou conversas informais sobre problemas de funcionamento no dia-a-dia, desde as relações com os clientes até às relações com os fornecedores.
O presente relatório está estruturado em seis capítulos. No capítulo seguinte (o segundo), é realizada a revisão do estado da arte em dois tópicos essenciais ao caso de estudo: Customer Relationship Management (CRM) e gestão de informação.
Sob o tópico CRM, são abordadas questões como as perspectivas dominantes e questões relativas à implementação de CRM (erros comuns e melhores práticas). É também efectuada a apresentação de algumas aplicações CRM, quer de âmbito global, quer de âmbito local. Sob o aspecto da gestão de informação são abordadas questões relativas aos tipos de organizações e a sua abordagem à
13 gestão de informação até ao comportamento dos gestores perante à informação e a gestão de informação.
No terceiro capítulo é apresentado o caso de estudo, sendo caracterizada a empresa, as informações que a empresa necessita de gerir e a evolução das vendas aos clientes. É também apresentado um conjunto de estudos desenvolvidos no âmbito do projecto que caracterizam três aspectos chave: a duração e “Qualidade” de vida dos clientes, as famílias de artigos e as relações entre os clientes a as famílias de artigos.
O quarto capítulo versa o desenvolvimento da aplicação protótipo. Neste capítulo são apresentados os requisitos genéricos, o diagrama de classes que serviu de base ao desenvolvimento da aplicação protótipo e diversas características que foram implementadas na aplicação protótipo no sentido desta apresentar uma melhor usabilidade. O capítulo termina com uma descrição geral da aplicação.
No capítulo seguinte (o quinto) são apresentadas as conclusões gerais sobre o projecto desenvolvido bem como sugestões de trabalhos futuros.
14
2 Estado da arte
2.1 Customer Relationship Management - CRM
Ao procurar a definição do conceito de CRM (Customer Relationship Management), foram encontradas diversas definições, que em alguns casos tinham conceitos similares, mas noutros casos divergiam consideravelmente.
O CRM, sob a visão mais popular é visto sob a forma duma inovação tecnológica que quando instalada numa empresa potencia a satisfação dos clientes e os lucros das empresas.
Os avanços nas tecnologias de informação e a evolução das tecnologias de bases de dados permitiram às empresas aumentar o conhecimento sobre os clientes o que por sua vez permite criar ofertas adaptadas a perfis dos clientes. Estes avanços deviam permitir uma implementação mais eficaz da gestão de relacionamento das empresas (Chakravorti 2006).
Contudo e devido à ampliação dos benefícios destas soluções (grandes promessas de informação “perfeita” e alto retorno) por parte dos companhias que desenvolviam e vendiam aplicações de CRM independentemente dos objectivos das empresas, das suas diferentes necessidades e estruturas, este tipo de software apresentava baixas taxas de sucesso.
O CRM não é apenas uma aplicação de software com capacidades para integrar as áreas de marketing, vendas e serviços ao cliente mas “algo” mais lato, que envolve a organização. Simultaneamente, a definição de CRM não é consensual nem consistente, sendo apenas claro que o aspecto tecnológico é uma parte integrante e necessária ao CRM (Chakravorti 2006).
Duma investigação realizada por Zablah (Zablah, Bellenger et al. 2004) através duma extensa revisão e análise de diversas perspectivas na qual foram analisados artigos académicos, publicações da área, artigos nos principais portais sobre CRM e definições dos principais criadores e implementadores de software de CRM, foram encontradas quarenta e cinco (45) definições distintas de CRM. A seguir à fase de identificação de definições, surgiram cinco perspectivas de maior ênfase que conceptualizam o CRM como:
Um processo
Uma estratégia
Uma filosofia
Uma capacidade
Uma ferramenta tecnológica
Além destes pontos de vista, existiam pontos de vista que realçam a conceptualização de CRM como uma combinação (em maior ou menor numero) de algumas das perspectivas encontradas.
15 A tabela abaixo mostra algumas condições que condicionam o sucesso de implantação de um sistema CRM conforme a perspectiva abordada.
Perspectiva Descrição Implicações para o sucesso do
CRM Conceptualização Processo As relações
empresa-clientes devem evoluir e desenvolver-se ao longo do tempo.
Subjacente a uma implantação bem sucedida, está a capacidade da empresa para descobrir e responder à evolução das necessidades dos seus clientes.
O CRM está relacionado com a criação e aproveitamento de relações com entidades de mercado, como os canais de distribuição e os clientes finais. (Srivastava et al., 1999, p. 169).
Estratégia O valor do retorno estimado dos clientes condiciona o número e o tipo de recursos que a empresa deve investir numa relação.
Para que o CRM seja bem sucedido, a empresa deve avaliar e ordenar as relações com o cliente com base na sua rentabilidade e duração de vida.
Através do CRM, as empresas podem investir nos clientes que são potencialmente valiosos e minimizar os investimentos nos clientes não valiosos (Verhoef & Donkers, 2001, p. 189).
Filosofia A melhor forma da empresa reter clientes (e consequentemente um maior retorno económico) é obtido pela concentração de esforços na construção e manutenção das relações empresa-clientes.
O Sucesso do CRM está dependente da atitude das empresas, as quais devem ser orientadas para os clientes, entendendo as suas necessidades.
O CRM não é um projecto único, mas uma filosofia de negócios cujo fito é construir a empresa em torno dos clientes (Hasan, 2003, p. 16).
Capacidades As relações rentáveis de longo prazo só resultam quando as empresas são capazes de adaptar continuamente o seu comportamento em função dos seus clientes.
O sucesso do CRM é condicionado pela existência na empresa de um conjunto de recursos (tangíveis e intangíveis). Estes, devem permitir à empresa alterar e modelar continuamente o seu comportamento no sentido de responder às necessidades individuais dos seus clientes.
CRM significa que a empresa está disposta e é capaz de mudar o seu comportamento em direcção às necessidades individuais dos seus clientes, através do conhecimento dos clientes e das informações que estes transmitem (Peppers et al., 1999, p. 101).
Tecnologia As tecnologias utilizadas para a gestão do conhecimento e das interacções com os clientes, são recursos chave necessários as empresas para construir relacionamentos com clientes rentáveis a longo prazo.
O sucesso do CRM é condicionado maioritariamente pela aceitação que os utilizadores da empresa têm das funcionalidades que a tecnologia implementada disponibiliza para a construção de conhecimento e gestão das relações com os utilizadores.
CRM é a tecnologia utilizada pelas empresas para integrar as vendas, o marketing e aspectos relacionados num sistema de informação para prestação de serviços e desenvolvimento de parcerias com os clientes (Shoemaker, 2001, p. 178).
Para um melhor entendimento de cada um dos pontos de vista, são apresentadas a seguir as definições e conceitos que os suportam.
16
2.1.1 CRM como um processo
Um processo pode ser definido como um conjunto de tarefas e actividades que convertem um conjunto de entradas (sejam elas recursos ou meios humanos) num resultado esperado. As tarefas e actividades podem ser agrupadas e organizadas em diferentes níveis de “profundidade” de acordo com as necessidades organizacionais que surgem.
O CRM é definido a um nível mais lato como um processo que agrega vários processos (como por exemplo o processo de criação de conhecimento sobre os clientes) e que esses processos podem dar origem a processos elementares tais como a recolha de dados sobre os clientes.
O CRM quando visto como um processo é definido em dois níveis distintos de agregação. De um modo geral alguns autores definem CRM como um processo de alto nível que inclui todas as actividades que a empresa tem de realizar para obter relações duráveis e mutuamente benéficas com os clientes. Já outros autores definem CRM como um processo cujo foco está centrado na gestão das interacções com os clientes, com o objectivo de promover o estabelecer de relações rentáveis e sustentáveis a longo prazo.
Independentemente do nível de agregação de processos, o ponto de vista que considera o CRM como um processo, difere dos outros porque considera os aspectos processuais de desenvolvimento e manutenção de uma relação como o cliente.
Esta é a única perspectiva sobre CRM que toma em consideração que a relação empresa-cliente tem de evoluir ao longo do tempo para que perdure (Reinartz 2003).No entanto, esta perspectiva é limitada pelos diferentes níveis de agregação, não sendo claro que tarefas seriam afectadas a que processos e quais as entradas necessárias aos mesmos.
2.1.2 CRM como estratégia
Estratégia é definida como um plano que aloca recursos para atingir determinados objectivos (Grant 1991). A perspectiva que “vê” o CRM como uma estratégia acentua o facto de que os recursos alocados à manutenção e crescimento das relações com os clientes devem ser definidos tendo em conta o tempo de vida e o valor acréscimo que trazem à empresa.
De um modo mais concreto, esta perspectiva sugere que o valor dos clientes para a empresa varia de cliente para cliente e que o retorno máximo é obtido quando os recursos são alocados aos clientes que “fornecem” um nível pretendido de retorno.
Quem define o CRM como uma estratégia, tem tendência a sublinhar que deve ser mantida uma relação “adequada” com cada cliente (o que em alguns casos pode implicar que não se construa nenhuma relação) e que no fundo as relações com os clientes devem ser abordadas como se fosse uma carteira de investimentos, a qual tem de ser gerida activamente para maximizar a rentabilidade.
Esta perspectiva está a receber cada mais atenção, já que é considerada uma boa ferramenta que permite às empresas identificar a combinação óptima entre recursos e clientes disponíveis.
17
2.1.3 CRM como filosofia
A consciencialização crescente sobre o CRM evoluiu segundo Zablah et al (2004) “em parte da investigação de Reichheld (1996) que demonstrou a existência de uma ligação forte entre a lealdade dos clientes e a rentabilidade das empresas”.
À perspectiva que define o CRM como uma filosofia, está subjacente que a melhor maneira de conseguir a lealdade dos clientes é através da procura do estabelecimento de relações de longo termo, nas quais as diferentes interacções com os clientes são vistas não como actos isolados e independentes, mas como uma relação em curso.
Esta perspectiva enfatiza o facto de que para a relação cliente-empresa perdurar, a empresa deve conseguir oferecer ao cliente aquilo que ele valoriza, o que significa que a cultura da empresa seja orientada em função do cliente.
Zablah et al (2004) acabam por afirmar que sob este ponto de vista, se sugere que para criar relações rentáveis de longa-duração, é crítico que as actividades diárias das empresas sejam conduzidas pelo conhecimento das necessidades dos clientes.
2.1.4 CRM como conjunto de capacidades
Na distinção entre recursos e capacidades, nos recursos são incluídos os factores de produção tais como equipamentos, habilitações dos empregados, etc. O modo como o conjunto de recursos é utilizado para efectuar tarefas ou actividades é entendido como as capacidades desenvolvidas por esses recursos.
Ao contrário dos recursos, as capacidades são tipicamente baseadas em conhecimento acumulado e não podem ser compradas. As capacidades referem-se a competências difíceis de imitar e ao conhecimento acumulado nas empresas que permite que estas realizam as actividades que formam o seu processo de negócio.
Do ponto de vista de CRM como capacidade, Zablah et al (2004) salientam que vários autores afirmam que as empresas devem investir no desenvolvimento e aquisição de um conjunto de recursos que permita à empresa mudar continuamente em função dos clientes.
Uma empresa deve no mínimo reunir capacidades que permitam: obter conhecimentos sobre os clientes actuais e futuros; aplicar os conhecimentos reunidos para definir as interacções com os clientes. Além disso, esta perspectiva sugere que um CRM eficaz representa uma fonte potencial de vantagem competitiva, já que necessita de um conjunto de recursos cujas competências são difíceis de encontrar (e replicar) no mercado.
18
2.1.5 CRM como tecnologia
Apesar do aparecimento de software de CRM ter sido o factor de alavancamento da gestão de relações com os clientes, poucos (ou nenhuns) dos vendedores e construtores de software de CRM referem que o software de CRM é o CRM per si. A perspectiva mais comum é que o CRM é mais do que uma tecnologia e que a falta de conhecimento acerca da natureza do CRM é em parte responsável pela falha na implantação de sistemas CRM nas empresas.
A tecnologia tem um papel substancial no CRM (Chen 2003), já que interliga os sistemas de front e back office para permitir uma gestão eficiente das diferentes interacções necessárias a efectuar com e para os clientes.
Além disso, as ferramentas de CRM permitem analisar bases de dados, recolhendo informações relevantes sobre os clientes, organizando-as em conhecimento (essencial à gestão das relações com os clientes) o qual será distribuído pela empresa (Chen 2003).
2.1.6 Uma conceptualização abrangente de CRM
Apesar das cinco perspectivas anteriores serem sustentáveis por si próprias, Zablah et al (2004) defendem que a perspectiva que assegura a melhor definição do que é o CRM é a que “explica” o CRM como um processo.
Sustentam a sua posição baseados no aspecto de que os processos de alto nível dão uma melhor compreensão e visão do que é um CRM e que esta perspectiva explicitamente reconhece e tem em consideração os aspectos processuais das relações empresa-cliente ao longo do tempo. No entanto, isso não significa que outras perspectivas não contribuam em diferentes graus para a definição de um conceito abrangente de CRM.
Para definir e descrever um processo de negócio, é necessário definir quais os requisitos de entrada e quais as saídas pretendidas, mas a literatura existente sobre CRM não é clara sobre estas questões, provavelmente devido ao facto de que ao contrario dos processos industriais, os processos de alto nível de CRM são mais difíceis de identificar e descrever. Assim, como 1º passo para um melhor entendimento do que é o CRM, Zablah et al (2004) utilizam as restantes perspectivas para esclarecer as entradas e saídas de um processo CRM.
A perspectiva estratégica é a que apresenta de forma mais evidente as saídas necessárias de um processo de CRM, já que organiza por prioridade as relações com os clientes através do investimento em relações empresa-cliente que maximizem a rentabilidade. A perspectiva de um CRM como estratégia define que a saída de um sistema CRM é a maximização de lucro através duma gestão eficiente da carteira de clientes da empresa.
Tendo definida as saídas de um sistema CRM, surge a questão de quais são os requisitos de entrada. Que combinação de recursos e capacidades as empresas necessitam para atingir as saídas acima descritas? Seria extremamente difícil, senão mesmo impossível definir uma lista exaustiva desses recursos mas as restantes perspectivas (CRM como filosofia, como capacidade e como
19 tecnologia) servem para identificar alguns dos recursos críticos necessários à obtenção das saídas desejadas.
As perspectivas que encaram o CRM respectivamente como filosofia e como tecnologia, identificam recursos fundamentais que formam parte dos requisitos de entrada. A perspectiva filosófica identifica o que para alguns autores é considerado o aspecto mais importante - uma cultura baseada no cliente.
A perspectiva filosófica defende que a construção de relações duráveis a longo termo depende do facto de as actividades da empresa no seu dia-a-dia serem desenvolvidas à volta de necessidades dos clientes, as quais se modificam com o tempo.
Pelo exposto, é razoável concluir que uma cultura centrada no cliente é um aspecto chave dos recursos que as empresas necessitam para a maximização de lucro através da gestão da carteira de clientes da empresa.
A perspectiva tecnológica identifica os recursos físicos necessários às empresas para realizaram os processos exigidos pelo CRM, permitindo disseminar o conhecimento sobre a gestão dos clientes através da empresa com o objectivo que este seja aproveitado para melhorar as interacções empresa-cliente. Pode-se afirmar que as aplicações CRM são vistas como parte de um conjunto de recursos que alimentam as entradas dos processos CRM.
Por fim, a perspectiva que encara o CRM como um conjunto de capacidades declara que as empresas devem ter recursos que, trabalhando em conjunto apresentam capacidades disponíveis para desenvolver conhecimento sobre os clientes e que adaptem o seu comportamento em função da aplicação do conhecimento adquirido.
A partir dos pressupostos anteriormente identificados, Zablah et al (2004) chegaram à seguinte conceptualização sobre CRM:
“CRM is an ongoing process that involves the development and leveraging of market intelligence for the purpose of building and maintaining a profit-maximizing portfolio of customer relationships.”
2.1.6.1 Descrição do processo de gestão do CRM
De acordo com o modelo conceptual elaborado por Zablah et al (2004), CRM diz respeito à criação de conhecimento sobre os clientes, o qual deve constituir a base utilizada pelas empresas para desenvolver uma carteira de clientes cujas relações maximizam a rentabilidade. Deste modo, é imperativo considerar o processo pelo qual o conhecimento é gerado, mas também a forma como a empresa utiliza esse conhecimento para atingir os objectivos subjacentes ao CRM.
Duma análise da literatura realizada por Zablah et al (2004), o conhecimento é gerado através da execução de um processo de gestão do conhecimento (”Knowledge Management Process”) cujo
20 resultado permite que as empresas seleccionem os clientes adequados, valorizem as relações com estes e façam uma gestão apropriada das interacções empresa-clientes.
A Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004) ilustra esse princípio em que o processo CRM é composto por dois processos principais: o processo de gestão de conhecimento e o processo de gestão das interacções empresa-cliente.
A gestão do conhecimento aborda o problema de criação, armazenamento, recuperação e aplicação de conhecimento. No contexto CRM, as empresas devem desenvolver conhecimento relacionado com os seguintes aspectos: as perspectivas da empresa; as intenções dos consumidores; as necessidades e preferências dos clientes e a rentabilidade esperada de actuais e futuros clientes. Todos estes aspectos se enquadram com o objectivo do processo CRM.
Na figura acima, o processo de gestão de conhecimento está dividido em três sub-processos: recolha de dados, geração de conhecimento e disseminação de conhecimento (Alavi and Leidner 1999).
A recolha de dados pode ser efectuada pela empresa através de actividades que capturem informação sobre clientes e o mercado (por ex: informações de vendas), através de fontes indirectas (por ex: estatísticas oficiais) ou directamente através de inquéritos a clientes.
Figura 1 - O processo CRM segundo Zablah et al (2004)
INTERACTION MANAGEMENT PROCESS
KNOWLEGE MANAGEMENT PROCESS
Data Collection Intelligence Dissemination Intelligence Generation Customer Evaluation and Priorization Core Benefits Exchange Information Exchange Social Exchange Interaction Quality Consistency Relevancy Appropriateness Buyer – Seller Interactions
21 Já o sub-processo de geração de conhecimento utiliza como entradas os dados obtidos para obter conhecimento. Este sub-processo pode utilizar ferramentas de análise tradicionais, data mining ou outros métodos para identificar tendências ou padrões relacionados com os clientes ou o mercado. O esperado, é que deste sub-processo saia um conjunto de conhecimentos que potencie as interacções empresa-clientes.
O conhecimento gerado deve por fim ser disseminado para os diferentes membros da empresa que tem contacto com os clientes ou para quem têm influência sobre as operações de marketing da empresa.
O processo de gestão do conhecimento é altamente dependente dos recursos humanos e tecnológicos da empresa, já que as aplicações tecnológicas permitem recolher, gerar e disseminar conhecimento. Os membros da organização que se encontram na fronteira empresa-cliente possuem normalmente um conhecimento (baseado na experiência) acerca dos clientes e das suas necessidades. A articulação destes dois aspectos está relacionada de uma forma empírica com o processo de gestão de interacções.
Segundo Zablah et al (2004), a literatura relativa ao marketing realça de forma cada vez mais acentuada que as interacções empresa-clientes não existem isoladas, mas num contexto de uma relação existente, em que já existiram interacções prévias. Consequentemente estas interacções devem ser mantidas e desenvolvidas para incrementar o valor das relações empresa-clientes.
De acordo com o conceito CRM defendido por Zablah et al (2004), o conhecimento é utilizado no processo de gestão de interacções para influenciar as interacções entre vendedor-cliente nas formas de troca de serviços e troca de produtos por capital, troca de informações ou contactos sociais.
Da integração da perspectiva estratégica do CRM o sub-processo de ordenação das prioridades, a avaliação e a valorização das relações com os clientes (“Customer Evaluation and Priorization”) são elementos chave no processo de gestão de interacções, já que orientam o esforço da empresa para onde o seu efeito pode ser maximizado.
A avaliação de clientes envolve conhecer o estado actual da relação e para onde esta se dirige. A ordenação das prioridades das relações é feita em função da importância relativa dos clientes para a empresa e através da respectiva alocação de recursos que lhe está subjacente.
O processo de gestão de interacções é, tal como o processo de gestão de conhecimento fortemente dependente dos recursos tecnológicos e humanos da empresa, em que as características e o comportamento humano constituem um ponto sensível da gestão de interacções.
Estes tipos de interacções têm em comum um conjunto de dimensões independentes na sua natureza. Essas dimensões indicam que as interacções devem ser consistentes, relevantes e adequadas.
A consistência de uma interacção significa que o comportamento da empresa não muda de acordo com os intervenientes (por exemplo diferentes funcionários a responder sobre uma questão de um cliente devem ser consistentes na resposta) nem depende dos canais de comunicação utilizados (pessoalmente, por email, etc.).
22 Segundo Zablah et al (2004), um grande número de artigos sobre CRM (quer no meio académico, quer na imprensa) cita a consistência das interacções como um dos factores chave para a manutenção de uma relação saudável. O facto de as interacções serem consistentes não significa que estas não possam evoluir de acordo com as condições do meio envolvente.
Outra das dimensões é a relevância que a interacção assume. Está intimamente ligada com o valor que essa interacção possa gerar, valor esse que tem um significado, seja para a parte que vende, seja para a parte que compra.
Estes significados podem ser diferentes para cada uma das partes. Por exemplo, uma parte realiza capital (vendedor) e a outra parte (cliente) satisfaz uma necessidade. Esta dimensão é também frequentemente citada como um atributo importante duma relação empresa-cliente.
For fim, a dimensão da adequação da interacção refere-se a uma interacção que maximize o retorno obtido sobre o valor potencial do cliente. A valorização do cliente é considerada em função da sua vida como cliente da empresa. Numerosos autores abordaram a importância da adequação das interacções e realçaram que a combinação do produto “certo” com o cliente “certo” é crucial para fortalecer a satisfação do cliente.
2.1.6.2 Implicações do CRM na gestão da empresa
Para uma empresa implementar uma metodologia CRM, é necessário que exista um entendimento claro do que esta em causa. Ao fornecer um enquadramento que permita implementar com sucesso um processo CRM, Zablah et al (2004) tentam formar (segundo o seu ponto de vista) o enquadramento adequado para o modelo conceptual definido.
O 1º grande passo consiste em especificar a estratégia de gestão de relações baseado no valor potencial que os diversos clientes obtêm da empresa bem como da rentabilidade esperada dessa relação para a empresa. Significa isto que devem ser dadas prioridades a certos tipos de relações empresa-clientes e que a alocação de recursos deve reflectir essas prioridades. O objectivo não é definir uma estratégia de relação com todos os clientes da empresa, mas sim uma relação durável e mutuamente benéfica com os clientes adequados.
Em função do tipo de clientes, a relação empresa-clientes pode ser desenvolvida através de uma estreita colaboração entre as partes, ou baseada em elevados níveis de serviços ou por ambas as situações anteriores.
O objectivo final é que essa estratégia deve ajudar a empresa a criar uma carteira de clientes que lhe permita maximizar o lucro. Para que este objectivo seja possível de atingir, a empresa deve ter um conhecimento profundo das características dos seus clientes, do seu valor potencial, das suas diferenças intrínsecas e no que diferem de outros clientes que não os seus.
O 2º passo é constituído pela definição dos processos relevantes ao CRM e dos diferentes papéis ocupados pelos colaboradores nesses processos. Esta fase inclui a definição detalhada dos processos relevantes (gestão do conhecimento e gestão das interacções) e dos respectivos sub-processos. Implica também a atribuição de responsabilidades pelos diferentes colaboradores.
23
Specify Relationship Management
Strategy
Customer value
Firm profability
Define CRM Processes and Assign Process Roles
Assess the state of the CRM Capabilities Kowledge management capabilites
Interaccion management capabilites
Enhance Existing Capabilities Business processes
Roles
Technologies
Monitor, Evaluate and Improve
Esta atribuição tem como objectivo definir fluxos de comunicação bem como um sistema de coordenação entre os diferentes colaboradores envolvidos. O objecto último desta fase é que os processos necessários à metodologia CRM estejam bem definidos e que todos os colaboradores envolvidos nesses processos fiquem com um conhecimento claro do que é esperado deles.
Na fase seguinte (3º passo), deve ser avaliado se existem capacidades para a implantação dos processos associadas à metodologia CRM.
Estas capacidades podem assumir a forma de recursos humanos, tecnológicos e/ou organizacionais. O que esta em causa, é se os recursos existentes (humanos tecnológicos, financeiros, etc.) permitem essa implementação.
Depois desta fase e caso não existem todas as condições necessárias, deve-se implementar o que esta em falta, podendo por exemplo serem adaptadas novas tecnologias ou modificados processos existentes. No fim destes passos, deve então ser implementada a metodologia CRM.
Por fim, depois da metodologia CRM estar a funcionar, deve-se monitorizar e avaliar o CRM e implementar um sistema de melhoria contínua dos processos e sub-processos utilizados.
Na metodologia CRM proposta por Zablah et al (2004), são levantadas algumas questões que permitem um melhor entendimento nas necessidades de em sistema CRM. Uma delas é a seguinte: Os clientes da empresa necessitam de ser “geridos” ou querem ser “geridos”? Alguns clientes podem não gostar deste tipo de relações e contactos e outros podem não ver vantagem nisso. A questão a colocar antes da implementação é, se os clientes vão ter vantagens com a implantação de um sistema CRM e se o esforço (em recursos humanos ou financeiros) compensará a empresa.
Outra questão fundamental prende-se com o facto de que uma implementação bem sucedida deve grande parte esse sucesso ao esforço dispendido pela gestão.
Zablah et al (2004), após pesquisa em diversa literatura constatam que este importante ponto não é muito referido na literatura existente, o que poderá ser uma das causas do baixo sucesso de implementações de sistemas CRM. O facto de a gestão ter de definir os processos necessários, Figura 2 - Enquadramento para implementação CRM (Zablah et
24 coordenar e organizar recursos faz com que a implementação de um sistema CRM tenha mais possibilidades de ser bem sucedido.
Uma outra questão importante que surge, é a necessidade associada à implementação um sistema CRM no qual as empresas têm que verificar ou adquirir novas capacidades, nomeadamente as relacionadas com os processos de gestão do conhecimento e os processos de gestão da interacção.
O elevado número de insucessos na implementação do CRM (Rigby, Reichheld et al. 2002)poderá ser explicado devido ao facto das capacidades necessárias (que envolvem variados tipos de recursos) serem difíceis de replicar. Sendo encontradas ou criadas, as referidas capacidades, além destas constituírem um factor de sucesso da implementação dum sistema CRM, são um aspecto que ao ser desenvolvido de uma forma sustentada desempenha um papel diferenciador e uma vantagem competitiva para as empresas.
2.2 Implementação de CRM
Os benefícios publicitados pela implementação de CRM nas empresas são atractivos, mas na prática podem constituir um perigo. Quando funciona, o CRM permite às empresas a recolha rápida de informação, a identificação dos melhores clientes e aumentar a lealdade dos mesmos através duma política de produtos e serviços personalizados (Rigby, Reichheld et al. 2002). O problema surge quando a implementação não é bem sucedida.
Das tecnologias e ferramentas utilizadas nas empresas e de acordo com o inquérito “Management Tools and Trends 2009” (Rigby and Bilodeau 2009), efectuado a 1430 gestores, as ferramentas de CRM são a quarta ferramenta
mais utilizada.
No entanto o grau de satisfação que os mesmos gestores referem colocam as aplicações CRM em oitavo lugar da mesma lista (estes valores mostram uma maior confiança sobre o CRM do que em relação aos dados do inquérito de 2001 – referenciados em alguma literatura – que
colocavam o CRM entre as três tipos de aplicações dum total de vinte e cinco que provocavam menor satisfação (Rigby, Reichheld et al. 2002).
2.2.1 Erros mais comuns na implementação de CRM
Da pesquisa conduzida por Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) os executivos inquiridos incorrem duma de quatro causas que podem gerar insucesso na implementação de CRM: implementação do
25 CRM antes de definir a estratégia a adoptar para as relações empresa-clientes; implementação do CRM antes de preparar a organização; pressupor que mais tecnologia constitui um melhor CRM e “perseguir” os clientes.
Cada uma destas causas é consequência de um ponto de partida errado: que o CRM é uma aplicação que executa a gestão das relações com os clientes no lugar dos gestores.
2.2.1.1 Erro 1: Implementação do CRM antes de adoptar uma estratégia
Segundo Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002), muitas aplicações CRM “anunciam” que podem afastar os clientes que geram baixas margens de lucro e atrair os que proporcionam altas margens de lucro. Mas esta situação só é verdade depois de os clientes terem sido clientes e de ter sido implementada uma estratégia que os permita preservar.
Dito de outra maneira, tudo o que certas aplicações CRM publicitam e permitem só é possível depois de implementada uma gestão estratégica de clientes baseada numa análise da segmentação do mercado e da definição de objectivos de marketing pela empresa que implementa o CRM.
Muitos gestores confundem o CRM com a estratégia de marketing. Esta situação faz com que as empresas alinhem a estratégia de marketing da empresa com a aplicação CRM que lhes é vendida.
Para piorar a situação, muitos desses gestores delegam a responsabilidade nos responsáveis de informática já que o CRM é encarado como uma aplicação informática. O ponto a reter é que as aplicações que “afectam” os utilizadores (como as aplicações de CRM) devem ser alinhadas com uma política definida pela empresa e não o contrário.
2.2.1.2 Erro 2: Implementar o CRM antes de preparar a organização
Instalar uma aplicação CRM antes de desenvolver uma organização orientada pelos clientes é, de acordo com Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) um dos erros mais perigosos em que as empresas podem ocorrer.
A implementação de CRM só pode ser bem sucedida depois de a empresa ter sido reestruturada e organizada em função das necessidades dos clientes. A reestruturação implica que sejam alterados e ou adaptados postos de trabalho, sistemas de compensações, realizadas formações, etc. Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) cita um inquérito sobre as causas de insucesso na implementação de CRM, na qual 87% dos gestores indicavam falta de preparação e adequação da organização ao CRM.
2.2.1.3 Erro 3: Pressupor que “mais tecnologia” constitui um melhor CRM
Muitos gestores pressupõem que o CRM consta numa utilização intensiva de altas tecnologias. Este é de acordo com Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) um dos erros mais comuns, já que a base tecnológica adoptada pelas empresas pode realmente utilizar tecnologia de ponta ou tecnologias mais rudimentares. Num exemplo de CRM de sucesso, é referido um caso em que um operador turístico enviava uma carta escrita à mão aos clientes que realizaram uma viagem há pouco tempo. Neste caso, o uso de tecnologia restringia-se a uma simples caneta.
26 Assim, as empresas ao implementar CRM devem começar por procuram iniciativas e processos rudimentares, e só depois e consoante as necessidades, adoptarem gradualmente plataformas tecnológicas mais evoluídas.
2.2.1.4 Erro 4: “Perseguir” os clientes
Dependendo do tipo de empresa, ou dentro da mesma área de actuação, mas em diferentes empresas, as relações com os clientes variam. Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) refere que os gestores têm tendência a ignorar esta simples consideração com consequências desastrosas para as suas empresas que por vezes constroem relações correctas com os clientes errados ou relações erradas com clientes correctos.
Rigby (Rigby, Reichheld et al. 2002) cita um caso em que um jornal descobriu que a campanha de telemarketing que conduziu estava a “aborrecer” os clientes existentes, com efeitos perversos. Resolveu então aplicar uma campanha desenvolvida via correio, construída à volta de doze segmentos tipo de clientes, a qual se revelou melhor sucedida. Esta nova abordagem adoptou-se melhor à imagem do jornal que pretendeu ser encarado como um parceiro e não como uma “peste”.
As relações têm dois sentidos. Uma empresa pode querer construir novas relações com novos clientes, mas estes podem não querer. Ao tentar construir um relacionamento com clientes desinteressados, as empresas podem adquirir a imagem de”caçadores à procura de presas”, afastando potenciais clientes, incorrendo no risco de os tornar críticos activos. Uma das ilações a retirar é que a existência de uma aplicação CRM permite uma melhor gestão de contactos com os clientes mas deve ser utilizado quando existir uma estratégia apropriada.
2.2.2 Melhores práticas de implementação de CRM
Num conjunto de entrevistas abertas a cinco pessoas com experiência significativa na área de CRM e noutros sistemas empresariais, Huang (Huang 2004) explorou os conceitos relacionados com a implementação de sistemas CRM e a sua integração com outros sistemas empresariais.
Algumas das questões abordadas nesse estudo relacionavam-se com as melhores praticas durante as fases de análise, planeamento, implementação e avaliação da implementação de em sistema CRM nas empresas.
Na fase de análise e planeamento, a correcta análise da informação necessária e dos requisitos operacionais bem como o planeamento e a sua correcta gestão constituem os factores chave para uma implementação de sucesso.
Ao atingir a fase de implementação o compromisso da gestão é um ponto essencial para a referida implementação. Além disso existe um conjunto de recomendações (constituição de uma equipa de implementação, testes de funcionamento, planeamento e formação) que são fundamentais durante a implementação.
A constituição de uma equipa de implementação do CRM tem o duplo objectivo de envolver as pessoas e monitorizar o processo de implementação bem como realizar acções de “sensibilização”
27 junto dos utilizadores, no sentido de que o novo sistema CRM vai de encontro às necessidades da empresa e que o sistema anterior será abandonado após o período de transição.
Os testes de funcionamento são uma etapa necessária e importante, onde se exploram as capacidades do sistema, permitindo entender as funcionalidades deste. Por vezes surgem na fase de testes problemas sobre os quais se tomam decisões que podem afectar o modo de trabalhar de vários utilizadores.
O planeamento da implementação é outro aspecto crítico, já que o não cumprimento de prazos acarreta custos, bem como o adiar da entrada em funcionamento de novas funcionalidades necessárias à evolução da empresa.
Negligenciar a formação é um dos erros em que por vezes as empresas incorrem. Uma formação adequada aos utilizadores finais e aos informáticos da empresa é outra das práticas que contribuem para uma implementação bem sucedida.
Na fase de avaliação podem ser utilizados critérios de avaliação como a satisfação dos clientes, a produtividade e eficiência e a integração com sistemas existentes.
A satisfação dos clientes com o CRM pode ser avaliada através de um inquérito, ou pela contagem do nº de reclamações sobre o CRM. Pode também ser avaliado pelo número de respostas dadas, partindo do princípio que uma resposta a uma reclamação deixa os utilizadores mais satisfeitos ou ser avaliado pelo tempo de resposta às reclamações dos clientes.
A diminuição dos tempos de operação (através da disponibilização de informação pelo sistema CRM aos diversos intervenientes) aumenta a eficiência de resposta junto dos clientes e permite um aumento de produtividade com a consequente redução de custos. Por isso, a medida dos tempos de operação pode ser outro indicador do sucesso de implementação duma solução CRM.
Em relação ao critério de integração com sistemas existentes, se a integração permitir melhorar as operações ou as tornar mais simples (por exemplo menos tempo para realizar as mesmas tarefas antes da implementação), significa que a implementação foi bem sucedida.
Já segundo um estudo da IBM Business Consulting Services (LaValle 2004) os gestores devem considerar o CRM como uma função central dos negócios da empresa e para tal devem utilizar um enquadramento que conduza a uma implementação bem sucedida. Esse enquadramento permite:
Entender o valor global acrescentado pelo CRM;
Identificar e ordenar as diversas oportunidades que através do CRM acrescentam valor à empresa;
Construir o novo diagrama de fluxo operacional de CRM;
Construir o guia de implementação e implementar as soluções propostas;
Conseguir e manter apoios para a utilização do CRM através liderança e da gestão das mudanças.
O primeiro factor de sucesso é perceber qual o valor global acrescentado pelo CRM. Para isso a gestão deve justificar o porque da mudança, descobrir as áreas esperados de retorno de
28 investimento e desenvolver um plano para apoio e monitorização das intervenções a realizar. Esse plano deve ter em conta que podem ser feitas correcções e mudanças estratégicas ao plano original a quando da evolução da implementação.
O segundo factor chave é a identificação e ordenação das diversas propostas que através do CRM acrescentam valor à empresa. Essas propostas resultam de estratégias específicas à empresa que criam valor para os intervenientes no CRM sejam eles a empresa, os funcionários, os clientes ou os parceiros.
A identificação das oportunidades que acrescem valor leva a que a empresa elimine barreiras organizacionais, enriqueça as relações de trabalho, aumente a produtividade, diminua os custos e sirva os clientes de uma forma mais eficaz.
Para identificar essas oportunidades, a primeira consideração a ter em conta é que o CRM além de valorizar as relações com os clientes valorize as relações da empresa com os seus funcionários, os seus fornecedores ou os seus parceiros.
Para identificação das oportunidades que acrescem valor à empresa através dos clientes, deve-se compreender as relações entre valor dos clientes e valor para os clientes, através da identificação de segmentos de clientes, do seu potencial para a empresa e tratando os clientes de acordo com o seu valor expectável.
Já para as oportunidades que o CRM proporciona e que acrescenta valor através dos funcionários deve-se ter em conta que os funcionários são parte activa e integrante nos esforços da empresa na utilização de CRM. Para sensibilizar os funcionários, deve existir uma visão unificado do que é o CRM e essa visão deve englobar os interesses colectivos e individuais numa base de consenso.
Ao estender o CRM aos parceiros (distribuidores, intermediários, vendedores, etc.) deve ser tido em conta as mudanças a implantar nas relações com os parceiros e identificar as questões mais valorizadas por estes.
Para a própria empresa as oportunidades que surgem através da implementação do CRM devem reflectir a postura da empresa e abarcar situações de retorno a curto e médio prazo. Além disso deve ser tido em conta as condições envolventes à empresa como por exemplo o estado da economia, o mercado onde actua, os competidores e condições sociopolíticas.
O diagrama de fluxo operacional do CRM evidência quais as novas capacidades da empresa em termos de gestão relacional. Inclui quais os processos (existentes ou novos) que afectam os intervenientes, a forma como os recursos serão alocados e uma estratégia para gerir a mudança.
O diagrama de fluxo operacional deve ser baseado nas necessidades e objectivos específicos da empresa e nele devem estar incorporadas as oportunidades identificadas que acrescem valor.
Deve-se realizar uma avaliação objectiva das capacidades da empresa (pontos fortes e pontos fracos), focar os esforços nas capacidades necessárias às oportunidades fundamentais, ter em conta as perspectivas do cliente e da empresa (perspectivas externas e internas) e por fim relacionar as capacidades de negócio com os modelos operacionais derivados das oportunidades identificadas.
29 O guia de implementação é o plano que a empresa estabelece para colocar em prática o diagrama de fluxo operacional do CRM. Nele constam as etapas e rotas de implementação das oportunidades identificadas.
Em cada etapa é implementado um conjunto de oportunidades identificadas, devendo quando possível começar-se pelas etapas que tragam valor a curto prazo, como forma de justificar as etapas seguintes. De realçar que ao longo do tempo o guia de implementação pode ser alterado devido a mudanças no ambiente envolvente ou devido ao aparecimento de novos e inesperados acontecimentos.
O último factor de sucesso é conseguir e manter apoios para a implementação / utilização do CRM. É necessário que toda a organização esteja empenhada no sucesso da implementação do CRM, sendo o primeiro passo a construção de uma estrutura que lidere e “conduza” a organização e os seus membros nesse sentido.
Para este factor, é fundamental a gestão de mudança que é o processo pelo qual os intervenientes (funcionários, clientes e parceiros) adoptam novos processos de interacção, readaptando as suas atitudes e capacidades.
Para além da importância que detém, a gestão de mudança é também caracteriza por ser de difícil execução, já que as pessoas são por natureza resistentes à mudança. Para garantir o seu sucesso, devem ser desenvolvidas actividades formais que contribuam para as mudanças necessárias aos novos processos de CRM a implementar.
Entre as actividades que contribuem para implementar as mudanças necessárias devem-se incluir actividades que contemplem a inclusão dos contributos das pessoas no processo CRM, a organização das pessoas em torno dos objectivos de negócio, a comunicação regular e através de diferentes meios, a explicação dos casos de negócio (o que são, a quem se destina e quem são os intervenientes) e também a orientação dos utilizadores através do desenvolvimento das suas capacidades utilizando como meios acções de formação ou recorrendo ao uso de incentivos.
2.3 Aplicações CRM existentes
As aplicações existentes no mercado são desenvolvidas em torno de um núcleo base de diferentes aspectos funcionais do CRM como os serviços ao consumidor (“Costumer Service”), a gestão de campanhas (“Campaign Management”) e a automação das equipas de vendas (“Sales Force Automation”).
2.3.1 Vertentes das aplicações CRM
As aplicações na vertente operacional do CRM (“Operational CRM”) apoiam os processos de front office das empresas tais como vendas, marketing e serviços e guardam a história das interacções com os clientes.
30 Deste modo, os clientes podem interagir numa mesma empresa com diferentes funcionários que têm à sua disposição uma melhor “visão” do cliente, do seu percurso e das suas necessidades. A vertente operacional do CRM permite processar dados dos clientes no sentido de potenciar acções de marketing, potenciar as equipas de vendas, etc.
Já a vertente analítica das aplicações CRM analisa os dados dos clientes com diversos objectivos tais como o desenvolvimento e criação de campanhas segmentadas de marketing, vendas do tipo cross-selling e up-selling, análise do comportamento do cliente em relação a artigos, a geração de previsões de vendas e análise de rentabilidade dos clientes.
Nesta vertente analítica, podem ser integrados os aspectos de Sales Intelligence CRM que integrados numa ferramenta de vendas, apoiam as equipas de vendas em aspectos como o desempenho de vendas, as margens sobre os clientes, a orientação e tendências dos clientes e novas oportunidades de venda.
A vertente colaborativa do CRM potencia a troca e partilha de informações dentro da empresa, entre os diferentes departamentos (como por exemplo as vendas, marketing e apoio pós-venda) ou pode também potenciar e melhorar a comunicação de informação da empresa para com os seus fornecedores e parceiros no sentido de melhor servir os clientes, com o objectivo último de aumentar a qualidade de serviços prestados.
2.3.2 Maiores fornecedores de soluções CRM
Num estudo (Gartner 2009) patente na Tabela 2 - Vendas de aplicações CRM a nível mundial, a Gartner caracteriza o mercado mundial de CRM em 2008 e a sua evolução relativamente a 2007. A SAP continua a estar em primeiro lugar desta tabela, enquanto a Microsoft ascendeu ao quinto lugar aumentando 75% a sua quota de mercado.
Companhia
2008 2007
Variação 2007-2008 Facturação
(em milhões de Dólares) Quota
Facturação
(em milhões de Dólares) Quota
SAP 2 055 22.5 % 2 072 25.5 % - 0.8 % Oracle 1 475 16.1 % 1 320 16.2 % + 11.8 % Salesforce.com 965 10.6 % 676 8.3 % + 42.7 % Microsoft 581 6.4 % 332 4.1 % + 75.0 % Amdocs 451 4.9 % 419 5.2 % + 7.6 % Outros 3 620 39.6 % 3 311 40.7 % + 9.3 % Total 9 147 100 % 8 130 100 % + 12.5 %
31
2.3.2.1 ORACLE
A Oracle está presente na área de CRM através de várias soluções, sejam elas da própria Oracle ou através de companhias que
entretanto adquiriu como por exemplo a Siebel (adquirida em 2006), a PeopleSoft (adquirida em 2005) ou a JD Edwards.
A Siebel (Oracle 2009) com 4.6 milhões de utilizadores dos seus produtos de CRM actualmente vende o Siebel CRM 8.1 baseado no conceito Transformational CRM, o qual permite criar workflows e definir regras de
negócio sem a utilização de programação. Permite também a integração com diversas aplicações populares da Microsoft (como por exemplo o Outlook) e com vários serviços Web.
O Siebel CRM 8.1 permite ser implementado directamente nos clientes ou ser acedido através da Web. Está preparado para várias áreas de negócio como a indústria, retalho, comunicações, serviços financeiros, etc.
Dentro do universo CRM oferece potencialidades nas áreas de vendas, marketing, centros de contacto, pedidos e ordens, gestão de preços, gestão de parceiros e pode integrar varias aplicações analíticas da Oracle para recolha de informações e construção de conhecimento.
A PeopleSoft (Oracle 2009) tem entre os seus produtos o PeopleSoft Enterprise Customer Relationship Management que pode ser “construído” com módulos como marketing, vendas, serviços, gestão de parcerias, soluções para a indústria e CRM analítico. O módulo de CRM analítico realiza analise sobre diferentes aspectos que podem potenciar as áreas de marketing, vendas e prestação de serviços.
2.3.2.2 SAP
A SAP disponibiliza a aplicação SAP Customer Relationship Management (SAP 2009), incluída no SAP Business Suite. Segundo a SAP, a solução SAP CRM é a única solução de CRM que liga empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo fechado de interacção com o cliente.
Baseado em quatro pilares denominados Connected CRM, People-Centric CRM, Collaborative CRM e Industry CRM suporta diferentes áreas de actividade com processos CRM específicos endereçados por exemplo à gestão de relações entre veículos e clientes, gestão de promoções, gestão de leasing e activos.
Para as PMEs, a SAP através das soluções SAP-All-in-One disponibiliza soluções de CRM configuradas e prontas a utilizar com várias funcionalidades de CRM. Estas soluções
