Sistema de análise de habilidades e competências gerenciais do SENAC/SC

Centro

Sócio-Econômico

Departamento

de

Ciências

da

Administração

Coordenadoria

de

Estágios

Sistema

de

análise

de

habilidades

e

competências

gerenciais

do

SENACISC

Trabalho

de

Conclusão de Estágio

Aluno: Rafael

Câmara

Centro *Sócio-Econômico

Departamento

de

Ciências

da

Administração

Coordenadoria

de

Estágios

Sistema

de

análise

de

habilidades

e

competências

gerenciais

do

SENAC/SC

Trabalho

de

Conclusão de Estágio

Orientado por:

Profa. Eloise Helena L. Dellagnelo

Área

de

Concentração: Recursos

Humanos

Aluno: Rafael

Câmara

Este trabalho de conclusão de estágip foi apresentado perante a banca

examinadora, que atribuiu a nota , à Rafael

Câmara

na disciplina de

Estágio Supervisionado

-

CAD

5236.

Banca

Examinadora

Professora Dra. Eloise Helena L. Dellagnelo

Presidente

Professor Dr. Dante Marciano Girardi

Membro

Professor Gerson Rizzatti

das

E

de algum modo,

Começar...”

_

AGRADECIMENTOS

Agradeço

à toda a

minha

família,

que

me

apoiou nesta

caminhada

que chega

ao

fim

e à

minha

noiva

Samantha,

pessoa

que sempre

me

deu

amparo

e

amor

nos

Sumário

Listas

de

Tabelas

... ._ lV Lista

de Quadros

... ..

V

1. Introdução ... ..1 2. Objetivos ... ..2 2.1- Objetivo Geral: ... ..2 2.2 - _{Objetivos Específicos: ... ..2} 3.

Fundamentação

Teórica ... ..3

3.1 -

As

_{organizações}

em um

_contexto

de

mudanças

_{... ..3}

3.2 -

_Planejamento

_{e estratégias ... .Í5} 3.3 - _Avaliação

do

_{corpo funcional ...} ._ 13 3.4 -

_Conhecimento

_{... ..26}

4. Metodologia ... ..3\2\ 4.1 - _Tipo

_de

_{estudo: ... ..32}

4.2- Técnica

de

Coleta

de Dados:

... ..32

4.3- População: ... ..32

5.

Apresentação dos

dados

... ..33

5.1- Histórico

da

organização ... ..33

5.2-

Planejamento

estratégico

do

SENAC

Nacional ... ..37

5.3-

Planejamento

Estratégico

do

Departamento

Regional

SENAC/SC

... ..38

5.4- Plano

de Cargos

... ..49

5.5- Perfil profissional ... ..57

6. Análise

do

perfil funcional ... ..67

6.1

-

Contextualização

da

atual descrição

de

cargos: ... ..67

7. Perfil funcional proposto ... ..73

8.

Base de dados

... ..77

9.

Considerações

flnais ... ..81

9.1-

Conclusões

... ..81

9.2 -

Recomendações

_{... ..82}

LISTAS

DE

TABELAS

TABELA

1:

Dimensões do

conhecimento

... ..29

TABELA

2:

Unidades

operativas ... ..36

TABELA

3;

Áreas

de

atuaçâú

... ..37

TABELA

3: Fatores

de

avaliação

de

função ... ..51

TABELA

4: Fator instrução ... ..52

TABELA

5: Fator experiência ... ..52

TABELA

6: Fator proficiència ... ..

52

TABELA

7: Fator

coordenação

de

pessoas

... ..

53

TABELA

8: Fator planejamento ... ..53

TABELA

9: Fator originalidade ... ..54

TABELA

10: Fator

autonomia

... ..54

TABELA

11: Fator

repercussão

... ..54

TABELA

12: Fator contatos ... ..55

TABELA

13: Fator supervisão

de

pessoas

... ..56

TABELA

14: Fator esforço mental ... ..56

QUADRO

1:

Competências

... ._

SINOPSE

O

presente trabalho

de

conclusão

de

curso desenvolvido

no

Departamento

Regional

do

Serviço Nacional

de

Aprendizagem

Comercial

-

SENAC

do

estado

de

Santa

Catarina,

que

tem

por finalidade elaborar

uma

base

de dados

para identificar habilidades

e competências

requeridas

aos

coordenadores

administrativos

e

gerentes

das Unidades

Operativas, para

o

alcance

dos

objetivos deliberados pelo planejamento estratégico 1998/2000.

O

universo corporativo está sofrendo

uma

revolução

em

seus

conceitos

de

produção

frente a globalização

do

capital,

da

tecnologia

e do

conhecimento.

A

adaptação à

esta

nova

ordem

mundial afeta as organizações diretamente sobre

suas

culturas

e

pessoas.

A

mudança

cultural frente

aos novos desafios

do

mundo

globalizado

dependem

fundamentalmente

da

conscientização

e

desenvolvimento das pessoas

em

consonância

com

os objetivos deliberados

nos

planejamentos estratégicos

das

organizações.

Este trabalho

tem

por finalidade o desenvolvimento

de

um

sistema

de

análise

das

habilidades

e competências dos ocupantes dos

cargos

de

gerente

e coordenador

administrativo

do

Serviço Nacional

de

Aprendizagem

Comercial

-

_SENAC/SC

_em

_conformidade

_com

_o

_{planejamento estratégico deliberado}

pela organização para

o

periodo

de 1998

à 2000.

O

SENAC/SC

é

uma

entidade

autônoma

de

direito privado, mantida e

administrada pelo setor terciário

da

economia.

Sua manutenção

dá-se através

do

recolhimento

da

arrecadação da

contribuição compulsória

paga

pelas

empresas

sobre

a

remuneração

de

seus empregados.

Atualmente,

o

SENAC

busca

uma

reformulação

do

modelo

corporativo

da

entidade

com

o

empenho

da

alta administração

no processo

de

sensibilização

e

conscientização

à

uma

nova

cultura organizacional

que tem

como

meta

a

autonomia

financeira,

a modernização

organizacional,

a

implantação

da

estrutura educacional

e

o fortalecimento

da

imagem

SENAC

como

escola

de

formação

profissional.

O

presente trabalho possibilita a organização

estudada

a implementar

um

sistema

de

análise

de

habilidades

e competências dos

cargos

de

gerentes

e coordenadores

administrativos

das Unidades

Operativas (escolas

de

formação

profissional).

2.1- Objetivo Geral:

Desenvolver

um

sistema

de

informação possibilite identificar e analisar

as

habilidades

e competências

requeridas

aos coordenadores

administrativos

e

gerentes

das Unidades

Operativas necessários para o alcance

dos

objetivos

deliberados pelo planejamento estratégico

1998/2000 no

SENAC/SC.

2.2 - _{Objetivos Específicos:}

1) Analisar o planejamento estratégico

do

SENAC/SC

1998/2000. a) ldentificar

a

visão

da

organização

no

planejamento estratégico

deliberado para

o

periodo

de

1998

à 2000.

b) ldentificar

os

objetivos genéricos

e

especificos

que

a organização deliberou

no

planejamento estratégico 1998/2000.

2) ldentificar habilidades funcionais

do

cargo

de

coordenador

administrativo

e

gerente

de

unidade

operativa congruentes

aos

objetivos deliberados pelo planejamento estratégico 1-998/2000.

3) ldentificar

competências

requeridas para

o

cargo de:

coordenado

administrativo, gerente

de

unidade

operativa, congruentes

aos

objetivos deliberados pelo planejamento estratégico 1998/2000.

4)

Desenvolver

um

sistema

de

avaliação

de

informação possibilite ldentificar e analisar

as

habilidades e

competências

requerida

aos coordenadores

administrativos e gerentes

das unidades

operativas pelo planejamento estratégico 1998/2000.

A

fundamentação

teórica

do

presente trabalho

aborda

temas

tidos

como

fundamentais

para

o

desenvolvimento deste estudo,

buscando comprovar a

necessidade

de

ferramentas administrativas propostas neste trabalho, iniciando

com

as

necessidades

de mudanças

organizacionais decorrentes

das

transformações tecnológicas, sociais

e econômicas

ocorridas nesta década,

seguindo

pelo planejamento

enquanto

processo para antever

necessidades

desencadeadas

por

novas mudanças, abordando

as técnicas

de

avaliação

do

corpo funcional dentro

das

organizações e

a

transformação

do

perfil

humano

dentro

do mercado de

trabalho, finalizando

com

a

ascensão

do

conhecimento

como

agente

de

inovação

e

sucesso

para as organizações

do

futuro.

3.1 -

As

_{orqanizacões}

em um

_contexto

de

mudanças

A

mudança

é descrita por Chiavenato(1998)

como

sendo

um

processo

de

transição entre

paradigmas

estabelecidos pelos indivíduos e entre

novos

paradigmas a

serem

determinados

de

forma

gradativa

e

constante,

ou

de

forma

rápida e impactante.

A

identificaçäo

de

uma

mudança

só

pode

ser feita por

pessoas

através

da

análise comparativa entre

os paradigmas

inerentes a

cada

indivíduo

e

a

nova

circunstância percebida. Este raciocínio apresentado por Chiavenato(1998, p.21) é extensivo as organizações.

Segundo

ele

“um

paradigma

é

um

conjunto

de

regras

que

definem fronteiras entre o

que

é

certo

e

errado, entre

o

verdadeiro

e

falso, entre

o

que

se

deve

fazer

e

que não

se

deve

fazer;

que

perfaz

caminhos

lógicos

de

pensamento de

forma

estruturada e dedutível,

de

forma

específica

à cada pessoa

através

das

experiências vivenciadas”.

Para

o

mesmo

autor (1998, p.39) as recentes

mudanças

mundiais afetaram “todas as

nossas

vidas,

o

aumento

exacerbado

da

competição

e

os

clientes

agora preocupados

em

comparar

preços, qualidade

e

valor agregado, constituem os très

grandes

fatores

que

estão

levando

as

empresas

bem-sucedidas são

aquelas

que

estäo abertas a

mudança, são

competitivas

e

totalmente voltadas para o cliente e

que

administram

o

processo

de

mudança

dentro

das

organizações”.

Os

efeitos

das

recentes

mudanças

nos ambientes

sociais, politicos,

econômicos,

tecnológicos

podem

ser identificados pelo surgimento

de novas

variáveis ambientais

como

a globalização

dos

mercados, a internacionalização

de

empresas, novas

tecnologias

e

o crescente

desemprego

descritas por Stewart(1998, p. 6)

como

sendo

“forças

poderosas

e incontroláveis”.

Vergara

(1995)

afirma que

a constância

nas

mudanças

mundiais

não

é algo

novo

para a

humanidade.

O

que é

novidade para

a

sociedade

contemporânea

é

seu poder

de

difusão

e a

dinâmica

com

que

esta ocorre

nos

dias atuais. Este

processo

cria

paradoxos

que

possibilitam

a

empresa

perceber

uma

ameaça

ou

oportunidades

conforme

seu conhecimento e enfoque

do

ambiente

analisado. z

Peter Drucker(1997), considerado por muitos

como

o

pai

da

administração

contemporânea,

afirma que

esta revolução se baseia

na

pulverização tecnológica ocorrida

com

o

fenômeno

da

globalização

onde

o

acirramento

dos

mercados

fez

com

que

as

empresas

buscassem

nas suas

informações, experiências

e conhecimento

organizacional, inovações

que

gerassem

uma

vantagem

competitiva.

Neste

mesmo

contexto Carvalho(p.1998, p.167)

afirma

que

“para manter-se competitiva

no mercado, a

empresa

dependerá cada vez mais da sua capacidade

de

inovação”,

uma

vez

que

as

atuais

mudanças

no

cenário mundial forçam “as

_empresas

_a

_permanentes

ajustes

em

suas

politicas e estratégias se

quiserem

garantir

sua permanência

no

mercado”.

Para

Stewart(1998) este

é

um

processo

de

revolução

econômico que

está

deixando a

Era Industrial para a Era

da

Informação,

onde

as

empresas

estão

deixando

de

ser

“um

local

onde

se

produz

para ser

um

local

onde

se

pensa“,

onde

a matéria-prima

é a

informação

e

conhecimento,

e

o

gerenciamento

do

conhecimento é função

básica

das

empresas

do

futuro.

Este

processo

sinérgico

de

pressões ambientais resulta invariavelmente

na queda

e

reformulação

dos

objetivos,

das

estratégias empresariais,

das

políticas organizacionais,

das

tecnologias aplicadas,

provocando

mudanças

internas,

como

a

alteração

do

perfil

de conhecimento e

habilidades

do

seu

corpo funcional.

3.2 -

_Planejamento

_{e estratégias}

O

planejamento

é

uma

atividade

complexa

conceituada por Oliveira(1999)

como

sendo

um

processo

que

considera

uma

enorme

gama

de

aspectos

de

diferentes

dimensões

para

o

alcance

de

uma

situação desejada

de

um

modo

mais

eficiente, eficaz e efetivo,

com

a

melhor

concentração

de

esforços e recursos pela

empresa.

O

processo

de

planejamento estabelece

um

estado futuro desejado,

executado

através

de

um

delineamento

dos meios

efetivos para torná-lo realidade.

A

variação

dos

aspectos ambientais relativos

ao

negócio

de

cada

empresa

o

torna

um

processo

específico,

não

linear, e

portanto individualizado,

capaz

de

reduzir

o

grau incerteza envolvido

no

processo

decisório

das ações

futuras.

O

planejamento

é

considerado por Silveira Júnior(1996)

como

sendo

uma

ferramenta gerencial necessária para todas

as

organizações

contemporâneas, independente

de

suas

finalidades,

que

necessitam adaptar-

se as novos

paradigmas

mundiais

uma

vez

que

sua estagnação

provoca-lhes a morte.

Para o

autor, a

mudança

de

forma

planejada

das

organizações está diretamente relacionada

com

a eficiência e

a

eficácia organizacional

e sua

sobrevivência

no seu mercado.

O

planejamento se apresenta

em

cinco partes,

conforme

Oliveira(1999) descreve:

Planejamento dos

fins:

especificação

do

estado futuro desejado,

ou

seja, a

missão,

os

propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais,

os

desafios e

as

metas;

Planejamento

de

meios: proposição

de caminhos

para a

empresa

chegar ao

estado futuro desejado, por exemplo, pela

expansão da capacidade

produtiva e/ou diversificação

de

produtos.

Nesta

parte

do

planejamento tem-

se

a escolha

de

macroestratégias, macropolíticas, estratégias funcionais, políticas,

procedimentos

e prática.

Planejamento

organizacional:

esquematização

dos

requisitos

organizacionais para

poder

realizar

os meios

propostos. Aqui

pode-se

ter,

por

exemplo a

estruturação

de empresas

em

unidades

estratégicas

de

negócio.

Planejamento

de

recursos:

dimensionamento

de

recursos

humanos

e

materiais,

determinação

da

origem

e

aplicação

de

recursos financeiros. Aqui

tem-se o

estabelecimento

de

programas, projetos

e

planos

de

ação

necessários

ao

alcance

do

futuro desejado.

Planejamento

de

implantação

e

controle:

corresponde

à

atividade

de

planejar o

gerenciamento

de

implantação

do empreendimento.

Segundo

o

mesmo

autor

o

planejamento

pode

ser classificado

em

très tipos,

conforme

o

nível hierárquico

ao

qual se referem:

Planejamento

estratégico: define objetivos

de

longo prazo,

de

maior amplitude organizacional,

definindo

políticas e diretrizes

que

norteiam as

ações

do

níveis executivos

em

conformidade

com

os

objetivos deliberados, geralmente pela alta hierarquia, levando-se

em

conta

as

condições

do

ambiente

externo

e

interno

da

organização.

Planejamento

tático:

definem

objetivos

de

prazos

mais

curtos

em

relação

ao

planejamento estratégico,

de

determinação mais

específica

decompondo

os

objetivos, estratégias

e

políticas deliberadas pelo planejamento estratégico.

Planejamento

operacional:

basicamente

se refere a formalização e

execução dos

planos operacionais,

contendo

a descrição

dos

recursos necessários para o desenvolvimento e implantação

das

ações,

procedimentos

básicos

a

serem

adotados, produtos

e

resultados finais

esperados nos

prazos estabelecidos.

Considerar

a

organização

como

um

sistema

é

condição pressipua para a

determinação de

um

planejamento

estratégico,

onde

sistema é definido

como

“conjunto

de

partes interagentes

e

interdependentes

que

conjuntamente,

formam

um

todo unitário

com

determinado

objetivo e efetuando

uma

função”(Oliveira 1999, p.51).

Para

ele,

são elementos do

sistema

organizacional:

-

os

_objetivos

do

_sistema;

-

as

_entradas

do

_{sistema, referentes}

ao

_fornecimento

de

_{material, informação,}

energia para a

execução dos

processos;

-

o processo

de

_{transformação}

de

insumos

_(entrada)

em

_{produto final (saída),}

sendo

esta a finalidade

do

sistema;

-

as

_saidas

do

_sistema,

que

representam

os

_resultados

do

_processo

de

transformação

em

consonância

com

os objetivos

do

sistema;

-

os

_controles

e

_avaliações

de

desempenho

do

_{sistema para verificação}

da

conformidade

entre

os processos

de

transformação, produtos resultantes e os objetivos estabelecidos;

- _{retroalimentação}

ou feedback

do

_{sistema, tido}

como

uma

_{reintrodução}

de

um

resultado

no

sistema

sob a forma

de

informação.

Segundo

Silveira Júnior(1996) o planejamento

começou

com

a

determinação das

metas

e

definições

das ações

pelas organizações. Este

comportamento

se mostrou

insuficiente, pois

simplesmente

projetava o

passado

para o futuro

numa

atitude reativa

ao

futuro

das

organizações, foi

quando

surgiu

o

planejamento estratégico

que

abrangia

um

maior

de

técnicas

de

análise

dos

diversos

elementos

dos ambientes

internos

e

externos

das

organizações para

a determinação das suas ações

futuras.

Segundo

Oliveira(1999), a análise externa

e

interna

são

sub-ítens

do

diagnóstico estratégico e

visam

a

análise

do

ambiente

ao

qual

a

empresa

esta

inserida.

O

autor apresenta a definição

de

ambiente,

a

qual

é

que

considerada importante para a delimitação

das ações

e controle

dos

resultados obtidos

dentro

da

visão sistêmica

de

planejamento. Considera-se

ambiente

todos

os

elementos independentes

relevantes

ao

processo

do

sistema e

que

exercem

alguma

influência sobre

o

mesmo.

Exemplo:

governo,

mercado

de mão-de-

obra, concorréncia,

comunidade,

sindicatos, tecnologia, sistema financeiro,

fornecedores, consumidores, entre outros.

A

caracterização

do

ambiente

é importante para sistemas abertos

como

as

empresas,

que

estão

permanentemente

intercambiando

insumos

e

produtos

de

forma dinâmica, constituindo

um

fluxo contínuo

de

entradas e saidas, criando desta

forma

uma

relação

de

manutenção

e

adaptação

entre

empresa

e

seu

meio

ambiente,

conforme os

estímulos proporcionados pelos

elementos

ambientais.

A

adaptação da

empresa ao

seu meio ambiente é

tido por Oliveira(1999)

como

uma

mudança

frente

ao

estímulo ambiental. Este

processo

intervém

na

postura

política

de

gestão

da

empresas podendo

ela administrar

o

nivel

de

mudança

necessário para

adaptação ou

até

a

reformulação

dos

objetivos

no

sentido

de

redefinir diretrizes

e

metas.

A

informação é

um

elemento

muito importante nesta análise para

determinação

do

grau

de

incerteza, proporcionado pela transformação

dos elementos

do

ambiente.

Para

Oliveira(1999)

as

empresas esperam

através

do

planejamento

estratégico:

-

conhecer

e

melhor

_utilizar

seus

pontos _{fortes: estes} seriam a _{diferenciação}

conseguida

pela

empresa

(variável controlável)

que

lhe proporciona

uma

vantagem

operacional

no ambiente

empresarial;

-

conhecer e

_eliminar

ou adequar seus

pontos _fracos:

que

_{representariam}

uma

situação

inadequada

da

empresa

(variável controlável)

que

lhe

proporciona

uma

desvantagem

operacional

no

ambiente

empresarial.

-

Conhecer

e

_usufruir

as

_{oportunidades externas:}

é

uma

_{força ambiental}

incontrolável pela

empresa,

que pode

favorecer a

sua

estratégia,

desde que

conhecida e

aproveitada satisfatoriamente

enquanto

perdura.

-

Conhecer

e

_evitar

as

ameaças

_externas.

Ameaça

é a _{força incontrolável}

pelas

empresa que

cria obstáculo

à sua ação

estratégica,

mas

que

poderá

ou não

ser evitada ,

desde que

conhecida

em

tempo

hábil.

_

Ter

um

_{efetivo plano}

de

_{trabalho, estabelecendo} :

o

As

expectativas

de

situações almejadas pela

empresa;

o

Os

caminhos, inclusive

os

alternativos, a

serem

seguidos pela

empresa;

o

O

_quê,

_{como, quando,}

_por

_quem,

_para

_quem,

por

que

e

onde

devem

ser realizados

os

planos

de

ação; e

o

Como

_e

_onde

_{alocar recursos.}

Silveira Júnior(1996) apresenta

uma

abordagem

estratégica para

o

planejamento

que

exige

das

organizações

conhecimento

de

uma

base

conceitual

do que

seria administração estratégica e planejamento estratégico

e

seus

pilares operacionais

que

seriam a missão, as políticas

e

as diretrizes.

Segundo

Silveira Júnior(1996), o planejamento estratégico

é

um

processo

interativo

da

análise

das

oportunidades e

ameaças

e

de

pontos fortes

e fracos visando equacionar

os seus

objetivos estratégicos

adequando

às

condições

de

mudança

ambientais.

A

diferença entre o planejamento

e

a administração estratégica

é

que

esta trabalha

com

outros fatores

como:

comportamento,

a cultura organizacional, frente

ao ambiente

que

propõe

as

mudanças. Para

o autor as

pessoas

que formam

as organizações

são os

elementos

que

possibilitam esta interação entre os

ambiente

.internos

e

externos

da

organização, necessitando

um

monitoramento

e

avaliação.

Silveira Júnior(1996)

afirma que

antes

de

se definir

a missão de

uma

organização

é

preciso ter certo o propósito

da mesma, sendo

esta definição

do

negócio organizacional.

A

missão

deve

conter o negócio, o

meio

em

que

se

atua e

seu

benefício. Políticas

são a

forma

mais

clara, concisa

e

precisa

de

explicar

as formas

de

atuação

escolhidas feitas a partir

do

análise estratégico,

sendo

as diretrizes

o

balizamento

de

cada

política feita através

da

descrição

das

condições necessárias

ao sucesso das

mesmas.

Oliveira(1999)

enumera

très fases

no

processo

de

planejamento empresarial:

1- _{Delineamento:}

_{que compreende}

_{a estruturação}

_{do processo}

_de

2- _{Elaboração:}

_que

identifica oportunidades e

ameaças

no ambiente

em

que

a

empresa

atua, identifica pontos fortes e fracos

da

empresa

e

sua

verdadeira

capacidade

de

potencializar as

vantagens

competitivas frente

ao

ambiente

3- _{Implementação:}

_que

_se

_refere

_a

_assuntos organizacionais,

como

os

sistemas

de

informação,

os

sistemas

de

incentivos,

a competência

operacional,

o

treinamento e a liderança necessária

ao

desenvolvimento

do

processo;

Dentro desta metodologia

apresentada

por Oliveira(1999), este relaciona quatro fases básicas para

a

elaboração e

implementação

do

planejamento estratégico

que

são:

1- Diagnóstico estratégico;

2-

Missão

da

empresa;

3- _Instrumentos prescritivos e quantitativos;

4- Controle

e

avaliação;

A

etapa

de

diagnóstico estratégico visa

a determinação

de

todos

os

aspectos inerentes

a

realidade

da empresa,

identificando e analisando fatores

externos

e

intemos. Dentro desta etapa se identifica

a

visão

que

os gestores

conseguem

enxergar dentro

de

um

período

mais

longo

de

tempo

em

uma

abordagem

mais

ampla.

A

análise externa veriflca

as

ameaças

e oportunidades

que

o

ambiente

pode

proporcionar à

empresa

em

relação à

sua

concorrência

considerando

elementos

como:

-

mercado

_nacional

e

_regional; -

mercado

_{intemacional;} - evolução _{tecnológica;} - _{fornecedores;}

- _aspectos

econômicos

_{e financeiros;} - aspectos

socioeconomicos e

_culturais; - aspectos _políticos;

- entidades

de

_classe; -

órgãos

governamentais; -

mercado de

mão-de-obra;

e

- _{concorrentes.}

Esta análise

é

feita

com

elementos

que fogem

ao

controle

da

própria

empresa

e, portanto,

não pode

ser considerada

com

valores

de

reação

limitados dentro

do

planejamento estratégico,

sendo

necessário a maior quantidade

de

informação sobre o

mesmo.

A

análise externa

é

fundamental para

a

análise interna, pois

define

os

valores e grau

de

importância

dos elementos

internos

da

empresa

em

relação

ao

seu ambiente

externo.

Desta

forma, a alta administração

pode

verificar os pontos fortes, fracos, neutros e

da

estrutura

da empresa, sendo

este conjunto

de elementos

um

dos

principais atributos

a

serem

analisados para

o

alcance

dos

objetivos

de

maneira

adequada.

Devem

ser considerados

na

análise interna fatores

como:

- _produtos

de

_linha; -

novos

_produtos; -

_promoção;

- _{comercialização;} - sistema

de

_{informação;} - _{estrutura organizacional;} - _tecnologia; - _suprimentos -

parque

_industrial; - _recursos

humanos;

- _estilo

de

_{administração;} - _{resultados empresariais;} - _{recursos financeiros} - _controle; e -

imagem

_{institucional.}

OIiveira(1999) afirma

que

além

destes fatores relacionados à

empresa

devem

ser considerados

também

elementos

intangíveis

como

o

potencial

de

inovação e desenvolvimento tecnológico

e a

marca

registrada

da

empresa.

A

segunda

fase

de

elaboração

de

um

planejamento estratégico

se

refere

a

descrição

da

missão

da empresa sendo

este definido por Oliveira(1999)

como

sendo

um

horizonte dentro

do

qual a

empresa

atua, representando

a

razão

de

ser

da

mesma,

contendo

propósitos

de

atuação, estabelecendo

uma

postura estratégica, respeitando

a sua

situação externa e interna estabelecida

no

diagnóstico estratégico.

Na

terceira fase

de

elaboração

de

um

planejamento estratégico

são

desenvolvidos dois tipos

de

instrumentos para identificar as

ações

necessárias para o alcance

dos

objetivos estratégicos: os instrumentos prescritivos, e

instrumentos qualitativos. Estes irão indicar

ações

para

que

a

empresa

consiga

se

direcionar

ao

alcance

dos

propósitos estabelecidos dentro

da sua

missão,

de

acordo

com

sua

postura estratégica,

em

consonância

com

as macroestratégias.

O

tratamento

dos

instrumentos prescritivos

podem

ser divididos

em

très

etapas:

1- Estabelecimento

do

objetivo, desafio e metas,

onde

o

objetivo representa o alvo

que

se

pretende atingir, o objetivo funcional seria

o

relacionamento

do

objetivo

com

as

áreas funcionais através

das metas

que

correspondem

as etapas quantificadas e controladas por prazos, caracterizando desafios

ao

alcance

dos

objetivos

da empresa.

2- Estabelecimento

de

estratégia

e

políticas funcionais,

onde

a estratégia

é o

caminho

mais

indicado para o alcance

do

objetivo subdividido entre os

níveis

delegação

e faixas

de

valores,

definindo

assim as políticas funcionais.

As

diretrizes

podem

ser definidas nesta etapa, estas

representam

um

conjunto

de

relacionamentos entre os objetivos, política e

estratégia

da empresa.

3- Estabelecimento

dos

projetos e planos

de

ação:

onde

os projetos

são

os trabalhos

a

serem

desenvolvidos

com

responsabilidade

de

execução

,

resultados

com

a qualificação

e

dentro

dos

prazos preestabelecidos,

considerando

os recursos

humanos,

financeiros materiais

e

tecnológicos

amparados

na

estratégia

e

respeitando

as

políticas deliberadas

na

etapa

A

terceira fase para elaboração

de

um

planejamento estratégico, é

a

elaboração

de

um

instrumento quantitativo,

que

objetiva quantificar os

investimentos

em

recursos necessários para o desenvolvimento

e execução

dos

planos

de ação e

projetos estabelecidos.

A

quarta e última etapa desta metodologia define controles e sistemas

de

avaliação para analisar

a

execução do

planejamento estratégico,

de forma

a assegurar a realização

das

estratégias, objetivos, desafios,

metas

e projetos

estabelecidos. Esta fase envolve processos

como

o

de

avaliação

de

desempenho,

a

comparação

e

análise

dos

desvios

das ações executadas

com

os

objetivos, desafios,

metas e

projetos estabelecidos,

e a

tomada

de

decisão

em

relação a

uma

ação

corretiva

provocada

pelas análises realizadas.

Silveira Júnior(1996) apresenta o planejamento

como

parte integrante

de

uma

estratégia,

onde

este

é

o

elemento

indutor

de

mudanças,

e

a

cada

mudança

corresponde

a

uma

mudança

de

paradigma. Portanto a

função da

estratégia seria

a

de mudar

paradigmas.

Para o

autor

quando

se

muda

os

paradigmas

também

se

muda

o comportamento

organizacional e a aceitação

de

novos paradigmas

implica

na

mudança

de

valores

o

que

corresponde

a

uma

resistência.

A

negociação

frente

aos novos

valores propostos

deve

envolver todos

os

niveis

da

organização.

3.3 - _Avaliação

do

_{corpo funcional}

A

avaliação

de

desempenho

é

considerada por Lucena(1992, p.14)

como

uma

ferramenta essencial

no

constante processo

de

adaptação as

transformações

das

demandas

ambientais

aos

quais as organizações

são

elementos

atuantes.

Para

autora, estas transformações

causam

um

impacto

no

desempenho

humano

isto

porque

“é a força

de

trabalho

que

deverá

estar apta a

promover as

mudanças

no

ambiente

organizacional,

o

que

requer esforço

permanente

de

readaptação e de

assimilação

de

novos

conhecimentos.

São

maiores

as exigências

de

qualificação pessoal para assumir desafios,

novas

responsabilidades e riscos e

de

flexibilidade para conviver

com

a instabilidade.“

A

condição

de

se avaliar

os

desempenhos

humanos

é considerado por

Luna

e

Lima

(1996)~

uma

das

principais

necessidades

para a atual

administração

de Recursos

Humanos

para

promover o

desenvolvimento

gerencial' e executar

os

planos

de

carreira e sucessão.

Segundo

Lucena(1992), a avaliação ide

desempenho

pode

ser delimitada

em

quatro

campos

básicos

de

atuação: a

negociação do

desempenho

ou

resultados esperados;

oacompanhamento

do desempenho,

que

seria o retorno sobre o

desempenho

ao

empregado; ações

sobre o

desempenho;

e avaliação

de

resultados. -Para a

mesma

autora, a importância

de

gerir o

desempenho

fundamenta-se na necessidade

que

a

empresa

tem de

avaliar se

os

seus

objetivos estabelecidos -estão

sendo

alcançados, se

certificando

de que

os

desempenhos

individuais e grupais estão dentro

dos

resultados esperados. Outro aspecto relativo à avaliação

de

desempenho

seria

a

promoção de

desenvolvimento

das

habilidades e

da

capacitação

dos

empregados

com

o reconhecimento

ao

empregado

sobre

suas

contribuições à

empresa.

Conforme

Lucena(1992,

p.1'9), “a _{sistematização}

da

_avaliação

de

desempenho

visa

apenas

adotar a

empresa

de

uma

ferramenta gerencial

ou

um

processo

mais

bem

estruturado_ _{para conduzir}

de

forma

mais

eficaz a

gestão do

_des_emp_e_nh_o

na busca da

motivação ,

da

qualidade,

da

produtividade

e

de

resultados positivos

de

trabalho”,

uma

vez

que

o processo

de

controle está inerente

aos processos

administrativos. Quatro

são

os fatores relacionados pela autora('1'992, _p.21)

que

afetam o

desempenho humano

de

uma

forma

direta:

a

qualificaçãoprofissional, a cultura organizacional,

o

estilo

gerencial

e

o

ambiente

externo. “A qualificação profissional

dimensiona

a

competência

requerida pelas expectativas

do

negócio e pelo tipo

de

contribuição

esperada de cada

cargo“,

de forma

a definir “as responsabilidades,

conhecimentos, experiências e habilidades profissionais

e pessoais

necessários

ao

exercício

do

cargo, tendo

em

vista

os

resultados desejados”.

A

cultura

da

empresa

é outro fator preponderante

no

desempenho

das

atividades

humanas

nas

organizações.

Para

a referida autora, cultura organizacional é

um

conjunto

de

valores

e

crenças manifestada

de

forma coletiva sobre a filosofia

e

missão

da

empresa, reconhecendo

a

sua

identidade empresarial,

sendo

aqui considerada

um

elemento

impactante importante dentro

do ambiente

organizacional.

Da

mesma

forma

o estilo gerencial afeta o

desempenho

humano

quando não

está orientado por políticas e diretrizes

que asseguram

um

ordenamento

lógico

na

tomada de

decisão. Já o

ambiente

externo é

bem

mais

amplo, influenciando

sobremaneira

em

todo o contexto organizacional,

estando o

desempenho

humano

correlacionado

com

a

capacidade

da

organização

em

perceber os efeitos

das

transformações

do

ambiente

afim

de

adaptar-se

eficazmente

em

sua

estrutura e

na

capacitação

da

força

de

trabalho para

desempenhar de

forma

competitiva

suas

atividades frente

às

demandas

de

transformação.

A

elaboração

de

uma

metodologia

de

sistematização

de

uma

avaliação

de

desempenho

parte

da

premissa básica

de

confrontação

de desempenhos

registrados

no

passado

tidos

como

metas

a

serem

transpostas.

Segundo

Lucena(1992), o

processo

de

elaboração

de

um

metodologia

de

sistematização

da

avaliação

de

desempenho

deve

seguir os princiípios

_da

continuidade,

periodicidade, flexibilidade e individualidade.

O

princípio

da

continuidade se

rcšeao

comprometimento

efetivo

na

análise

dos

resultados obtidos frente as

expectativas

desejadas

em

qualquer

momento

do

período para determinar o

real

desempenho

e

possibilitar

as ações

corretivas.

O

principio

da

periodicidade esta relacionado

aos

prazos definidos para

obtenção de

resultados.

A

flexibilidade representa a

necessidade

da adaptação e

orientação para

individualização

do processo

de

avaliação frente à diversidade

de elementos

a

serem

analisados.

O

principio

da

individualidade orienta o principio

da

flexibilidade para a

determinação

e análise

de metas

individuais para

cada

posto

de

trabalho.

O

processo

de

avaliação

de

desempenho

em

cinco fases a seguir relacionadas:

2- Análise

da

capacitação profissional; 3-

_{Acompanhamento}

do desempenho;

4

Avaliaçao

do

desempenho;

5-

Comprometimento.

A

primeira fase

do processo de

avaliação

de

desempenho

que

corresponde

a

negociação

de

desempenho

entre

chefia

e subordinados atribuindo

padrões

às tarefas e atividades

que

deverão

ser

de

responsabilidade

do

empregado

na execução

do

cargo. Este é

um

processo contínuo,

mas

pode

ser

melhor

desenvolvido

em

conjunto

com

a elaboração

do

planejamento

dos

objetivos globais.

Ao

se negociar

o

desempenho com

subordinados,

as

chefias

devem

partir

da

premissa

que

estes estão aptos a

executarem

todas

as

tarefas

descritas

em

seus

respectivos cargos.

A

segunda

fase

do

processo

se refere a análise

da

capacitação

profissional, condição básica

na determinação do

desempenho de

um

cargo,

podendo

inclusive constar

na

fase anterior,

onde

se processa a

negociação das

metas

frentes

as necessidades

da empresa

e

capacidade

de

execução das

atividades

dos empregados.

A

análise

do

nivel

de

capacitação profissional

deve

ser

adequada

as

mudanças

ocorridas

no ambiente de atuação da

empresa,

neste

caso deverá

ser elaborada

de

forma

separada e

específica. Esta fase evidencia claramente a

necessidade

de

se sistematizar

uma

avaliação

de

desempenho

para

reconhecer

e desenvolver as qualidades

do

empregado

capacitando-o para

o

alcance

das metas

com

a participação

do

mesmo,

levantando as

necessidades

técnicas e

comportamentais ou

mesmo

a aquisição

de

novos conhecimentos

e habilidade através

da

análise

do

perfil

profissional

e

da

descrição

de

cargos.

A

continuidade

do processo de gerenciamento de

desempenho

será garantido nesta terceira fase

que

corresponde

ao

acompanhamento

do

desempenho

através

do

diálogo entre

chefia

e subordinado,

conduzida de

forma

participativa

em

ambas

as

posições,

de

forma a produzir experiências

negociação

do

desempenho

juntamente

com

a

determinação da

capacitação funcional

do

subordinado

é condição pressipua

no

acompanhamento do

desempenho,

pois

além

das

habilidades requeridas

há necessidade de

mudança

de comportamento

por parte

do

avaliado

e do

avaliador.

Especificamente

o

avaliador,

na

condição

de

chefia, terá

que

conduzir este

processo

de não

gerar conflitos entre

seus subornados

para

que não

ocorra

uma

inibição

ou

desestimulação

do

processo

de

acompanhamento

do

desempenho.

Durante

este

processo

se faz necessário a

documentação

capaz

de

gerar

informações

sobre

os

desempenhos, compromissos assumidos

e

ações

a

serem

implementadas, fundamentando

a quarta fase referente a avaliação

de desempenho.

Na

fase

de

avaliação

de desempenho,

quarta fase

do

processo,

o

avaliador dará

seqüência

aos processos

anteriores

de negociação do

desempenho,

capacitação profissional e

acompanhamento do

desempenho

se utilizando -dos registros

documentais

para basear-se

nos seus

julgamentos levando-se

em

conta

as

circunstâncias ambientais

que

possam

ter tido influência

na

determinação

do desempenho.

Esta metodologia

de

trabalho

do

avaliador minimiza

o

desconforto

e

insegurança

de

se fazer

uma

avaliação

de

desempenho

sobre os

resultados

alcançados

e as

metas

estabelecidas.

A

continuidade deste

processo

metodológico

e

a visualização

de

resultados positivos

que

venham

possibilitar o alcance

dos

objetivos gerenciais, garantirá,

segundo

Lucena(1992), o

comprometimento

necessário, resultado

das

aprovação, -aceitação

e

do

empenho

em

sistematizar a avaliação

de

desempenho

para garantir

suas vantagens

afim

de

alcançar os objetivos propostos pela

empresa,

sendo

esta a quinta e última fase

de

um

processo

de

sistematização

da

avaliação

de desempenho.

A

elaboração

de

um

documento de

avaliação

de

desempenho

tem

por finalidade o estabelecimento

das

políticas,

normas

e procedimentos utilizados

no

processo

de

avaliação

de

desempenho, baseado

na

missão

organizacional. Visa

o

alcance

dos

objetivos estabelecidos

no

planejamento estratégico

da

empresa,

reconhecendo

as pessoas

como

colaboradores responsáveis pela

açao

efetiva, criatividade e

desempenho

no uso

eficaz

dos

recursos materiais

e

tecnológicos dispostos pelas

empresas

de

forma

a

obter resultados positivos,

com

a

participação

do

funcionário

no

estabelecimento

de metas

e, assim,

considerar

a

avaliação

de

desempenho

como

uma

ferramenta gerencial.

Para

Oberg

(1997), o

tema

avaliação

de

desempenho

é muito polêmico

em

função

da

sua metodologia

de

execução,

que

segundo

ele, ê

comprovada

pelo fracasso obtido

em

várias

empresas

norte-americanas. Entretanto, o autor afimwa

que

ao

contrário de' outros' autores que"

_querem

_simplesmente

abandonar

a

avaliação

de

desempenho

como

ferramenta gerencial, a avaliação

de desempenho' pode

ser

considerada no

a'com"pan'h'amento

_do

alcance'

dos

objetivos estratégicos

bastando

apenas

a escolha

adequada

do

tipo

de

avaliação a ser feita

de

forma'

a

adequar

a realidade

da empresa.

.

Lucena(1992)

relaciona

as

técnicas

mais

usadas

de

avaliação

de

zdesempenho,

quesao

as

seguintes: '

Aval'ia`çã`o" por"'es'crito:“ forma*

maissimples

de

avaliação

de

desempenho

onde

o

avaliar

enumera

pontos

fortes e fracos

além das

potencialidades

do

avaliado, bastante válida

quando

*

avaliador e avaliado

tem

um

r

relacionamento

mais

estreito. Possui alguns

problemas

no

tratamento

^

destas informações,

com

dificuldades

em

se

tabular devido

sua

variabilidade

de

formas

e

conteúdos

avaliados.

2. Escala grafica

de

classificação:

sem

grande

profundidade

em

relação à primeira técnica, esta apresenta

uma

consistência maior e

com

um

alto grau

de

confiabilidade

de

informaçãor qu'a"l'itativas ea _{quantitativas”}

em

_relação

_ao

desempenho

nas

atividades profissionais

e

também

em

competências

como

a confiabilidade, cooperação,

comunicação

entre outros. Muito utilizada pela

sua

facilidade e baixo custo

de

aplicação.

Pode

ser elaborada

de forma

conjunta ã técnica

de

avaliação por escrito.

3. Análise

de

campo: executada

por múltiplas fontes, esta técnica

tende

a eliminar tendências

dos

avaliadores

nas

análises individuais

de

desempenho,

tentando ser

mais

justa.

A

limitação desta técnica é o alto

Classificação por escolha forçada:

também

visa

a

eliminação

das

tendenciosidades: afim

de

estabelecer

padrões

de comparação

objetiva

entre

os

avaliados,

sem

a

intervenção

de

terceiros.

Se

processa

de

forma a

que

os

avaliadores

escolham

uma

relação

de

afirmações

que

melhor

se

adequam

ao

desempenho

do

indivíduo avaliado. Esta técnica

segue

o

mesmo

pro'ces'so'

de

esc'o“lha^

no

pro'ces'so"

de

_seleção

onde

a: _descrição

_do

perfil profissional determina a

pontuação

do

avaliado. Possui limitações

quanto ao

grau

de

fidelidade

nas

afirmações

atribuídas pelos avaliadores,

além

de

elevado

custo.

Avaliação

de

incidentes críticos: esta técnica procura eliminar as entrevistas

com

avaliadores, situação

que

geralmente

causa

uma

queda

motivacional

aos

avaliados.

É

executada

a' _partirdas

_{anotaçõesdos}

_gerentes»

_na

_posição

de

avaliadores

em

relação

aos seus

subordinados,

com

relação a situações

reais

e

cotidianas

em

que

o individuo apresente

pontos

positivos e negativos.

Apresenta

diversas limitações

com

relação

aos padrões

utilizados

na

avaliação,

excessivamente

trabalhosa, pois as

anotações são

feitas,

no

minimo semanalmente

e

pode

apresentar

problemas na forma

de

apresentação dos

resultados obtidos

aos

indivíduos avaliados.

Administração por objetivos: nesta técnica os

padrões são

definidos pelos próprios funcionários, evitando

assim

lidar

com

sentimentos

de

insegurança

das

chefias

como

avaliadores

de

desempenho

de seus

subordinados. Bastante difundida

nos

últimos

anos

apresenta-se

como

um

sistema

de

avaliação

de

desempenho

de pouca

efetividade

em

niveis hierárquicos

mais

baixos,

onde

existe

uma

relativa

necessidade

de

comando.

Método

dos padrões

de

trabalho:

semelhante

a técnica anterior, esta se

inicia

com

a

determinação dos padrões

de

trabalho' pelos

seus

funcionarios

e

consequentemente

a

determinação das metas

a

serem

alcançadas. Esta técnica

não

é

efetivamente

uma

técnica

de

avaliação

de

desempenho.

Métodos de

classificação:

a forma

de execução

deste

método

é

basicamente na

hierarquização

dos

indivíduos' avaliados:

em

ordem

decrescentes,

do

mais

valioso para

o

menos

valioso para a organização

conforme

um

determinado

aspecto.

Centros

de

avaliação: todas

as

outras técnicas avaliaram

desempenhos

baseados

no

desempenho

passado,

ou

através

de

uma

simulaçao

do

cotidiano

onde

os

avaliadores irãorutilizar

de forma

conjunta a técnica

de

métodos de

classificação.

Chiavenatto(1'994)' afirma

que

as

empresas

bem

sucedidas

com

desempenho

excelente

não

possuem

dúvidas

em

relação

ao uso da

avaliação

de

desempenho

como

ferramenta gerencial _para aplicações

na determinação

dos

treinamentos e

desenvolvimentos

pessoal

nas empresas, na determinação

de

politicas'

de promoção

e

transferência

de

pessoal,

na

orientação funcional através

da

retroalimentação

ou

feedback,

na

iustificação

de

aumento

salarial

por

mérito,

no

reaproveitamento interno

do

pessoal

em

função

de

possíveis

mudanças,

na

avaliação

de

_{metas e de}

resultados alcançados,

na execução de

um

plano

de

carreira coerente,

e no

planeiamento

de

metas

individuais e departamentais.

,

Luna(1996,

p.4) faz

uma

distinção entre a avaliação

de

desempenho

e

a

avaliação

de

potencial.

Para o

autor a avaliação

de

desempenho

se difere

da

avaliação

de

potencial por avaliar a

performance

(resultados obtidos)

do

«indivíduo

na organização

em

relação

aos

objetivos previstos para

seu

cargo.

Por

tanto a aval'ia'çã'o'

de desempenho

“usa

como

_critério

de comparação

'desempenhos

anteriores”

que

o

individuo já produziu. Já a avaliaçao

de

potencial analisa"

o

individuo

à

partir

'decomo

este

desempenha

sua

função, quais

são suas condições

de

trabalho,

suas

habilidades para

execução das

mesmas

e,

em um

enfoque mais moderno,

quais suas'

competências

para

assumir

tais responsabilidades.

Segundo

Luna

e

Lim'a“(1996)' a"aãp“li'ca*ção

da

_avaliação

_de

_potencial

_pode

ser considerada

na determinação de

cargos futuros para

compor

uma

ferramenta para"

um

_Programas'

_de

D“ese*n'volvim'ento Pe's'soal`,

ou

um" _Plano

_de

Carreira

e Sucessão. Para

isto seria necessário o confronto entre o Perfil

do

Cargo

e a situação atual

do

indivíduo,

adequando-o

a

um

cargo.

Para

o autor, o

processo de implementação

de

um

Programa

de Desenvolvimento

Gerencial

Definição

do

perfil

do

cargo

de

gerente

adequado

à organização,

ou

seja,

adequado a

suas

necessidades,

seu

valores,

sua

cultura;

Avaliação

de

potencial, através

do

confronto entre

o

perfil, definido

e

a

descrição atual

dos

cargos

de

gerente;

Definição

dos programas

de

desenvolvimento a partir

das

informações

fomecidas

pela avaliação

de

potencial;

Aprovação

dos programas

de

desenvolvimento;

implementação;

Avaliação destes

programas

de

desenvolvimento; Normatização.

Conforme os

estudos apresentados

por

Luna e

Lima

(1996)

a

avaliação

de

potencial contém:

Entrevistas estruturadas;

Testes

de

personalidade, inteligência

e

aptidões;

Aplicação

de

fonnulário

ou

teste

de

verificação

da

habilidades gerenciais

Aplicação

de

formulários

de

auto-avaliação

de

potencial;

Aplicação

de

formulários

de

avaliação

de

potencial para ser preenchido pelo superior

do

avaliado;

Testes

situacionais;

Ampliação

deliberada

das

responsabilidades

da

autoridade,

dos

objetivos

e

dos desafios

da

pessoa

avaliada

(mesmo

que

as novas

funções

excedam

às

atividades previstas pela descrição

de

cargo)

e

a

apreciação

da

performance

do

individuo nesta

nova

situação;

Levantamento* dos

dados

sobre escolaridade,

aprimoramentos

técnico-profissionais

e

experiência profissional.

Os

estudos

sobre

a

avaliação

de

desempenho

e a

avaliação

de

potencial

humano

dentro

das

organizações traz a

necessidades

de

se

fazer

uma

distinção sobre

as

habilidades

e

competências

para

a

avaliação

dos

indivíduos

e

seus

reais potenciais

de

trabalho

em um

universo corporativo influenciado por

Conforme

Wood

Jr.(1996),

com

as

mudanças

nos

cenários organizacionais

houve a

necessidade

de

um

reposicionamento

da

própria

organização

em

relação á

seu

fator

humano,

pois

com

a globalização

e

o acirramento

das competições dos mercados, a

informação

e o conhecimento

passaram

a ser fatores críticos

de

sucesso,

colocando o

desenvolvimento

dos

colaboradores organizacionais

como

uma

etapa

crucial neste processo.

A

habilidade

é

descrita por

Wood

Jr.(1996, p.102)

da

seguinte forma: “A

capacidade

de

realizar

uma

determinada

tarefa

ou

um

conjunto

de

tarefas

em

conformidade

com

determinados padrões

exigidos pela organização”.

Para

o

autor

“uma

habilidade envolve

conhecimento

teóricos

e

aptidões pessoais.

Uma

habilidade relaciona-se

à

aplicação prática

desses conhecimentos

e

aptidões”.

A

definição

de

competência

é

um

pouco

mais

elaborada,

em um

tradicional dicionário

da

língua portuguesa Ferreira (apud

Wood

Jr, 1996,

p.124)

define

competência

como

a

“qualidade

de

quem

é capaz de

apreciar

e

resolver certos assuntos, fazer

determinada

coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade ”

Para

Prahalad(

apud Wood'

Jr, 1996, p.124')

competência é

“um

conjunto

de

habilidades

e

tecnologias,

e

não

uma

única habilidade

e

tecnologia isolada

(...).

A

integração

é a marca de

autencidade

das

competèncias"

Para

Parry

(apud

Wood

Jr., 1996, p. 126)

competência

é

“Um

agrupamento de

conhecimentos, habilidades

e

atitudes oorrelacionados

que

afeta parte considerável

da

atividade

de

alguém,

que

se

relaciona

com

o

desempenho, que pode

ser

medido

segundo

padrões

preestabelecidos, e~

que

pode

ser

melhorado

por

meio

de

treinamento

e

desenvolvimento”

Wood

Jr.(1996) apresenta

um

sistema

de

identificação

de

competências

que segue

os

seguintes passos:

1- _Levantar

_as

_{informações relacionadas à intenção estratégica}

_{da empresa:}

sua

visão estratégica,

seu

direcionamento estratégico

e

missão. 2-

3-

Desdobrar essas competências

identificar

as competências

essenciais

da

organização.

essenciais (coletivas)

em

cada

área(pesquisa,

e

desenvolvimento, marketing , vendas, etc.) e processo

(desenvolvimento

de

novos

produtos e sen/iços) 4-

individuais.

Desdobramento

final

das competências

grupais

em

competências

Fandt.(apud

Wood

Jr,1996, p.136) classifica

as competências

em

quatro

grandes grupos

que

se

apresentam esquematicamente

do

no

quadro

abaixo:

QUADRO

1:

Competências

i lnteracionais . A Trabalhando _ a produtivamente

com

os outros

Comgetências

Fundamentais

_{z .Capacidades} « interpessoais. o Capacidade de r _ liderança . - .K

_{'Competências}

V

Y

_{Competências}

de

capacitação

Competências

de solução de

problemas

. Reconhecendo a A'd°"üfi°a"d°' _{necessidade de} formulando e ` ' eo t ndo mudare

soliÍx"e§ _{9° ãriativas} ` empreendendo 3

mudança de problemas

o _Capacid

.Capacidade de _{adede ação}

' percepção õ Capacidade de planejamentoe organização - o Capacidade de . Flexibilid ade e adaptabilidade

K

decisão

A

J

Competência de

comunicação

Comunicação eficaz e eficiente

Competências

-

Law

I

O

Comunicação escrita

Comunicação oral

Comunicação

com

-outras culturas

Fonte:

Fandt(apud

Wood

Jr, 1996, p.136)