A Governança do Esporte e do Comitê Olímpico Internacional em Face à Agenda Olímpica 2020

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11 A GOVERNANÇA DO ESPORTE

E DO COMITÊ OLÍMPICO

INTERNACIONAL EM FACE À

AGENDA OLÍMPICA 2020

MAUREEN FLORES

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O FUTURO DOS MEGAEVENTOS ESPORTIVOS

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e acordo com Flores (2012), o Comitê Olímpico Internacional (COI) é, ao mesmo tempo, uma organização política, uma ONG e uma instituição que se apresenta à sociedade por três facetas: multiplicadora, humanitária e empreendedora. Esta tríade revela tanto a complexidade da governança do COI como a convivência de forma sobreposta dos alicerces que formam a sua trajetória de desenvolvimento, como se pode admitir ao se consultar a teoria de North (1990) para mudanças institucionais.

Em síntese, ao longo da trajetória do COI, há componentes tan-to oriundos de sua natureza política ao estilo de Max Weber como construídos sobre princípios de honra da dominação feu-dal, acompanhando-se interpretações originárias de Montes-quieu. Em adição a esses princípios, há ideias de influência e de poder, conforme definidas nas tradições sociológicas de Weber ou de Parsons que remontam ao século XX. Antecipando-se a essas fontes, Pierre de Coubertin (1979) – restaurador dos Jo-gos Olímpicos no final do século XIX – adotou significativamen-te posturas de influência e poder como pilares da estratégia de internacionalização do COI.

A face multiplicadora que articulou o Movimento Olímpico (MO) foi constituída sobre a legitimidade, uma interpretação baseada nas teses de Bobbio (1986). Por seu turno, a face humanitária relaciona-se com agências e organismos multilaterais repre-sentados na pessoa jurídica de ONG, com objetivos de gestão próximos às propostas pragmáticas encontrados nas obras de Peter Drucker. Já a face empreendedora, que mimetiza uma

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em-O FUTURem-O Dem-OS MEGAEVENTem-OS ESPem-ORTIVem-OS

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presa, faz-se presente no mundo dos negócios como a entida-de franqueadora dos Jogos Olímpicos, os quais são por vezes negociados como ativos intangíveis.

A estratégia de influência e de poder nascida ao alvorecer do COI há mais de um século e ainda hoje revelada pela sua face multi-plicadora tornou-se uma alavanca de internacionalização cujos resultados deram conformação ao atual Movimento Olímpico. No COI do pós-guerra 1939-1945, a estratégia de internaciona-lização já se mostrava bem-sucedida e sua face multiplicadora consolidou-se através de retroalimentação de poder legitima-do entre o COI e o MO. Em paralelo, após a década de 1970, o esporte tornou-se uma destacada atividade econômica como também se constituiu matéria do Direito Internacional. Desde então, a importância dessa transformação tem colocado novos temas na agenda internacional do esporte e alguns deles pas-saram a representar ameaças ao funcionamento do COI como a violência, o doping e a corrupção.

Para lidar com esses temas, o COI tem se utilizado da modera-ção fortalecendo o MO e consolidando a sua face humanitária. O COI do século XXI não é o mesmo do século XIX, mas também não foi “transformado” nem pelas Grandes Guerras, nem por tantos outros fatos marcantes do século XX. Sua transforma-ção deu-se afinal pela formatransforma-ção de uma face empreendedora que o posiciona no mundo dos negócios, antes sinalizada pelo sucesso comercial dos Jogos de Los Angeles em 1984.

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Nessa nova face, empreendedora com nitidez e exposição pú-blica, o COI apresenta-se como responsável por um portfólio de receitas, apoiado na comercialização de direitos televisivos, em patrocínios e na participação da venda de ingressos. O sistema de franquia, calcado na venda de direitos de transmissão de TV, não só tem reavivado o interesse das cidades em sediar os Jo-gos Olímpicos, como também permitiram por indução a entrar na fase do “gigantismo” típico dos megaeventos (Preuss, 2004). Hoje, entretanto, impedir ou limitar esse gigantismo é uma das bases para a transformação dos Jogos Olímpicos, de acordo com a Agenda Olímpica 2020 estabelecida em dezembro de 2014 pelo COI com recomendações via mudanças do MO e das intervenções dos stakeholders a ele relacionados nos próxi-mos cinco anos. Por conseguinte, a Agenda 2020 incorporou-se à governança do COI dando-lhe mais consistência por maior participação dos stakeholders e de representantes da sociedade civil. Este sentido de associação do COI com outras entidades e pessoas além dos vínculos tradicionais foi resultado do rece-bimento por um ano de cerca de 1.200 propostas de mudança, afinal refinadas por 14 grupos de trabalho, dando então origem às 40 recomendações da Agenda em foco (COI, 2014).

Em síntese, as sugestões de recomendação foram ao encon-tro de vários e antigos questionamentos sobre a governança do COI sobre sustentabilidade, legado, igualdade entre sexos, maior participação de atletas nas decisões, transparência na gestão dos entes olímpicos – sobretudo no processo de esco-lha das cidades-sede - e até mesmo uma maior aproximação

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do esporte com a cultura. Já do lado da transformação elegeu-se a juventude como um dos focos centrais da Agenda 2020 em adição ao uso de tecnologia e mídias avançadas na gestão, então redefinida como compartilhada com stakeholders e o pú-blico em geral.

Uma análise breve sobre essas propostas ressalta a iniciativa de atribuir oficialmente aos Jogos o viés de megaevento como plataforma de relacionamento. Outra abordagem consiste na prevenção ao gigantismo ao permitir a divisão geográfica (ter-ritorial) de provas olímpicas durante o período dos Jogos, o que poderá facilitar a candidatura de várias cidades, que pelas re-gras históricas do COI - Carta Olímpica, por exemplo - não po-deriam fazê-lo. Aliada a esta medida, há várias recomendações que implicam em redução de custos sobretudo com respeito a instalações esportivas.

Enfim, as questões de sustentabilidade e legado – explicitadas em várias recomendações do documento em pauta -, deverão aguardar os Jogos Olímpicos de Tóquio 2020 (fim da validade da Agenda), quando a capacidade do MO em se adaptar a mudan-ças no mundo atual estará testada.

Portanto, mais uma vez a tríade que define historicamente a governança do COI poderá ser observada em termos de conti-nuidade e pertinência diante de inovações previstas para adoção até 2020. E neste caso importa relembrar que sustentabilidade e legado nos Jogos Olímpicos dependem de decisões tomadas pelos comitês olímpicos e organizadores locais com os quais o

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COI não tem poder de interferir (somente influenciar e moderar) após efetivada a concessão dos Jogos.

Em conclusão, entre as possíveis vulnerabilidades da Agenda Olímpica 2020 não há menção às condições constantes no atual Contrato com a Cidade-Sede, que retrata um sistema de fran-quia no qual se atribui independência ao franqueado “governo” para implantar os Jogos. Nessas circunstâncias os comitês or-ganizadores locais não necessariamente são obrigados a dar transparência à sua contabilidade - incluindo o saldo de caixa ao final dos Jogos - , representando então um grande desafio para o COI compatibilizar este modelo de gestão com as perspecti-vas de renovação até 2020.

Assim disposto, o cerne da viabilidade da Agenda Olímpica 2020 com respeito à sustentabilidade e ao legado reside na Matriz de Responsabilidades que envolve as partes interessadas tan-to na decisão de escolha da cidade-sede – sob a tutela do COI – como nas ações dos agentes locais do governo e do Comitê Organizador local, fora da tutela do COI. Sem os envolvimentos de todos esses atores, a Agenda Olímpica 2020 estará compro-metida em sua implantação.

REFERÊNCIAS

Bobbio, N. (1986) Introducción a Norberto Bobbio. In M. Bo-vero (ed). Sociedad y estado en la filosofía política moderna. México: FCE.

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COI (2014) Olympic Agenda 2014. Acesso em: http://www.olym- pic.org/Documents/Olympic_Agenda_2020/Olympic_Agen-da_2020-Context_and_background-ENG.pdf

Flores, M. (2012) Sustentabilidade, Megaeventos e Governan-ça. Rio de Janeiro: Elsevier 2012.

North, D. (1990), Institutions, Institutional Change and Econo-mic Performance. Cambridge: Cambridge University Press.

Coubertin, P. (1979) Olympic memoirs – Editor G.D. Navacelle. Lausanne: International Olympic Committee.

Preuss, H. (2004) The Economics of Staging the Olympics: A Comparison of the Games, 1972-2008. Cheltenham Glos – UK: Edward Elgar Publishing.

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THE FUTURE OF SPORTS MEGAEVENTS

213 GOVERNANCE OF SPORTS AND

OF THE INTERNATIONAL OLYMPIC

COMMITTEE REGARDING THE

RECOMMENDATIONS OF OLYMPIC

AGENDA 2020

MAUREEN FLORES

Universidade do Rio de Janeiro / UNIRIO

A

ccording to Flores (2012), the International Olympic Committee (IOC) is at the same time, a political organization, an NGO and an institution. In fact, there are three ways, all correct, by which the IOC can be introduced to society: as a multiplier agent, as a humanitarian organization and as an entrepreneur. This triad reveals the complexity of the governance of the IOC, which is based on path dependence (North 1990). The path dependence allows the coexistence of overlapping values and initiatives since the IOC foundation. These seminal values and initiatives are explained by the ideas of honor and moderation (Montesquieu 1748) and embedded within the Olympic System’s cohesion.

Although the existence of path dependence, “the IOC twenty-first century” had the ability of developing an entrepreneurial face that re-positioned the Games as a very successful commercial mega-event.

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THE FUTURE OF SPORTS MEGAEVENTS

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As a political institution, the IOC showed resilience when, in spite of the lack of candidates to host the 1984 edition of the Games, it used the momentum of uncertainty to build a lesson to be learned and imitated.

The humanitarian face of the IOC mirrors the undeniable political skills of the institution. Due to the growing internationalization, sub-jects such as violence, doping and even corruption are not limited to anyone’s borders anymore. The IOC responded to that new agenda developing a humanitarian face and becoming a stakeholder of sus-tainable development in the international arena.

Today, however, the IOC’s Agenda 2020 is an institutional answer to the gigantism of the Games: the cause of financial, and social en-vironmental impacts. Since minimizing those is ethically mandatory, new governance rules are in place to improve the system. However, it is not an easy task because it does not depend solely on the IOC, it depends on the OM adherence, the host city and their local gover-nance. If in the past the Games as a franchise implied that sustain-ability was a local responsibility, now, with Agenda 2020 the IOC is pointing out that we are all responsible.

Therefore, the issues of sustainability and legacy should wait for the outcome of Tokyo 2020. Thus, once again the triad (humanitarian, multiplier and entrepreneurial charecteristics) which has historical-ly defined the governance of the IOC shall be observed in terms of its ability to implement changes within the Olympic System and at the host city level. We should have in mind that sustainability and legacy of the Games depend on decisions taken by National

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Olym-THE FUTURE OF SPORTS MEGAEVENTS

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pic Committees and local organizers. After signing the Host City Agreement, the IOC has no legal power to interfere with their deci-sions, only influence.

Olympic Agenda 2020 does not mention any changes in the Host City Agreement. Under the present rules, local organizing committees are not required to provide full transparency of the local operation and it represents a major challenge for the IOC to benchmark the Games.