estratégias industriais e
mudança técnica:
uma análise do processo de
diversificação da monsanto
Victor M. P. A l v a r e z
Departamento do Economia da Universidade Federal do Paraná C h r i s t i a n P o n c e t
Université de Montpellier I (França)
As estratégias de diversificação das empresas n ã o se limitam a um simples cálculo m a x i m i z a d o r adotado a priori pelos agentes e c o n ô m i -cos para conduzi-las à escolha de um d e t e r m i n a d o investimento en-tre diversas possibilidades preestabelecidas. As teorias de decisão q u e f u n d a m e n t a m esse tipo de c o m p o r t a m e n t o maximizador, p o r serem e m i n e n t e m e n t e ahistóricas, n ã o levam em consideração as forças q u e o r i e n t a m tais escolhas, e q u e i n t e g r a m tanto a história da empresa c o m o a evolução de seu e n t o r n o s o c i o e c o n ô m i c o . A coerência estratégica do ingresso de u m a empresa em novos mercados é freqüentemente explicada
expost.A lógica de diversificação costuma pois ser avaliada pela m e d i d a
de seu sucesso, e não pela pertinência de cálculos maximizadores reali-zados ex ante. C o m isto, q u e r e m o s enfatizar a i m p o r t â n c i a da história da empresa e de seu a m b i e n t e c o m o fontes de explicações das estratégias industriais. Na realidade, a seqüência cronológica dos fatos deriva de c a m i n h o s preestabelecidos inicialmente adotados pela empresa e q u e configuram a sua própria história.
Este artigo t e m p o r objeto de análise os fatos ligados à diversificação d o g r u p o M o n s a n t o . Este g r u p o multinacional destaca-se n o c e n á r i o m u n d i a l das grandes empresas devido a seu caráter inovador e de li-derança, especialmente na área agrícola, em dois m o m e n t o s históricos. O p r i m e i r o o c o r r e u nos anos setenta, c o m o l a n ç a m e n t o do Roundup, q u e se t o r n o u o herbicida mais v e n d i d o no m u n d o . E o s e g u n d o está o c o r r e n d o agora nos anos noventa, c o m o desenvolvimento e a c o m e r -cialização das sementes geneticamente modificadas. A ação estratégica do referido g r u p o industrial, através do controle da tecnologia e da p r o d u ç ã o desses importantes insumos agrícolas a nível m u n d i a l , t e m suscitado repercussões econômicas significativas no q u e tange à c o m p e
titividade comercial de países q u e são grandes p r o d u t o r e s e e x p o r t a d o -res de alimentos, c o m o o Brasil e a Argentina.
E m 1997, o g r u p o M o n s a n t o , o r i g i n a l m e n t e i m p l a n t a d o n o r a m o q u í m i c o , dividiu-se e m dois, c o m u m a parte o r i e n t a d a exclusivamente ao q u e o G r u p o d e n o m i n a de "ciências da vida" (agroquímica, p r o d u -tos farmacêuticos e produ-tos alimentares); e outra m a n t e n d o as ativida-des relacionadas ao r a m o químico. Esta segunda foi transformada n u m a sociedade i n d e p e n d e n t e d e n o m i n a d a Solutia. O objetivo deste artigo é mostrar q u e esta divisão foi fruto de um processo de reestruturação do G r u p o iniciado em meados dos anos oitenta, e cujo p r o p ó s i t o funda-m e n t a l era o de concentrar seus recursos financeiros efunda-m atividades intensivas em pesquisa e desenvolvimento (P&D), capazes de p r o p o r c i o -nar u m a m a i o r rentabilidade e c o n ô m i c a . Mais do q u e isso, as estratégias de diversificação seguidas desde então p a r e c e m revelar u m a coerência baseada na tese dos limites de crescimento da firma proposta p o r E d i t h Penrose (1958). Na sua obra, essa autora c h a m o u a atenção para o risco de perda de competitividade daquelas empresas q u e adotassem u m a estratégia de diversificação s o b r e t u d o em novas bases tecnológicas, q u e sempre e x i g e m um m a i o r dispêndio de recursos. Para Penrose, a diver-sificação se processa de forma mais segura nos casos em q u e a firma se diversifica em p o u c o s ramos de atividade, m a n t e n d o de preferência a m e s m a base tecnológica, de forma a garantir u m a m a i o r especialização.
P o r sua vez, David Teece et alii (1992) v ê e m a base t e c n o l ó g i c a da empresa c o m o um n ú c l e o de competências em constante evolução, o qual se expressa nas suas "capacidades dinâmicas" — ou seja, nas capa-cidades q u e u m a firma possui de renovar, a u m e n t a r e adaptar seu nú-cleo de competências ao longo do t e m p o . Este trabalho tentará mostrar j u s t a m e n t e c o m o o processo de reestruturação da M o n s a n t o voltou-se para a construção de u m a base tecnológica centrada na síntese de subs-tâncias de o r i g e m química e biológica. N e s t e sentido, o artigo p r e t e n d e analisar a diversificação do G r u p o a partir de dois casos específicos: a participação da M o n s a n t o na p r o d u ç ã o de sementes g e n e t i c a m e n t e modificadas; e a sua entrada no m e r c a d o de adoçantes artificiais, através da aquisição da empresa farmacêutica Searle.
A relevância destes dois casos baseia-se no fato de q u e os m e s m o s revelam u m a estratégia de apropriação e c o m p l e m e n t a ç ã o dos c o n h e cimentos necessários à m a n u t e n ç ã o da competitividade de dois p r o d u -tos q u e se t o r n a r a m "carros-chefe" do g r u p o (o aspartame e o Roundup), representando mais de 30% das suas receitas entre m e a d o s dos anos oitenta e a segunda m e t a d e da década de 1990. Destaca-se, em a m b o s
estes casos, a i m p o r t â n c i a da gestão de certos ativos (complementares) q u e iriam constituir o n ú c l e o de c o m p e t ê n c i a s da Empresa — seja através de alianças c o m outras empresas ou c o m instituições de pesqui-sa, seja pela aquisição de outras empresas. É a busca de u m a gestão mais eficaz para esses ativos q u e traz c o m o c o n s e q ü ê n c i a u m a reestruturação do G r u p o , a qual acaba se t r a d u z i n d o pela redefinição de seus investi-m e n t o s e de sua estrutura organizacional.
C o n s i d e r a m o s , p o r t a n t o , este estudo d e caso c o m o u m i n s t r u m e n t o de verificação empírica dos pressupostos da teoria do crescimento das empresas, a partir de u m a a b o r d a g e m histórica q u e resgate a trajetória de mobilidade do capital i m p l e m e n t a d a pela firma. Por o u t r o lado, p r e -tende-se c o n t r i b u i r c o m este trabalho para u m m e l h o r e n t e n d i m e n t o do processo de expansão de capitais de empresas multinacionais, utili-zando c o m o i n s t r u m e n t o s de análise a M i c r o e c o n o m i a e a História de Empresas.
As condições de entrada do g r u p o M o n s a n t o nas atividades ligadas à e n g e n h a r i a genética, assim c o m o à p r o d u ç ã o e comercialização do aspartame, serão tratadas na p r i m e i r a parte deste trabalho. O principal objetivo desta parte será o de evidenciar a estratégia de gestão dos ati-vos complementares para a m a n u t e n ç ã o de u m a posição d o m i n a n t e nos mercados de herbicidas e de adoçantes sintéticos, através do Roundup e do aspartame, respectivamente. Na segunda parte, serão identificados os mecanismos de diversificação utilizados em cada caso, n o t a d a m e n t e através das estratégias de c o o p e r a ç ã o e de integração financeira. Tais estratégias são interpretadas c o m o u m a maneira de gerir o risco dos investimentos q u e se a v o l u m a m ao l o n g o do t e m p o . Pretende-se, assim, revelar u m a lógica de renovação e de apropriação de c o n h e c i m e n t o s d e c o r r e n t e da capacidade da firma em adaptar seu núcleo de c o m p e -tências à dinâmica inovadora imposta pelo a m b i e n t e concorrencial dos mercados e m q u e atua.
A Diversificação como Estratégia
de Aquisição de Ativos Complementares
A M o n s a n t o foi fundada nos Estados U n i d o s em 1 9 0 1 . Sua história tem-se caracterizado p o r u m progressivo e n v o l v i m e n t o n a p r o d u ç ã o de u m a gama de p r o d u t o s q u í m i c o s (vidros, plásticos, tintas, sabões, petroquímicos, papel, fitossanitários, precursores farmacêuticos) basi-c a m e n t e utilizados basi-c o m o matérias-primas industriais. A M o n s a n t o t e m procurado, de um lado, adquirir outras empresas fabricantes de p r o
dutos químicos, através de u m a estratégia de c o n c e n t r a ç ã o tanto ho-rizontal (absorção de concorrentes) q u a n t o vertical (aquisição de for-necedores). E do o u t r o , seu crescimento i n t e r n o t e m - s e baseado em atividades intensivas em P & D de novos p r o d u t o s e processos. Ao l o n g o de sua história, a M o n s a n t o t e m estado ligada ao desenvolvimento de produtos inovadores c o m o plásticos, fibras sintéticas, detergentes, silicone e fitossanitários (Forrestal, 1977).
O a c e n t u a d o c r e s c i m e n t o das empresas do r a m o q u í m i c o nos E U A , a partir do início do século — p r i n c i p a l m e n t e devido a u m a intensa diversificação da p r o d u ç ã o — t e m provocado importantes mudanças na organização das empresas. Assistiu-se, nesse p e r í o d o , à criação da estrutura multidivisional nas empresas, c o m o fim de m e l h o r gerir as especificidades técnicas e comerciais dos diferentes tipos de produtos. A t é o final dos anos trinta, s o m e n t e três ou quatro empresas — lidera-das pela D u P o n t — haviam a d o t a d o a estrutura multidivisional nos E U A . E entre elas estava a M o n s a n t o . Em 1960, este tipo de estrutura t r a n s f o r m o u - s e n o m o d e l o o r g a n i z a c i o n a l das e m p r e s a s m a i s diversificadas nos E U A (Chandler, 1989: 538).
No início dos anos oitenta a estrutura multidivisional da M o n s a n t o configurava-se da seguinte forma: M o n s a n t o Polymers & Petrochemicals C o . ; M o n s a n t o I n d u s t r i a l C h e m i c a l s C o . ; M o n s a n t o Textiles C o . ; M o n s a n t o C o m m e r c i a l Products C o . ; M o n s a n t o Agricultural Products C o . ; e M o n s a n t o C h e m i c a l Intermediates C o . (Forrestal, 1977). Em 1985, a M o n s a n t o decidiu-se pela entrada no m e r c a d o da fabricação de m e d i c a m e n t o s ao c o m p r a r a empresa G.D. Searle — u m a empresa far-m a c ê u t i c a de p o r t e far-m é d i o cujo principal p r o d u t o cofar-mercial era o aspartame.1 Desta empresa, a M o n s a n t o conservou s o m e n t e as ativida-des capazes de gerar um m a i o r valor agregado — ou seja, aquelas q u e envolviam a p r o d u ç ã o de novas substâncias farmacêuticas e a divisão
Nutrasweet (encarregada de p r o d u z i r e comercializar o aspartame). As
demais divisões, de p r o d u ç ã o de m e d i c a m e n t o s genéricos e de p r o d u -tos óticos, foram vendidas a terceiros (Searle, 1985).
Ainda em 1985, a M o n s a n t o reestruturou suas atividades c o m a ven-da ven-das univen-dades petroquímicas, assim c o m o de outras univen-dades m e n o s i m p o r t a n t e s , c o n c e n t r a n d o - s e em sete segmentos industriais: agroquí-mica (principalmente os herbicidas); h o r m ô n i o s para p r o d u ç ã o animal;
1 As v e n d a s do a s p a r t a m e c o r r e s p o n d i a m a q u a s e 5 0 % das receitas da Searle, s e g u n
p r o d u t o s q u í m i c o s ; materiais eletrônicos; i n s t r u m e n t o s de c o n t r o l e ; m e d i c a m e n t o s ; e o aspartame. Em 1989, ela se desfez da sua u n i d a d e de p r o d u ç ã o de materiais eletrônicos e, em 1 9 9 1 , da u n i d a d e de instru-m e n t o s de controle. Einstru-m 1993, a M o n s a n t o r e a g r u p o u - s e instru-mais u instru-m a vez em t o r n o de quatro novas divisões: o Agricultural Group (agroquímicos e h o r m ô n i o s animais); o Chemical Group (produtos químicos); a Searle (medicamentos); e a Nutrasweet (aspartame) ( M o n s a n t o , 1993).
Essas duas reestruturações — de 1985 e de 1 9 9 3 — centralizaram as c o m p e t ê n c i a s d a M o n s a n t o e m t o r n o das a t i v i d a d e s q u í m i c a , a g r o q u í m i c a e farmacêutica (ver Tabela 1). Na verdade, a q u í m i c a e a a g r o q u í m i c a constituíam-se nas atividades mais i m p o r t a n t e s do G r u p o , sendo responsáveis p o r mais de dois terços da sua receita. Esta c o m p o -sição m a n t e v e - s e durante o decênio 1 9 8 4 - 9 3 . Após este p e r í o d o , po-r é m , a i m p o po-r t â n c i a po-relativa da divisão de p po-r o d u t o s químicos po-reduziu-se, passando de 6 0 % das vendas, em 1985, a 4 7 % , em 1 9 9 3 . Ao m e s m o t e m p o , os p r o d u t o s agroquímicos passaram de 17% a 2 5 % , a p r o d u ç ã o de m e d i c a m e n t o s de 4% a 19% e a de aspartame de 5% a 9%. M a s , foram s o b r e t u d o as atividades voltadas à p r o d u ç ã o de agroquímicos (lideradas pelas vendas do Roundup) e do aspartame q u e apresentaram as receitas mais estáveis e mais elevadas no p e r í o d o 1 9 8 4 - 9 3 (ver Tabela 2). C o m o já foi m e n c i o n a d o , as vendas do Roundup e do aspartame representavam mais de 3 0 % das receitas da M o n s a n t o , no início dos anos noventa (Monsanto, 1993).
C o m o será indicado a seguir, a p r o d u ç ã o de sementes g e n e t i c a m e n -te modificadas, mais resis-ten-tes ao Roundup, t e m p e r m i t i d o à M o n s a n t o a aquisição de certos ativos c o m p l e m e n t a r e s capazes de reforçar a c o m p e t i t i v i d a d e d o G r u p o n o m e r c a d o internacional d e herbicidas. P o r o u t r o lado, ao analisar-se a experiência da M o n s a n t o na p r o d u ç ã o do aspartame, p o d e - s e observar u m a estratégia de apropriação de co-n h e c i m e co-n t o s ligados aos ramos farmacêutico e alimeco-ntar (através da aquisição da empresa farmacêutica Searle). Os c o n h e c i m e n t o s trazidos p o r esta p e r m i t i r a m à M o n s a n t o a i n c o r p o r a ç ã o de ativos capazes de a u m e n t a r o valor agregado de sua linha de p r o d u t o s , p a r t i c u l a r m e n t e através das atividades de P & D e de comercialização de m e d i c a m e n t o s .
A engenharia genética e o R o u n d u p
Procurar-se-á mostrar nesta seção q u e a atuação da M o n s a n t o no c a m p o da e n g e n h a r i a genética t e m sido motivada f u n d a m e n t a l m e n t e p e l o interesse em a u m e n t a r o espectro de utilização de seu principal p r o d u t o , o Roundup. A estratégia comercial da M o n s a n t o baseia-se na
Tabela 1. Evolução das receitas (US$ milhões) da Monsanto de acordo com os tipos de produto e a participação relativa no total das atividades do grupo (%)
Tipos de produto 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Agroquímicos 1338 1152 1153 1305 1546 1717 1676 1711 1676 1967 Agroquímicos (19) (17) (17) (17) (19) (20) (19) (22) (22) (25) Químicos 4360 4051 3548 3858 3989 4065 4035 3740 3705 3684 (65) (60) (51) (51) (48) (47) (45) (47) (48) (47) Instrumentos de controle 550 652 645 749 840 852 927 — — — (8) (10) (10) (10) (10) (10) (10) Equipamentos eletrônicos 220 137 154 185 209 — — — — — (3) (2) (2) (2) (2) Farmacêuticos — 262 665 820 973 1178 1424 1531 1503 1546 (4) (10) (11) (12) (13) (16) (19) (19) (19) Aspartame — 317 711 722 736 869 933 954 879 705 Aspartame (5) (10) (9) (9) (10) (10) (12) (11) (9) Petroquímicos 203 172 (3) (2) Total 6691 6747 6879 7639 8293 8681 8995 7936 7763 7902 Fonte: Monsanto, Annual Reports.
Observação: os números entre parênteses referem-se à participação percentual.
Tabela 2. Evolução da rentabilidade por tipos de produto (lucros/receitas) (%)
Tipos de produto 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Agroquímicos 29 7 25 24 27 25 20 23 14 20 Químicos 8 -12 17 12 12 12 7 -4 3 9 Instrumentos de controle 5 5 -10 3 3 7 10 — — — Equipamentos eletrônicos 2 -61 -90 -3 5 — — — — — Farmacêuticos — -53 -18 -14 -6 0,5 6 8 -19 -1 Aspartame — 18 20 20 21 21 20 18 8 21 Petroquímicos 8 9 Fonte: Monsanto, Annual Reports.
criação de um pacote t e c n o l ó g i c o q u e associa as vendas do Roundup à aquisição pelos agricultores de sementes mais resistentes ao herbicida.
D e s c o b e r t o no início dos anos setenta p o r J. Franz, o Roundup com e ç o u a ser cocomercializado ecom 1976, t o r n a n d o s e r a p i d a com e n t e a p r i n -cipal fonte de receitas da M o n s a n t o , c o m o herbicida mais v e n d i d o no m u n d o . A estratégia de comercialização deste p r o d u t o baseou-se na valorização e difusão de sua marca, b e m c o m o na renovação de sua patente até o ano 2 0 0 0 — especialmente nos E U A .2 Foram j u s t a m e n t e os lucros extraordinários obtidos c o m a comercialização deste p r o d u t o que p e r m i t i r a m o financiamento do p r o g r a m a de engenharia genética da M o n s a n t o .
O e n v o l v i m e n t o do G r u p o nesse r a m o de atividades seguiu u m a estratégia gradativa e cautelosa, p r i n c i p a l m e n t e em função de dois as-pectos inerentes à b i o t e c n o l o g i a no p e r í o d o considerado: a grande in-certeza relativa à o b t e n ç ã o de resultados práticos (produtos e processos) c o m a engenharia genética; e a i m p o r t â n c i a dos investimentos necessá-rios para tal e m p r e e n d i m e n t o . O interesse da M o n s a n t o nesse c a m p o de c o n h e c i m e n t o c o n f i r m o u - s e a partir do final dos anos setenta, coin-cidindo c o m a consolidação do sucesso comercial do Roundup.
Antes disso, o interesse da M o n s a n t o pela engenharia genética apre-sentava um caráter m e r a m e n t e fortuito, fruto da curiosidade intelectual de um b i o q u í m i c o da divisão a g r o q u í m i c a da M o n s a n t o (E.Jaworski), o qual aproveitou, em 1972, um p e r í o d o sabático de dois meses para estudar culturas de tecidos na U n i v e r s i d a d e de Saskatchewan. A t é 1979, apesar da participação financeira da M o n s a n t o na empresa de biotecnologia G e n e n t e c h , n ã o h o u v e u m engajamento m a i o r d o G r u -po no c a m p o da e n g e n h a r i a genética. Isto se confirma, p o r exemplo, pela recusa da M o n s a n t o , em 1977, de a u m e n t a r a sua participação minoritária na G e n e n t e c h , p r i v a n d o - s e mais tarde do m e r c a d o de insu-lina obtida a partir da e n g e n h a r i a genética. O engajamento mais siste-mático da M o n s a n t o no c a m p o da e n g e n h a r i a genética só c o m e ç o u a o c o r r e r em 1979, q u a n d o Jaworski fundou o Molecular Biology G r o u p (MBG) j u n t a m e n t e c o m dois outros colegas de pesquisa.
O objetivo deste g r u p o era m o n t a r um centro de d o c u m e n t a ç ã o sobre os principais avanços, realizados no c a m p o da biologia, capazes de serem aproveitados na p r o d u ç ã o agrícola. Os trabalhos do M B G foram se intensificando e, em 1982, seus pesquisadores conseguiram,
2 S e g u n d o o Annual Report de 1 9 9 7 da M o n s a n t o , n o s d e m a i s países, a p a t e n t e do
Roundup j á havia e x p i r a d o e m 1 9 9 1 .
pela p r i m e i r a vez, alterar g e n e t i c a m e n t e as células de u m a planta. A consolidação do M B G d e u - s e c o m a contratação de pesquisadores de r e n o m e o r i u n d o s de algumas das principais instituições de pesquisa dos E U A — c o m o M a r y D e l l C h i l t o n , da W a s h i n g t o n University; JefF Schell, do M a x P l a n c k Institute; e D a n i e l N a t h a n s , da Johns H o p k i n s S c h o o l of M e d i c i n e . Estas contratações p e r m i t i r a m ao G r u p o reforçar seu n ú c l e o de c o m p e t ê n c i a s , a u m e n t a n d o a sua capacidade de p r o m o -ver pesquisas originais, b e m c o m o captar e integrar rapidamente desco-bertas realizadas em outras instituições e outros campos de investigação.
Para o líder do g r u p o (E.Jaworski), havia um objetivo b e m preciso a ser alcançado: o de desenvolver plantas g e n e t i c a m e n t e modificadas q u e fossem capazes de resistir aos insetos, às doenças e ao herbicida Roundup ( R o g e r s , 1996).Este objetivo foi atingido em 1985, q u a n d o E.Jaworski a n u n c i o u , a o b t e n ç ã o , pela sua e q u i p e de pesquisas, de plantas resis-tentes ao R o u n d u p . Este resultado fixou claramente as orientações de pesquisa da M o n s a n t o , ao i n t e r r o m p e r em 1986 vinte anos de trabalho investigando os m e c a n i s m o s reguladores do crescimento vegetal, a fim de privilegiar seus e x p e r i m e n t o s c o m a manipulação genética de plantas.
D a n d o seqüência a este n o v o p r o g r a m a de P & D , onze pesquisadores do M B G foram transferidos para a divisão de agroquímicos da M o n s a n t o (Agricultural Products C o m p a n y ) , c o m o objetivo de realizar a aplicação em campos de cultivo do material genético desenvolvido em laborató-r i o . Em 1987, a M o n s a n t o cultivou o p laborató-r i m e i laborató-r o c a m p o e x p e laborató-r i m e n t a l de t o m a t e s g e n e t i c a m e n t e modificados, resistentes a insetos, a doenças e ao Roundup. No a n o seguinte, este p r o g r a m a foi estendido à p r o d u ç ã o de sementes transgênicas de soja resistentes ao Roundup. P o s t e r i o r m e n -te, as pesquisas se estenderam ao desenvolvimento de outras espécies transgênicas (algodão, batata, trigo) e à p r o d u ç ã o de biopesticidas.
Os edulcorantes sintéticos: a aquisição da Searle
S e g u n d o M c C a n n n (1990), em seu trabalho sobre a história do desenvolvimento do aspartame, as negociações para a c o m p r a da Searle pela M o n s a n t o foram dificultadas pela falta de interesse d e m o n s t r a d o p o r esta última pela divisão da empresa farmacêutica responsável pela p r o d u ç ã o do e d u l c o r a n t e sintético (Nutrasweet). A posição inicial dos dirigentes da M o n s a n t o em relação ao aspartame baseava-se na pers-pectiva de saturação do m e r c a d o n u m futuro p r ó x i m o , previsto para m e a d o s dos anos noventa ( M c C a n n , 1 9 9 0 : 9 ) . Na verdade, a M o n s a n t o já havia tido duas experiências anteriores na p r o d u ç ã o de edulcorantes
sintéticos. A p r i m e i r a o c o r r e u c o m a sacarina, q u e foi o p r i m e i r o p r o -d u t o a ser fabrica-do pela Empresa, em 1902. A sua p r o -d u ç ã o na Em-presa foi suprimida em 1972, em função da forte c o n c o r r ê n c i a c o m a indústria japonesa, q u e vendia a sacarina a preços b e m inferiores, limi-t a n d o a renlimi-tabilidade deslimi-te limi-tipo de p r o d u limi-t o . P o r sua vez, a p r o d u ç ã o de ciclamatos, iniciada em 1965, foi t a m b é m abandonada em 1967 pelos m e s m o s motivos de insuficiente rentabilidade.
No q u e diz respeito aos interesses da Searle, esta não tinha razões para v e n d e r a sua divisão mais rentável separadamente do c o n j u n t o da empresa. C h e g o u - s e finalmente a um acordo p e l o qual, em 1 9 8 5 , a Searle foi adquirida pela M o n s a n t o p o r um valor de U S $ 2,7 bilhões. Os m o t i v o s q u e finalmente levaram os dirigentes da Searle a decidir-se pela venda da sua empresa estavam aparentemente ligados às dificuldades de c o n c o r r e r c o m as grandes empresas do r a m o farmacêutico. Em 1984, a Searle já havia investido cerca de U S $ 120 milhões em P & D para a o b t e n ç ã o de novas substâncias farmacêuticas, e n q u a n t o q u e as e m p r e saslíderes do r a m o farmacêutico investiam m o n t a n t e s três vezes m a i o -res. Nessas condições, a Searle não p o d e r i a seguir o r i t m o de inovações necessário à m a n u t e n ç ã o de sua competitividade ( M c C a n n , 1990:91). D e v e - s e considerar t a m b é m q u e a renda de m o n o p ó l i o obtida c o m as vendas do aspartame tinha seus dias contados devido à expiração da validade da p a t e n t e do p r o d u t o em 1992. D a í em diante, a Searle deve-ria enfrentar a participação de outros c o n c o r r e n t e s no m e r c a d o , o q u e implicaria de fato n u m a redução considerável da sua rentabilidade. Na realidade, a venda da Searle representou para seus proprietários, a possi-bilidade de " o t i m i z a r " a rentapossi-bilidade dos ativos da empresa, ao reduzir os riscos e incertezas inerentes à concorrência no mercado farmacêutico. C o m relação à M o n s a n t o , a aquisição de Searle apresentava t a m b é m u m aspecto m u i t o favorável. A o c o m p r a r u m a empresa d e p o r t e m é d i o — p o r t a n t o mais barata — a M o n s a n t o p ô d e diversificar suas ativida-des n o r a m o farmacêutico j á c o n t a n d o c o m u m a infra-estrutura e c o m c o n h e c i m e n t o s d e P & D fundamentais para p o d e r c o n c o r r e r n o r a m o de p r o d u ç ã o de m e d i c a m e n t o s . P o r o u t r o lado, os a r g u m e n t o s apre-sentados p o r M c C a n n de q u e a M o n s a n t o não estaria interessada na p r o d u ç ã o do aspartame p a r e c e m p o u c o convincentes. Verifica-se q u e , após a aquisição da Searle, a M o n s a n t o n ã o se desfez da divisão N u t r a s w e e t . Ao contrário, em 1986, a M o n s a n t o transformou essa divisão n u m a empresa i n d e p e n d e n t e . A nova empresa ( t a m b é m d e n o m i -n a d a N u t r a s w e e t ) t o r -n o u - s e r e s p o -n s á v e l p e l a p r o d u ç ã o e comercialização do aspartame em nível m u n d i a l .
A M o n s a n t o objetivava assim c o n c e n t r a r a renda o b t i d a c o m a venda do aspartame para financiar os investimentos necessários ao a u m e n -to da p r o d u t i v i d a d e na fabricação do p r o d u t o , b e m c o m o garantir a sua participação nos m e r c a d o s dos principais países c o n s u m i d o r e s , antes da expiração da p a t e n t e do p r o d u t o . A aquisição da Searle pela M o n s a n t o significou mais do q u e a i n c o r p o r a ç ã o de um c o n j u n t o de c o n h e c i -m e n t o s ligados à p r o d u ç ã o e à co-mercialização de -m e d i c a -m e n t o s . A estratégia de comercialização do aspartame, i m p l e m e n t a d a pela Searle, consistia f u n d a m e n t a l m e n t e na p r o d u ç ã o de u m a substância sintética em larga escala e c o m alto valor agregado. Isto vinha j u s t a m e n t e de e n c o n t r o à estratégia de diversificação da M o n s a n t o , a q u a l c o m e ç o u a ser i m p l e m e n t a d a no início dos anos oitenta.
A comercialização do aspartame pela Searle havia se baseado n u m a inédita c a m p a n h a publicitária de difusão da marca do aditivo alimentar (aspartame) para o p ú b l i c o consumidor. O m o n t a n t e dos investimentos da c a m p a n h a c h e g o u a cerca de U S $ 60 milhões, s o m e n t e nos três primeiros anos. Isto correspondia a um valor vinte vezes superior aos investimentos realizados em publicidade pelos fabricantes de sacarina e ciclamatos q u e , em seu conjunto, limitavam-se a cerca de U S $ 3,4 mi-l h õ e s / a n o ( M c C a n n , 1 9 9 0 : 5 7 ) . A estratégia de comerciami-lização adota-da, característica do r a m o farmacêutico, visava u m a rápida difusão da marca do p r o d u t o , a fim de maximizar os lucros de m o n o p ó l i o d u r a n t e o p e r í o d o de validade da patente do p r o d u t o .3 Os resultados dessa c a m -p a n h a levaram ao r e c o n h e c i m e n t o -p e l o grande -público da marca do n o v o adoçante sintético (Nutrasweet). Essa estratégia foi i m p o r t a n t e para q u e os grandes c o n s u m i d o r e s industriais de edulcorantes ( C o c a - C o l a e PepsiCo) passassem a utilizá-lo em seus p r o d u t o s .
Estes fatos r e p e r c u t i r a m favoravelmente nas vendas do aspartame. Apesar de seu p r e ç o trinta vezes m a i o r q u e o da sacarina, o seu consu-mo nos E U A superou em duas vezes o deste adoçante dois anos após a autorização para o seu e m p r e g o em bebidas carbonatadas. Ao m e s m o t e m p o , a taxa de crescimento anual do c o n s u m o de edulcorantes sinté-ticos naquele país passou de 3,5%, nos anos setenta, para 10,4%, no p e r í o d o 1 9 8 1 - 8 8 (Polopolus e Alvarez, 1991). A atuação no m e r c a d o de adoçantes sintéticos, através da comercialização do aspartame, p r o -p o r c i o n o u à M o n s a n t o lucros b e m mais elevados do q u e aqueles obti-dos a n t e r i o r m e n t e c o m a p r o d u ç ã o da sacarina e obti-dos ciclamatos. O
3 Para u m a análise m a i s a p r o f u n d a d a das estratégias de c o m e r c i a l i z a ç ã o da i n d ú s t r i a
sucesso comercial do aspartame c h e g o u a gerar u m a receita de quase U S $ 1 bilhão, no início dos a n o noventa (ver Gráfico 1). Estes valores c o m e ç a r a m a decrescer c o m o fim da validade da p a t e n t e do p r o d u t o , e m 1992.
Gráfico 1. Evolução das receitas obtidas com a comercialização do aspartame pela Searle e depois pela Monsanto
US$ milhões
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 Ano
Fontes: Searle (1984) Animal Reports e Monsanto (1986-93) Animal Reports.
A decisão da M o n s a n t o de dar continuidade à p r o d u ç ã o do aspartame — inicialmente desenvolvida pela Searle — confirma a estratégia do G r u p o de orientar os seus investimentos para a aquisição de ativos ca-pazes de gerar u m a m a i o r rentabilidade, através da comercialização de p r o d u t o s c o m m a i o r valor agregado. Tais ativos n ã o se restringem à capacidade da firma criar novas tecnologias de p r o d u t o e / o u de p r o -cesso. C o m o observam Le Bas e Zuscovith (1992: 165):
"O q u e t o r n a a firma competitiva n ã o está g e r a l m e n t e c o n t i -do em seus ativos tangíveis, c o m o os e q u i p a m e n t o s e os imóveis. O valor dos bens padronizados se fixa em mercados do tipo c o n c o r -rencial e não d e p e n d e de u m a implantação específica. O q u e valo-riza u m a configuração material particular são os c o n h e c i m e n t o s específicos e, principalmente, os ativos intangíveis. E n t r e estes úl-timos, a tecnologia ocupa um lugar i m p o r t a n t e , mas n ã o se deve negligenciar o papel da publicidade, da clientela e do q u e g e r a l m e n
te faz a reputação da firma — o seu fundo de c o m é r c i o . São os ati-vos intangíveis q u e conferem à firma um grau de m o n o p ó l i o e u m a rentabilidade superior à média."
Os c o n h e c i m e n t o s p r o p o r c i o n a d o s pela experiência da nova em-presa (Nutrasweet) na comercialização do aspartame c o n t r i b u í a m à es-tratégia de crescimento adotada pela M o n s a n t o . U m a eses-tratégia q u e privilegiava o a u m e n t o do valor agregado dos p r o d u t o s , valendo-se de marcas e patentes, em d e t r i m e n t o das atividades, típicas do r a m o quí-m i c o , q u e envolviaquí-m a venda de p r o d u t o s padronizados a preços cada vez mais reduzidos.
A Gestão de Ativos Complementares como Estratégia
de Penetração em Novos Mercados
Nesta seção procurar-se-á mostrar, p o r um lado, q u e a p e n e t r a ç ã o da f i r m a e m novos mercados d e p e n d e d o grau d e avanço d o c o n h e c i m e n to disponível nas novas atividades, da natureza da inovação e dos p r o -cessos de aprendizagem que a firma adota ao longo do processo inovativo. P o r o u t r o lado, o engajamento da firma em t e r m o s de integração fi-nanceira, é u m a função do risco i n e r e n t e às novas atividades. Tais ativi-dades envolvem e m p r e e n d i m e n t o s de alto risco, s o b r e t u d o nas etapas iniciais da geração de novos c o n h e c i m e n t o s . E, à m e d i d a q u e estes c o n h e c i m e n t o s se c o n s t i t u e m em um c o r p o de saber mais consistente, em t e r m o s de sua viabilidade t é c n i c o - e c o n ô m i c a , a firma c o m e ç a a adquirir ativos (complementares) q u e a auxiliam a consolidar um nú-cleo de c o m p e t ê n c i a s capaz de garantir a sua competitividade.
A acumulação de competências da Monsanto no campo da engenharia genética
C o m o foi descrito a n t e r i o r m e n t e , o Roundup constituiuse no p o n to de partida da M o n s a n t o para atuar no c a m p o da e n g e n h a r i a g e n é -tica, através da criação de sementes resistentes ao herbicida. A trajetória adotada pelo G r u p o partiu de u m a atividade p r u d e n t e de m o n i t o r a m e n t o dos c o n h e c i m e n t o s existentes no c a m p o da biologia molecular, nos anos setenta. Na década seguinte, o G r u p o engajou-se progressivamente nesprogressivamente n o v o c a m p o de c o n h e c i m e n t o através de: acordos de c o o p e r a -ção c o m equipes de pesquisa de universidades; alianças c o m empresas especializadas em biotecnologia; e, finalmente, p o r m e i o da absorção de empresas produtoras de sementes. Essas iniciativas favoreceram a
trans-ferência de c o n h e c i m e n t o s b e m c o m o o a p r o f u n d a m e n t o das pesqui-sas, p e r m i t i n d o o início do desenvolvimento industrial dos resultados. As integrações financeiras, p o r sua vez, possibilitaram intensificar o de-senvolvimento industrial, além de abrir novas perspectivas de m e r c a d o ao G r u p o .
Assim, segundo o relatório da Eurostaf (1989), a M o n s a n t o estabele-ceu alianças c o m três empresas especializadas em biotecnologia:
• C o m a M y c o g e n para o desenvolvimento de p r o d u t o s m i c r o -bianos, utilizando a técnica de microencapsulação da M o n s a n t o para a p r o d u ç ã o de biopesticidas;
• Participação da M o n s a n t o no p r o g r a m a de pesquisas de genes codificados de proteínas inseticidas da E c o g e n ; e
• A c o r d o entre a Plan Genetics e a M o n s a n t o para o desenvolvi-m e n t o de variedades g e n e t i c a desenvolvi-m e n t e desenvolvi-melhoradas de batatas.
Estes programas e acordos de c o o p e r a ç ã o p e r m i t i r a m à M o n s a n t o intensificar a sua estratégia de m o n i t o r a m e n t o tecnológico. P e r m i t i r a m t a m b é m a diversificação de seus c o n h e c i m e n t o s no desenvolvimento de variedades (tomate, algodão, batata) resistentes ao Roundup e capazes de p r o d u z i r suas próprias defesas aos insetos e doenças. Este tipo de pesquisa foi t a m b é m utilizado para o desenvolvimento de p r o d u t o s de o r i g e m animal, n o t a d a m e n t e h o r m ô n i o s d e c r e s c i m e n t o c o m o a somatrotopina bovina e a somatrotopina de p o r c o .
A última etapa, q u e marca os anos noventa, c o m p o r t a , ao m e s m o t e m p o , o desenvolvimento dos p r o d u t o s , o processo de avaliação pelos organismos de vigilância sanitária, b e m c o m o a sua comercialização. Nesta fase, a estratégia de diversificação da M o n s a n t o c o n c e n t r o u - s e na penetração nos mercados de sementes através de acordos comerciais mas, sobretudo, pela participação financeira e pela absorção de e m p r e -sas sementeiras. Na realidade, os acordos de concessão de licenças para a comercialização de sementes constituíram u m a primeira etapa de um processo de diversificação baseado na aquisição total ou na participação a c i o n á r i a majoritária e m empresas q u e p o s s u í a m redes sólidas d e comercialização de sementes, em nível internacional.
A seguir identificam-se as principais operações de integração reali-zadas pela M o n s a n t o no r a m o de sementes:
1995 — Aquisição de 4 9 , 9 % das ações da C a l g e n e empresa p r o d u -tora de sementes g e n e t i c a m e n t e modificadas de algodão e t o m a t e ;
1996 — Aquisição da Asgrow Seed C o . , p r o d u t o r a de sementes de soja e algodão resistentes ao Roundup;
1996 — C r i a ç ã o da Monsoy, joint-venture c o m a F. T. S e m e n t e s , m a i o r p r o d u t o r a de sementes de soja do Brasil;
1996 — Joint-venture c o m a D e l t a & P i n e Land C o . , p r o d u t o r a de sementes de algodão;
1997 — Aquisição da Delta & P i n e L a n d C o . ;
1997 — A u m e n t o da participação acionária na Calgene para 5 4 , 6 % ; 1997 — Aquisição da D e k a l b G e n e t i c s , empresa especializada no m e l h o r a m e n t o g e n é t i c o de vegetais (soja, sorgo, girassol) e na p r o d u -ção de herbicidas seletivos e bio-pesticidas;
1997 — Participação majoritária nas ações da Agroceres;
1997 — Joint-venture c o m a Cargill para a utilização de seu sistema de silos a fim de contratar agricultores para o plantio de sementes g e n e -ticamente modificadas;
1998 — A q u i s i ç ã o da divisão m u n d i a l de s e m e n t e s da C a r g i l l (Monsanto, 1998);
1998 — Aquisição da u n i d a d e de p r o d u ç ã o de sementes da A n g l o -D u t c h Unilever, principal f o r n e c e d o r a da E u r o p a de sementes de t r i g o de inverno resistentes à geada ( B l o o m b e r g , 1998).
Todas essas aquisições envolveram investimentos de mais de sete b i -lhões de dólares (Branco, 1998). O gradativo a u m e n t o da participação da M o n s a n t o no r a m o de sementes — m e d i a n t e a adoção de u m a estratégia de crescimento e x t e r n o — t e m ajudado o g r u p o a consoli-dar-se c o m o u m dos maiores p r o d u t o r e s , e m nível mundial, c o m des-t a q u e para a p r o d u ç ã o de s e m e n des-t e s g e n e des-t i c a m e n des-t e modificadas. O retrospecto histórico da inserção da M o n s a n t o na p r o d u ç ã o de s e m e n -tes g e n e t i c a m e n t e melhoradas revela u m a estratégia de gestão dos altos riscos inerentes à transformação de c o n h e c i m e n t o s associados à pes-quisa fundamental em p r o d u t o s comercializáveis. Tal estratégia carac-terizou-se p o r u m a inserção gradual d o g r u p o neste tipo d e atividade ( m o n i t o r a m e n t o científicotécnico, acordos d e P & D , acordos c o m e r -ciais, integração e absorção de empresas), no sentido de minimizar os riscos de o r d e m financeira necessários à geração e apropriação dos no-vos c o n h e c i m e n t o s . C a b e ressaltar q u e essa estratégia de crescimento e x t e r n o c o n c r e t i z o u - s e s o m e n t e a partir das primeiras autorizações de comercialização das sementes g e n e t i c a m e n t e modificadas conce-didas em 1995 pela Food and Drug Administration — órgão oficial res-ponsável pela regulamentação deste t i p o de produtos nos E U A (ver Tabela 3).
Tabela 3. Autorização de comercialização de sementes geneticamente modificadas nos EUA
Produtos Empresa Características N o m e comercial Ano de aprovação
Milho Ciba Proteção
contra insetos
Maximizer 1995
Milho Mycogen Proteção
contra insetos Nature Gard 1995 Milho Sandoz/ N o r t h r u p King Proteção contra insetos Desconhecido 1995
Algodão Calgene/ Resistência a BXN Cotton 1995
Algodão
Rhone-Poulenc herbicida
Algodão Monsanto Proteção
contra insetos
Bollgard 1995 Algodão Monsanto Resistência a
herbicida
Roundup Ready 1996
Batata Monsanto Proteção
contra insetos
New Leaf 1995
Soja Monsanto Resistência a
herbicida
Roundup Ready 1995
Tomate Agritopa Retarda alteração Desconhecido 1996
Tomate Calgene Retarda alteração Flavr Savr 1994
Tomate D N A Plant Technology
Retarda alteração Endless Summer 1995
Tomate Monsanto Retarda alteração Desconhecido 1995
Tomate Zeneca/ Peto Seed
Retarda alteração Desconhecido 1995
Fonte: Agribusiness, December 1996.
A manutenção da competitividade no mercado de adoçantes sintéticos
Apesar d e possuir u m quadro d e c o n h e c i m e n t o s b e m mais definido do q u e a e n g e n h a r i a genética, a síntese de novas substâncias farmacêu-ticas apresenta um alto grau de incerteza e d e m a n d a elevados investi-m e n t o s , einvesti-m função da sua coinvesti-mplexidade inerente e do rígido controle sanitário, especialmente nos EUA.Tal incerteza t e n d e a ser ainda m a i o r no caso de empresas c o m recursos financeiros mais limitados para in-vestir em P & D farmacêutica, c o m o era o da Searle. A venda desta em-presa foi facilitada p e l o atrativo de um p r o d u t o (o aspartame) capaz de garantir, já no c u r t o e m é d i o prazo, um r e t o r n o do capital investido na sua aquisição. N e s t e caso, o engajamento financeiro da M o n s a n t o , c o m a c o m p r a da Searle, indicava um risco b e m mais reduzido. O aspartame apresentava as condições necessárias para garantir u m a b o a rentabili-dade: a sua autorização pelos organismos de regulamentação; e o mo-n o p ó l i o — p r o p o r c i o mo-n a d o pela patemo-nte do p r o d u t o — mo-no primo-ncipal m e r c a d o c o n s u m i d o r (EUA) durante os sete anos seguintes.
De acordo c o m as previsões da M o n s a n t o , a expansão do m e r c a d o do aspartame parece ter atingido seus limites, c o m a estabilização da
d e m a n d a no início d o s anos noventa (Gráfico 2). Ao m e s m o t e m p o , o fim do p e r í o d o de validade da patente do p r o d u t o alterou efetivamente as condições de c o n c o r r ê n c i a do m e r c a d o , especialmente c o m a entra-d a n o m e r c a entra-d o e u r o p e u entra-d e u m granentra-de p r o entra-d u t o r entra-d e aspartame (Hollanentra-d Sweeteners). D e s d e eritão, os preços do aspartame baixaram cerca de três vezes — passando de U S $ 0,54 p o r libra, em 1985, para U S $ 0,17 p o r libra, e m 1996 (JVlcCann, 1990). N o entanto, a c o n c o r r ê n c i a n o m e r c a d o d o aspartame m a n t é m u m a estrutura oligopólica, o u m e s m o de d u o p ó l i o , entre a M o n s a n t o e a H o l l a n d Sweeteners. O u t r o fator i m p o r t a n t e q u e t e m c o n t r i b u í d o para a redução do r i t m o de expansão do c o n s u m o do aspartame é a participação de outras empresas do r a m o q u í m i c o - f a r m a c ê u t i c o (Hoechst, Pfizer, J o h n s o n & J o h n s o n ) c o m a i n t r o d u ç ã o de novos adoçantes sintéticos no m e r c a d o . O d i n a m i s m o i n o v a d o r dessas e m p r e s a s t e m p r o p i c i a d o o d e s e n v o l v i m e n t o d e adoçantes ainda mais eficazes q u e o aspartame, em t e r m o s de p o d e r adoçante, e de adaptação aos diferentes processos de industrialização de a l i m e n t o s .4
Gráfico 2. Evolução da participação do aspartame no mercado dos edulcorantes sintéticos nas Américas e Europa % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 Ano - Américas Europa Fonte: L M C (1995) Septembei.P-7.
C o n t u d o , apesar do i n c r e m e n t o de qualidade dos novos p r o d u t o s , o preço passou a ser um e l e m e n t o de c o m p e t i t i v i d a d e fundamental neste mercado. Isto se deve s o b r e t u d o ao fato de q u e estes p r o d u t o s p o d e m ser misturados uns aos outros, apresentando um efeito de sinergia, em t e r m o s de qualidade e quantidade, g e r a n d o a u m e n t o s consideráveis de produtividade à indústria alimentar.5 Ao m e s m o t e m p o , a redução dos preços do aspartame (US$ 0,17/libra) abaixo dos preços do açúcar (US$ 0,25/libra) oferece condições de c o n c o r r ê n c i a direta c o m os adoçantes
de origem natural.6 Assim, a estratégia de difusão da marca do aspartame,
utilizada inicialmente pela Searle e recuperada pela M o n s a n t o , vai p e r d e n d o cada vez mais seu efeito de barreira à entrada face às novas c o n -dições de c o n c o r r ê n c i a .
A absorção da Searle pela M o n s a n t o t o r n o u - s e , na realidade, u m a c o n d i ç ã o fundamental para garantir as c o n d i ç õ e s de c o n c o r r ê n c i a no m e r c a d o de a d o ç a n t e s s i n t é t i c o s , após a e x p i r a ç ã o da p a t e n t e do aspartame. D e s d e então, a M o n s a n t o p r o p o r c i o n o u à nova empresa (Nutrasweet) os c o n h e c i m e n t o s na fabricação de p r o d u t o s químicos em g r a n d e escala, necessários à o b t e n ç ã o de custos de p r o d u ç ã o c o m -patíveis c o m u m a nova c o n c o r r ê n c i a baseada nos preços do p r o d u t o , e não mais na sua marca. A l é m disso, a M o n s a n t o f o r n e c e u à N u t r a s w e e t a sua infra-estrutura administrativajurídica, financeira e comercial, em nível internacional. O e m p r e g o dessa infra-estrutura inclui a própria gestão de ativos c o m p l e m e n t a r e s à m a n u t e n ç ã o do processo de difusão do aspartame em escala internacional. Tal processo o c o r r e u dentro de um n o v o padrão de competitividade m a r c a d o pela i n t r o d u ç ã o de no-vos p r o d u t o s alternatino-vos e a entrada de nono-vos c o n c o r r e n t e s no merca-do de amerca-doçantes sintéticos (Pelaez, 1995).
A reestruturação recente do grupo Monsanto
Em agosto de 1997, os acionistas da M o n s a n t o aprovaram a divisão d o g r u p o e m duas partes. U m a m i n o r i t á r i a , d e n o m i n a d a Solutia, m a n -t e n d o as a-tividades do r a m o q u í m i c o e c o r r e s p o n d e n d o a 17% da par-ticipação acionária do g r u p o . A outra, c o n s e r v a n d o o n o m e M o n s a n t o ,
u m e d u l c o r a n t e c o m u m p o d e r a d o ç a n t e cerca d e 6 0 0 vezes s u p e r i o r à sacarose, e n q u a n t o q u e a Pfizer d e s e n v o l v e u o A l i t a m e , c o m u m p o d e r a d o ç a n t e 2 . 0 0 0 vezes m a i o r . Para m a i o r e s i n f o r m a ç õ e s ver, p o r e x e m p l o , L M C ( 1 9 9 5 ) .
5 A este r e s p e i t o ver, p o r e x e m p l o , L M C ( 1 9 9 7 ) .
6 Para u m a análise mais d e t a l h a d a d o s m e c a n i s m o s d e c o n c o r r ê n c i a n o m e r c a d o d o s
e d u l c o r a n t e s sintéticos v e r Pelaez, V. ( 1 9 9 5 ) .
voltada à p r o d u ç ã o de a g r o q u í m i c o s , substâncias alimentares e m e d i c a -m e n t o s , representando 8 3 % d o capital d o g r u p o (Monsanto, 1 9 9 7a , b) . Os elevados investimentos realizados pela Empresa na p r o d u ç ã o e comercialização d e s e m e n t e s g e n e t i c a m e n t e modificadas, i n d i c a d o s a n t e r i o r m e n t e , geraram resultados promissores, c o m u m a rápida di fusão do uso dessas sementes nos países q u e são grandes p r o d u t o r e s de grãos. Segundo a A m e r i c a n Soybean Association a área plantada nos E U A c o m soja transgênica cresceu de 1%, em 1996, para aproxima-d a m e n t e 4 8 % , em 1999. Para o caso aproxima-do m i l h o e aproxima-do algoaproxima-dão transgê-nicos, a variação no p e r í o d o foi de 0 , 7 % para 30%, e de 2 , 3 % para 8%, r e s p e c t i v a m e n t e (La R o t t a , 1 9 9 9 ) . Já a A r g e n t i n a a p r e s e n t o u u m a taxa de adoção da soja transgênica m u i t o mais expressiva, de 5% da área cultivada, em 1996, para cerca de 7 5 % , em 1999 (Torriglia et aí., 1999).
Apesar desse sucesso inicial o b t i d o pela M o n s a n t o , a p r o d u ç ã o de sementes transgênicas n ã o se e n c o n t r a ainda consolidada, em nível mundial, n a m e d i d a e m q u e outros grandes produtores d e grãos c o m o o Brasil e a U n i ã o Soviética apresentam-se resistentes no uso desse tipo de sementes em suas lavouras. E n t r e os motivos de o r d e m ambiental levantados p o r estes países, está o interesse e c o n ô m i c o de garantir o m e r c a d o c o n s u m i d o r dos países da U n i ã o Européia, q u e m o s t r a m a m a i o r oposição a o c o n s u m o a l i m e n t a r d e p r o d u t o s g e n e t i c a m e n t e m o d i f i c a d o s .7 N e s t e caso, o r e t o r n o financeiro esperado p e l o G r u -p o , c o m a rá-pida difusão m u n d i a l das sementes transgênicas, tende a ser mais l e n t o q u e o esperado, e x i g i n d o um v o l u m e de capitais ainda m a i o r para garantir a rentabilidade do e m p r e e n d i m e n t o . O alto c o m -p r o m e t i m e n t o financeiro do G r u -p o c o m a -p r o d u ç ã o das sementes transgênicas t e m a c e n t u a d o o seu processo de reestruturação no senti-do de desinvestir das atividades q u e n ã o estejam diretamente ligadas às suas principais atividades: a a g r o q u í m i c a e a biotecnologica vegetal. Esta estratégia revela-se no plano da M o n s a n t o de desinvestimento em suas atividades de p r o d u ç ã o de ingredientes alimentares — no qual se inclui o aspartame — a n u n c i a d o em c o m u n i c a d o de j u l h o de 1999 (Monsanto, 1999c).
Afirmar, neste caso, q u e a decisão da venda da N u t r a s w e e t seria de fato u m a estratégia p r e v i a m e n t e definida pela M o n s a n t o , no m o m e n t o da c o m p r a da Searle, parece u m a consideração equivocada. Tal decisão
7 N o caso d o Brasil, cerca d e 7 0 % d a soja e x p o r t a d a destina-se aos países d a U n i ã o
só p o d e r i a realizar-se n u m c o n t e x t o de m e l h o r definição dos resulta-dos comerciais do p r o g r a m a de engenharia genética desenvolvido pela M o n s a n t o . E isto só o c o r r e u dez anos depois, c o m o desenvolvimento e a aprovação p e l o F D A das sementes g e n e t i c a m e n t e modificadas.
Conclusão: a Diversificação como
Estratégia de Reforço à Apropriação
As estratégias de diversificação empresarial observadas nos dois casos aqui apresentados revelam, n u m a análise expost, u m a coerência contida p a r t i c u l a r m e n t e na sua dinâmica de inovação. A decisão de diversificar d e c o r r e u , antes de t u d o , de o p o r t u n i d a d e s tecnológicas identificadas pela firma. O r e c o n h e c i m e n t o do potencial técnico e e c o n ô m i c o de tais o p o r t u n i d a d e s d e p e n d e u e v i d e n t e m e n t e de suas próprias c o m p e -tências (produtivas, comerciais, administrativas, jurídicas). Estas foram criadas a partir de trajetórias trilhadas pela firma. O r i t m o e a direção dos novos investimentos são assim determinados pelos ativos q u e for-m a for-m o n ú c l e o de c o for-m p e t ê n c i a s da firfor-ma.
No caso da M o n s a n t o , a sua trajetória de diversificação acabou p o r relegar seu principal r a m o de atividade (químico) a um s e g u n d o plano, em proveito de atividades mais rentáveis e mais dinâmicas do p o n t o de vista inovador, as chamadas "ciências da vida". Esta substituição n ã o enfraqueceu, c o n t u d o , os c o n h e c i m e n t o s já adquiridos. Ao contrário, o processo de diversificação foi desencadeado a partir de competências e x i s t e n t e s b u s c a n d o c o m isto c o n s o l i d a r , até m e s m o e s t e n d e r , a competitividade da firma. A engenharia genética foi assimilada c o m o um ativo c o m p l e m e n t a r à agroquímica, de forma a reforçar os atrativos comerciais do principal p r o d u t o da M o n s a n t o , o Roundup. C o m o c o n -seqüência, a M o n s a n t o p ô d e ampliar as condições de apropriação dos frutos do progresso t é c n i c o obtidos c o m o Roundup.
De forma análoga, a aquisição de Searle trouxe à M o n s a n t o , além do c o n h e c i m e n t o na p r o d u ç ã o de fármacos, a possibilidade de comercializar um adoçante sintético, n ã o mais c o m o u m a simples commodity, mas c o m o um p r o d u t o de alto valor agregado. Desta forma, a expansão do merca-do merca-do aspartame em nível internacional foi viabilizada através de u m a fusão de ativos c o m p l e m e n t a r e s (unidades de p r o d u ç ã o , capacidade de financiamento, rede m u n d i a l de comercialização) necessários à m a n u -tenção de competitividade deste tipo de e m p r e e n d i m e n t o em nível internacional. Ao m e s m o t e m p o , tal c o m p l e m e n t a r i d a d e p e r m i t i u à M o n s a n t o garantir u m a rentabilidade — já no c u r t o e m é d i o prazos —
do investimento realizado c o m a sua entrada no r a m o farmacêutico, através da aquisição da Searle.
Estes dois casos específicos m o s t r a m q u e a f o r m a de gerir a divisão de certos ativos (P&D, participação nos mercados) e a integração de outros (redes de comercialização, unidades de produção) corresponderam a u m a estratégia de gestão dos riscos financeiros d o s investimentos ne-cessários à diversificação. D i t o de outra forma, a i n t e g r a ç ã o de certos ativos capazes de consolidar um novo n ú c l e o de c o m p e t ê n c i a s — c o m o no caso da p r o d u ç ã o de sementes g e n e t i c a m e n t e modificadas — se realiza na m e d i d a em q u e os c o n h e c i m e n t o s científicos c o n f i r m a m seu potencial de aplicação produtiva. A gestão dos riscos inerentes ao de-senvolvimento e aplicação de novos c o n h e c i m e n t o s é submetida às tensões existentes entre o t e m p o de geração desses c o n h e c i m e n t o s e o d i n a m i s m o d o a m b i e n t e concorrencial. C o m o o b s e r v a m D a v i d Teece
et alii (1992: 32):
" E m função das dependências de trajetória (path dependencies), da imprevisibilidade da tecnologia e das o p o r t u n i d a d e s do m e r c a d o , criamse "janelas de o p o r t u n i d a d e " q u e facilitam a entrada em n o -vos negócios, a conquista de parcelas de m e r c a d o ou a i n t r o d u ç ã o de novos p r o d u t o s . Esses períodos de t e m p o são t i p i c a m e n t e breves, restritos e incertos. As empresas são constrangidas nas suas escolhas t a n t o p e l o t e m p o de suas ações estratégias q u a n t o p e l o a m b i e n t e concorrencial q u e se descortina através dessas janelas."
Sob o risco de perda de competitividade, a empresa deve ser capaz p o r t a n t o de identificar estes breves m o m e n t o s , e deve estar pronta a aproveitar as o p o r t u n i d a d e s através de u m a gestão eficaz de seus recur-sos científicos, técnicos e financeiros. A estratégia de diversificação em atividades relativas à p r o d u ç ã o de ingredientes alimentares, de sementes g e n e t i c a m e n t e modificadas e de m e d i c a m e n t o s , n ã o constitui u m a exclusividade da M o n s a n t o . O u t r o s g r u p o s industrias, o r i u n d o s dos ramos q u í m i c o e farmacêutico — c o m o a R h ô n e - P o u l e n c , a Bayer, a D u P o n t , a H o e c h s t , Novartis e Pfizer — seguiram a m e s m a trajetória de c r e s c i m e n t o .8 A concorrência entre esses grandes g r u p o s m u l t i n a
-:is faz c o m q u e suas posições nos seus respectivos mercados sejam
S o b r e a d i n â m i c a de c o n c o r r ê n c i a dessas e m p r e s a s v e r p o r e x e m p l o o a r t i g o de Staff ( 1 9 9 7 ) .
marcadas p o r u m a crescente incerteza e m função d o d i n a m i s m o t e c n o -lógico existente.
A trajetória de diversificação seguida pela M o n s a n t o — da química pesada para as "ciências da v i d a " — c o r r e s p o n d e u , p o r t a n t o , à sua ca-pacidade de dinamizar, de adaptar e m e s m o de a u m e n t a r seu n ú c l e o de competências ao l o n g o do t e m p o , garantindo a c o n t i n u i d a d e da apro-priação de seus c o n h e c i m e n t o s . N e s t e sentido, cabe ressaltar q u e a estratégia de diversificação da M o n s a n t o aqui analisada seguiu u m a lógica de apropriação q u e ultrapassa os limites do segredo industrial ou dos direitos de p r o p r i e d a d e intelectual garantidos pelo sistema de pa-tentes. Tais recursos são, p o r sua natureza, estáticos, na m e d i d a em q u e p o s s u e m u m t e m p o limitado d e duração. N o e n t a n t o , n u m a m b i e n t e concorrencial marcado p o r um forte d i n a m i s m o t e c n o l ó g i c o , a apro-priação dos c o n h e c i m e n t o s é c o n t i n u a m e n t e redefinida em função da ação dos competidores e da gestão dos ativos ao l o n g o do t e m p o — d e t e r m i n a n d o estratégias de cooperação, integração e / o u externalização dos c o n h e c i m e n t o s .
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