DCC/NPPG
TÉCNICAS DO EVM PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gabriel Yoda Saito
GABRIEL YODA SAITO
Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador: Vitor Pedroso Rio de Janeiro Janeiro, 2010
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TÉCNICAS DO EVM PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gabriel Yoda Saito
Orientador:
Vitor Pedroso
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
__________________________________ Eduardo Linhares Qualharini
__________________________________ Isabeth da Silva Mello
__________________________________ Vitor Pedroso
Rio de Janeiro Janeiro, 2010
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SAITO, Gabriel Yoda
Técnicas do EVM para Gerenciamento de Projetos / SAITO, G. Y. – Rio de Janeiro: UFRJ / EP-2010.
ix, 37.: il.; 27,9 cm. Orientador: Vitor Pedroso
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2010.
Referências Bibliográficas: f.37.
1. Valor Agregado. 2. Earned Value I. PEDROSO, V. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-Graduação III. Especialista.
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Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois é ele quem me dá força para conquistar o que muitas vezes cogitei ser impossível.
Aos meus pais, pelo esforço e dedicação em todas as etapas de minha vida.
Dedico ao meu orientador e amigo Vitor, por sua credibilidade e paciência que demonstrou no decorrer de toda a atividade. E em especial a minha esposa Fernanda, que procurou compreender a minha ausência no decorrer deste trabalho, e que juntos compartilhamos as alegrias e tristezas. E pelo mútuo aprendizado da vida.
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RESUMO
TÉCNICAS DO EVM PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gabriel Yoda Saito
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho apresenta as técnicas do gerenciamento de valor agregado nos projetos, no qual permite o gerente de projeto analisar aonde o recurso financeiro foi gasto, sendo uma ferramenta de acompanhamento de desempenho do projeto. Com a combinação de análises do valor planejado, o avanço físico e o valor gasto, o gerente de projeto poderá analisar o com qual eficiência os recursos estão sendo utilizados e como devemos utilizar os recursos restantes. Avaliar se o cronograma está de acordo com o planejado, qual a previsão de conclusão do projeto, avaliações do orçamento até o final do projeto, relatório final do desempenho do custo, tempo e físico. Apresentando as técnicas de valor agregado, o gerente de projeto terá uma maior eficiência do gerenciamento do projeto, tendo o controle do escopo, custo e prazo, propondo ações para o cumprimento dessas diretrizes no período pré-estabelecido durante a fase de planejamento. Através de pesquisas bibliográficas e pesquisas na internet foram as bases de informações para realização do trabalho.
Palavras-chave: Valor Agregado, Earned Value
Rio de Janeiro Janeiro, 2010
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 1
2 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO ... 3
2.1 – Conceito de Valor Agregado ... 3
2.2 – Controle de Custo:Técnicas e Ferramentas ... 6
3 PLANEJAMENTO DO PROJETO PARA O EMPREGO DA ANALISE DE VALOR AGREGADO ... 10
3.1 – Planejamento do Projeto ... 10
3.2 – Definição de Escopo ... 11
3.3 – Desenvolvimento do Cronograma ... 14
3.4 – Orçamentação ... 16
3.5 – Base Line e Custo Previsto (Budget Cost Of Work Schedule) ... 17
4 EXECUÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS ... 18
4.1 – Medição e Cálculo de Valor Agregado (Budget Cost Of Work Performed) ... 18
4.1.1 – Marcos de Valores Ponderados ... 19
4.1.2 – Formula Fixa por Cost Account Plan (Cap) ... 19
4.1.3 – Percentual Completo ... 20
4.1.4 – Percentual Completo com Marcos de Controle ... 20
4.1.5 – Unidades Equivalentes... 21
4.1.6 – Cost Account Plan (Cap) Com Características Compartilhadas ... 21
4.1.7 – Nível de Esforço (Level Of Effort) ... 22
4.2 – Medição e Cálculo de Custo Real (Actual Cost Of Work Performed ) ... 22
5 PREVISÕES COM VALOR AGREGADO...26
5.1 – Índices Utilizados Para a Projeção de Custos Finais do Projeto ... 27
5.1.1 – Etc Através do Índice de Desvio Constante... 28
5.1.2 – Etc Através do Índice de Desempenho de Custo ... 28
5.1.3 – Etc Através do Índice de Desempenho de Prazo ... 28
5.1.4 – Etc Através do Índice de Prazo e Custo ... 29
5.1.5 – Etc Através do Índice Composto ... 29
5.1.6 – To Complete Performance Index (Tcpi) ... 30
5.2 – Tipos de Spi E Cpi para Composição dos Índices para Projeção dos Custos e Prazos Finais do Projeto ... 30
6 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO COMO FERRAMENTA DE CONTROLE ... 32
7 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS...36
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - orçamento acumulado projetado (supondo despesa linear) ... 4
Figura 02 - metodologia tradicional de avaliação de resultados ... 4
Figura 03 - acompanhamento com valor agregado ... 5
Figura 04 - exemplo gráfico do BCWS, BCWP E ACWP ao longo do tempo para um determinado projeto ... 7
Figura 05 - exemplo gráfico do BCWS, BCWP E ACWP ao longo do tempo para um determinado projeto ... 8
Figura 06 - processo de planejamento do projeto (PMI 2008) ... 11
Figura 07 - processo de definição de escopo (PMI 2008) ... 12
Figura 08 - exemplo da estrutura analítica do projeto (EAP) ... 13
Figura 09 - processo de desenvolvimento de cronograma (PMI 2008) ... 14
Figura 10 - exemplo do cronograma do projeto... 15
Figura 11 - processo de orçamentação do projeto ... 16
Figura 12 - processo de controle de custo ... 18
Figura 13 - exemplo de medição de valor agregado atreves de marcos com valores ponderados (soma dos marcos é igual a r$ 200,00), com duração de 3 meses ... 19
Figura 14 - exemplo da medição do valor agregado através de fórmula fixa por tarefa (25%/75%) para um CAP com a duração de três meses ... 20
Figura 15 - exemplo de medição do valor agregado através do percentual completo supondo uma distribuição linear para em CAP com a duração de três meses ... 20
Figura 16 - exemplo de medição do valor agregado através do percentual completo com marcos de controle no final de cada mês, supondo em distribuição linear para um cap com a duração de três meses ... 21
Figura 17 - exemplo de medição do valor agregado através de unidades equivalentes para uma célula de controle (CAP) com a duração de três meses onde uma determinada unidade de medida é convertida em valores a partir de um custo por unidade ... 21
Figura 18 - exemplo de medição do valor agregado através de unidades equivalentes para uma célula de controle CAP com a duração de três meses onde uma determinada unidade de mediada é convertida em valores a partir de um custo por unidade ... 22
Figura 19 - ajustes de custos reais decorrentes do deslocamento do fluxo de caixa ... 24
Figura 20 - análise de valor agregado com projeções de tendências dos prazos finais e custos finais... 27
Figura 21 - exemplo de projeção para o índice de desempenho de custos futuros tcpi ... 30
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LISTA DE TABELAS
Tabela 7.1 - técnicas de gerenciamento de projetos: popularidade e valor da técnica ... 32
LISTA DE ABREVIATURAS
AC Actual Cost - Custo Real (CR)
ACWP Actual cost of work perfomed - custo real do trabalho realizado
ANSI American National Standard Institute - Instituto Nacional de normas Americanas
BAC Budget at completion - orçamento no término (ONT)
BCWP Budget cost of work performed - Custo orçado do trabalho realizado
BCWS Budget cost of work scheduled - Custo orçado do trabalho agendado
C/SCSC Cost/Schedule Sytems Control Criteria - Sistema de Controle de Critérios de Custo e Prazo
CAP`s Cost Account Plans, célula inferior na EAP onde o trabalho a ser realizado é
alinhado com o orçamento e o prazo especificado na PMS.
COTA Custo orçado do trabalho agendado ou Budget cost of work scheduled. COTR Custo orçado do trabalho realizado ou Budget cost of work performed CPI Cost Performance Index ou Indice de Desempenho de Custo
CPM College of Performance Management ou Colégio de desempenho de
gerenciamento
CPM Crithical Path Method ou Método do Caminho Crítico
CR Custo real ou Actual Cost
CV Cost Variance ou Variação de Custo (VC)
DAC Delay at Completion ou Variação na Duração Prevista e Projetada para o
Projeto
DOD United States os America Department of Defense ou Departamento de defesa
dos Estados Unidos da América
EAC Estimated at Completion ou Estimativa no Término
EAP Estrutura Analítica do Projeto
EMVS Earned Value Management Systems of America Department of Defense ou
Sistema de Análise de Valor Agregado do departamento de defesa Americano ENT Estimativa no Término ou Estimated at Completion (EAC)
EPT Estimativa para Terminar ou Estimated to Complete (ETC)
ETC Estimated to Complete ou Estimativa de Esforço Necessário para Completar no
Prazo
EV Earned Value ou Valor Agregado
ix
IDC Índice de Desempenho de Custo ou Cost Perfomance Index (CPI) IDCR Índice de Desempenho de Custos de Recuperação - To Complete Cost
Perfomance Index
IDP Índice de Desempenho de Prazos ou Scheduled Performance Index
NDIA National Defense Industry Association ou Associação de defesa nacional das
industrias
ONT Orçamento no Término ou Budget at Completion (BAC) PAC Plan at Completion ou Duração planejada para o Projeto
PERT Program Evaluation and Review Technique ou Programa de avaliação e revisão
de técnicas
PMA Performance Management Association ou Associação de desempenho de
gerenciamento
PMB Performance Measurement Baseline – Centro de Referência para todo Processo
de Avaliação dos Resultados Encontrados no Projeto PMBoK A Guide to the Project Management Body Of Knowledge
PMI Project Management Institute ou Instituto de gerenciamento de projetos
PMS Project Master Schedule ou Cronograma mestre do projeto
PV Planned Value ou Valor Planejado (VP)
SCI Scheduled Cost Index ou Indice de custo do prazo
SPI Scheduled Performance Index ou Indice de desempenho de prazos
SV Scheduled Variance ou variação do cronograma
TAC Time at Completion ou Tempo na conclusão
TCPI To Complete Cost Perfomance Index ou Indice de desempenho do custo para
conclusão
TV Time Variation ou Variação do tempo
VA Valor Agregado
VAC Variation at Completion ou Variação na Conclusão
VC Variação de Custo VNT Variação no Término VP Variação de Prazos
1. INTRODUÇÃO
O sistema de gerenciamento de valor agregado é uma das mais antigas técnicas de gerenciamento, teve origem no Departamento de Defesa Americana em 1967 para controlar riscos e custos de grandes projetos e programas, tendo nome inicial de Sistema de Controle de Custo e Prazo. A partir daí, após algumas adaptações, o transformaram no modelo que é hoje.
A área de gerenciamento de projetos é umas das áreas de conhecimento que mais cresce, em busca de melhores performances nos projetos, as empresas vêm investindo na capacitação de seus funcionários, com as técnicas de gerenciamento de projetos. Como também é notória a grande quantidade de publicações de artigos e o aumento das entidades da classe.
Obter dados convincentes para mensurar e avaliar os resultados obtidos, seja parcial ou final, de prazo, custo e escopo é o maior desafio dos gerentes de projetos. Com dados inconsistentes, o gerente de projetos pode tomar decisões equivocadas, a fim de obter sucesso no projeto e o resultado pode ser o contrário do que se espera, resultando em seu fracasso ou por mera sorte conseguir finalizar o projeto dentro do esperado.
Estabelecer previsões confiáveis são fatores que podem ser um diferencial de um projeto mal sucedido do bem sucedido, para isso técnicas de gerenciamento de projetos de mensuração de desempenho e de resultados são estudados para aprimoramento das técnicas. As técnicas de Análise de Valor Agregado apresentam esses resultados confiáveis para o gerente de projetos tomar suas decisões.
Análise isolada dos fatores de custo, tempo e trabalho realizado não terá uma precisão no controle do que se analisado em conjunto, conforme as técnicas de Valor Agregado, o sistema utiliza fórmulas matemáticas que compara os fatores de trabalho realizado, trabalho planejado e custo atual do trabalho executado, obtendo índices de desempenhos de prazos e custos necessários para a conclusão do projeto dentro de suas estimativas iniciais.
O Valor Agregado é um método de medir o desempenho do projeto, comparando os resultados com a linha de base do projeto. Com a integração de custo, tempo e trabalho realizado trará informações de suma importância para o gerente de projeto predizer variações futuras e custo total para finalização de um projeto. O método de Valor Agregado serve de “Alarme” ao gerente de projeto, podendo tomar ações corretivas e preventivas a tempo de concluir o projeto com sucesso.
A Análise de Valor Agregado coleta informações para monitorar o desempenho do projeto e a partir desses índices, caso o projeto esteja com atraso, informar o índice necessário para a recuperação. Essas técnicas serão apresentadas nesse trabalho.
2. ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
2.1 CONCEITO DE VALOR AGREGADO
Valor agregado tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo. O foco está no desempenho obtido em comparação com o que foi gasto para obtê-lo (FLEMING; KOPPELMAN, 1999a).
Valor agregado pode ser definido como avaliação entre o que foi obtido, em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se propõe que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto é realizada, aquele valor inicialmente orçado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto (VARGAS, 2008a).
O valor ganhado é o valor do trabalho executado nos termos do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade do schedule ou o componente de WBS. É o trabalho autorizado que foi terminado, mais o orçamento autorizado para tal trabalho concluído. O EV que está sendo medido deve ser relacionado à linha de base do PV e as medições Valor Agregado não podem ser maiores do que o orçamento autorizado do PV. O termo Valor Agregado é frequentemente usado para descrever a porcentagem de conclusão do projeto. Gerentes de projetos monitoram o Valor Agregado para determinar o status atual e o acumulado, para determinar a tendência do desempenho do projeto (PMI, 2008).
Para definir o gerenciamento por Valor Agregado e diferenciar do gerenciamento convencional, (FLEMING, KOPPELMAN, 1999a), segue um exemplo de um projeto que custa R$ 1000,00 e que o prazo de execução é de 1 ano, supondo que o gasto do capital seja linear no tempo, tem-se o consumo de R$ 250,00 em cada trimestre.
1 250 500 750 1000 Or çamento Tempo (Tr imestr e) D e sp e s a s A c u m u la d a s (R $ ) 2 3 4
FIGURA 1: Orçamento acumulado projetado (supondo despesa linear). (VARGAS, 2008a)
No final do primeiro trimestre (data de referência), os gastos reais do projeto atingiram R$ 250,00. Uma análise financeira isolada evidenciaria que o projeto está R$ 20,00 abaixo dos gastos previstos. Isso poderia representar uma percepção parcialmente falsa de economia para o projeto, conforme evidenciado na figura 2.
1 1 250 250 500 500 750 750 1000 1000 Or çamento Or çamento Custo Realizado R$ 230,00
Tempo (Tr imestr es)
D e sp e s a s A c u m u la d a s (R $ ) D e sp e s a s A c u m u la d a s (R $ ) 2 2 33 44
Com a análise de Valor Agregado, torne-se necessário a inserção de uma nova variável: Valor Agregado, supondo-se que para os dados anteriormente mencionados, o Valor Agregado no trimestre tenha sido de R$ 200,00 de atividades, ou seja, R$ 200,00 de tarefas planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas, materializados.
Essa terceira dimensão permite concluir que o projeto está com trabalhos atrasados, uma vez que foram agregados trabalhos de apenas R$ 200,00 dos R$ 250,00 previstos, estando abaixo do planejado em R$ 50,00, ou seja, o projeto está atrasado em trabalho e3m R$ 50,00. Observa-se que essa conclusão difere das obtidas pelo gerenciamento tradicional, que projetava R$ 20,00 de economia.
Outra conclusão é que o projeto consumiu R$ 230,00 para agregar somente R$ 200,00. Isso representa que além do atraso nos prazos, tem se um aumento nos seus custos de R$ 30,00 no trimestre, conforme a figura 3.
1 1 250 250 500 500 750 750 1000 1000 Or çamento Or çamento Custo Realizado R$ 230,00 Valor Agregado R$ 200,00
Tempo (Tr imestr es)
D e sp e s a s A c u m u la d a s (R $ ) D e sp e s a s A c u m u la d a s (R $ ) 2 2 33 44
Figura 3: Acompanhamento com Valor Agregado. (VARGAS, 2008a)
Deste exemplo, pode-se analisar que o Gerenciamento de Valor Agregado analisa: “O Projeto gastou mais ou menos dinheiro do que o planejado?” e “O que agregamos com o dinheiro gasto?”.
BRANDON (1998) afirma que o modelo tradicional não consegue sugerir uma projeção clara sobre os custos e os prazos finais do projeto, o que, através da análise de Valor Agregado, é determinado de maneira direta.
2.2 CONTROLE DE CUSTO: TÉCNICAS E FERRAMENTAS
A técnica do Valor Agregado em suas várias formas é um método de uso geral da medida de desempenho. Integra o escopo do projeto, o custo e as medições do planejado para ajudar a equipe da gestão do projeto a avaliar o desempenho do projeto. A metodologia do EVM integra o espoco, a programação e os recursos, para medir objetivamente o desempenho do projeto e o progresso. É uma técnica da gestão do projeto que exige uma formação, de uma linha de base integrada com um desempenho para pode mensurar a duração do projeto. Os princípios do EVM podem ser aplicados para todos os tipos de projetos, em qualquer indústria. O EVM desenvolve e monitora três dimensões chaves para cada pacote de trabalho e controle de conta (PMI, 2008):
Valor Planejado (VP) ou Budget cost of work Schedule (BCWS): O valor de planejamento (VP) é o orçamento autorizado atribuído ao trabalho planejado a ser realizado, para planejamento da atividade ou componentes da EAP. Inclui o trabalho detalhado autorizado, mais o orçamento para tais trabalhos autorizado, alocados em fases durante a vida do projeto. O total do Valor Planejado é muitas vezes a baseline de referência. O valor total planejado para o projeto é também o Orçamento no Término (ONT) (PMI, 2008).
Valor Agregado (VA) ou Budget cost of work performed (BCWP): O valor ganhado é o valor do trabalho executado nos termos do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade do schedule ou o componente de WBS. É o trabalho autorizado que foi terminado, mais o orçamento autorizado para tal trabalho concluído. O EV que está sendo medido deve ser relacionado à linha de base do PV e as medições Valor Agregado não podem ser maiores do que o orçamento autorizado do PV. O termo Valor Agregado é frequentemente usado para descrever a porcentagem de conclusão do projeto. Gerentes de projetos monitoram o Valor Agregado para determinar o status atual e o acumulado, para determinar a tendência do desempenho do projeto (PMI, 2008).
Custo Real (CR) ou Actual cost of work performed (ACWP): O custo real é o custo total real e decorrente da realização do trabalho já executado por uma atividade da programação ou componente da WBS. É o custo total decorrente da realização do trabalho que o Valor Agregado mediu. O custo real tem que corresponder pela sua definição, independente do que foi orçado no Valor Planejado e medido no Valor Agregado (PMI, 2008).
Uma vez determinado esses três parâmetros, a análise dos resultados é obtida com base na correlação entre os valores encontrados para cada um deles.
Como exemplo, a figura 4 é uma representação gráfica indicando as três variáveis de Valor Agregado ao longo do tempo, tendo suas posições relativas variando de acordo com as particularidades de cada projeto.
Tempo BCWP BCWS ACWP Or çamento Data Referência C u st o A c u m u la d o
FIGURA 4: Exemplo gráfico do BCWS, BCWP e ACWP ao longo do tempo para um determinado projeto.
(VARGAS, 2008a)
A figura 4 indica a data de referência da tomada para análise, ela representa a data em que os índices estão sendo calculados e avaliados, podendo determinar periodicidade de análises para auxílio do Gerente de Projetos.
Variações da linha de base aprovada que também são monitorados:
Schedule Variance (SV): O Schedule Variance (SV) é uma medida do
desempenho da programação em um projeto. É igual ao Valor Agregado (VA) menos o valor de planejado (VP). No Gerenciamento de Valor Agregado há variação da programação e uma métrica útil, que pode indicar se o andamento do projeto está atrasado quanto sua programação da linha de base. Schedule Variance do Gerenciamento de Valor Agregado são usados melhor conjuntamente com a metodologia do caminho crítico (CPM) programação e gestão de riscos (PMI, 2008). Figura 5
Cost Variance (CV): O Cost Variance (CV) é uma medida do desempenho de
custo em um projeto. È igual ao Valor Agregado (VA) menos o Custo Real (CR). O
Cost Variance no final do projeto é a diferença entre o Orçamento no Término (ONT)
particularmente crítico porque indica a relação do desempenho físico aos custos gastos (PMI, 2008) figura 5.
Time Variance (TV): É a diferença, entre o previsto pelo projeto e o realizado.
É encontrado graficamente pela projeção da curva de Budget Cost of Work Schedule (BCWS) e Budget Cost of Work Performed (BCWP) em uma determinada data de referência (Vargas) figura 5.
Tempo TV BCWP BCWS SV CV ACWP Orçamento Data Referência C u st o
FIGURA 5: Análise de Valor Agregado com as determinações de CV, SV e TV. (VARGAS, 2008a)
Pela figura anterior e de posse dos valores de Actual Cost of Work Performed (ACWP) e Budget Cost of Work Performed (BCWP), pode-se avaliar o Cost Variance (CV) e o Schedule Variance (SV) como a diferença entre as curvas Budget Cost of Work Performed (BCWP), Actual Cost of Work Performed (ACWP) e Budget Cost of Work Schedule (BCWS). A distância entre as curvas são proporcionais as variações de tempo e custo.
Os valores do Schedule Variance (SV) e Cost Variance (CV) podem converter em indicadores que refletem os custos e o desempenho de qualquer projeto, podendo comparar com outros projetos ou em portfólios de projetos. As variações e índices são úteis para determinar o status do projeto e prover base para estimar custo e tempo, a fim de determinar o desempenho para a finalização do projeto.
Ao se tratar da razão entre Budget Cost of Work Performed (BCWP) e os parâmetros
Budget Cost of Work Schedule (BCWS) e Actual Cost of Work Performed (ACWP), tem-se
os índices:
Schedule Performance Index (SPI): É a medição da eficiência do tempo no projeto. É
utilizado algumas vezes em conjunto com Cost Performance Index (CPI) para a previsão de estimativas para o final do projeto. Se o valor SPI é menor que 1,0 indica que o trabalho agregado foi menor que o planejado, se é maior que 1,0 indica que está adiantado ao planejado e se o valor é igual a 1 indica que o valor planejado foi integralmente agregado ao projeto.
BCWS BCWP SPI
CPI (Cost Performance Index): É a medição da eficiência do custo no projeto. Mede com qual eficiência dos gastos para o serviço executado. Se o CPI for menor que 1 indica que o projeto está gastando mais do que o previsto até aquele momento. Se o CPI for maior que 1 indica que o projeto está custando menos que o previsto até aquele momento. Se o CPI for igual a 1 indica que o projeto está conforme o orçamento previsto até a data de referência.
ACWP BCWP CPI
3. PLANEJAMENTO DO PROJETO PARA O EMPREGO DA ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
3.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO
Análise de Valor Agregado precisa ser planejada com princípios básicos de Gerenciamento de projetos aplicáveis a qualquer tipo de projeto para que o projeto possa ser controlado.
Em um projeto primeiramente devemos determinar o escopo do projeto, em seguida o cronograma e orçamentos são desenvolvidos, e as medições e as avaliações dos resultados do Valor Agregado são determinadas e comparadas com os valores planejados. (VARGAS 2008).
Pode-se observar que o planejamento de um projeto para a utilização da Análise de Valor Agregado consiste na realização de quatro passos (VARGAS 2008):
1 – Definir o escopo do projeto através de uma Estrutura do Projeto (EAP) ou qualquer outro tipo de estrutura de modo a definir com precisão o trabalho a ser realizado;
2 – Criar o cronograma do projeto de modo a identificar a distribuição das atividades no tempo;
3 – Alocar os recursos nas atividades e calcular o orçamento de cada um dos pacotes de trabalho do projeto, com base na sua duração e carga de trabalho dos recursos atribuídos;
4 – Estabelecer uma previsão – base (Base Line) de custos e prazos para o projeto que constituirá o conjunto de valores orçados para o projeto (Budget Cost of
Work Schedule).
Na figura 6, o PMBoK (PMI, 2008) apresenta em seu processo de planejamento com os passos a serem seguidos tendo em destaque as principais etapas, na definição de escopo é realizada através da criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou WBS (Create WBS-5.3), através da EAP se faz a alocação dos recursos na Estimativa de Recursos da Atividade (Estimate Activity resouces -6.3), para orçamentação (Determine
Budget – 7.2), após a realização de todas essas etapas, desenvolve o plano de
5.1 Coletar Requisitos 6.5 Desenvolver Cronograma 6.5 Planejar Respostas aos Riscos 6.1 Definir Atividades 11.1 Planejar Gerenciamento de Risco 6.3 Estimar Recursos das Atividades 6.3 Realizar Análise Q ualitativa de Risco 6.2 Sequênciar das Atividades 6.2 Identificar Riscos 6.4 Estimar Duração das Atividades 6.4 Realizar Análise Quantitativa de Risco 5.2 Definir Escopo 7.1 Estimar Custo 5.3 Criar EAP 12.1 Planejar Aquisições 12.1 Planejar Aquisições 12.1 Planejar Qualidade 12.1 Desenvolver Plano Recursos Humanos 12.1 Planejar Comunicação 7.2 Det erminar Orçamento Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto Gerenciamento do Custo do Projeto Gerenciamento de Aquisições do Projeto Gerenciamento de Aquisições do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto Gerenciamento do Recurso Humano do Projeto Gerenciamento de Comunicação do Projeto
Figura 6: Processo de Planejamento do Projeto (PMI, 2008)
3.2 DEFINIÇÃO DE ESCOPO
Definição de Escopo é o processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto, durante o planejamento o escopo é definido com maiores detalhes possível. Para a definição do escopo do projeto pode-se utilizar a ferramenta de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) (Figura 7).
5.1 Coletar Requisitos 5.2 Definir Escopo 5.3 Criar EAP 5.3 Desenvolver Termo de Abertura
Termo de Abertura do projeto
Ativos de processos organizacionais 11.4 Análise de Desempenho Qualitativo de Risco 4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto 6.2 Sequenciar Atividades 6.4 Estimar Duração das Atividades 6.5 Desenvolver Cronograma 6.5 Gerenciamento de Plano de Risco Empresa/ O rganização
Gerenciamento de Escopo do Projeto
Documentos do Projeto
Figura 7: Processo de Definição de Escopo (PMI, 2008)
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de organizar o projeto em subdivisões de entrega das tarefas e trabalhos do projeto em componentes menores e mais fáceis de gerenciar, o nível de detalhes das caixas é de acordo com o grau de dificuldade do projeto, conforme exemplo da figura 8. Na construção da EAP, podem-se utilizar modelos já existentes (WBS Templates), oriundos de outros projetos similares com o projeto em desenvolvimento.
Alguns autores citam a importância da definição do escopo do projeto.
CLELAND (1999) afirma que não existe um fator mais relacionado com o sucesso de um projeto do que uma adequada definição de escopo.
KERZNER (1998a) menciona a diferenciação a ser estabelecida entre projeto e produto no que tange a escopo. Ele afirma que a grande parte dos ciclos de vida de produtos e projetos é similar, exceto em um fator: os projetos têm um ciclo de vida pré-definido, enquanto o produto existe e enquanto existir uma finalidade comercial para ele, ou seja, enquanto existir interesse para a organização em sua existência.
Projeto Fase 1
Entrega 4.1. 1 Entrega 4.1. 2 Entrega 4.1. x Entrega2. 1 Paco te d e Tra bal ho 2.2.1.1 Paco te d e Tra bal ho 4.1.2.1 Paco te d e Tra bal ho 3.2 Paco te d e Tra bal ho 3.1 Sub p roje to 2.2.2.1 Paco te d e Tra bal ho 2.2.1.2 Paco te d e Tra bal ho 4.1.2.2 Paco te d e Tra bal ho 3.3 Paco te d e Tra bal ho 2.2.2.2.1 Sub Pro jeto 2.2.2.2 Paco te d e Tra bal ho 2.2.1.3 Paco te d e Tra bal ho 4.1.2.3 Paco te d e Tra bal ho 3.4 Paco te d e Tra bal ho 2.2.2.2.2 Entrega2. 2.1 Entrega2. 2.2
Entrega2. 2 Entrega2. 3 Entrega4. 1 Entrega4. n Fase 2 Entrega 3 Sub Projeto4 Sub Projeto n
Figura 8: Exemplo da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). (PMI 2008)
Meredith (1995), um projeto com uma pobre definição de escopo inviabiliza o uso do Valor Agregado, uma vez que o padrão de trabalho a ser realizado é demasiadamente genérico, chegando em condições extremas a até mesmo não estar definido.
Brandon (1998) afirma que manter o controle sobre as mudanças de escopo é vital para o sucesso do projeto. No entanto, ele também afirma que é impossível eliminar completamente as fontes de mudanças. Mudanças no escopo do projeto geralmente resultam do desejo do cliente ou contratante em realizar melhorias no produto final.
Fleming e Koppelman (1999a) caracterizam três fatores na tentativa de justificar a necessidade de uma adequada definição de escopo:
1 – O Gerente de projetos precisa saber quando todo o trabalho necessário para finalizá-lo foi feito. É preciso uma medida tangível que explicite o que foi realmente feito.
2 – É preciso que seja diferenciado o trabalho inicialmente contratado de novas solicitações. Novas solicitações devem ser tratadas com novos prazos e novos investimentos. Porém, se o escopo não estiver devidamente definido, é impossível saber se determinada solicitação estava ou não incluída na contratação original.
3 – O trabalho realizado precisa ser identificado em qualquer período de tempo, ou seja, a qualquer momento a informação do que foi feito não foi ou está sendo feito agora, precisa estar clara e precisa.
3.3 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
O desenvolvimento do cronograma é o processo que ordena as atividades, durações, recursos ao longo do tempo estipulado ao projeto, conforme figura 9.
6.1 Def inir At ividades
6.2 Sequenciar Atividades 6.3 Estimar Recursos das Atividades 6.2 Estimar Duração das Atividades 6.6 Controlar Cronograma 6.5 Desenvolver Cronograma 5.2 Definir Escopo 9.2 Mobilizar Equipe do Projeto 12.2 Conduzir Aquisições D eclar ação do escopo do pr ojeto -Lista de atividades -Atr ibutos das Atividades
Ativos de processos organizacionais Calendário de R ecursos
Dados do cr onogr ama
7.1 Est imar Custos
7.2 Det erminar Orçamento 12.1 Planejar Aquisições 8.1 Planejar a Qualidade Empresa/ O rganização
Gerenciamento de tempo do Projeto
Documentos do Projeto
Figura 9: Processo de Desenvolvimento de Cronograma (PMI, 2008).
O cronograma determina o início e fim das atividades dos projetos e os marcos, eles podem ser a data de referência para avaliação de status do projeto, conforme exemplo ilustrado na Figura 10.
FIGURA 10: Exemplo do Cronograma do projeto.
O desenvolvimento do cronograma em conjunto com a definição de escopo possibilita a visão cronológica integrada do trabalho a ser realizado e, consequentemente, determina o custo orçado do trabalho agendado (Budget cost of work Schedule – BCWS).
3.4 ORÇAMENTAÇÃO
Determinar o orçamento de projeto é estimar o valor próximo individual das atividades ou pacotes de tarefas, todos esses custos unitários dessas atividades irão compor a linha de base do projeto, a figura 11 ilustra as etapas necessárias para a elaboração do orçamento do projeto.
7.3 Controlar Custos 7.2 Det erminar Orçamento 5.3 Criar EAP 7.1 Estimar Cust os 6.5 Desenvolver Cronograma 9.2 Mobilizar Equipe do Projeto 12.2 Conduzir Aquisições Linha de Base Escopo Estimativa de base
Atualização dos documentos do Pr ojeto
Contratos
Ativos de processos or ganizacionais Cronograma do Projeto Calendário de aquisição 12.1 Planejar Aquisições 8.1 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto Empresa/ O rganização Iniciação do Projet o Patrocinador
Gerenciamento de custo do projeto
Documentos do Projeto
Figura 11: Processo de Orçamentação do projeto (PMI, 2008)
O controle de pacotes de trabalho isolado é demasiadamente trabalhoso, sendo necessário que se crie conjuntos de pacotes de trabalho que possam ser avaliados em conjunto, simplificando o processo de monitoramento e cálculo.
Essas células que reúnem os pacotes de trabalho foram denominados e caracterizados como CAP`s (Cost Account Plan) pelo DOD (1997) na Instrução 5000.2R em 1997.
Prover soma de todos os orçamentos dos pacotes de trabalho com todos os orçamentos do planejamento dentro de um sistema de controle de contas específico (DOD, 1997).
Dentro de cada uma dessas células, os pacotes de trabalho são realizados de forma alinhada com o orçamento autorizado. Cada CAP (Cost Account Plan) contém todos os
elementos de controle necessários com informações auto contidas (FLEMING; KOPPELMAN, 1999a).
Cada CAP (Cost Account Plan) deve conter as seguintes informações:
1 – Escopo do trabalho a ser realizado, definido em atividades do pacote de trabalho;
2 – Prazo para a realização do pacote e suas interdependências para determinar o cronograma do projeto;
3 – Recursos autorizados e o seu orçamento;
4 – O responsável individual por gerenciar o esforço, que se reportará ao gerente de projeto e/ou gerente funcional do trabalho executado, no caso de estruturas matriciais.
5 - Unidades de moedas ou horas de trabalho previstas. Os custos indiretos podem ou não ser incluídos no orçamento de um CAP (Cost Account Plan).
Uma questão importante é que os custos indiretos não são passíveis de eliminação ou desconsideração devido aos custos indiretos estarem relacionados diretamente com a infra-estrutura do projeto. Sugere que os custos indiretos sejam alocados em uma única célula.
3.5 BASE LINE E CUSTO PREVISTO (BUDGET COST OF WORK SCHEDULE)
Após a definição de escopo, orçamento, cronograma e as células de custos estabelecidas, esses dados ficam como referência durante a vida do projeto, ou seja, a linha de base (Base line).
A linha de base é a referência do projeto durante a execução dos trabalhos, onde irá correlacionar com os dados obtidos de orçamento e prazo durante o tempo do projeto, possibilitando cálculos de índices e projeções para finalização do projeto.
4 EXECUÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS
Para realização do gerenciamento do projeto com o Gerenciamento de Valor Agregado é de suma importância as medições das etapas e avaliação do Valor Agregado (Budget Cost of Work Performed), e apropriação dos custos reais incorridos (Actual Cost of
Work Performed).
Conforme figura 12, dentre as principais entradas para o controle do processo de custo é a linha de base (Base Line) de custo do projeto, que estabelece diretamente a linha de base de desempenho e os relatórios de desempenho que constituem os custos reais do projeto (Actual Cost of Work Performed).
1- Linha de Base do desempenho de custo
1- Medida do Valor agregado 1- Medida de desempenho do trabalho 2- Requisitos de financiamento do Projeto 2- Previsões 3- Dados de desempenho de trabalho
3- I ndice de desempenho para completar 2 - Conclusão prevista 4- Ativos de processos organizacionais 4- Revisões de desempenho do status do projeto 4- Atualizações de ativos de processos organizacionais 5- Analise de variação 5- Atualizações do plano de
gerenciamento de projetos 6- Software de gerenciamento
de projetos 6- Atualizações dos document os projetos
Figura 12: Processo de Controle de Custo (PMI,2008)
Para melhor entendimento da execução do projeto, é importante detalhar os processos de medição de Valor Agregado (Budget Cost of Work Performed) e dos custos reais (Actual Cost of Work Performed).
4.1 MEDIÇÃO E CÁLCULO DE VALOR AGREGADO (BUDGET COST OF WORK
PERFORMED).
A forma de medição do Valor Agregado (Budget Cost of Work Performed) tem uma relação da forma que o projeto foi planejado. Se não houver um sistema de planejamento adequado, a medição de desempenho não terá eficiência esperada ou pouca aplicabilidade.
Os métodos de Valor Agregado são indicados para células de controles (Cost
account Plan) com períodos de controles maiores que um período de controle, podendo ser
semanal, quinzenal, mensal, etc...
Fleming e Koppelman (1999a) subdividem a medição do Valor Agregado (Budget
Cost of Work Performed) em 8 diferentes métodos:
1 Marcos com valores ponderados;
3 Percentual Completo;
4 Percentual Completo com marcos de Controle; 5 Unidades Equivalentes;
6 CAP`s (Cost Account Plan) com características compartilhadas; 7 Nível de Esforço.
4.1.1 MARCOS COM VALORES PONDERADOS
As células de controles (Cost account Plan) são convertidas em marcos de acordo com sua duração, definindo valores para entrega parcial da CAP´s, com um custo específico, estipular parciais de acordo com a complexibilidade do serviço executado, a somatória dos valores parciais é o Valor Agregado Total da célula de controle, conforme o exemplo abaixo (figura13 :
CAP
CAP 1
R$ 200
Jan
R$100 R$ 25 R$ 75
Fev
Mar
Tota l
Figura 13: Exemplo de medição de Valor Agregado através de marcos com valores ponderados (Soma dos
marcos é igual a R$ 200,00), com duração de 3 meses. (VARGAS, 2008a)
Muitos o consideram como o controle mais preciso, porém o gerente de projetos terá que avaliar a complexibilidade do projeto para verificar se a equipe que compõe o projeto tem a capacidade de gerenciar várias células de controle.
4.1.2 FÓRMULA FIXA POR COST ACCOUNT PLAN (CAP)
É o método que fixa a porcentagem do avanço em duas partes que a soma é 100% do trabalho realizado, as porcentagens mais utilizadas são 25%/75%, 50%/50% e 75%/25%. A primeira parte é contabilizada quando se inicia o trabalho e o restante da porcentagem contempla quando o item é finalizado, conforme figura 14.
CAP
CAP 1
R$ 200
Jan
R$50 R$ 150
Fev
Mar
Tota l
Figura 14: Exemplo da medição do Valor Agregado através de fórmula fixa por tarefa (25%/75%) para um CAP
com a duração de três meses. (VARGAS, 2008a)
4.1.3 PERCENTUAL COMPLETO
É o método de controle que atribui uma porcentagem no avanço físico (0% a 100%) para cada CAP (Cost Account Plan), o avanço percentual é transformado em valores multiplicando o avanço com o valor total da CAP, assim se determina o valor percentual do orçamento, conforme figura 15.
CAP
CAP 1
R$ 200
Jan
Fev
Mar
Tota l
R$ 66, 7 R$ 66, 7 R$ 66, 7
Figura 15: Exemplo de medição do Valor Agregado através do percentual completo supondo uma distribuição
linear para em CAP com a duração de três meses. (VARGAS, 2008a)
O método pode apresentar um status do projeto diferente com a realidade do projeto devido a porcentagem do avanço físico da CAP, é conforme uma avaliação pessoal do profissional, sendo que o mesmo sofrendo pressões de clientes, alta gerência ou até mesmo falta de experiência quando a avaliação da atividade, os avanços podem ser surreais, comprometendo o gerenciamento do projeto, estimando índices CPI e SPI de recuperação suficientes para conclusão do projeto.
4.1.4 PERCENTUAL COMPLETO COM MARCOS DE CONTROLE
É o método que combina os método percentual completo e método de marcos com valores ponderados, conforme apresentado no método de percentual completo, a avaliação do avanço físico é de acordo com uma avaliação particular, aumentado a possibilidade de subjetividade na avaliação, combina-se com o método de marcos de valores ponderados, estipulando marcos parciais, a fim de mitigar a possibilidade de subjetividade do valor agregado da atividade, conforme figura 16.
CAP
CAP 1
R$ 200
Jan
Fev
Mar
Tota l
R$ 66, 7
33 % 67 % 10 0%
R$ 66, 7 R$ 66, 7
Figura 16: Exemplo de Medição do Valor Agregado através do percentual completo com marcos de controle no
final de cada mês, supondo em distribuição linear para um CAP com a duração de três meses. (VARGAS, 2008a)
4.1.5 UNIDADES EQUIVALENTES
Método que calcula o Valor Agregado, por forma de cálculos da medição da quantidade realizada, determinando a porcentagem do avanço e calculando o Valor Agregado ao projeto.
O exemplo abaixo (figura 17) mostra uma execução de um determinado serviço de 80,m², com duração de três meses. No fim do primeiro mês houve o avanço de 42,0m² que corresponde a 52,5% do CAP total.
CAP
CAP 1
4,0/m²
R$ 320
Jan
Fev
Mar
Tota l
42 ,0m ²
52 ,5%
R$ 16 8, 0 10 0%
38 ,0m ²
Figura 17: Exemplo de medição do Valor Agregado através de unidades equivalentes para uma célula de
controle (CAP) com a duração de três meses onde uma determinada unidade de medida é convertida em valores a partir de um custo por unidade. (VARGAS, 2008a)
4.1.6 COST ACCOUNT PLAN (CAP) COM CARACTERÍSTICAS COMPARTILHADAS
Esse método calcula o Valor Agregado com base em unidades produzidas, o Valor é de acordo com um avanço físico, que associa o avanço da unidade de medida da atividade (m,m²,m³, etc...) com o valor do serviço. Para determinar o avanço parcial, multiplica-se o valor unitário da atividade, com o avanço físico da atividade. A figura 17 mostra um exemplo do controle do CAP (Cost Account Plan), utilizando a unidades equivalentes.
CAP
CAP 1
4,0/m²
R$ 200
Jan
Fev
Mar
Tota l
12 ,5m ² R$ 50, 0 12 ,5m ² R$ 50, 0 25 ,0m ² R$ 100, 0
Figura 18: Exemplo de medição do Valor Agregado através de unidades equivalentes para uma célula de
controle CAP com a duração de três meses onde uma determinada unidade de mediada é convertida em valores a partir de um custo por unidade. (VARGAS, 2008a)
4.1.7 NÍVEL DE ESFORÇO (LEVEL OF EFFORT)
O nível de esforço é os trabalhos indiretos do projeto, que engloba a documentação, serviços indiretos e todas as atividades de suporte, que não são associadas diretamente as atividades do projeto.
Segue abaixo alguns exemplos de custos indiretos: Salários de executivos e de funcionários administrativos; Despesas contábeis;
Aluguéis, telefone, luz, água, etc.. Viagens da equipe administrativa; Contribuições;
Custo de recrutamento;
Seguro da estrutura administrativa;
Segundo Vargas (2008a) os gerentes de projetos não aprovam o nível de esforço como trabalho a ser avaliado, a fim de determinar o Valor Agregado, pelo fato de não ser uma atividade tangível para o projeto, tendo o custo planejado (BCWS) igual ao (BCWP), não apresentando variações aos prazos (SV). Porém, segundo histórico de obras, o custo indireto de obra gira em torne de 15%, porcentagem considerável para ignorar esse custo. A estimativa de custo é interessante também para determinar se a infra-estrutura está adequada ou não para o projeto em execução.
4.2 MEDIÇÃO E CÁLCULO DE CUSTO REAL (ACTUAL COST OF WORK
PERFORMED)
Segundo Vargas (2008a), a medição precisa do custo real (Actual Cost) do projeto é de extrema importância para a determinação dos índices de desempenho do projeto, os custos reais devem incluir:
Custos diretos reais: Custo diretamente associado ao trabalho realizado aos serviços realizados.
Custos diretos aplicados: Custos que são identificados em um período de tempo e associados ao consumo do trabalho, material e recursos diretos, independente do período de pagamento. Os custos são apropriados no seu devido tempo, conforme situações abaixo:
O trabalho, material foi consumido pelo projeto;
Os materiais foram retirados do estoque e consumidos;
Os materiais ou outros recursos diretamente associados com o trabalho foram recebidos, aceitos ou registrados como conta a pagar;
Pagamentos planejados por atingir marcos são registrados como custos incorridos. Custos indiretos ou compartilhados: Custos indiretos são custos que não são associados diretamente ao trabalho realizado do produto do projeto.
O departamento financeiro ou a equipe de projeto controla o custo real do projeto, dependendo de cada estrutura da empresa ou dimensão do projeto realizado. A estrutura do departamento financeiro da empresa é importante para determinar e alocar corretamente os custos do projeto.
Segundo Vargas (2008a), o grande desafio na determinação do custo real (Actual
Cost) é no deslocamento de fluxo de caixa dentro do projeto decorrente ao adiamento de
pagamentos ou geração de estoques, que são variáveis, o modelo de controle de suprimentos são de acordo com o ramo da empresa.
A falha do planejamento e análise do deslocamento de fluxo poderá gerar valores de custos reais (Actual Cost) incompatíveis ao trabalho realizado, comprometendo os resultados dos índices SPI e CPI, pois custos reais incorridos não necessariamente se relacionam com o trabalho previsto ou agregado no projeto.
As estimativas de custos reais excedentes podem ser decorrentes de pagamentos antecipados por trabalho não realizado ou aquisição de recursos que ainda não foram utilizados, e as estimativas de custos reais (Actual Cost) inferiores podem ser decorrentes
de trabalhos realizados por um fornecedor que ainda não foi pago ou por atrasos de pagamentos. A figura 19 ilustra as principais causas geradoras desse deslocamento.
Orçamento
Custos reais devem ser reduzidos:
Custos reais devem ser aumentados::
No caso de pagamento antecipados efetuados sem a r ealização de tr abalho
No caso de trabalhos r ealizados por terceiros sem pagamento realizado
No caso de aquisição de materiais e/ou equipamentos sem a realização de trabalho
No caso de atraso em pagamentos (faturas atrasadas, etc...)
Data d e Statu s
? ? ? ?
100 %
Valor Agregado
Custos Reais
Figura 19: Ajustes de custos reais decorrentes do deslocamento do fluxo de caixa (VARGAS, 2008a).
FLEMING & KOPPELMAN (1999ª), no intuito de solucionar os problemas decorrentes desse deslocamento, sugerem que os itens fornecidos por terceiros e os sujeitos a deslocamento sejam colocados em Cost Account Plans (CAP) isolados que armazenarão o custo planejado e real de eventual antecipação ou mobilização.
WIDEMAN (1999a) afirma que a proposta de isolamento das atividades de terceiros em CAP (Cost Account Plan) específicos, proposta por FLEMING & KOPPELMAN (1999a) apresenta restrições. Ao dissociar a atividade executiva da atividade financeira de pagamento tem-se impossibilitado o controle da atividade executiva, uma vez que ela não terá nenhum custo intrínseco, seja ele previsto ou real. Ou seja, realizar a atividade de compra dentro do custo e prazo previsto (SPI e CPI = 1) não necessariamente implica que a utilização do bem ou serviço adquirido foi adequada para produzir o produto do projeto.
WIDEMAN (1999a) propõe que o status dos custos reais do projeto somente pode ser determinado com precisão através de uma decisão das entradas contabilizadas no período, de modo a selecionar os custos que foram diretamente agregados às atividades. Ele afirma também que esse é um processo trabalhoso e “tedioso”, porém a verificação de cada item de custo incorrido no projeto de seu plano contábil possibilita a correta adequação dos custos reais, evitando com isso que os deslocamentos produzam efeitos indesejáveis.
Segundo Vargas (2008a), os gerentes preferem associar os processo de WIDEMAN (1999a) e Fleming e Koppelman (1999ª), onde o projeto apropriará os custos de fornecedores em CAP`s (Cos Account Plan) isolados quando existirem outros recursos e os custos que permanecem na atividade executiva para viabilizar a continuidade do controle através do Valor Agregado nessa atividade.
5 PREVISÕES COM VALOR AGREGADO
Com o progresso do projeto a equipe do projeto desenvolve previsões para estimativa no Término (Estimate at Completion), que é diferente do orçamento no Término (BAC), que são determinados através do desempenho do projeto. Os valores gastos até o final do projeto é estimado através do Valor Agregado.
EAC (Estimated at Completion): Custo do projeto final do projeto é determinado pela formula abaixo:
EAC = ACWP + ETC
ETC (Estimated to Complete): Valor necessário para finalizar o projeto.
VAC (Variation at Completion): Conhecido também como VNT (Variação no término) é a diferença entre o valor orçado (BAC) e o custo projetado final (EAC), que é expressa pela formula abaixo:
VAC = BAC – EAC PAC (Plan at completion): Duração prevista para o projeto.
TAC (Time at Completion): Duração projetada para o projeto é a razão entre data prevista (PAC) com o SPI (Scheduled Performance Index).
SPI PAC TAC
DAC (Delay at Completion): É a diferença entre a duração prevista PAC e a duração projetada (TAC).
DAC = PAC - TAC
Tempo TV BCWP BCWS Linh a de Bas e SV CV VAC BAC DAC ACWP Projeção do Custo Final através do CPI
Projeção do Prazo Final através do SPI Estimativa no Término
Orçamento no Término BAC
Data
Referência Previsto PAC Término Projetado TAC Término
C u st o A cu m u la d o
Figura 20: Análise de Valor Agregado com projeções de tendências dos prazos finais e custos finais
(GEROSA e CAPODIFERRO, 1999)
5.1 ÍNDICES UTILIZADOS PARA A PROJEÇÃO DOS CUSTOS FINAIS DO PROJETO
“Estimativa para Terminar (EPT) ou Estimating to complete (ETC) pode ser calculada a partir de informações do projeto até a data de referência ou a partir de uma nova estimativa, normalmente determinada pela organização executora. Essa estimativa para terminar mais exata e abrangente é uma estimativa para terminar independente e não calculada de todo o trabalho restante e considera o desempenho ou a produção do(s) recurso(s) até a data atual. Nesse caso não existe uma fórmula de cálculo específica para sua determinação.”
Para determinar (EPT ou ETC) a partir de informações do projeto, a fórmula genérica é em função de um fator de desempenho:
índice BCWP BAC
VARGAS (2008a) apresenta a determinação dos índices a partir dos desempenhos de custos (CPI) e/ou prazo (SPI), conforme descrito a seguir.
5.1.1 ETC ATRAVÉS DO ÍNDICE DE DESVIO CONSTANTE
Chamada de Estimativa Otimista considera que os desvios do projeto não trazem impactos relevantes ao andamento do projeto, finalizando o projeto dentro do orçamento inicial planejado e prazo.
O índice nessas condições é 1.
BCWP BAC ACWP ETC ACWP EAC BCWP BAC índice BCWP BAC ETC
5.1.2 ETC ATRAVÉS DO ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO
(VARGAS, 2008a) A utilização do Cost Performance Index (CPI) para determinar a Estimativa para o Término (ETC) com variações maior ou menos que 1, projetará a tendência do projeto, dos seus custos finais do projeto.
Índice = CPI CPI BCWP BAC ACWP ETC ACWP EAC CPI BCWP BAC índice BCWP BAC ETC
5.1.3 ETC ATRAVÉS DO ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO
(VARGAS, 2008a) A utilização da Schedule Performance Index (SPI) como projeção do fim do projeto independente do índice ser favorável ou não, o projeto seguirá a tendência até o momento, a utilização do índice do prazo é vantajoso somente nas fases iniciais do projeto, com a proximidade de finalização do projeto, o SPI se aproxima do valor 1 (BCWP=BCWS), tendo a projeção e EAC se aproximam da projeção com índices de desvios constantes. Outra desvantagem é que o índice de prazo não considera recursos materiais, comprometendo a projeção dos custos finais do projeto.
SPI BCWP BAC ACWP ETC ACWP EAC SPI BCWP BAC índice BCWP BAC ETC
5.1.4 ETC ATRAVÉS DO ÍNDICE DE PRAZO E CUSTO
Nesta previsão, considera a eficiência das duas performances, Schedule
Performance Index (SPI) e Cost Performance Index., compondo o índice composto Schedule Cost Index (SCI).
Segundo Vargas (2008a) o procedimento tende a recuperar o atraso perdido, tende a consumir mais recursos para concluir o mesmo serviço antes planejado. Com a tendência em utilizar os índices CPI e SPI inferiores a 1, chama-se de Estimativa Pessimista.
Índice = SCI = SPI x CPI
CPI SPI BCWP BAC ACWP ETC ACWP EAC CPI SPI BCWP BAC índice BCWP BAC ETC
5.1.5 ETC ATRAVÉS DO ÍNDICE COMPOSTO
(VARGAS, 2008a) a previsão com índice composto considera a eficiência das duas performances, Schedule Performance Index (SPI) e Cost Performance Index, porém os índices tem pesos onde a soma para CPI e SPI é igual a 1. A porcentagem de cada peso é determinada pela realidade do projeto, a equipe do projeto avaliará qual índice tem o maior peso para a finalização do projeto.
Índice = w1x SPI +w2xCPI obs: (w1 + w2 = 1)
CPI w SPI w BCWP BAC ACWP ETC ACWP EAC CPI w SPI w BCWP BAC índice BCWP BAC ETC 2 1 2 1
Segue abaixo as relações mais usuais de w1 e w2: Índice = 0,25 x SPI + 0,75 x CPI
Índice = 0,50 x SPI + 0,50 x CPI Índice = 0,75 x SPI + 0,25 x CPI
5.1.6 TO COMPLETE PERFORMANCE INDEX (TCPI)
To Complete Performance Index é a projeção calculada do desempenho de custo
que deve ser conseguida no trabalho restante, para encontrar um objetivo especifico da gerência, tem como objetivo a recuperação do CPI realizado até o momento.
TCPI é a relação entre o trabalho restante e o capital restante, conforme abaixo:
ACWP
BAC
BCWP
BAC
te
s
Capital
te
s
Trabalho
TCPI
tan
Re
tan
Re
A figura 21 apresenta um exemplo de projeção para o TCPI. Se com 50% dos custos incorridos do projeto resulta em um CPI 0,50, então será necessário um TCPI 1,50 para que o CPI final do seja igual a 1.
TCPI Pro jeta do
0,50 25% 50% 75% 100% 1,0 C PI 1,5 Perda Ocorrida
Ga nho Nec essário
Figura 21: Exemplo de projeção para o índice de desempenho de custos futuros TCPI
5.2 TIPOS DE SPI E CPI PARA COMPOSIÇÃO DOS ÍNDICES PARA PROJEÇÃO DOS
CUSTOS E PRAZOS FINAIS DO PROJETO
Vargas (2008a) apresenta três tipos de cálculos de SPI e CPI que são aplicáveis de acordo com o período do projeto:
C C C
BCWS
BCWP
SPI
C C CACWP
BCWP
CPI
Índice mais recente: Utiliza os valores do último período, usualmente o último mês ou
última semana. M M M
BCWS
BCWP
SPI
M M MACWP
BCWP
CPI
Índice médio A: Utiliza a divisão dos somatórios nos ciclos de medição, usualmente
avaliados mês a mês ou semana a semana de acordo com a dimensão do projeto.
X X XBCWS
BCWP
SPI
X X XACWP
BCWP
CPI
Índice médio B: Utiliza o valor médio dos últimos CPI e SPI determinados nos últimos ciclos
de medição.
X
SPI
SPI
X
MX
CPI
CPI
X
M6 ANÁLISE DO VALOR AGREGADO COMO FERRAMENTA DE CONTROLE
Análise de Valor agregado possui seus benefícios, mas apresenta algumas resistências quanto ao seu uso, os gerentes de projetos adotam outros tipos de ferramenta para o controle do projeto.
Para apurar a popularidade (TAHMHAIN apud Vargas, 1998), realizou entrevistas e questionários com 400 profissionais ligados a projetos em 180 projetos nas empresas
Fortune 1000, questionando sobre a popularidade e o valor de diferentes técnicas de
avaliação de desempenho. A tabela 6.1 apresenta os resultados dessa pesquisa, onde a escala de avaliação é de 0 à 5, no qual: (0) sem valor, (1) pequeno valor, (2) algum valor, (3) grande valor, (4) fundamental valor e (5) crucial.
Técnica Popularidade Valor da Técnica
Controle de prazos 99 3,25 Definição do projeto 98 3,75 Revisão do Projeto 93 3,15 Controle de orçamentos 92 3,25 Revisão de design 87 3,50 Prototipação 82 3,25 Verificação de status 82 3,75 Relatório de deficiências 68 2,50 Relatório de ações 65 3,00 Análise de requerimentos 52 3,20 Benchmarking 52 1,50 PERT/COM 42 1,50
Análise de Valor Agregado 41 1,75
Análise de Caminho Crítico 32 2,00
QFD (Quality Function Deployment) 28 2,00
Análise de Compressão de duração 18 1,00
Tabela 7.1: Técnicas de Gerenciamento de projetos: Popularidade e valor da técnica
(THAMHAIN Apud VARGAS, 1998).
A justificativa da baixa popularidade juntos aos profissionais ligados ao gerenciamento de projeto, (THAMHAIN, apud VARGAS 1998) afirma que a pouca aplicabilidade encontrada como resultado nos estudos pode ser atribuída a diferentes barreiras, sejam internas ou do ambiente. São elas:
Falta de compreensão do funcionamento da técnica; Ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta;
Ferramentas limitando a criatividade no uso de outras estratégias;
Inconsistência da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negócios;
Métodos de controle atuando como ameaçadoras, no que diz respeito à liberdade da equipe;
O propósito de seu benefício, sendo muitas vezes vago e impreciso; Custo da sua implementação sendo elevado;
Não conduzindo ao trabalho em time;
Equipe sempre ocupada para aprender novas ferramentas;
Não atuando como ferramenta-controle, e sim como ferramentas justificadora de eventuais atrasos e desvios;
Experiência anterior fracassada na utilização de outras técnicas; Desconforto com a pouca familiaridade da técnica.
Segundo Vargas (2008a) a resistência quanto ao uso deve-se em conta de um processo cultural de informalidade no que diz respeito ao controle do projeto, a dificuldade em implementar uma mudança em um sistema já existente requer custo das organizações, e tempo e esforço dos integrantes dos projetos.
A dificuldade de implementação juntamente com o esforço de manutenção, considera-se restritivo quanto a sua implementação em projetos de pequena duração com escopo variável, o sucesso da ferramenta é ligado diretamente ao escopo bem definido, possibilitando o detalhamento suficiente adequada para alocação dos recursos e prazos para cada atividade.
Vargas (2008a) cita que os gerentes de projetos não consideram Análise de Valor Agregado como uma ferramenta de projeções, utilizando a ferramenta apenas como ferramenta para emissão de relatórios de trabalhos realizados.
(WIDEMAN, Apud VARGAS) sustenta que a técnica é conceitualmente atrativa, porém exigem um grande esforço quanto a sua manutenção, exigindo uma equipe qualificada para compreender e gerar informações confiáveis. Afirma também que os gerentes acham que o custo benefício é baixo.
As vantagens de utilizar a Análise de Valor Agregado são apresentadas conforme (VARGAS, 2008a) descreve abaixo:
Propiciam a integração do trabalho, prazo e custos utilizando a EAP;
Permitem a geração de conhecimento através de análise comparada com projetos já concluídos;
Índice de desempenho de custos acumulados (CPI) atue como um tipo de “alarme” antecipado do projeto quanto a eventuais gastos acima do orçamento;
Índice de desempenho de prazo (SPI) atue com um tipo de “alarme” antecipado do projeto quanto a eventuais atrasos;
Combinação entre os índices de desempenho de custo e prazos possibilitam diferentes previsões e projeções do custo final do projeto;
Combinação entre os índices de desempenho de custo (CPI) e o índice de desempenho de custo de recuperação (TCPI) permita avaliar se a projeção de custos finais é suficiente ou está mal dimensionada;
O gerenciamento pelas exceções através da análise dos índices de desempenho seja um princípio que reduz a sobrecarga de informações e trabalho.
Vargas (2008a) apresenta na figura 22, a conclusão que para Análise de Valor Agregado seja aplicável, deve ser características de relevância e confiabilidade. Observa-se que para ser considerado relevante, a análise deve propor previsões e feedback em tempo real, usualmente utilizando as projeções de EAC e os índices de desempenho.
E para ser confiável, há a necessidade da Análise de Valor Agregado ser verificável, válida e objetiva, através do acesso facilitado, integrado a informações em um banco de dados único, com relatórios objetivos e diretos. A seta que liga os conceitos de relevância e confiabilidade tem certo grau de oposição entre os conceitos.
Modelo de decisão Relevância Confiabilidade Previsão de Valores Verificabilidade Emprego do EAC Acesso facilitado Valores de Feedback Validade Análise de Variância (CPI e SPI) Banco de dados integrado Instantaneidade da informação Objetividade Informação em tempo real Relatórios objetivos e diretos
Figura 22: Custo e benefícios da Análise de Valor Agregado. (VARGAS, 2008a)
Vargas (2008a) apresenta a consolidação desses resultados e lista sete ações que minimizam os problemas e aumentar a probabilidade de sucesso da ferramenta:
Iniciar o ciclo de vida do projeto com o desenvolvimento da estrutura analítica do projeto (EAP);
Envolvimento de toda a equipe do projeto durante a fase de especificação e definição dos requerimentos do projeto, mitigando conflitos entre os integrantes;
Detalhamento do trabalho a ser realizado de acordo com o processo de negócio da empresa com sua estrutura organizacional;
Estabelecer uma base de dados, com o histórico dos projetos;
Elaboração do cronograma com base da EAP, definindo as interdependências entre as atividades;
Valor dado aos requerimentos à complexidade e à produtividade do projeto; Utilizar softwares e outros sistemas para realização dos cálculos e projeções de maneira direta e objetiva.
Há ainda a necessidade da preparação e apoio da estrutura organizacional para aderir a essa nova cultura, a resistência perante a equipe do projeto com uma nova cultura é uma grande barreira a ser vencida e não se pode menosprezar esse fator.
