Escritório de Projetos: Definindo uma
Escritório de Projetos: Definindo uma
estratégia para projetos de TI
estratégia para projetos de TI
Rogério de Souza Leitão, MBA
Rog
Agenda
Agenda
Parte I – Introdução
Parte II – Gestão de Projetos
Parte III – Escritório de Projetos
Parte I – Introdução
Parte II – Gestão de Projetos
Parte I - Introdução
Parte I
Evolu
Evolu
ç
ç
ão do Escrit
ão do Escrit
ó
ó
rio de Projetos
rio de Projetos
1960
1960
1970
1970
1980
1980
1990
1990
2000
2000
Escritório de Controle de Projetos
Escrit
Escritóórioriode de ControleControle de
de ProjetosProjetos
Escritório de Suporte a Projetos
Escrit
Escritóórioriode de SuporteSuporte
a a ProjetosProjetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Escrit
Escritóórioriode de Gerenciamento
Gerenciamento
de
de ProjetosProjetos
Foco em controle/reativo
Foco em controle/reativo Foco estratégico/pró ativoFoco estratégico/pró ativo
Especialistas em controle de projetos
Especialistas
Especialistasemem controle
controlede de projetosprojetos
Áreas funcionais particiipam do gerenciamento de projetos
Á
Áreasreasfuncionaisfuncionaisparticiipamparticiipam do
do gerenciamentogerenciamentode de projetosprojetos
Processos de Gerenciamento de Projetos
Processos
Processosde de GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos Grandes Projetos Militares Aeroespaciais Construção civil Grandes Projetos Militares Aeroespaciais Construção civil Projetos de diferentes áreas e isolados Projetos de diferentes áreas e isolados Multi projetos Integração Projetos Complexos Multi projetos Integração Projetos Complexos Especialistas Especialistas Ferramentas
Ferramentasespecespecííficasficas
Primeiros
Primeirossoftwaressoftwares
De
De gestãogestão““amigamigááveisveis
Softwares
Softwaresde de gerenciamentogerenciamento em
emPCsPCs
Ênfase
ÊnfaseememGerenciamentoGerenciamento de
Dados Estat
Dados Estat
í
í
sticos
sticos
The Standish Group (www.standishgroup.com), Chaos Report
• empresas que aplicaram as técnicas de gerência de projetos obtiveram uma melhoria de performance de 20 a 30%;
• 34% das empresas registraram melhorias em relação ao cronograma; • 30% contabilizaram melhorias no desempenho financeiro ;
• 69% melhoraram em relação ao processo de alinhamento estratégico; • 82% das empresas precisam melhorar as estimativas dos seus projetos; • 43% querem implementar escritório de projetos.
The
The StandishStandish GroupGroup ((www.standishgroup.comwww.standishgroup.com),), ChaosChaos ReportReport
•
• empresas que aplicaram as tempresas que aplicaram as téécnicas de gerência de projetos cnicas de gerência de projetos obtiveram uma melhoria de performance de 20 a 30%;
obtiveram uma melhoria de performance de 20 a 30%;
•
• 34% das empresas registraram melhorias em rela34% das empresas registraram melhorias em relaçção ao cronograma;ão ao cronograma;
•
• 30% contabilizaram melhorias no desempenho financeiro ;30% contabilizaram melhorias no desempenho financeiro ;
•
• 69% melhoraram em rela69% melhoraram em relaçção ao processo de alinhamento estratão ao processo de alinhamento estratéégico;gico;
•
• 82% das empresas precisam melhorar as estimativas dos seus proj82% das empresas precisam melhorar as estimativas dos seus projetos;etos;
•
Influência da estrutura organizacional
Influência da estrutura organizacional
Funcional Matriz Por Projetos Fraca Equilibrada Forte
Estrutura Organizacional Características Autoridade do Gerente de Projetos Porcentagem do pessoal da organização executora alocado em tempo integral
ao projeto
Função do Gerente de Projetos
Nomes comuns para a função de gerente de projetos Pessoal administrativo da Gerência de Projetos Pouca ou nenhuma Quase nenhuma Meio período Meio período Baixa para Moderada 15-60% Meio período Limitada 0-25% Meio Período Coordenador de Projetos/ Líder de Projetos Meio período Moderada para alta 50-95% Tempo Integral Alta pra quase total 85-100% Tempo Integral Tempo Integral Coordenador de Projetos/ Líder de Projetos Gerente de Projetos/ Executivo de Projetos Gerente de Projetos/ Gerente de Programas Gerente de Projetos/ Gerente de Programas Tempo
Gera
Gera
ç
ç
ão de Demandas
ão de Demandas
Estrutura
Estrutura
Funcional
Funcional
Proje
tizada
Matric
ial
Tamanho
Complexidade
Classificação
Pequena
Média
Grande
Gestão de demandas de TI
Gestão de demandas de TI
Prioridade
Análise Combinatória =
An
An
á
á
lise
lise
Combinat
Combinat
ó
ó
ria
ria
=
=
Baixa
Média
Alta
Corretiva
Melhoria
Novidade
Baixa
Média
Alta
81
81
Demandas em Projetos
Demandas em Projetos
Demandas
Demandas
Projetos
Projetos
TI
TI
Fábrica
Fábrica
3
3
3
3
3
3
2
2
1
1
2
2
4
4
5
5
4
4
Alto
Alto
Médio
Médio
Baixo
Baixo
Baixa
Baixa
Média
Média
Alta
Alta
IMPACTO NO NEGÓCIO
IMPACTO NO NEG
IMPACTO NO NEG
Ó
Ó
CIO
CIO
URGÊNCIA
URGÊNCIA
URGÊNCIA
Prioridade mais alta Prioridade mais altaFuncional (Competência)
Funcional (Competência)
Funcional (Competência)
Hierárquico (Autoridade)
Hier
Hier
á
á
rquico (Autoridade)
rquico (Autoridade)
Regra de Prioriza
Parte II – Gestão de Projetos
Parte II
Gestão Eficaz de Projetos
Gestão Eficaz de Projetos
Cliente Processo Resultado Qualidade Ajustar o foco Ajustar o foco Ajustar o foco
Criticidade
Criticidade
e Gestão de Riscos
e Gestão de Riscos
Mais Crítica
Menos Crítica
Gráfico de dispersão
Gr
Gestão da carteira de projetos
Gestão da carteira de projetos
Carteira de projetos do ponto de vista conceitual
aderência estratégica
o quanto o projeto está vinculado aos objetivos de médio e
de logo prazo de uma organização.
efetividade
representa o nível mais tático, ou seja, quanto de esforço
orçado e esperado, quais os desafios técnicos requeridos, etc
Carteira de projetos do ponto de vista conceitual
Carteira de projetos do ponto de vista conceitual
aderência estrat
aderência estraté
égica
gica
o quanto o projeto est
o quanto o projeto está
á
vinculado aos objetivos de mé
vinculado aos objetivos de m
édio e
dio e
de logo prazo de uma organiza
de logo prazo de uma organizaç
ção.
ão.
efetividade
efetividade
representa o n
representa o ní
í
vel mais tá
vel mais t
ático, ou seja, quanto de esfor
tico, ou seja, quanto de esforç
ço
o
or
Posicionamento dos projetos
Posicionamento dos projetos
Sucesso Técnico
Sucesso T
Sucesso Técnicoécnico
Retorno de Investimento
Retorno de Investimento
Retorno de Investimento
pérola ostra
Pão com manteiga Elefante Branco
Gestão do portif
Gestão do portif
ó
ó
lio de projetos
lio de projetos
Portifólio – gerenciar um conjunto projetos como
um projeto único, alinhado com a estratégia organizacional.
Portif
Portifó
ólio
lio
–
–
gerenciar
gerenciar
um conjunto
um
conjunto
projetos
projetos
como
como
um
um projeto
projeto
único
ú
nico,
, alinhado
alinhado
com a estrat
com a
estraté
égia
gia
organizacional.
organizacional
.
PMO – Escritório de Projetos onde as melhores
práticas de gerenciamento são utilizadas para aumentar
o sucesso dos projetos.
PMO
PMO
–
–
Escrit
Escrit
ó
ó
rio
rio
de
de
Projetos
Projetos
onde
onde
as
as
melhores
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pr
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á
á
ticas
ticas
de
de
gerenciamento
gerenciamento
são
são
utilizadas
utilizadas
para
para
aumentar
aumentar
o
o
sucesso
sucesso
dos
dos
projetos
projetos
.
.
PMO é o “local” ou o “meio” onde o portifólio de projetos
é gerenciado.
PMO
PMO é
é
o “
o
“local
local
”
”
ou
ou
o “
o
“
meio”
meio
”
onde
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o portifó
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ólio de
lio de
projetos
projetos
é
An
An
á
á
lise
lise
Financeira
Financeira
de
de
Projetos
Projetos
• Retorno sobre Investimento – ROI
• Análise de Valor Agregado
• Alinhamento financeiro estratégico
• Redução de custos operacionais
• Melhor aproveitamento dos recursos tecnológicos e humanos.
•
•
Retorno
Retorno
sobre
sobre
Investimento
Investimento
–
–
ROI
ROI
•
•
An
An
á
á
lise
lise
de Valor
de Valor
Agregado
Agregado
•
•
Alinhamento
Alinhamento
financeiro
financeiro
estrat
estrat
é
é
gico
gico
•
•
Redu
Redu
ç
ç
ão
ão
de
de
custos
custos
operacionais
operacionais
•
Gestão
Gestão
de
de
Risco
Risco
• Identificação
• Classificação
• Quantificação
• Definição, Planejamento e Gerenciamento de respostas a Risco
• Risco Operacional
•
•
Identifica
Identifica
ç
ç
ão
ão
•
•
Classifica
Classifica
ç
ç
ão
ão
•
•
Quantifica
Quantifica
ç
ç
ão
ão
•
•
Defini
Defini
ç
ç
ão
ão
,
,
Planejamento
Planejamento
e
e
Gerenciamento
Gerenciamento
de
de
respostas
respostas
a
a
Risco
Risco
•
Tr
Tr
í
í
plice restri
plice restri
ç
ç
ão
ão
Rec
urs
os
Rec
urs
os
Te
m
po
Te
m
po
Qualidade
Qualidade
Gestão de projetos por processo
Gestão de projetos por processo
Processos de iniciação Processos de planejamento Processos de controle Processos de execução Processos de encerramento
1
1
21
21
7
7
8
8
2
2
Ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida do projeto
Os quatro Ps da gerência de projetos
Os quatro Ps da gerência de projetos
Gerência de Projetos representa “os quatro Ps” –
People Performing Perfect Process
(em português, Pessoas Executando um Processo Perfeito)
Gerência de Projetos representa
Gerência de Projetos representa
“os quatro Ps
“
os quatro Ps”
”
–
–
People
People
Performing
Performing
Perfect
Perfect
Process
Process
(em português,
Habilidade gerencial x metodologia
Habilidade gerencial x metodologia
Habilidades gerenciais
Habilidades gerenciais
Áreas de conhecimento
Áreas de conhecimento
Liderança
Liderança
Comunicação
Comunicação
Negociação
Negociação
Resolução de Problemas
Resolução de Problemas
Influenciar a Organização
Influenciar a Organização
Organização pessoal
Organização pessoal
Planejamento
Planejamento
Administração
Administração
Alocação de Recursos
Alocação de Recursos
Integração
Integração
Escopo
Escopo
Tempo
Tempo
Custos
Custos
Qualidade
Qualidade
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Comunicações
Comunicações
Riscos
Riscos
Aquisições
Aquisições
Recursos x Prazo
Recursos x Prazo
• Capital Humano
• Treinamento e seleção
• Saúde Financeira de Projetos
• Valor agregado
• Saúde Física de Projetos de TI
• Análise de Desempenho
• Retorno sobre investimentos
• métrica e indicadores
•
•
Capital
Capital
Humano
Humano
•
•
Treinamento
Treinamento
e
e
sele
sele
ç
ç
ão
ão
•
•
Sa
Sa
ú
ú
de
de
Financeira
Financeira
de
de
Projetos
Projetos
•
•
Valor
Valor
agregado
agregado
•
•
Sa
Sa
ú
ú
de
de
F
F
í
í
sica
sica
de
de
Projetos
Projetos
de TI
de TI
•
•
An
An
á
á
lise
lise
de
de
Desempenho
Desempenho
•
•
Retorno
Retorno
sobre
sobre
investimentos
investimentos
•
Fatores motivadores da implanta
Fatores motivadores da implanta
ç
ç
ão
ão
• Necessidade de uma metodologia padronizada
para gerenciamento de projetos
• Desenvolvimento de competências para gerir projetos
• Desenvolvimento de maturidade gerencial
• Maior visibilidade física e financeira de projetos
• Otimização dos recursos envolvidos nos projetos
• Busca da liderança
•
•
Necessidade de uma metodologia padronizada
Necessidade de uma metodologia padronizada
para gerenciamento de projetos
para gerenciamento de projetos
•
•
Desenvolvimento de competências para gerir projetos
Desenvolvimento de competências para gerir projetos
•
•
Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
de
maturidade
maturidade
gerencial
gerencial
•
•
Maior visibilidade f
Maior visibilidade f
í
í
sica e financeira de projetos
sica e financeira de projetos
•
•
Otimiza
Otimiza
ç
ç
ão
ão
dos
dos
recursos
recursos
envolvidos
envolvidos
nos
nos
projetos
projetos
•
Escritório de Projetos
Escritório de Projetos
Escritório de Projetos
Escrit
Escrit
ó
ó
rios ESTRAT
rios ESTRAT
É
É
GICO de Projetos
GICO de Projetos
Escritório de Projetos é a resposta.
Mas qual era mesmo a perguta
Escrit
Escrit
ó
ó
rio
rio
de
de
Projetos
Projetos
é
é
a
a
resposta
resposta
.
.
Mas
Escrit
Escrit
ó
ó
rios de Projetos segundo o PMBOK
rios de Projetos segundo o PMBOK
O PMBOK 3ª Edição cita:
Item 1.5 “Gerenciamento do portifólio do projeto. O gerenciamento do portifólio do projeto se refere à seleção e ao apoio dos investimentos no projeto ou no programa. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico e pelos recursos disponíveis da organização” pg. 10
Item 2.3.4 O Departamento de Projetos “O departamento de projetos pode ser utilizado para vários fins. Ele pode operar continuamente, prestando suporte a gerentes de projetos na forma de treinamento, software, modelos, etc., ou arcando com a
responsabilidade pelos resultados do projeto” pg. 21
O PMBOK 3
O PMBOK 3ªª EdiEdiçção cita:ão cita:
Item 1.5
Item 1.5 ““Gerenciamento do portifGerenciamento do portifóólio do projeto. O gerenciamento do portiflio do projeto. O gerenciamento do portifóólio lio do projeto se refere
do projeto se refere àà seleseleçção e ao apoio dos investimentos no projeto ou no programa.ão e ao apoio dos investimentos no projeto ou no programa. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo pla
Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratno estratéégico e gico e pelos recursos dispon
pelos recursos disponííveis da organizaveis da organizaççãoão”” pg. 10pg. 10
Item 2.3.4 O Departamento de Projetos
Item 2.3.4 O Departamento de Projetos ““O departamento de projetos pode ser O departamento de projetos pode ser utilizado para v
utilizado para váários fins. Ele pode operar continuamente, prestando suporte a gerios fins. Ele pode operar continuamente, prestando suporte a gerentes rentes de projetos na forma de treinamento, software, modelos, etc., ou
de projetos na forma de treinamento, software, modelos, etc., ou arcando com a arcando com a responsabilidade pelos resultados do projeto
Torre de controle de projetos
O papel do escrit
O papel do escrit
ó
ó
rio de projetos
rio de projetos
Guardião do histórico dos projetos – Lições Aprendidas Dar visibilidade do andamento dos projetos – Status Report Analisar riscos identificados – antecipar problemas
Difundir a cultura projetizada – influência na organização Auxiliar a gestão de projetos – métricas e indicadores Acompanhar projetos críticos – estratégia organizacional
Guardião do hist
Guardião do históórico dos projetos rico dos projetos –– LiLiçções Aprendidasões Aprendidas Dar visibilidade do andamento dos projetos
Dar visibilidade do andamento dos projetos –– Status Status ReportReport Analisar riscos identificados
Analisar riscos identificados –– antecipar problemasantecipar problemas Difundir a cultura
Difundir a cultura projetizadaprojetizada –– influência na organizainfluência na organizaççãoão Auxiliar a gestão de projetos
Auxiliar a gestão de projetos –– mméétricas e indicadorestricas e indicadores Acompanhar projetos cr
Tipos de Escrit
Tipos de Escrit
ó
ó
rios de Projetos
rios de Projetos
por por VerzuhVerzuh 19991999Center of Excellence (CE): tipo mais simples de escritório de projetos
Project Support Office (PSO): cuida da saúde física e financeira do projeto,
gerencia as informações dos projetos, desta forma participa das tomadas de decisões;
Project Management Office (PMO): representa a estrutura que abriga os
gerentes de projetos, responsável pelo plano de carreira dos GPs, bem como responsável pelo sucesso ou fracasso dos projetos
Program Manager Office (PrgMO): é uma estrutura temporária contruída
apenas para suportar programas (conjunto de projetos relacionados)
Accontable Project Office (APO): tipo mais completo de escritório de projetos,
não só participa mas assume toda a responsabilidade pelos projetos.
Center of Excellence (CE):
Center of Excellence (CE): tipotipo maismais simples de simples de escritescritóóriorio de de projetosprojetos
Project Support Office (PSO):
Project Support Office (PSO): cuidacuida dada sasaúúdede ffíísicasica e e financeirafinanceira do do projetoprojeto, , gerencia
gerencia as as informainformaççõesões dos dos projetosprojetos, , destadesta forma forma participaparticipa dasdas tomadastomadas de de decisões
decisões; ;
Project Management Office (PMO):
Project Management Office (PMO): representarepresenta a a estruturaestrutura queque abrigaabriga osos gerentes
gerentes de de projetosprojetos, , responsresponsáávelvel pelopelo planoplano de de carreiracarreirados GPs, dos GPs, bembem comocomo respons
responsáávelvel pelopelo sucessosucesso ouou fracassofracasso dos dos projetosprojetos
Program Manager Office (
Program Manager Office (PrgMOPrgMO):): éé umauma estruturaestrutura temportemporááriaria contrucontruíídada apenas
apenas parapara suportarsuportar programasprogramas ((conjuntoconjunto de de projetosprojetos relacionadosrelacionados))
Accontable
Accontable Project Office (APO):Project Office (APO): tipotipo maismais completocompleto de de escritescritóóriorio de de projetosprojetos, , não
Responsabilidades dos Escrit
Responsabilidades dos Escrit
ó
ó
rios de Projetos
rios de Projetos
Baixa Autoridade Alta
Responsabilidade
CE
PSO
PMO
PrMO
APO
Manutenção de Padrões Organização e Treinamentos Mentoring e suporte
Análises de Cronograma e orçamento Preparação de Informações de Projetos Tomada de decisões em GP
Supervisão de gerentes de projetos Cumprimento de objetivos de projetos Crescimento na carreira para os GPs Fornecimento de GPs para a Organização Participação na Gestão de Portifólios
- Responsabilidade
- Responsabilidade
- Participação
Oganiza
Oganiza
ç
ç
ões
ões
imaturas x maduras
imaturas x maduras
Organizações imaturas
Organizações imaturas
Organizações maduras
Organizações maduras
Ad
Ad hoc
hoc, processo improvisado por
, processo improvisado por
profissionais e gerentes;
profissionais e gerentes;
Não é rigorosamente seguido e o
Não é rigorosamente seguido e o
comprimento não é controlado;
comprimento não é controlado;
Altamente dependente dos
Altamente dependente dos
profissionais atuais;
profissionais atuais;
Baixa visão do progresso e
Baixa visão do progresso e
qualidade;
qualidade;
A funcionalidade e a
A funcionalidade e a quallidade
quallidade
do
do
produto podem ficar comprometidas
produto podem ficar comprometidas
para que prazos sejam cumpridos
para que prazos sejam cumpridos
Custos de manutenção excessivos;
Custos de manutenção excessivos;
Qualidade difícil de prever
Qualidade difícil de prever
Coerente com as linhas de ação, o
Coerente com as linhas de ação, o
trabalho é efetivamente concluído;
trabalho é efetivamente concluído;
Definido, documentado e melhorado
Definido, documentado e melhorado
continuamente;
continuamente;
Com o apoio visível da alta
Com o apoio visível da alta
administração e outras gerências;
administração e outras gerências;
Bem controlado
Bem controlado –
–
fidelidade ao
fidelidade ao
processo é objeto de auditoria e
processo é objeto de auditoria e
controle
controle
São utilizadas medições do produto
São utilizadas medições do produto
e do processo.
e do processo.
Uso disciplinado da Tecnologia.
Uso disciplinado da Tecnologia.
Modelo PMMM
Modelo PMMM
–
–
by
by
Kerzner
Kerzner
Imaturidade Nível 5 Melhoria contínua Nível 5 Melhoria contínua Maturidade Excelência Nível 2 Processo comum Nível 2 Processo comum Nível 3 Metodologia singular Nível 3 Metodologia singular Nível 4 Benchmarking Nível 4 Benchmarking Processo Melhoramento Controle de Processos Definição de Processos Conhecimento Básico Nível 1 Linguagem comum Nível 1 Linguagem comum
Modelo OPM3
Modelo OPM3
–
–
by
by
PMI
PMI
Maturidade
MaturidadeMaturidade
Processo de Melhoria
Processo de Melhoria
Processo de Melhoria
• Melhoria Contínua
• Controle
• Medição
• Padronização
•
•
Melhoria Cont
Melhoria Cont
í
í
nua
nua
•
•
Controle
Controle
•
•
Medi
Medi
ç
ç
ão
ão
•
•
Padroniza
Padroniza
ç
ç
ão
ão
iniciação planejamento
controle execução
encerramento
Projeto
Projeto
Projeto
Programa
Programa
Programa
Portif
Portif
Portifólio
ó
ó
lio
lio
Gestão de Projeto Organizacional
Gestão de Projeto Organizacional
Gestão de Projeto Organizacional
Planejamento Estratégico
Planejamento Estrat
Modelo OPM3
Modelo OPM3
–
–
by
by
PMI
PMI
O OPM3 permite um auto diagnóstico respondendo a 151 perguntas.
O OPM3 permite um auto diagn
O OPM3 permite um auto diagnóóstico respondendo a 151 perguntas.stico respondendo a 151 perguntas.
Portifólio Programa Projeto
Portif
Portifóóliolio Programa Programa Projeto Projeto Padronização Padroniza
Padronizaççãoão MediMediMediçãoççãoão ControleControleControle MelhoriaMelhoriaMelhoria
Foco apenas em projeto
Foco apenas em projeto
PMMM
PMMM
OPM3
OPM3
CMMI
CMMI
ITIL
ITIL
COBIT
COBIT
Modelos de maturidade de projetos
Modelos de maturidade de projetos
Modelo não define o processo apenas auxilia a implantação
de uma metodologia que possui processos pré definidos
Modelo não define o processo apenas auxilia a implanta
Modelo não define o processo apenas auxilia a implanta
ç
ç
ão
ão
de uma metodologia que possui processos pr
de uma metodologia que possui processos pr
é
é
definidos
definidos
BSC
BSC
ISO
ISO
Fatores cr
Fatores cr
í
í
ticos de sucesso e fracasso
ticos de sucesso e fracasso
Manter o processo simples Auxiliar a gerência de projetos Planejamento
Patrocínio da alta administração Comunicação
Manter
Manter o o processoprocesso simplessimples Auxiliar
Auxiliar a a gerênciagerência de de projetosprojetos Planejamento
Planejamento
Patroc
Patrocíínionio dada altaalta administraadministraççãoão Comunica
Comunicaççãoão
= Sucesso
=
=
Sucesso
Sucesso
Fazer tudo de uma vez (pessoas + processo + ferramenta)
Ignorar a estrutura organizacional Esquecer os principais interessados Demandar antes de prover
Não realizar o teste piloto
Fazer
Fazer tudotudo de de umauma vezvez ((pessoaspessoas + + processo
processo + + ferramentaferramenta)) Ignorar
Ignorar a a estruturaestrutura organizacionalorganizacional Esquecer
Esquecer osos principaisprincipais interessadosinteressados Demandar
Demandar antes de antes de proverprover Não
Não realizarrealizar o o testeteste pilotopiloto
Fracasso =
Fracasso
Fases de Implanta
Fases de Implanta
ç
ç
ão
ão
Fase I – Preparar o terreno
Definir as iniciativas de curto prazo e os objetivos de longo prazo Definir metas e objetivos
Estudar a organização em relação ao modelo de maturidade Reuniões com as partes interessadas
Determinar as funções da equipe
Preparar a estratégia de comunicação
Fase
Fase
I
I
–
–
Preparar
Preparar
o
o
terreno
terreno
Definir
Definir as as iniciativasiniciativas de de curtocurto prazoprazo e e osos objetivosobjetivos de de longolongo prazoprazo Definir
Definir metasmetas e e objetivosobjetivos Estudar
Estudar a a organizaorganizaççãoão emem relarelaççãoão aoao modelomodelo de de maturidadematuridade Reuniões
Reuniões com as com as partespartes interessadasinteressadas Determinar
Determinar as as funfunççõesões dada equipeequipe Preparar
Fases de Implanta
Fases de Implanta
ç
ç
ão
ão
Fase II – Começar com metas de curto prazo
Catalogação dos projetos Suporte para novos projetos
Treinamentos para as equipes de projetos Identificação e implementação de tecnologias Estabelecimento de modelos (fluxo de trabalho) Consolidação de relatórios de indicadores
Elaboração de modelos e padrões
Fase
Fase
II
II
–
–
Come
Come
ç
ç
ar
ar
com
com
metas
metas
de
de
curto
curto
prazo
prazo
Cataloga
Catalogaççãoão dos dos projetosprojetos Suporte
Suporte parapara novosnovos projetosprojetos Treinamentos
Treinamentos parapara as as equipesequipes de de projetosprojetos Identifica
Identificaççãoão e e implementaimplementaççãoão de de tecnologiastecnologias Estabelecimento
Estabelecimento de de modelosmodelos ((fluxofluxo de de trabalhotrabalho)) Consolida
Consolidaççãoão de de relatrelatóóriosrios de de indicadoresindicadores Elabora
Fases de Implanta
Fases de Implanta
ç
ç
ão
ão
Fase III – Caminhar com as soluções de longo prazo
Desenvolvimento e customização contínua de processos e metodologias;
Desenvolvimento de um programa fixo de treinamento; Gerenciamento de recursos;
Desenvolvimento de relatórios e métricas detalhadas; Implantação de ferramentas;
Criação de planos de carreira para a área de gerenciamento de projetos;
Gerenciamento estratégico de portifólio;
Planejamento de mudanças organizacionais e de transição.
Fase
Fase
III
III
–
–
Caminhar
Caminhar
com as
com as
solu
solu
ç
ç
ões
ões
de
de
longo
longo
prazo
prazo
Desenvolvimento e
Desenvolvimento e customizacustomizaççãoão contcontíínua de processos enua de processos e metodologias;
metodologias;
Desenvolvimento de um programa fixo de treinamento;
Desenvolvimento de um programa fixo de treinamento;
Gerenciamento de recursos;
Gerenciamento de recursos;
Desenvolvimento de relat
Desenvolvimento de relatóórios e mrios e méétricas detalhadas;tricas detalhadas; Implanta
Implantaçção de ferramentas;ão de ferramentas; Cria
Criaçção de planos de carreira para a ão de planos de carreira para a áárea de gerenciamento de rea de gerenciamento de projetos;
projetos;
Gerenciamento estrat
Gerenciamento estratéégico de portifgico de portifóólio; lio; Planejamento de mudan
Fases de Implanta
Fases de Implanta
ç
ç
ão
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Fase IV – Manter e aprimorar
Nesta fase o escritório de projetos já está funcionando
adequadamente dentro de modelos e padrões pré estabelecidos, num processo de melhoria contínua e alinhado as estratégias da empresa.
Fase
Fase
IV
IV
–
–
Manter
Manter
e
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aprimorar
aprimorar
Nesta
Nesta fasefase o o escritescritóóriorio de de projetosprojetos jjáá estestáá funcionandofuncionando adequadamente
adequadamente dentrodentro de de modelosmodelos e e padrõespadrões prpréé estabelecidosestabelecidos, , num
num processoprocesso de de melhoriamelhoria contcontíínuanua e e alinhadoalinhado as as estratestratéégiasgias dada empresa
Ferramentas e solu
Ferramentas e solu
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ões
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Software para cronograma Planilha de cálculo
Software para análise WBS
Software para cronograma
Software para cronograma
Planilha de c
Planilha de cáálculolculo Software para an
Software para anáálise WBSlise WBS
Servidor de documentos do projeto e de cronograma Servidor de Servidor de documentos do projeto documentos do projeto e de cronograma e de cronograma
Portal WEB para acompanhamento dos projetos
Portal WEB para
Portal WEB para
acompanhamento dos
acompanhamento dos
projetos
Ciclo da metodologia de avalia
Ciclo da metodologia de avalia
ç
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ão
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Planejar
Planejar
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Realizar
Realizar
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Medir
Medir
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Corrigir
Corrigir
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Melhoria contínua
nos Projetos de
TI
Melhoria cont
Melhoria cont
í
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nua
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nos Projetos de
nos Projetos de
TI
TI
•
• EscritóEscritório de rio de Projetos Projetos • • MéMétricas e tricas e Indicadores Indicadores • • Gerência de Gerência de Projetos Projetos • • Gerência de Gerência de Projetos Projetos
• Mede a evolução do escopo do projeto realizado em comparação ao planejado • Fórmula:
• percentual global concluído do trabalho realizado / percentual global concluído do trabalho planejado, considerando-se a linha de base. • Variações possíveis:
☺
EM DIA Desvio de até 10%, 1,00 > IDD >= 0,90 ou 1,10 >= IDD > 1,00ATRASADO Desvio de 10% a 20%, 0,90 > IDD >= 0,80 ou 1,20 >IDD > 1,10
REPLANEJAR Desvio superior a 20%, 0,80 > IDD ou IDD > 1,20
