Exploring Corporate Strategy 7 th Edition

(1)

Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy

7

th

_Edition

Parte II

O Posicionamento

Estratégico

O ambiente Competência Estratégica _Expectativas e propósitos

A posição

estratégica

Organizar Facilitar

A Estratégia

em acção

Opções

Estratégicas

métodos de desenvol vimento Nível corporate Nível do (ramo) negócio Gerir a mudança

Capítulo 4

Expectativas e Propósitos

Exploring Corporate Strategy

(2)

Expectativas e Propósitos - Tópicos

• O Sistema de Governo da empresa (

corporate

governance

)

• A identificação dos ‘interessados’ na organização

(

organisational stakeholders

)

• Mapeamento dos ‘interessados’

• Questões Éticas

• Cultura

• Teia cultural

• Comunicação dos propósitos organizacionais

• O papel complexo que as pessoas

desempenham no desenvolvimento de

estratégias

• A estratégia trata …

– … do que as pessoas esperam que uma

organização atinja

– … de qual influência as pessoas podem

ter sobre os propósitos de uma

organização

(3)

Expectativas e Propósitos

Exhibit 4.1

Sistema de Governo • A quem deve a organização servir?

•Como devem

determinar-se os propósitos da organização

Ética de Negócios • A que propósitos deve

ser dada prioridade?

•Porquê ?

Teia de interessados •A quem é que organização

efectivamente serve, tanto explícita como

implicitamente?

Contexto cultural • A que propósitos é de

facto dada prioridade

• Porquê ? Propósitos da Organização • Valores organizacionais • Missão •Objectivos

Governo da Organização

A Estrutura de Governo

– Quem a organização serve

– Como se estabelecem os propósitos e as prioridades

– Como a organização deveria funcionar

– Como se distribui o poder entre os núcleos de

interesses

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A cadeia de governo ‘corporate’

• Cadeia ou hierarquia de controlo

– Separação da propriedade e do controlo de

gestão

– Beneficiários, Fieis Depositários, Gestores de

Investimentos, Conselho de Administração,

Administradores Executivos, Directores,

Gestores

• Responsabilização (

accountability

) e

conformidade de resposta (

responsiveness

)

– Gama de interessados (

stakeholders

) alargada

• Relacionamento entre ‘Principal’ e agente

Uma cadeia de governo ‘corporate’ típica do

Reino Unido

Exhibit 4.2

Source:Adapted from David Pitt-Watson, Hermes.

Prestação de contas / acção Relatórios limitados Relatórios sobre resultados dos investimentos Contas do exercº Apreciação dos analistas Comunicados Compra/venda de acções Orçamentos / metas Relatórios qualitativos Orçamentos / metas Relatórios qualitativos Orçamentos / metas simplificadas Relatórios operativos Beneficiários ‘Depositários’ Gestores dos investimento Conselho de Admi-nistração Gestores Administrado-res Executivos Executivos Senior

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Cadeia de Governo – Questões em Aberto

• Conflitos de interesse

• Responsabilidade dos Administradores para

com os accionistas

• Responsabilização perante os (grupos de)

interesses incidentes

• Estrutura de metas, orçamentos e

compensações

Reformas dos sistemas de governo

organizacional

• Imperfeições na cadeia de governo

– Divisão desigual do poder

– Acesso diferenciado à informação

• Grande notoriedade de casos de fraude ou

governo deficiente

• Nomeação de comissões para estudarem

reformas

– Gestão do risco

– União Europeia

• Requisitos reais:

– Mudanças de comportamento dos Conselhos de

Administração

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Diversidade de papeis dos corpos de

governo

• Diferentes estruturas proprietárias

– Modelos Anglo-Saxónico, Renano, Latino,

Japonês

• Importante para a estratégia internacional

– O sistema de governo vigente favorece ou

prejudica o investimento?

– O sistema de governo afecta a rapidez do

investimento?

– Quais os relacionamentos críticos?

– Qual a rapidez dos resultados esperados?

Forças e fraquezas dos sistemas de governo (1)

Exhibit 4.3a

Source:Adapted from T. Clarke and S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation of management knowledge for the 21 centuryst , HarperCollins Business, 2000, Table 6.5, p. 324.

Modelo anglo-saxão (USA, UK, etc.)

Modelo Renano (Alemanha, Suiça, Áustria, Holanda)

Forças

• Orientação de mercado dinâmica

• Investimento financeiro fluido

• Internacionalização extensiva

Fraquezas

• Instabilidade e volatilidade

• Ênfase no curto prazo

• Estruturas de governo inadequadas

Forças

• Estratégia industrial de longo prazo

• Investimento financeiro estável

• Procedimentos de governo robustos

Fraquezas

• Internacionalização mais difícil • Falta de flexibilidade

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Forças e fraquezas dos sistemas de governo (2)

Exhibit 4.3b

Source:Adapted from T. Clarke and S. Clegg, Changing Paradigms: The transformation of management knowledge for the 21 century, HarperCollins Business, 2000, Table 6.5, p. 324.

Modelo Latino (França Itália, Espanha, Portugal)

Forças

• Estratégia industrial de longo prazo, de

orientação estatal

• Investimentos de capital muito estáveis:

sector público, investidores institucionais, participações cruzadas

• Consistência entre as metas políticas,

económicas e administrativas

Fraquezas

• Envolvimento dos governos (conflito

potencial entre metas económicas e imperativos políticos

• Escassez de capital

• Risco de promiscuidade (conluios) entre

administradores executivos, membros do Conselho de Administração, políticos e funcionários públicos

Modelo Japonês

Forças

• Estratégia Industrial de muito longo prazo • Investimentos de capital estáveis • Grande actividade no exterior

Fraquezas

• Especulação financeira

• Procedimentos de governo envoltos em

segredo e por vezes corruptos

• Baixa responsabilização

Influência das instituições de governo

na estratégia (1)

• Duas alternativas

– A gestão estratégica é delegada nos

(administradores) executivos

– O conselho de administração participa

activamente na gestão estratégica

• A queda de empresas de muito grande

notoriedade chamou a atenção para o papel

dos conselhos de administração.

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Influência das instituições de governo

na estratégia (2)

• Implicações do envolvimento do Conselho

– Necessidade de que ele funcione com

independência relativamente aos executivos

– Deve incluir competências para escrutinar a

actividade dos administradores executivos

– Deve dispor de tempo para exercer a tarefa

capazmente

– Ganham importância alguns aspectos

subjectivos como confiança e respeito

Formas de propriedade (1)

• O sistema de propriedade tem implicações

fundamentais no propósito e estratégias das

organizações:

– Relação entre participação no capital de grandes

investidores privados vs. dispersão na bolsa (‘

private’

vs. public investment

)

• Frequentemente o crescimento exige a emissão de acções ao

público

– Venda da totalidade ou parte do capital da empresa…

• … A uma empresa matriz mais adequada

– Sendo alvo de propostas de aquisição…

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Formas de propriedade (2)

• O tipo de propriedade tem consequências

fundamentais para os propósitos e

estratégias organizacionais

– Cooperativismo

• Os clientes (ou produtores) são proprietários em

lugar de serem accionistas

– Privatização (detenção por privados

identificados, geralmente famílias)

• Forças de mercado, necessidades dos clientes,

acesso a capital

Expectativas de Interessados

(

Stakeholders

)

• Cadeia de Governo da Organização

– Limites e requisitos formais dentro dos quais a

estratégia é desenvolvida

• Interessados na organização (

stakeholders

)

– Outros grupos internos e externos e que têm

expectativas e influência potencial relativamente à

organização

Interessados (

Stakeholders

) são aqueles indivíduos ou

grupos que dependem da organização para atingirem os

seus próprios objectivos e dos quais a organização

também depende

(10)

Interessados (

stakeholders

) Externos

Difusão de nova

tecnologia/

Adopção de padrões

industriais

Aderentes chave,

agências de

padronização, donos de

tecnologias competitivas

Tecno-lógicos

Legitimidade social

Indutores de políticas,

regulamentadores,

entidades governamentais

Sociais e

políticos

Criação de valor

económico

Fornecedores,

concorrentes,

distribuidores, accionistas

No

Mercado

Influência

Exemplos

Interessa

dos

Conflitos de Expectativas

• Rendibilidade de curto prazo vs. crescimento

• Controlo Familiar vs. gestores profissionais

• Independência financeira vs. financiamento externo por

emissão de acções / obrigações

• Admissão de acções aos mercados bolsistas requer

abertura e prestação pública de contas

• A prossecução de eficiência custos pode implicar

despedimentos a curto prazo

• A entrada em mercados massificados pode comprometer a

qualidade

• A escolha entre garantir o acesso massificado a serviços

públicos e ter meios para prestar serviços especializados e

dispendiosos

• Conflito entre a lealdade da divisão multinacional à sua

matriz e ao país anfitrião

(11)

Alguns conflitos comuns de expectativas

Exhibit 4.4

• Em grandes organizações multinacionais podem surgir conflitos entre as

responsabilidades para com a empresa matriz e para com o país anfitrião

• Em serviços públicos é comum o conflito entre o acesso generalizado e a

viabilidade de serviços muito exigentes de meios (medicina preventiva, etc.)

• A entrada em mercados massificados pode exigir reduções nos padrões de

qualidade

• Os ganhos de eficiência através de investimentos de capital podem implicar

perdas de empregos

• A cotação das acções nos mercados tem vantagens financeiras mas exige

maior abertura e responsabilização da gestão

• Novos desenvolvimentos podem exigir a obtenção de meios financeiros por

emissão de acções ou de dívida, sacrificando a independência financeira

• O crescimento dos negócios de família pode recomendar a contratação de

gestores profissionais com risco de perda de controlo pelos familiares

• A ênfase no curto prazo pode servir as aspirações de carreira dos gestores

prejudicando o investimento em projectos de longo-prazo de que depende o crescimento

• Para crescer, pode ser necessário sacrificar a rendibilidade a curto prazo, o

cash-flow e os níveis de remuneração

Mapeamento dos interessados: a matriz

poderes / interesses

Exhibit 4.5

Source:Adapted from A. Mendelow, Proceedings of the Second International Conference on Information Systems,

Cambridge, MA, 1991.

Poder

Nível de Interesse

ALTO

Baixo

Esforço

Mínimo

Manter

informados

Manter

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Análise do mapeamento de interessados

• Será que os níveis de interesse e poder

actuais reflectem a estrutura de governo da

organização ?

• Quem são os obstáculos e facilitadores

chave de uma estratégia ?

• É desejável / viável um reposicionamento

dos interessados? Como?

• Quais os interessados chave, cujo interesse

e poder devem ser mantidos para se

sustentar a estratégia ?

Fontes de poder

Envolvimento na

implementação estratégica

Controlo do ambiente

Através de canais externos

Detenção de conhecimento e

aptidões

Detenção de conhecimento

(aptidões)

Controlo de recursos

estratégicos

Envolvimento na

implementação estratégica

Influência (poder informal)

Controlo de recursos

estratégicos

Hierarquia (poder formal)

Interessados externos

Dentro das organizações

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Indicadores de poder

Símbolos

Modos de negociação

Representação

Dependência de recursos

Detenção de recursos

Status

Interessados externos

Dentro das organizações

Fontes e indicadores de poder

Exhibit 4.6

Fontes de Poder

Dentro das Organizações Para interessados externos

•Hierarquia (poder formal) p. exº decisão autocrática

•Influência (poder informal), p.exº

liderança carismática

• Controlo de Recursos estratégicos, p.

exº produtos estratégicos

• Detenção de conhecimento e

aptidões, p. exº de informática

• Controlo do ambiente humano, p-exº

aptidões de negociação

• Envolvimento na implementação

estratégica, p. exº competências para decisão discricionária

• Controlo de recursos estratégicos,

p. exº materiais, trabalho, dinheiro

•Envolvimento na implementação de

estratégias, p.exº canais de distribuição, agentes

•Detenção de conhecimento e

aptidões, p. exº subcontratados, associados

• Influência informal através de

contactos e conexões internas Indicadores de poder

Dentro das Organizações Para interessados externos

• Status

• Poder sobre recursos • Representação • Símbolos • Status • Dependência de recursos • Modos de negociação • Símbolos

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Ética de negócios –

as expectativas societárias das organizações

• Nível Macro

– Desde o liberalismo social até conformação da sociedade

– Postura ética da organização em sociedade

– Em que medida a organização excede as suas obrigações

mínimas para com os interessados e a sociedade

• Responsabilidade social da organização

– Maneiras específicas de exceder as obrigações mínimas

impostas pela legislação e/ou governo da organização

– Reconciliar as solicitações conflituantes dos vários

interessados

• Nível individual

– Comportamento e acções dos indivíduos dentro das

organizações

4 Posturas Éticas Possíveis

Exhibit 4.7

Interesses a curto prazo dos accionistas

Interesses a mais longo prazo dos accionistas Obrigações para com múltiplos interessados Papel de conformador da sociedade

Posturas

éticas

(15)

Algumas questões quanto à

responsabilidade social da empresa

Exhibit 4.8a

Será que as organizações devem ser responsáveis por…

Aspectos internos

Bem estar do pessoal

… providenciar assistência médica, apoio no financiamento de habitação, baixas por doença prolongadas, assistência a dependentes, etc.?

Condições de trabalho

… garantir segurança de emprego, melhoria de ambiente de trabalho, clubes socais e desportivos, padrões de segurança acima do mínimo, formação e desenvolvimento, etc.? Definição de funções

… definir os de postos e trabalho tendo em vista a satisfação dos trabalhadores e não apenas critérios de eficiência económica? Incluir critérios de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal? Propriedade intelectual

… respeitar o conhecimento privado dos indivíduos, não reivindicando direitos de autoria para a empresa ?

Algumas questões quanto à responsabilidade social da

empresa – aspectos externos

Exhibit 4.8b

Aspectos Externos

Questões ambientais

… redução da poluição para níveis abaixo dos padrões legais mesmo que os concorrentes o não façam?

… conservação de energia? Produtos

… perigos decorrentes da utilização dos produtos com falta de cuidado dos consumidores? Mercados e Marketing

… recusar vender em certos mercados? … padrões quanto a publicidade? Fornecedores

… termos de troca ‘justos’ ? … lista negra de fornecedores? Emprego

… possível discriminação a favor de minorias? … preservação de emprego?

Actividade comunitária

… patrocínio de eventos locais e mecenato de boas obras? Direitos Humanos

… respeito dos direitos humanos, com referência a: trabalho infantil, direitos do trabalhadores e direitos sindicais, regimes políticos opressivos? (Tanto directamente como na escolha de mercados, fornecedores e parceiros?).

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Responsabilidade Social da Empresa

Direitos Humanos

Actividade Comunitária

Empregabilidade

Fornecedores

Propriedade Intelectual

Mercados e Marketing

Delineamento de cargos

e tarefas

Produtos

Condições de Trabalho

Questões Ambientais

Bem-estar do pessoal

Aspectos Externos

Aspectos Internos

Cultura Organizacional (definição)

“Os pressupostos e crenças fundamentais que são

partilhados pelos membros de uma organização,

que operam a nível inconsciente e que determinam,

de forma consensual, a imagem que a organização

tem de si própria e do seu ambiente”

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Esquemas de referência culturais

Exhibit 4.9

O

Indivíduo

Cultura

nacional ou

regional

Campo

organizacional

Cultura

Funcional /

Divisional

Cultura

Organizacional

Campo organizacional

• As organizações de um dado campo têm:

– Ambiente de negócios comum

– Normas e valores comuns

– Um conjunto de pressupostos partilhados

• Uma ‘

RECEITA’

do propósito da organização e dos

saberes partilhados

• Perigos:

– Os gestores institucionalizados podem ser

preconceituosos (ter vistas curtas)

– Difícil transferência de um sector para outro

• Legitimidade:

– Necessidade de cumprir as expectativas em termos

de pressupostos, comportamentos e estratégias

(18)

Cultura Organizacional

Exhibit 4.10

valores

Crenças

Comportamentos

Paradigma:

pressupostos

indiscutíveis

A teia cultural

Exhibit 4.11

Histórias

_Símbolos

Rituais e

Rotinas

Sistemas de

Controlo

Estruturas

_{Organizacionais}

Estruturas

de poder

formal e

informal

O

PARADIGMA

(19)

A teia cultural: algumas questões úteis

Exhibit 4.12

Rotinas e Rituais Que rotinas são enfatisadas? Quais ficariam estranhas se mudadas? Que comportamentos são encorajados? Quais são os rituais chave? Que crenças fundamentais reflectem? O que é enfatizado na formação? Qual a facilidade de mudar rotinas/rituais? Historias Simbolos Rituais e Rotinas Sistemas de

Controlo EstruturasOrganizacionais Estruturas de poder formal e informal O PARADIGMA Estruturas de poder Quais as crenças nucleares da liderança? Qual o grau de convicção (idealismo vs pragmatismo)? Como se distribui o poder na organização? Quais os maiores obstáculos á mudança? Sistemas de Controlo

Os controlos são numerosos ou escassos?

O que é que é mais acompanhado controlado?

Enfatizam-se os prémios ou os castigos? Os controlos estão referidos ás estratégias históricas ou actuais?

Estruturas Organizacionais Estruturas mecanicistas ou orgânicas? Estruturas achatadas ou hierarquicas? Quão formais / informais?

Encorajam a colaboração ou a competição? Que tipos de estruturas de poder suportam? Globalmente

De acordo com as respostas a estas questões quais são os (quatro) pressupostos fundamentais que constituem o paradigma?

Como caracterizaria a cultura dominante: defensiva, prospectiva, analítica? Quão fácil é mudá-la?

Símbolos

Que linguagem e ‘gíria’ se usam? É para ‘iniciados ’ ou geralmente intelig ível?

Que aspectos da estratégia são salientados na publicidade? Que símbolos de statusexistem? Há símbolos especiais característicos da organização

Histórias

Que crenças nucleares transmitem as histórias? Essas crenças predominam em que níveis hierárquicos? As histórias salientam

Forças ou fraquezas? Sucessos ou falhanços? Conformidades ou excentricidades? Quais são os heróis e quais os vilões Que normas violam os ‘excêntricos’ ?