UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GUILHERME DURANTE BOTEGA
GESTÃO DE PESSOAS E PRODUTIVIDADE TRIER SISTEMAS
Tubarão 2020
GUILHERME DURANTE BOTEGA
GESTÃO DE PESSOAS E PRODUTIVIDADE TRIER SISTEMAS
Relatório de Estágio apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof.°Marcelo Miguel da Silva.
Tubarão 2020
RESUMO
O presente trabalho busca analisar a relação existente entre gestão de pessoas no setor de software e produtividade. Pretende-se discutir como é realizada a gestão de pessoas na empresa Trier Sistemas (localizada na Avenida José Acácio Moreira, número 1631, bairro Centro, município de Tubarão – Santa Catarina), apontar seus pontos fortes e fracos, oportunidades, ameaças, e ainda levantar hipóteses quanto às estratégias que possam tornar as gestões mais eficientes através da análise do gerenciamento da organização. Ainda nesta pesquisa, foi debatido como as avaliações de performance do funcionário promovem aumento na eficiência de seu trabalho, bem como a gestão de pessoas atua no engajamento e incentivo a novas tarefas. Por conseguinte, propõe-se trazer luz à importância da valorização do capital humano no mercado de software, enfatizando a relevância de engrandecer e dar espaço às ideias e à criatividade das pessoas que trabalham nesse setor para que as necessidades deste possam ser supridas.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Produtividade. Setor de software.
This research seeks to analyze the relationship between people management in the software sector and productivity. It is intended to discuss how people management is carried out in the company Trier Sistemas (located at Avenida José Acácio Moreira, number 1631, Centro district, municipality of Tubarão - Santa Catarina), pointing out its strengths and weaknesses, opportunities, threats, and even raise hypotheses as to the strategies that can make management more efficient by analyzing the organization's management. Also in this research, it was debated how employee performance evaluations promote an increase in the efficiency of their work, as well as people management works to engage and encourage new tasks. Therefore, it is proposed to shed light on the importance of valuing human capital in the software market, emphasizing the relevance of enhancing and giving space to the ideas and creativity of people working in this sector so that the needs of this sector can be met.
Keywords: People management. Productivity. Software industry.
SUMÁRIO
1.1 OBJETIVOS...8 1.1.1 Objetivo geral...8 1.1.2 Objetivos específicos...8 1.2 ORGANIZACAO DO ESTUDO...9 1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...9 1.3.1 População e amostra...9
1.3.2 Técnica de coleta de dados ...10
2 BASE TEÓRICA...11
2.1 PESSOAS NO SETOR DE SOFTWARE...11
2.1.1 Gestão de pessoas...11
2.2 OBJETIVO DA GESTÃO DE PESSOAS...12
2.3 AS PESSOAS NA GESTÃO DE PESSOAS...12
2.3.1 Os processos de gestão de pessoas...13
2.3.1.1 Responsabilidade de gestores de pessoas...14
2.3.1.2 Gestão de pessoas no setor de software...15
2.3.1.3 Práticas e processos da gerência de pessoas...16
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DESCRIÇÃO CAMPO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO...17
3.1 RAZÃO SOCIAL/NOME DA ORGANIZAÇÃO...17
3.2 NOME FANTASIA...17
3.4 ENDEREÇO E LAYOUT DE LOCALIZAÇÃO...18
3.5 FORMA JURÍDICA...19
3.5.1 Vantagens e Desvantagens da Forma Jurídica Atual...19
3.5.1.1 Vantagens...19
3.6 RAMO DE ATIVIDADE E PORTE DA ORGANIZAÇÃO...20
3.7 NÚMERO DE EMPREGOS GERADOS...21
3.8 CAPITAL SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO...23
3.9 HISTÓRICO DO SETOR DO QUAL PERTENCE À EMPRESA...23
3.10 HISTÓRICO DA EMPRESA...24
3.11 OBJETIVOS DA EMPRESA...25
3.11.1 Missão...25
3.11.2 Visão...25
3.11.3 Valores...25
3.12 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA...26
3.12.1 Organograma...26
3.13 AMBIENTE DIRETO E INDIRETO EM QUE A EMPRESA ATUA...27
3.14 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS...27
3.15 CONCORRENTES...28
3.16 MERCADOS E CLIENTES...28
3.17 PRINCIPAIS FORNECEDORES...28
4 ANÁLISE E PROGNÓSTICO...30
4.1 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E SEUS IMPACTOS...30
4.1.1 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS FRACOS E AÇÕES/ ESTRATÉGIAS CORRETIVAS...31
4.2 OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS E ANÁLISE DA VIABILIDADE...31
4.3 AMEAÇAS ATUAIS OU FUTURAS IDENTIFICADAS...32
4.4 QUADRO RESUMO DOS PONTOS FORTES E SEUS IMPACTOS/RESULTADOS..32
4.5 QUADRO RESUMO DOS PONTOS FRACOS E AÇÕES/ESTRATÉGIAS PROPOSTAS...33
4.6 QUADRO RESUMO DAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS...34 4.7 QUADRO RESUMO DAS AMEAÇAS IDENTIFICADAS...35 5 CONCLUSÃO...37
1 INTRODUÇÃO
“A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas, da forma como elas estão organizadas, estimuladas, capacitadas, e como são mantidas no ambiente de trabalho.” (BEZERRA 2007)
O presente estudo, tem como objetivo, analisar a gestão de pessoas praticada, analisando seus pontos fortes e fracos, visando sugerir melhorias para a empresa a partir dos resultados encontrados, como destaca Fischer (2002)
O mundo está em processo de globalização, isto é fato, principalmente nos planos econômico, tecnológico e das comunicações, o que tem ocasionado diversas mudanças na gestão administrativa das empresas. No decorrer das mudanças, a organização deve estar afinada no tocante as suas estratégias, elas precisam ser claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.
1.1 OBJETIVOS
As próximas sessões exibem o objetivo geral e os objetivos específicos do presente Relatório.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar como é praticada a gestão de pessoas na organização e sugerir melhorias na empresa de software Trier Sistemas.
1.1.2 Objetivos específicos
Apontar como é realizado a gestão de pessoas na organização Definir estratégias para prática de gestão de pessoas
Analisar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.
Apresentar como a gestão de pessoas atua no engajamento e incentivo a novas tarefas. Debater como as avaliações de performance do profissional promovem sua produtividade.
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos. O primeiro capítulo traz introdução, o objetivo geral, objetivos específicos e os procedimentos metodológicos.
O segundo capítulo contém a base teórica, conceitos e citações relacionados à gestão de pessoas no setor de software e sua associação com a produtividade.
O capítulo três destina-se a caracterização da empresa, apresenta os dados da organização como razão social, nome fantasia, logomarca, endereço e layout de localização, forma jurídica, ramo de atividade e porte da organização, número de empregos gerados, capital social, histórico do setor do qual pertence à empresa, histórico da empresa, objetivos da empresa, estrutura organizacional, ambiente direto e indireto, principais produtos, concorrentes, mercados e clientes e principais fornecedores.
No capítulo quatro será abordado a análise e prognóstico da pesquisa realizada na empresa, de acordo com o diagnóstico da organização e no contexto no qual ela se insere. Serão identificados pontos fortes, fracos e ameaças da organização, bem como serão propostas estratégias para solucioná-las.
No capítulo cinco será exposta a conclusão, com a visão da empresa em relação a importância das pessoas no setor de software e como o capital humano é capaz de influenciar na produtividade.
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1.3.1 População e amostra
No presente estudo, define-se como população os funcionários da empresa Trier sistemas.
1.3.2 Técnica de coleta de dados
A coleta de dados foi realizada de forma indireta, através de conversas informais com o gestor Roberto Michel Filho e seus colaboradores de cada setor onde foi observado a metodologia de trabalho empregada na empresa.
2 BASE TEÓRICA
Neste capítulo, apresento os conceitos necessários para o melhor entendimento deste trabalho. Na Seção 2.1 será tratado conceitos relacionados a pessoas no setor de software, a Seção 2.2 irá abranger o tema gestão de pessoa; por fim, a Seção 2.3 irá referir-se a gestão de pessoas no setor de software.
1.1 PESSOAS NO SETOR DE SOFTWARE
O setor de software no mundo tem impressionado pelo seu dinamismo recente. Ao contrário do previsto por alguns autores (Baumol, Blackman e Wolf, 1991), ele tem apresentado elevado índice de crescimento de sua produtividade.
O software é um produto "intangível" (Gaio, 1992), cujo principal insumo é o conhecimento incorporado em pessoal técnico especializado, cujas criatividade e capacidade intelectual permitem o desenvolvimento de soluções técnicas adequadas a determinados fins. O principal atributo desse "produto" é a sua flexibilidade, incorporada em aplicativos adaptados às necessidades de manipulação de informações de uma grande variedade de atividades econômicas. Para John, Maurer e Tessem (2005) o desenvolvimento de software é feito por
pessoas e para pessoas.
Os pilares que sustentam o setor de software são compostos pela complexidade da criatividade das pessoas que fazem parte do processo, por isso um bom desempenho da gestão de pessoas está diretamente relacionada a produtividade da empresa.
2.1.1 Gestão de pessoas
Segundo Chiavenatto (1999), as definições para a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Segundo Lacombe (2011,) as empresas que não treinam e desenvolvem seus funcionários, podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de gente preparada para seus cargos.
1.2 OBJETIVO DA GESTÃO DE PESSOAS
Para Chiavenatto (2008) as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratas como elementos básicos para eficácia organizacional. Assim, a gestão de pessoas deve contribuir para tal eficácia através dos seguintes meios.
Quadro I - Principais meios de atuação
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão Proporcionar competitividade à organização
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho
Administrar e impulsionar a mudança
Manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsável
Construir a melhor equipe e a melhor empresa
1.3 AS PESSOAS NA GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Chiavenatto (2008), as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: A inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.
O autor ainda indica que uma gestão de pessoas deve levar em conta os seguintes aspectos:
As pessoas como seres humanos: Possuem personalidade própria e são profundamente diferentes entre si. Pessoas como pessoas, e não como meros recursos da organização. As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos
impulsionadores da organização e capazes de dota-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso.
As pessoas como talentos fornecedores de competências: Ou seja, como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
As pessoas como o capital humano da organização: Ou seja, as pessoas como principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio.
5.3.2 Os processos de gestão de pessoas
Por definição, um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER; CHAMPY, 1994).
Outra definição de processo é a de CAMPOS (1999), que salienta a ideia de operações sucessivas e/ou paralelas que proporcionam um resultado, geralmente como parte de um ciclo global de produção, de um produto ou de um serviço.
Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos que estão intimamente relacionados entre si. Os seis processos básicos listados são:
Agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Aplicar pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
Recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais.
Desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Monitorar pessoas: Sãos os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas, verificando seus resultados
2.5.1 Responsabilidade de gestores de pessoas
Em gestão de pessoas há um princípio básico de que a gerência de pessoas é uma responsabilidade de linha indelegável de cada executivo ou líder dentro da organização. Quem deve gerir pessoas é o próprio executivo ou líder que tem a responsabilidade de lidar diretamente com seus subordinados, tomar decisões a respeito deles, definir seus
objetivos individuais ou grupais e padrões de desempenho, liderá-los, enfim, proporcionar aos seus subordinados todas as condições para que possam contribuir para o sucesso da organização (Chiavenatto 2008).
Assim, o elemento central da gestão de pessoas é a atividade integrada e equilibrada de uma tríade constituída pelos componentes básicos (Chiavenatto 2008).:
Executivo como gestor de pessoas: Presidente, diretor, gerente ou supervisor como líderes de uma equipe de pessoas.
Especialista em gestão de pessoas: O profissional de RH, generalista ou especialista, que fornece serviços ou consultoria interna aos executivos.
Pessoas: Todas as pessoas que compõem o quadro da organização, sem exceção de nível hierárquico.
A figura I oferece uma ideia condensada dessa tríade Figura I- A tríade que integra a gestão de pessoas
FONTE: GESTÃO DE PESSOAS, CHIAVENATO, 2008
2.5.2 Gestão de pessoas no setor de software
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Por muitos anos, pensou-se que o gargalo que travava o crescimento de uma empresa era o capital financeiro, hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho é que constitui o principal gargalo para as operações do negócio (CHIAVENATO, 2008).
Além de a gestão de pessoas ser compreendida como integradora do indivíduo à empresa, deve ser entendida como mediadora da relação capital-trabalho, visando a ocultar as contradições inerentes a essas relações ao transformá-las em uma contradição interna às políticas organizacionais (Fleury, 1986).
As pessoas são fundamentais no setor de software, visto que as melhorias nessa área surgem do esforço dos colaboradores envolvidos. Desse modo, a gestão de pessoas deve valorizar a aptidão dos indivíduos buscando sempre respeitar a heterogeneidade de suas ideias.
2.5.3 Práticas e processos da gerência de pessoas
outras (CURTIS; HEFLEY; MILLER, 2002):
A gestão da formação de equipe; A gestão da comunicação;
A gestão do ambiente de trabalho;
O gerenciamento de desempenho da equipe; O treinamento da equipe;
A compensação;
A análise de competência; O desenvolvimento de carreira;
O desenvolvimento do grupo de trabalho; O desenvolvimento da cultura de equipe.
Tais práticas estão diretamente relacionadas à produtividade da empresa, visto que desse modo, a gestão de pessoas está apta a planejar e monitorar a motivação dos envolvidos em prol do sucesso das metas estabelecidas.
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DESCRIÇÃO CAMPO DE ESTÁGIO EM ADMINISTRAÇÃO
Nesta seção serão apresentados os dados da empresa como razão social, nome fantasia, logomarca, endereço e layout de localização, forma jurídica, ramo de atividade e porte da organização, número de empregos gerados, capital social, histórico do setor do qual pertence à empresa, histórico da empresa, objetivos da organização, estrutura organizacional, ambiente direto e indireto, principais produtos e serviços, concorrentes, mercados, clientes e principais fornecedores.
3.1 RAZÃO SOCIAL/NOME DA ORGANIZAÇÃO
Segundo Campinho (2008, p.155) “a razão social ou firma coletiva é o nome empresarial típico para as sociedades que acolhem sócios com responsabilidade subsidiária e ilimitada pelas dívidas sociais, pois a firma tem por vocação espelhar para terceiros que as pessoas que nela figuram desfrutam, na sociedade, dessa espécie de responsabilidade”
Razão social da empresa é TRIER COMERCIO DE SOFTWARE LTDA
3.2 NOME FANTASIA
Para Campinho (2008 p.326) traz a definição: “identifica o ponto em que se situa o empresário, sendo o elo loja, o seu estabelecimento físico, para onde devem ser atraídos os consumidores de seus serviços, produtos ou mercadorias, diferenciando-o claramente de seus concorrentes”.
3.3 LOGOMARCA
Logomarca é uma imagem que representa graficamente uma marca. Como um dos principais elementos de uma determinada marca, a logomarca tem papel fundamental no processo de comunicação de uma organização. Hoje em dia, com a emergência da era da informação, cada vez mais as logomarcas se tornam a principal imagem de uma empresa, tornando-se os rostos de negócios e de nossa economia.
Figura II - LOGOMARCA
Fonte: FORNECIDO PELA EMPRESA 2020
3.4 ENDEREÇO E LAYOUT DE LOCALIZAÇÃO
A sociedade empresária tem sua sede à rodovia Avenida José Acácio Moreira, n°1631, bairro centro, cidade de Tubarão- SC, CEP: 88704-001
Figura III- Mapa de Localização
Fonte: Google Maps,2020
3.5 FORMA JURÍDICA
Segundo Damian (2015, p.39) “é a sociedade personificada, contratual, de pessoas de regime de responsabilidade limitada para os sócios”
A forma jurídica atual da empresa é sociedade limitada. Neste tipo de sociedade a responsabilidade dos sócios é limitada ao valor das suas cotas subscritas no capital social, quando este estiver totalmente integralizado.
3.5.1 Vantagens e Desvantagens da Forma Jurídica Atual
3.5.1.1 Vantagens
A remuneração de cada sócio é equivalente ao quanto investiu no capital social da empresa, o que garante que a gestão dos lucros seja mais equilibrada;
Todas as despesas da empresa passam a ser de responsabilidade dela mesma e não dos sócios, o que torna sua gestão de gastos muito mais fácil de gerenciar;
A empresa possui autonomia plena, o que ajuda muito a evitar problemas, tal como sócios utilizando o seu caixa para pagar despesas pessoais;
Para abrir esse tipo de negócio, não é necessário um capital mínimo, que é algo exigido em alguns outros tipos societários, tal como a EIRELI;
Não há regra para escolha do nome da razão social da empresa, tornando-a de livre escolha, basta o nome estar disponível para registro;
Garantia de preservação do negócio na questão financeira, ou seja, em casos de prejuízo, os sócios não possuem permissão de receber lucro da empresa, o que garante mais estabilidade para o negócio;
3.5.1.2 Desvantagens
Apesar de listarmos a não exigência de capital mínimo como uma vantagem, ela também pode ser uma desvantagem no caso dos sócios não saberem quanto precisam para manter as operações da empresa funcionando plenamente;
A não obrigatoriedade de possuir um conselho fiscal, o que pode ser prejudicial no sentido de não ter um órgão que auxilia o negócio em suas tomadas de decisões e em outras questões críticas;
Apesar de que cada sócio tenha uma responsabilidade que é limitada à sua
contribuição no capital social da empresa, cada sócio responderá pelo capital total do negócio independente do quanto contribuiu.
3.6 RAMO DE ATIVIDADE E PORTE DA ORGANIZAÇÃO
A sociedade empresarial tem como ramo de atividade o comercio de software para gestão de varejo.
3.7 NÚMERO DE EMPREGOS GERADOS
Atualmente a organização conta com um total de 290 colaboradores. Em sua maioria possuem ensino superior completo. Divididos em diferentes setores com suas respectivas funções
Quadro II - Descrição das Áreas, Número de Colaboradores, Cargos, Funções e Nível de Escolaridade.
Área
N° de colaboradore
s
Cargos Função Nível de
escolaridade
Gerente Financeiro
Estabelece critérios adequados e analisa, avalia e interpreta o desempenho. Superior completo Financeiro 10 Lider Financeiro
Buscam manter os membros da equipe organizados e focados no projeto e nos
objetivos
Superior completo
Assistente financeiro
Auxilia em atividades da área financeira
Superior cursando ou
completo
Gerente de RH Gerencia a área de RecursosHumanos Superior completo
Recursos
Humanos 5 Lider de RH
Buscam manter os membros da equipe organizados e focados no projeto e nos
objetivos
Superior completo
Assistente de RH
Auxilia em atividades da área de recursos humanos
Superior cursando ou
completo
Gerência
Estabelece metas e critérios adequados e analisa, avalia e interpreta o desempenho. Superior completo Desenvolviment o 54 Coordenadore s
Buscam manter os membros da equipe organizados e focados no projeto e nos
objetivos
Superior completo
Operacional Auxilia em atividades da área de recursos humanos
Superior cursando ou
completo
Gerência
Estabelece metas e critérios adequados e analisa, avalia e interpreta o desempenho. Superior completo Relacionamento 221 Coordenadore s
Buscam manter os membros da equipe organizados e focados no projeto e nos
objetivos
Superior completo
Operacional
Auxilia em atividades da área de suporte, comercial, marketing, atendimentos em geral Superior cursando ou completo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
3.8 CAPITAL SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO
Conforme Damian (2015, p.39) “O capital social constitui o patrimônio da sociedade, também chamado de patrimônio inicial, que deve ser constituído através da soma das contribuições, em dinheiro ou em bens, que saem do patrimônio individual do sócio para integrar o patrimônio da sociedade”
Quadro III- Capital Social
Sócios Proprietários Capital Social
Roberto Michels R$ 1000,00
Total R$ 1000,00
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020
3.9 HISTÓRICO DO SETOR DO QUAL PERTENCE À EMPRESA
O nascimento da indústria de software acontece nos Estados Unidos em função de demandas geradas por projetos estratégicos do governo. O Departamento de Defesa e a Nasa foram os primeiros grandes contratantes, num mercado que já dispunha do Buy American Act desde 1933. A política de compras militares, bem como o Small Business Act de 1988 foram outros instrumentos que ajudaram a consolidar os EUA como o líder indiscutível do mercado de software em termos globais. Também fez diferença o fato de que, de um modo geral, todos os organismos governamentais dos EUA, em suas diferentes esferas, contam com generosos orçamentos para a área de TI e razoável independência para administrá-los. Sempre que possível, e até seguindo o Buy American Act, são adquiridos softwares e serviços de empresas locais. E a inovação no
setor de software é não apenas aceita como até mesmo estimulada por parte do governo americano. Podemos citar como exemplo a própria engenharia de software, que surge em discussões de projetos no âmbito do Departamento de Defesa, nos idos de 1968. A certificação CMM e, mais recentemente, a CMMI derivam da preocupação em estimular as empresas locais de software a melhorar seus processos e melhor atender as demandas governamentais. Até há pouco tempo os nossos governantes enxergavam o hardware como principal componente da área de TI, relegando o software a um plano secundário. Uma possível explicação seria o fato de o hardware ser produzido em fábricas tradicionais, sendo mais fácil de ser entendido, ou talvez o fato de que laboratórios com muitos computadores fazem mais vista do que um software entregue em um simples CD. Mas com o barateamento do hardware, o software começou a aparecer no orçamento de TI do governo, que na posição de mero comprador, comumente desinformado, passou a ficar cada vez mais sensível a questões de preço, sem atentar para as outras dimensões das decisões que tomava.
3.10 HISTÓRICO DA EMPRESA
A TRIER surgiu em meados de 1992, com o nome de POD1, na cidade de Braço do Norte, sul de Santa Catarina. Tipicamente industrial, esta cidade demonstrou uma grande demanda pela automação na gestão dos processos. Foi assim que a POD1 começou seu trabalho, dedicando-se a desenvolver softwares para vários segmentos.
Em 1994, a empresa lançou o sistema POD1 Drogarias para a Gerência de Farmácias e Drogarias. A aceitação desse produto foi tão grande que a empresa verticalizou e focou todas as suas ações no segmento farmacêutico.
Passando por diversas evoluções e reciclagens dentro da própria empresa, a POD1 teve um crescimento sólido e planejado, resultando no desenvolvimento de um novo software com tecnologia de ponta. Com uma linguagem totalmente inovadora para o varejo de automação comercial no Brasil, a POD1 está trazendo, exclusivamente para o mercado farma, seu novo sistema em tecnologia JAVA.
Aproveitando o momento de renovação, a POD1 inova mais uma vez e muda também sua figuração no mercado, a partir de maio de 2011 a empresa apresenta um novo nome e uma nova marca que agora se chama TRIER.
TRIER é uma nova marca que agrega tradição e inovação tecnológica, representando uma nova etapa na trajetória da empresa. TRIER é a cidade mais antiga da Alemanha e de onde partiu o primeiro imigrante da família do fundador da POD1. Uma homenagem às origens da empresa com a inspiração tecnológica de um dos países mais desenvolvidos do mundo.
3.11 OBJETIVOS DA EMPRESA
5.3.2 Missão
É a declaração de propósitos e do alcance da organização em termos de produtos e serviços. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser e de existir. (Chiavenato, 2005, p. 55).
Gerar valor para os clientes, acionistas, profissionais e a sociedade, atuando no segmento de software e serviços de TI para o varejo de forma sustentável.
6.3.2 Visão
A visão é um modelo mental, claro, de um estado ou citação altamente desejável, de uma realidade futura possível. (Costa, 2002, p. 35)
Ser a empresa desejada pelo público alvo.
7.3.2 Valores
Segundo Costa (2007, p.38), os valores são "características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objeto de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas".
Integridade - ser justo e ético na totalidade.
Prazer e paixão em atender bem-estar motivado e entusiasmado para servir clientes internos e externos.
Atitude de dono, pensar, agir como se dono fosse.
Meritocracia - Acreditamos nas pessoas. Reconhecemos e recompensamos sua contribuição com isenção e imparcialidade, para que possam crescer e fazer a organização crescer junto.
Cultura de Alta Performance - A insatisfação constante é o que nos move na busca permanente pelos melhores resultados.
Transparência - Ser transparente, franco, é um ato de respeito ao próximo. Promove uma cultura de enfrentamento de fatos com respeito e demonstra estatura para tomar decisões difíceis com base na verdade.
Responsabilidade Social - contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo.
Empatia - Colocar-se no lugar e compreender a necessidade do outro. Aprender e ensinar - Ter a humildade de aprender e a grandeza de ensinar.
3.12 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
3.12.1 Organograma
Organograma é um gráfico que representa visualmente a estrutura organizacional de uma instituição ou empresa.
Segundo LACOMBE & HEILBORN (2003, p.103) “Organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles”
Fonte: Fornecido pela empresa, 2020
3.13 AMBIENTE DIRETO E INDIRETO EM QUE A EMPRESA ATUA
A Trier sistemas possui agentes espalhados em todo Brasil em prol de aumentar o seu alcance. Desse modo, é uma empresa de âmbito nacional, focada em farmácias e demais setores do varejo.
3.14 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS
“Definimos um produto como algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Produtos incluem mais do que apenas bens tangíveis. Definimos amplamente, incluem objetos físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, ideias ou um misto de todas essas entidades” (ARMSTRONG 2007, p. 200)
No quadro a seguir, será citado os produtos e serviços prestados pela Trier Sistemas
Quadro IV -Produtos e Serviços.
Principal produto vendido Serviço prestado
empresas do ramo de farmácias e drogarias. Fonte: Elaborado pelo autor, 2020
3.15 CONCORRENTES
No quadro abaixo, será abordado os principais concorrentes da empresa Trier sistemas
Quadro V - Principais concorrentes
Concorrentes Localização
INOVAFARMA Rua Dez, 1688, Jardim Maria Paula Jales/SP - 15704-100
LINX Av. dra Ruth Cardoso, 7221 – Edifício Birmann 21
Pinheiros CEP. 05425-902
VSM Av. Dom Antônio, 1505 Vila Tênis Clube
CEP 19806-173 Assis - São Paulo
SYSFAR Av. Diogo Álvares, 2415 Parque São Quirino, Campinas
-SP, 13088-221 Fonte: Elaborado pelo autor, 2020
3.16 MERCADOS E CLIENTES
O mercado alcançado pela empresa é representado por empresários de todo país que buscam ferramentas para gestão de sua farmácia. Assim, os serviços de software ofertados pela organização são capazes de auxiliar tal público alvo.
3.17 PRINCIPAIS FORNECEDORES
A empresa faz uso de plataformas externas que auxiliam nas atividades de seus serviços.
Quadro VI- Principais Fornecedores
Canal Telecom Nectar CRM
4 ANÁLISE E PROGNÓSTICO
Neste capítulo será exposta a análise e prognóstico da pesquisa realizada na empresa Trier Sistemas, de acordo com o diagnóstico da organização e o contexto no qual a mesma está inserida.
Nesta seção ainda serão abordados os pontos fortes e fracos da empresa com o intuito de reconhecer oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas. Desse modo, ao reconhecer tais pontos fracos, a empresa se torna apta a criar estratégias para vencer os desafios e aperfeiçoar suas fraquezas.
Sun Tzu (2007, p.41) sugere as oportunidades e as ameaças das seguintes maneiras: “Conhece teu inimigo e conhece a ti mesmo, se tiveres cem combates a travar, cem
vezes será vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas.”
4.1 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E SEUS IMPACTOS
Na concepção de Oliveira (2007, p.37) “Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa).”
Logo, na Trier sistemas pode-se destacar os seguintes pontos fortes:
A empresa conta com um programa de vendas denominado TRIER+1 que consiste em um processo de indicação, no qual havendo a concretização da negociação o indicador participante recebe um valor de R$200,00 pela recomendação.
Agentes espalhados pelo Brasil inteiro, contando com uma retaguarda de apoio para agendamentos, telemarketing, matérias promocionais, além de receber constantemente treinamentos especializados.
O agente treinado pela Trier recebe qualificação que se divide em: ouro, prata e bronze. Essa qualificação permite que o agente execute os mais variados atendimentos – quanto mais nobre o metal, mais capacidade, treinamento e aptidão o agente tem para fazer os atendimentos.
A empresa mantém parcerias com os principais fornecedores de tecnologia e negócios do segmento farma, possibilitando a colaboração e integração visando melhorias no desenvolvimento
Possui uma equipe de vendas qualificada para o atendimento a clientes e para a prestação de suporte comercial aos agentes e representantes
4.1.1 Identificação e análise dos pontos fracos e ações/ estratégias corretivas
Para Oliveira (2007, p.37), “Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.”
Ao pesquisar por sistemas de farmácia no google, a empresa não consta na primeira página.
Ocorrem picos de ligações na central do suporte, onde alguns clientes não conseguem contato para obter ajuda.
Para leigos, o sistema pode ser complexo para manuseio.
Como ações corretivas, pode-se desenvolver um planejamento focado em Google Ads para promover o nome da empresa em destaque nas páginas iniciais de pesquisa. Além disso, investigar os motivos dos quais ocasionam os picos de ligações na central buscando estratégias que possam solucionar o problema. Quanto à complexidade do sistema, procurar torna-lo mais interativo e simplificado pode ajudar no quesito de usabilidade.
4.2 OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS E ANÁLISE DA VIABILIDADE
Para Oliveira (2007, p.37) “Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto”
Presença de stands em feiras expondo o serviço possibilita um contato mais direto com o cliente, fato esse que aumenta a chance de venda.
Com a pandemia vivenciada atualmente o setor farmacêutico busca inovar as maneiras de atendimento e gestão do seu negócio, procurando por sistemas mais eficientes para encarar o momento.
4.3 AMEAÇAS ATUAIS OU FUTURAS IDENTIFICADAS
Conforme Oliveira (2007, p.37) “Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil”
Diante da pandemia a instabilidade econômica dos clientes pode se tornar uma realidade.
Em épocas festivas como natal, reveillon, carnaval há um desinteresse dos clientes em concretizar a implantação do sistema
Expansão da concorrência em áreas onde a Trier não está consolidada.
4.4 QUADRO RESUMO DOS PONTOS FORTES E SEUS IMPACTOS/RESULTADOS
Para Andion e Fava (2003, p. 43) “Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo”.
Quadro VII – Resumo dos pontos fortes e seus impactos resultados Pontos Fortes Ações de
fortalecimento
Impacto e potencialidades
Programa de vendas TRIER+1 Manter contato permanente com indicadores Melhorar o relacionamento com indicadores Sim, o valor de R$200,00 por indicação se paga facilmente Aumento da carteira de clientes. Agentes espalhados pelo Brasil inteiro Envio de subsídios por negócio fechado Aumentar o número de fechamentos Sim, o valor enviado teria retorno com o aumento das vendas Facilitar o acesso para implantação nas demais regiões do Brasil Qualificação do agente Treinamentos presenciais e online Maior capacitação do agente em atendimentos Sim, os custos seriam mínimos Aumenta a satisfação do cliente Parcerias com os principais fornecedores de tecnologia Manter contato permanente com os fornecedores Melhorar o relacionamento com os fornecedores
Sim, sem custo operacional Melhoria nas práticas de negociação de venda do sistema Equipe qualificada de vendas Maior atenção aos treinamentos especializados Aumento nas vendas Sim, os custos seriam mínimos Aumenta as chances de fechar propostas. Fonte: Elaboração pelo autor, 2020
4.5 QUADRO RESUMO DOS PONTOS FRACOS E AÇÕES/ESTRATÉGIAS PROPOSTAS
Segundo Luecke (2009, p. 23) reforça que “considerar os fatores externos e internos é essencial porque eles esclarecem o mundo em que opera a empresa ou unidade, permitindo planejar melhor o futuro desejado”.
Quadro VIII – Resumo dos pontos fracos e ações/estratégias
Empresa não consta na primeira página de pesquisa do Google Falta planejamento focado em Google Ads Desenvolver planejamento focado em Google Ads para promoção do nome da empresa Sim, mensalidades a partir de R$200,00 Melhorar a fixação da imagem e atrair mais clientes Picos de ligação na central Configurações ou erros que prejudicam o uso do sistema Identificar quais são esses erros e buscar corrigi-los
Sim, o gasto será apenas com custo
operacional Eliminar os picos de ligação para que os clientes consigam contato facilmente. Sistema complexo para leigos O público alvo normalmente possui dificuldade com uso de tecnologias Tornar o sistema mais intuitivo e simplificado
Sim, o gasto será apenas com custo
operacional Diminuir o número de reclamações, ligações e melhoria no quesito usabilidade Fonte: Elaboração pelo autor, 2020
4.6 QUADRO RESUMO DAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS
Conforme a obra “Teoria do Desenvolvimento Econômico” de Schumpeter, a essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios tradicionais, constantemente criando produtos, novos métodos de produção e novos mercados, sobrepondo-os aos antigos métodos menos eficientes e mais caros.
Quadro IX – Resumo das oportunidades identificadas.
Stands em feiras Expor o serviço possibilitando maior contato com o cliente
Sim, custo variável de acordo com a feira. Aumentar a chance de venda e aproximação com o cliente Pandemia Conscientizar os clientes
que é momento de se reinventar e tornar a gestão mais eficiente.
Sim, custo operacional do setor de marketing
já existente
Atrair novos clientes e fortalecer a relação
com os antigos.
Fonte: Elaboração pelo autor, 2020
4.7 QUADRO RESUMO DAS AMEAÇAS IDENTIFICADAS
Para Manager (2009), evitar as ameaças externas nem sempre é possível, porém, pode-se fazer um planejamento de contingência para enfrentá-las, diminuindo seus efeitos. O autor deixa claro que sempre existirão ameaças externas, o que não pode ocorrer é deixar de considerá-las.
Quadro X – Resumo das ameaças identificadas.
Expansão da concorrência em áreas
onde a Trier não é consolidada
Manter um bom relacionamento com cliente, junto a preços acessíveis na região
empregada
Não perder clientes para concorrência
Instabilidade econômica diante da
pandemia
Conscientizar os clientes que é momento de se reinventar e tornar a gestão mais
eficiente
Reduzir o número de desistentes
Queda de vendas em épocas festivas
Esclarecer que a adaptação do sistema é rápida e prática, não necessitando ser
prorrogada em tais épocas
Concretizar mais fechamentos dentro de
um período
5 CONCLUSÃO
O desenvolvimento do presente estudo permitiu analisar a gestão de pessoas praticada, observando seus pontos fortes e fracos, valorizando o papel da pessoa no setor de software dando luz às suas criatividades e ideias visto que são justamente elas as responsáveis pelas melhorias nessa área. Além disso, também permitiu a identificação de estratégias para desenvolver a produtividade por meio da gestão de pessoas.
De modo geral, a gestão de pessoas aplicada pela empresa Trier Sistemas mostrou engrandecer a meritocracia, já que procura acreditar em seus funcionários reconhecendo e recompensando suas contribuições para que possam crescer junto com a organização. Além disso, prezam pela autonomia do colaborador, incentivando-o a agir e pensar como se dono fosse.
Ainda nesta pesquisa, foi debatido como as avaliações de performance do funcionário promovem sua produtividade, bem como a gestão de pessoas atua no engajamento e incentivo a novas tarefas. Dessa forma, no estudo aqui desenvolvido foi apontado como é praticada a gestão de pessoas nessa organização em prol da produtividade.
Dada a importância do tema, torna-se necessário o desenvolvimento de projetos que visem cada vez mais associar a valorização do capital humano à organização, para atender às diferentes necessidades do mercado de software e, assim, efetivar uma gestão de pessoas diferenciada.
E por fim, foi mostrado como é praticada a gestão de pessoas na Trier Sistemas, bem como foi identificado fraquezas e sugerido melhorias para os pontos abordados de forma que tais desafios fossem solucionados e a tão almejada produtividade fosse alcançada.
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