UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA CAIO MARCOS GARCIA TOSI
ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INICIAL DE EMPRESAS DE IMPORTAÇÃO EM FLORIANÓPOLIS À LUZ DA TEORIA DE MINTZBERG
Florianópolis 2014
CAIO MARCOS GARCIA TOSI
ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INICIAL DE EMPRESAS DE IMPORTAÇÃO EM FLORIANÓPOLIS À LUZ DA TEORIA DE MINTZBERG
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de graduação em Relações Internacionais, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel.
Orientadora: Prof. Rejane Roecker, Ma.
Florianópolis 2014
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família por estar ao meu lado, e à Professora Rejane pela sua orientação no desenvolvimento deste trabalho.
[...] Não importa quantos passos você deu para trás, o importante é quantos passos agora você vai dar pra frente. Visão sem ação é sonho, ação sem visão é pesadelo. Fracassar não é cair; é recusar-se a levantar. Provérbio Chinês.
RESUMO
Esta pesquisa apresenta como tema central o estudo da teoria de estrutura organizacional que é mais adequada para uma empresa de importação iniciante em Florianópolis, Santa Catarina, e para isso, utiliza a classificação da abordagem de Henry Mintzberg. Quanto à metodologia, será usado um método de abordagem qualitativo, com uma natureza aplicada. O estudo tem característica descritiva, e classificação como multicasos, pois irá estudar a estrutura organizacional de três empresas de importação em Florianópolis: a Komport Comercial Importadora, a Fenícia Assessoria e Comércio Exterior, e TOPLOG Trade – Logística e Armazém Geral. Os procedimentos técnicos são classificados como bibliográficos, documentais e com uso da observação direta. No referencial teórico, foram abordados: os princípios do comércio exterior e a importação; as micro e pequenas empresas de importação; o crescimento da importação em Santa Catarina; o conceito de estratégia e estrutura organizacional, e a teoria das configurações de estruturas organizacionais de Mintzberg. A análise dos dados foi complementada com a descrição das estruturas organizacionais das empresas citadas, e por fim, é feito uma comparação e entendimento das estruturas organizacionais das empresas citadas frente à teoria de Mintzberg de estruturas organizacionais. A conclusão implica que a teoria de estrutura mais utilizada nas empresas iniciantes em importação é a teoria da configuração da estrutura simples de Mintzberg.
Palavras-chave: Estrutura organizacional. Empresa de importação. Comércio exterior.
ABSTRACT
This research has as its central theme the study of organizational structure that best suits a starting import company in Florianópolis, Santa Catarina, and it uses the theory of Mintzberg. Regarding the methodology, it is used the method of qualitative approach, with an applied nature. The study has a descriptive characteristic, and it is classified as multicases, for it will study the organizational structure of three import companies in Florianópolis: Komport Comercial Importadora, Fenicia Assessoria e Comércio Exterior, and TOPLOG – Trade, Logística e Armazém Geral. The technical procedure is classified as literate, documental and with the usage of direct observation. At the part of the study which is called fundamental theory, it was analyzed: the principles of foreign trade and importation; small import enterprises; the growth of imports in Santa Catarina; the concept of strategy and organizational structure, and Mintzberg’s configuration theory of organizational structures. The data analyzed was made with a description of the three organizational structures of the companies mentioned, and also, a comparison is made about the organizational structures of the three companies mentioned according to Mintzberg’s theory of organizational structure. The conclusion defines that the most used theory of organizational structure for new import companies is Mintzberg’s theory of the simple structure, and the conclusion also points out that the same setting is most suitable for these companies.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÂO ... 9
1.1 APRESENTAÇÃO GERAL ... 9
1.2 EXPOSIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA ... 11
1.2.1 Objetivos ... 12 1.2.2 Objetivo geral ... 13 1.2.3 Objetivos específicos ... 13 1.3 JUSTIFICATIVA ... 13 1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 15 1.4.1 Método de Abordagem ... 15 1.4.2 Natureza da abordagem ... 16 1.4.3 Características do objetivo ... 16 1.4.4 Procedimentos técnicos ... 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 19 2.1 EMPRESAS DE IMPORTAÇÂO ... 19
2.1.1 Princípios do comércio exterior e importação ... 19
2.1.2 Micro e pequenas empresas de importação ... 22
2.1.3 Importação em Florianópolis ... 23
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 27
2.2.1 Conceito de estrutura organizacional ... 27
2.2.2 Planejamento estratégico e estrutura... 29
2.2.3 As seis partes básicas da organização ... 31
2.2.4 As cinco configurações básicas de hierarquia ... 33
2.2.4.1 Estrutura Simples ... 34 2.2.4.2 Burocracia Mecanizada ... 35 2.2.4.3 Burocracia profissional ... 36 2.2.4.4 Forma divisionada. ... 38 2.2.4.5 Adhocracia ... 39 2.2.4.6 Outras configurações ... 40
2.2.5 Setores ou departamentos de atuação nas empresas de importação ... 41 3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS: DESCRIÇÃO DAS EMPRESAS DE
IMPORTAÇÃO PESQUISADAS ... 46
3.1 EMPRESA TOPLOG ... 46
3.1.1 Caracterização da empresa ... 46
3.1.2 Estrutura organizacional da TOPLOG ... 48
3.2 EMPRESA FENICIA ... 49
3.2.1 Caracterização da empresa ... 50
3.2.2 Estrutura organizacional da Fenícia ... 51
3.3 EMPRESA KOMPORT ... 53
3.3.1 Caracterização da empresa ... 53
3.3.2 Estrutura organizacional da Komport ... 54
4. COMPARATIVO ENTRE AS EMPRESAS ... 56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 59
1 INTRODUÇÃO
Nesta parte inicial do estudo, apresenta-se o trabalho, o tema e o problema de pesquisa, além dos objetivos, a justificativa e os procedimentos metodológicos do estudo.
1.1 APRESENTAÇÃO GERAL
Com o aprofundamento da integração econômica, social, cultural e política, os atores internacionais acabam interagindo e se conhecendo de forma muito mais rápida e eficaz do que antigamente.
A globalização gera melhorias evidentes na comunicação e no comércio internacional, e intensifica o desenvolvimento em geral das nações ao redor do mundo, bem como a competitividade entre os países e organizações internacionais. Segundo Vazquez (1999, p. 11), “a globalização internacional da economia faz com que os países intercambiem bens e serviços com mais rapidez, num fluxo que tende a ser cada vez mais ágil e interativo”.
Diante do crescimento dos países emergentes no cenário do comércio internacional, juntamente com a influência da globalização que tem movimentado e aumentado a competitividade mundial das empresas com características internacionais, as empresas brasileiras acabam encontrando extrema concorrência ao iniciar suas internacionalizações:
as oportunidades internacionais vêm acompanhadas de desafios. Os vários agentes do mercado são cada vez mais exigentes e seletivos. Transparência de informações e clareza nos planos de negócios tornaram-se fatores determinantes no processo de decisão de investidores e clientes — aqueles que, no fim das contas, determinam o sucesso de qualquer empreendimento. (COMO..., 2013, p. 10).
Apesar do recente e atual crescimento econômico no Brasil, e do país estar com maior presença na compra e venda internacional hoje, a competitividade é evidente. Há sempre um longo caminho para as empresas que desejam atuar no comércio exterior.
Com o intuito de criar vantagens no comércio exterior, todas as empresas nascentes brasileiras que desejam operar internacionalmente, mais especificamente na importação, necessitam decidir antecipadamente o que fazer, pois sem um
planejamento inicial, a empresa iniciante não irá sobreviver. Segundo Vasquez (1999, p. 11), “as empresas, como governos, devem estar preparadas para essa nova era, para enfrentar os novos desafios que apresentam no dia-a-dia de suas atividades”.
Estas empresas devem possuir conhecimento das regras do comércio exterior do próprio país e outros com os quais negociam suas transações. Tendo um bom capital de giro, uma política de marketing voltada estrategicamente para o mercado externo, focando o cliente como sua principal preocupação e motivo de redobradas atenções, e tendo cuidado com o produto, sua qualidade, seu preço, suas condições competitivas, a empresa pode estar pronta para operar internacionalmente.
Existem inúmeras formas de planejamento de uma empresa que deseja se inserir no comércio exterior. Não há um método “melhor” para administrar o processo de estratégia inicial, pois depende de muitos fatores de cada empresa, porém há várias maneiras possíveis de configurações básicas de organização para determinar o plano estratégico da empresa.
Há algumas etapas que podem ser classificadas ao decorrer do plano estratégico, podendo citar algumas como: a definição da missão, visão e valores da empresa; a análise do ambiente interno e externo influente pela empresa; a formação de estratégias internas e padronização de processos internos; a implementação de projetos, entre outras delimitações do planejamento. De acordo com Terence (2002, p. 2):
para que a empresa se torne competitiva no mercado globalizado, deve aperfeiçoar continuamente produtos, técnicas de vendas, processos, etc., procurando adaptar sua estrutura organizacional a esta nova realidade de constantes incertezas, que podem representar ameaças ou oportunidades. O planejamento estratégico auxilia os dirigentes a tomarem decisões, a se anteciparem às mudanças ou mesmo a se prepararem para tal.
O início de uma empresa gera muitas dúvidas e com isso há uma inevitável necessidade de planejamento para fazer com que a empresa primeiramente sobreviva, além de torná-la eficiente no futuro.
Uma das importantes estratégias no planejamento inicial de uma empresa nascente é a definição da estrutura organizacional e a contratação e alocação de pessoal na empresa, pois existem diferentes gestores e colaboradores para
diferentes funções, no qual influenciam diretamente o gerenciamento da empresa. O recrutamento de pessoas qualificadas é essencial para o seu desenvolvimento, sendo que as competências de cada funcionário contratado devem ser compatíveis com suas funções. De acordo com Peter Drucker (2006), escolher as pessoas certas é o meio mais efetivo de controlar bem uma organização. Essas decisões revelam o quão competente é a gestão, quais são seus valores. Peter Drucker (2006) ainda explica que os executivos gastam mais tempo escolhendo e conduzindo as pessoas mais do que qualquer outra coisa, e deveriam mesmo. Não há outras decisões de escolha que são tão duradouras e que suas consequências sejam tão difíceis de desfazer.
Portanto, são necessárias que as atividades das pequenas e médias empresas, bem como as grandes empresas, sejam executadas e as ações sejam ordenadas para que sejam relativas a cada área funcional da empresa.
Tendo em mente esta dúvida das empresas brasileiras em como organizar seus colaboradores, ou em qual hierarquia são distribuídos os funcionários para cada função, neste presente estudo será estudada a estrutura organizacional que é tomada por uma empresa iniciante de importação em Florianópolis, para definir a melhor dinâmica organizacional inicial e competir no mercado do comércio internacional. A fim de aprofundar as diretrizes que motivaram este estudo, a seguir ver-se-á a exposição do tema e da proposta de pesquisa.
1.2 EXPOSIÇÃO DO TEMA E PROBLEMA
Com o Brasil em desenvolvimento, o governo vem tomando medidas para estimular o comércio exterior, e expandir o crescimento do país internacionalmente. Mesmo com o bom momento e com grandes oportunidades no exterior, há dificuldades enfrentadas pelos empreendedores na tentativa de iniciar a compra e venda internacional. Segundo Previdelli (2005, p. 27):
a busca da sobrevivência torna-se o alvo a ser perseguido pelas organizações, que devem procurar gerir as mudanças e não deixar que elas a gerenciem. As empresas vivem um ciclo de altos e baixos, caracterizado pela incerteza, pela velocidade da informação e pelo avanço tecnológico
Mesmo que uma empresa ou organização adquira um cliente ou uma oportunidade e consiga desenvolver seu negócio, é fundamental que a pequena empresa inicie de maneira organizada. Organização estrutural, limpeza, contabilidade, manutenção, contratação de pessoal, gerenciamento de funcionários, entre outros pontos devem ser antecipadamente estabelecidos.
A estrutura organizacional de uma empresa, ou seja, organização das funções e cargos, ou a posição que é dada para cada pessoa e colaborador, é importante ao iniciar uma empresa, para que esta tenha uma gestão sistematizada. Neste intuito, existem teorias de estrutura organizacional sobre as mais diferentes empresas de como formular a estratégia organizacional da empresa para que esta tenha coerência com a estrutura nascente, e estas teorias podem ser analisadas frente às realidades das organizações.
Portanto, o tema deste estudo é mostrar a melhor estrutura organizacional que poderá ser adotada e implementada em uma empresa de importação, a partir da teoria de Mintzberg (2003). É importante definir qual posição e em quais áreas irão trabalhar todos os colaboradores dentro do empreendimento, para que se tenha uma organização estável e confortável para todos os colaboradores, pois esta definição organizará a empresa. De acordo com Child (1999 apud PERROTTI, 2004, p. 16), “o desenho de uma organização constitui uma das maiores prioridades da administração, pois a função da estrutura organizacional é auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais”.
Diante do exposto: A presente pesquisa procura responder ao questionamento: estrategicamente planejada, qual é a melhor teoria de estrutura organizacional que descreve a estrutura organizacional a ser implantada em empresas nascentes de importação em Florianópolis, a partir da abordagem de Mintzberg?
1.2.1 Objetivos
Tendo como base o tema do estudo, com o intuito de responder à problemática, na sequencia são mostrados o objetivo geral do estudo e os objetivos específicos fragmentado em tópicos.
1.2.2 Objetivo geral
Identificar qual é a teoria mais adequada que descreve a estrutura organizacional a ser implantada em empresas iniciantes de importação em Florianópolis, a partir da abordagem de Mintzberg.
1.2.3 Objetivos específicos
Para complementar e aprofundar o objetivo geral será apresentado abaixo alguns objetivos específicos que serão alcançados no decorrer do trabalho:
-Descrever a dinâmica organizacional de três empresas de importação em Florianópolis.
-Levantar informações sobre estrutura organizacional inicial de três empresas de importação de Florianópolis.
-Analisar qual a teoria de estrutura organizacional é mais recorrente e oferece melhores resultados a empresas iniciantes de importação pesquisadas, segundo Mintzberg.
-Comparar as estruturas organizacionais das empresas pesquisadas frente à teoria de Mintzberg.
1.3 JUSTIFICATIVA
Nos dias atuais, a escolha por um planejamento antecipado, junto à segurança que um empreendedor tem ao saber que sua empresa está estruturamente organizada, são pontos que podem destacar certas empresas no futuro, e criar competitividade no mercado em que atuam. Com todas as mudanças econômicas, políticas, culturais, sociais e tecnológicas que acontecem ao longo dos últimos anos, as empresas ainda tendem a adaptar o caráter tradicional nas suas estruturas. Segundo Peter Drucker (2001, p. 103):
os pioneiros da administração já estavam certos há um século. A estrutura organizacional é necessária. O empreendimento moderno seja empresa, serviço civil, universidade, hospital, igreja ou força militar de grande porte precisa de organização exatamente como qualquer organismo biológico acima do nível da ameba precisa de estrutura. Do mesmo modo que existe um grande número de estruturas diferentes para os organismos biológicos,
há também um grande número de organizações para o organismo social, que é a moderna instituição. Em vez de procurar a organização certa, a administração precisa aprender a procurar, desenvolver e testar a organização que melhor se ajuste à tarefa.
Portanto, apesar de ser evidente que muitas empresas mantêm em geral um padrão tradicional na criação da organização, cada uma procura uma organização que acaba sendo distinta das outras.
Dentro deste contexto, este trabalho se mostra importante, pois na fase inicial de planejamento de uma empresa de importação, as organizações devem estabelecer uma hierarquia própria, e assim sendo este estudo busca facilitar a escolha da estrutura organizacional de uma empresa, especificamente de uma empresa de importação. O planejamento estratégico adequado para a contratação e elaboração da estrutura organizacional de uma empresa de importação acaba diminuindo os custos futuros da empresa, pois com uma estrutura ruim e os funcionários alocados de maneira irregular, o empresário acaba tendo que reorganizar e realocar seus colaboradores, no qual gera tempo e consequentemente custos para a empresa. O custo de montar uma empresa e selecionar um pessoal qualificado está inteiramente ligado ao planejamento da estrutura organizacional.
Pelo momento, a elaboração deste estudo é oportuna, pois com o crescimento do país na importação no cenário internacional, os incentivos ao comércio exterior dado pelo governo às empresas, e o crescimento da competitividade na compra e venda internacional estimulado pela globalização, é fundamental para que uma empresa tenha sua estrutura bem definida, e que busque um fluxo de compra e venda contínuo.
Academicamente, este estudo é justificado pelo fato que muitos universitários do curso de Relações Internacionais, inclusive o autor, estarem entrando no mercado de trabalho, e tendo a primeira experiência em uma empresa de comércio exterior, contratados ou estagiando no segmento. É de interesse acadêmico entender qual é a estrutura organizacional adotada pela empresa em que estes estudantes atuam. Além disso, muitos alunos de Relações Internacionais tem o desejo de iniciar seu próprio negócio de compra ou venda internacional, e um conhecimento sobre uma estrutura organizacional adequada, auxilia seus futuros planos ou empreendimentos.
Para as empresas de importação, este trabalho pode ser usado no intuito de organizar hierarquicamente seu empreendimento, para construção de rotinas e organogramas, a fim de aperfeiçoar a contratação de pessoal, principalmente para empresas que estão iniciando no comércio exterior. Portanto, este estudo é importante, pois busca facilitar e, possivelmente, mudar o ponto de vista dos empreendedores no que se refere à estrutura organizacional inicial da empresa. 1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A seguir, serão detalhados os métodos utilizados no decorrer da pesquisa, e como serão usados ao longo do estudo. São brevemente descritos a seguir: o método de abordagem; a natureza da abordagem; as características do objetivo; e por fim os procedimentos técnicos, nesta ordem. O intuito é definir as características da pesquisa e modos de desenvolvimento do estudo, além de demonstrar como o problema será abordado empiricamente neste trabalho de conclusão de curso.
1.4.1 Método de Abordagem
O método de investigação ou método de abordagem é o conjunto de regras que devem ser utilizadas para que o estudo seja devidamente conduzido e concluído. É o traçado de etapas fundamentais na investigação, ou também o sistema de procedimento que se utiliza para avaliar os conhecimentos científicos.
Para este estudo, será utilizada a forma de abordagem qualitativa, pois o estudo irá descrever fundamentos cerca do problema, estudar comparações entre teorias de gestão empresarial, e fazer interpretações generalizadas sobre o tema abordado.
De acordo com Vieira e Zouain (2004, p. 17), “a pesquisa qualitativa pode ser definida como a que se fundamenta principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se, em princípio, pela não utilização de instrumental estatístico na análise de dados”. É uma análise descritiva, utilizando com frequência transcrições de entrevistas e de depoimentos, e citações de autores que permitam colaborar os resultados e oferecer alguns pontos de vista. Este tipo de pesquisa geralmente prevê os dados coletados e cita diretamente descrições sobre o conteúdo estudado,
tem foco em descrever, observar e estudar a temática. Diferente da quantitativa, este estudo não busca descrever dados estatísticos e numéricos, e não possui questionários estruturados com perguntas objetivas, que são características do método quantitativo.
1.4.2 Natureza da abordagem
A pesquisa feita neste estudo se classifica como aplicada, pois a conclusão do trabalho investiga conhecimentos descritos com o objetivo de resolver problemas relacionados às empresas nascentes de comércio exterior, tendo um caráter concreto.
Segundo Barros e Lehfeld (2000 apud VILAÇA, 2010, p. 64) a pesquisa aplicada tem como motivação a necessidade de produzir conhecimento para aplicação de seus resultados, com o objetivo de contribuir para fins práticos, visando à solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade.
Os conhecimentos retirados deste estudo buscam ser justamente aplicados e determinar possíveis usos práticos dentro de empresas iniciais de importação em Florianópolis. Diferente da natureza do tipo básica, que objetiva gerar conhecimentos novos e até inovadores, este estudo irá descrever métodos existentes de planejamento e gestão empresarial, e outros métodos práticos sugeridos por autores para estudar o conteúdo envolvendo o tema.
1.4.3 Características do objetivo
Tendo em mente que toda a classificação é realizada com base em algum critério, este estudo se classifica tendo uma pesquisa com o objetivo do tipo descritiva. A pesquisa tem por finalidade narrar o estudo e observar os acontecimentos, classificá-los e interpretá-los.
De acordo com Rudio (2002), a pesquisa descritiva deseja conhecer a sua natureza, sua composição, processos que o constituem ou nele se realizam; a pesquisa descritiva pode aparecer de várias formas, como, por exemplo: pesquisa de opinião, pesquisa de motivação, e estudo de caso.
A pesquisa não se caracteriza como explicativa, sendo esta a outra categoria de característica de objetivo. Segundo Severino (2007, p.123):
A pesquisa explicativa é aquela que, além de registrar e analisar os fenômenos estudados, busca identificar suas causas, seja através da aplicação do método experimental ou matemático, seja através da interpretação possibilitada pelos métodos qualitativos.
Uma pesquisa explicativa simplesmente esclarece o porquê do objeto de estudo. Não é o caso deste estudo.
Este estudo é classificado como estudo multicasos, pois abordará o formato de estrutura organizacional inicial em três empresas de comércio exterior em Florianópolis. Severino (2007), explica que um estudo de casos se concentra em um caso particular, ou considera um conjunto de casos análogos, por ele significantemente representativo. Rudio (2002, p. 72) explica que no estudo de casos, “se faz uma pesquisa de um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade com o objetivo de realizar uma indagação em profundidade para se examinar o ciclo de sua vida ou algum aspecto particular desta”.
O caso escolhido para a pesquisa deve ser significativo e bem representado, de modo a ser apto a fundamentar uma generalização para situações análogas, autorizando interferências. Haverá no decorrer do trabalho uma conclusão descrita comparando e analisando os diferentes casos de empresas de que lidam com a importação. As empresas escolhidas são: Fenícia Assessoria em Comércio Exterior, Komport Comercial Importadora, e TOPLOG Trade - Logística e Armazém geral.
1.4.4 Procedimentos técnicos
Quanto à classificação dos procedimentos técnicos, este estudo apresenta mais de uma classificação. Primeiramente, como estudo bibliográfico, pois se baseia em livros, artigos e trabalhos teóricos já divulgados sobre estrutura organizacional e importação de empresas. Uma pesquisa bibliográfica tem uma preocupação cuidadosa dos impressos bibliográficos, a fim de, no caso deste estudo, definir de maneira exploratória um conteúdo como o intuito de servir de referência para empresas. De acordo com Severino (2007, p. 123):
a pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos,
como livros, artigos, teses, etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador trabalha a partir das contribuições dos autores dos estudos analíticos constantes dos textos.
Em certas partes deste estudo, a pesquisa pode se caracterizar como sendo documental, pois irá mostrar dados coletados dos sites, principalmente, das organizações pesquisadas. De acordo com Severino (2007, p. 123):
no caso da pesquisa documental, tem-se como fonte documentos no sentido amplo, ou seja, não só de documentos impressos, mas sobretudo de outros tipos de documentos, tais como jornais, fotos, filmes, gravações, documentos legais.
Ainda para coleta de dados primários, é utilizado o método da observação direta. A observação direta é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações, no qual o próprio autor irá relatar dados coletados, a partir da experiência própria. Barbosa (1998, p. 3) define o método da observação direta:
esse método de coleta de dados baseia-se na atuação dos observadores treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados, processos, impactos, etc. A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar informação através dos cinco sentidos, julgá-las sem interferências e registrá-las com fidelidade. Em geral, este método é aplicado com o pesquisador fora das situações, fatos ou pessoas que observa.
As informações coletadas neste estudo e expostas da observação direta são oriundas do conhecimento real do autor, que é profissional do segmento em estudo.
Concluindo e definido todos os procedimentos metodológicos, recorda-se que para um bom desempenho da atividade acadêmica, é importante acentuar que conceitos metodológicos e estes devem ser atendidos de maneira disciplinada, uma vez que, para a realização deste presente trabalho, as estratégias acima citadas devem ser aplicadas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para que haja melhor entendimento no decorrer deste trabalho, é necessário que se apresentem as principais teorias dentro do tema estudado. Os elementos teóricos do trabalho são retirados de livros, artigos, e trabalhos acadêmicos, com procedimentos técnicos bibliográficos. O presente capítulo apresenta uma revisão da literatura relacionada ao assunto, no qual se inicia com o subcapítulo que aborda empresas de importação, seguido pelo próximo subcapítulo que descreve estratégia e teorias de estrutura organizacional.
2.1 EMPRESAS DE IMPORTAÇÂO
Neste capítulo, serão descritas os princípios do comércio exterior e importação, as micro e pequenas empresas de importação, e informações sobre importação em Florianópolis.
2.1.1 Princípios do comércio exterior e importação
Desde os tempos dos antigos povos da Ásia e do Oriente Médio, houve troca de bens entre as civilizações, no qual se desenvolveu ao longo dos séculos, e hoje chamamos esta troca de comércio exterior. O Brasil, na época do seu descobrimento, tornou-se colônia de Portugal, e assim, com o pacto colonial, passava a enviar suas matérias primas para Portugal através de navios e caravelas.
Segundo Dias e Rodrigues (2010, p. 20), “a função das regiões colonizadas era exclusivamente servir ao enriquecimento da metrópole, e só poderia vender seus produtos a ela, a preços sempre baixos, para que fossem revendidos a outros países”. Esta era a forma de comercialização internacional do Brasil, até aproximadamente sua independência em 1822.
A partir daí, o Brasil passou a trocar com outros países os seus bens primários, e assim passou a ter uma ferramenta fundamental para desenvolver sua economia; o Brasil passou então a comprar e vender seus produtos para o exterior.
Atualmente, as trocas de bens entre países representam uma possibilidade de amadurecimento, e torna as economias dos países competitivas, uma vez que esta troca é benéfica para ambas as partes. É uma atividade que
movimenta as economias e relações dos países envolvidos. De acordo com Campos (1990, p. 26),
mais do que nunca, considera-se o comércio internacional como fator preponderante de harmonia do nosso mundo, e mais do que as guerras e principalmente por causa delas tem ele contribuído para as descobertas de caráter tecnológico, de novos recursos de cunho econômico, enfim, de todos os fatos que colaboram para o progresso universal.
De acordo com Sosa (1996 apud PEREZ, 2005, p. 15), “a atividade de compra e venda, e de outras formas de cessão de mercadorias ou bens, normalmente à título oneroso, e realizada através de pessoas domiciliadas em diferentes nações, o que inclui transporte e qualquer obrigação de entrega das mercadorias, bem como seu respectivo pagamento, chama-se comércio exterior.”
Segundo Werneck (2007 apud ZAGO, 2009, p. 18), “o conjunto das atividades que esteja relacionado à compra e venda de produtos e serviços, entre nações ou países é também chamado de comércio exterior”. O comércio exterior pode ser entendido como a troca e venda de mercadorias, ou importação de algo para um país específico.
Segundo Gomes e Reis (2005, apud PEREZ, 2005, p. 14), “o comércio internacional ganhou muita importância com o advento da globalização, e mudanças na estrutura do país, na legislação e na mentalidade dos empresários se mostraram necessárias. A competitividade tornou-se fator de eliminação das empresas e para permanecer nesse mercado dinâmico, a flexibilidade e a adaptação às novas mudanças são determinantes neste novo contexto mundial”.
Portanto, com o intuito de ganhar espaço no comércio internacional e procurar manter um país isonomicamente competitivo, o país parte a importar produtos para alcançar a diferenciação no mercado interno. Conforme Labatut (1994, apud BRESSAN, 2004, p. 24), “o comércio exterior é consequência natural do desenvolvimento da produção interna do país. É preciso se desenvolver sim, mas com competitividade”.
Os países, na maioria das vezes, recorrem aos outros países para obter os produtos no qual precisam, ou produtos não produzidos internamente. As empresas recorrem ao mercado externo para a aquisição de bens não disponíveis no mercado interno. Esta prática é chamada de importação.
Basicamente, a importação é a compra de um bem que não está disponível naquele país, ou possui um preço mais atrativo do que o mesmo produto interno. De acordo com Sosa (1996 apud GERON, 2009, p. 17), “a importação assim se define como a soma dos procedimentos que são adotados para possibilitar a admissão de uma mercadoria de procedência estrangeira no território aduaneiro”. Segundo Campos (1990, p. 17): “Etimologicamente, a importação consiste no ato de trazer, portar ou introduzir em um país mercadorias ou produtos estrangeiros adquiridos em outro país”. Segundo Ruy de Mello e Raul Reis (1970, apud CAMPOS, 1990, p. 123), o conceito de importação é:
o ato de introduzir produtos estrangeiros no território nacional, com a finalidade de fazê-los circular no mercado interno, isto é, o ato de vontade que alguém pratica fazendo entrar aquém dos limites territoriais do país bens móveis por natureza, de origem estrangeira, para fazê-los entrar em circulação no mercado nacional.
Portanto, tendo em vista que a importação serve para dinamizar e influenciar diretamente a economia, ela faz circular o sistema econômico do país drasticamente. De acordo com Campos (1990, p. 115):
a importação é uma prática que vem de constante atualização, pela sua importância. Vários fatores influenciam a importação, tais como: o desenvolvimento econômico favorável, resultante da descoberta de novos recursos naturais, o avanço da tecnologia, a adoção de políticas governamentais em consonância com regras, normas e demais disposições acordadas pela comunidade universal, em virtude de Acordos, Convênios e Tratados, dando à origem à criação de organismos internacionais específicos para estudo e, principalmente, para a uniformização das questões relativas ao comércio internacional.
A importação tem muita importância para um país. Nos dias de hoje, não é possível que um país possa de desenvolver isoladamente, no aspecto econômico e comercial, sem o comércio exterior. De acordo com Dias e Rodrigues (2010, p.213):
a troca entre os países ocorre, entre outras razões, para garantir divisas, como as que pagam os serviços de nossa dívida externa, e para adquirir bens e serviços, os quais não se têm, produz-se pouco ou mal, em razão de qualidade, preço, tempo, tecnologia, etc.
Diante do exposto, a tentativa das empresas no ato de importar produtos mostra importância para o crescimento econômico geral do país.
2.1.2 Micro e pequenas empresas de importação
O processo de globalização vem provocando muitas mudanças constantes nos segmentos econômico, tecnológico, cultural, social e empresarial. No ambiente empresarial, a globalização da economia e a competitividade internacional vê acarretando diminuição das barreiras comerciais, diminuição dos níveis hierárquicos das grandes organizações, aceleração de processos de fusões e de aquisições de empresas (PREVIDELLI, 2005, p. 25).
Desse modo, tal processo de transformações contribui significativamente para o surgimento de novas empresas de pequeno porte. Assegurando-se o sucesso desses empreendimentos, garante-se a geração de riquezas e a dinamização da economia como um todo, aumentando ainda mais a importância das micros, pequenas e médias empresas para o desenvolvimento e crescimento da economia (PREVIDELLI, 2005, p. 25). Em 2010 no Brasil, foram criados 2,136 milhões postos de trabalho e, desse total, somente os pequenos negócios foram responsáveis pela criação de 1,6 milhão de empregos com carteira assinada (CRISTINA, 2011). De acordo com o INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (2003 apud CEZARINO E CAMPOMAR, 2010, p. 3) As micro e pequenas empresas (MPEs) têm um grande papel no desenvolvimento e economia do país e são a ocupação de uma pequena parcela da população que tem condições de desenvolver seu próprio negócio, além de uma alternativa de renda para pessoas, em geral sem qualificação profissional, que encontram dificuldades em conseguir um emprego.
De acordo com Palermo (2002):
microempresa é um conceito criado pela Lei nº 7.256/84 e, atualmente, regulado pela Lei nº 9.841, de 5.10.99, que estabelece normas também para as empresas de pequeno porte, em atendimento ao disposto nos arts. 170 e 179 da Constituição Federal, favorecendo-as com tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo, fiscal, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial. Para fins didáticos, encontra-se em primeiro lugar a classificação referente à estrutura da organização da microempresa e da pequena empresa, no qual o proprietário centraliza quase todas as atividades, exercendo várias funções ao mesmo tempo.
Segundo Chér (1991 apud MAROLLI, 2011, p. 17), “existem muitos parâmetros para definir as pequenas médias empresas, muitas vezes dentro de um mesmo país.” Para se conceituar micro e pequenas empresas, algumas variáveis são tradicionalmente utilizadas tais como mão de obra empregada, capital registrado, faturamento, quantidade produzida, etc.
As micro e pequenas empresas possuem certas características que as diferem das grandes empresas. Entre as diferenças, destaca-se o número de funcionários ou de colaboradores, que por vez é reduzido, devido ao fato da pequena empresa geralmente ter menos volume e demanda comparada à empresa de maior porte. Por esse motivo, muitas funções dentro da micro empresa são desempenhadas por um número reduzido de colaboradores, ou às vezes um só funcionário acaba tendo diversas responsabilidades. Segundo Mintzberg (2003, p. 180), em um ambiente simples, um único indivíduo pode compreender a tomada da decisão.
Portanto, como qualquer micro e pequena empresa procura crescer de ordem ordenada, é necessário organizar a divisão de trabalho conforme os afazeres e exercícios aumentam. É necessário constituir uma administração básica para compor os setores de atuação em uma micro empresa, inclusive na organização importadora.
Uma empresa de importação possui o objetivo de viabilizar negócios, para seus clientes, de forma eficiente dentro do comércio internacional. Geralmente, estas empresas de importação nascem a partir da ideia de trazer algum produto para algum cliente no Brasil. Com essa necessidade, o empreendedor inicia seu próprio negócio com a tarefa de satisfazer a necessidade do seu cliente. A partir daí, é iniciada uma micro ou pequena empresa de importação.
2.1.3 Importação em Florianópolis
Santa Catarina é um estado situado no Sul do Brasil, que faz divisa com os estados do Paraná e Rio Grande do Sul. Sua capital é Florianópolis. A população de Santa Catarina de 2013 é estimada em 6.634.254 habitantes, e a capital possui quase 500 mil habitantes (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2014).
Ao longo de sua história, Santa Catarina apresentou um processo de industrialização de relevância para o país. Apresentando relações de comércio com diversos continentes e desfrutando de uma pauta composta principalmente por produtos industrializados, o Estado de Santa Catarina almeja incrementar sua participação no comércio mundial (FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA, 2001, p. 9). Hoje, a indústria de transformação catarinense é a quarta do país em quantidade de empresas e a quinta em número de trabalhadores. Os segmentos de artigos do vestuário e alimentar são os que mais empregam, seguindo-se o de artigos têxteis (FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA, 2013, p. 11). De acordo com a FIESC online (2013, p. 11).
com um modelo que confere ao estado padrões de desenvolvimento equilibrado entre suas regiões, a economia industrial de Santa Catarina é caracterizada pela concentração em diversos polos: cerâmico, carvão, vestuário e descartáveis plásticos no Sul; alimentar e móveis no Oeste; têxtil, vestuário, naval e cristal no Vale do Itajaí; metalurgia, máquinas e equipamentos, material elétrico, autopeças, plástico, confecções e mobiliário no Norte, madeireiro na região Serrana e tecnológico na capital Florianópolis. Embora haja essa concentração por regiões, muitos municípios estão desenvolvendo vocações diferenciadas, fortalecendo vários segmentos de atividade. A indústria de base tecnológica, além de estar presente na Grande Florianópolis, também se destaca em Blumenau, Chapecó, Criciúma e Joinville.
Hoje, Florianópolis possui aproximadamente 25 mil empresas atuantes (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2014). A tabela que segue mostra as empresas importadoras de Santa Catarina com mais movimentação nas importações, em dólares:
Tabela 1 – Principais empresas importadoras em SC em 2011 e 2012
Fonte: FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA, 2013.
Dentre as empresas que mais importaram descritas na tabela, destacam-se a Komport Comercial Importadora, a Reyc Comércio e Participações, e a ST Importações, no qual serão abordadas neste trabalho.
A tabela que segue mostra os números das importações em Santa Catarina, desde 2003 até 2012:
Tabela 2 – Importações Catarinenses de 2003 à 2012.
Fonte: FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA, 2013.
Os dados apresentados mostram claramente o crescimento das importações na última década – a participação no total de importações catarinenses passou de 2,06% para 6,52%. Santa Catarina também subiu no ranking de estados mais importadores no Brasil. A tabela que segue mostra os principais produtos importados em 2012 e 2011 em Santa Catarina.
Tabela 3 – Principais produtos importados em Santa Catarina em 2011 e 2012.
Fonte: FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA, 2013.
No gráfico a seguir, é possível observar como as importações cresceram com intensidade, mais até que as exportações, mostrando uma balança comercial negativa:
Gráfico 1 – Balança comercial Catarinense de 2007 a 2012.
Fonte: FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA, 2013.
Concluindo, estes dados indicam que, se os números se mantiverem em ascensão de forma constante, Santa Catarina continuará crescendo nas importações e, consequentemente, as empresas atuais também irão avolumar suas transações, bem como novas empresas de importação que poderão surgir nas cidades do Estado, demonstrando a importância das empresas de importação para a região.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste subcapítulo, será descrito através de referências de autores principalmente da área de administração, o conceito de estrutura organizacional, bem como a definição do planejamento estratégico, as seis partes básicas da organização e as sete configurações básicas da hierarquia, a partir da teoria de Mintzberg (2003).
2.2.1 Conceito de estrutura organizacional
Existem diferentes conceitos para estrutura organizacional, porém todos eles têm uma definição muito similar. De acordo com Henry Mintzberg (2003, p. 12),
A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.
Segundo Vasconcellos e Hamsley (2002, p.5):
a estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificados e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais.
Para Blau (1974 apud ALBUQUERQUE, 2010, p. 15), a estrutura organizacional é “a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis destas pessoas”.
A estrutura organizacional é o produto das decisões de divisão e coordenação do trabalho, e define não apenas as atribuições específicas, mas também o modo como devem estar interligados os diversos grupos especializados, chamados departamentos (MAXIMIANO, 1986 apud PAULA, 2007, p. 24).
O tema da estrutura organizacional é derivado principalmente das escolas de administração, e seus principais autores. Segundo Oliveira (2006 apud SAITO; CARDOSO; SILVA; CABRAL, 2011, p.2), a estrutura organizacional:
entende-se como sendo o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, com vistas ao alcance dos objetivos estabelecidos no âmbito dos planejamentos das empresas.
No mesmo sentido, Seiffert e Costa (2007 apud ALBUQUERQUE, p. 17) definem que a estrutura organizacional é
como a distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados por elas. Essa distribuição possui duas implicações: divisão do trabalho (divisão das tarefas entre as pessoas) e hierarquia (distribuição das pessoas em posições).
Gibson (2006 apud SAITO; CARDOSO; SILVA; CABRAL, 2011, p.2) entende que “uma estrutura organizacional representa padrão formal de atividades e inter-relações entre as várias subunidades de uma organização”.
Galbraith (1977 apud PAULA, 2007, p. 22) explica que a estrutura deve ser estabelecida:
uma organização estruturada é uma composição de pessoas com a finalidade de alcançar algum propósito compartilhado através da divisão do trabalho. Para organizar o trabalho é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos de indivíduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final, num mecanismo de coordenação identificada como estrutura organizacional.
Segundo Oliveira (2007 apud SAITO; CARDOSO; SILVA; CABRAL, 2011, p.2) a estrutura organizacional “é um instrumento essencial para o desenvolvimento e a implementação do plano organizacional nas empresas”. É de suma importância a retratação da estrutura organizacional de uma empresa, pois isso afeta diretamente quais funções cada colaborador irá exercer dentro de suas responsabilidades. De acordo com Robbins (2002, apud PAULA, 2007, p. 26), “as organizações possuem estruturas diferentes, que têm impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus funcionários. A estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas”.
Da mesma maneira, Pinto (2002 apud PERROTTI, 2004, p. 16) escreve que “é relevante notar que a estrutura organizacional influencia significativamente o desempenho da organização.”.
Nesta pesquisa, serão observadas e consideradas as teorias de estrutura organizacional de Mintzberg, já que se trata de um forte autor de conceitos teóricos na administração, e pelo fato de sua teoria ser adequada aos padrões atuais das empresas de qualquer ramo e qualquer porte. De acordo com Perrotti (2010, p. 16) “a teoria conceitual de Mintzberg abrange desde as estruturas tradicionais às mais modernas, uma vez que não deixa explícita a hierarquia como condição para existência da estrutura organizacional”. A teoria de Mintzberg será explorada a seguir.
2.2.2 Planejamento estratégico e estrutura
A palavra estratégia há tempos vem sendo usada de diversas maneiras, em praticamente todas as áreas do conhecimento humano. Mintzberg (2007, p. 24) define estratégia:
para quase todos a quem você perguntar, estratégia é um plano – algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido; uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Uma criança tem uma “estratégia” para pular uma cerca, uma corporação tem uma estratégia para capturar um mercado. Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente
Conforme Porter (1999, p. 52), agir de maneira estratégica “significa escolher, de forma deliberada, um conjunto de diferentes atividades para proporcionar um mix único de valores”. A partir desta definição, Porter (1999, p. 63) explica seu conceito de estratégia. Segundo o autor:
estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples - ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficácia operacional determinaria o desempenho.
A concepção da estratégia é vista como uma disputa para empresas, pois, pelo momento mundial, existem pontos e necessidades impostas para descobrir os limites dos empreendimentos, pela grande facilidade que a comunicação acontece entre as pessoas e pela necessidade de impor respostas rápidas e julgar os resultados que acontecem. Por isso, a elaboração de uma estratégia é um elemento fundamental para obter um negócio de sucesso. Ao definir estratégias, é necessário estabelecer, antes de tudo, quais as metas, políticas, programas e decisões que a empresa terá que adotar para alcançar os objetivos pretendidos. Na administração, a estratégia é um plano conectado que seja amplo, montado para garantir que as metas da empresa sejam concluídas.
A estrutura organizacional pode estar diretamente ligada a estratégia previamente definida pela organização. Assim sendo, este trabalho tenta verificar qual melhor estrutura organizacional, segundo a teoria de Mintzberg, para empresas de importação de Florianópolis, no momento do planejamento de suas ações iniciais.
2.2.3 As seis partes básicas da organização
“As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes” (MINTZBERG, 2003, p. 20). Os “designs” das estruturas organizacionais são elaborados e fazem parte da necessidade que os empreendedores têm para buscar uma melhor forma de organizar suas empresas. Cada empresa possui uma estrutura organizacional, seja desenvolvida ou seja pequena. Portanto, é possível definir o design da estrutura estratégica de qualquer empresa. Segundo Mintzberg (2003, p. 22), são classificadas cinco partes básicas de uma organização: a cúpula estratégica, a tecnoestrutura, a assessoria de apoio, a linha intermediária e o núcleo operacional. A figura a seguir mostra as cinco partes básicas que compõem a estrutura de uma empresa. Cada um dos seus cinco mecanismos é detalhado a seguir:
Figura 1 – As seis partes básicas da organização
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, p. 22).
A cúpula estratégica, ou o vértice estratégico é composto por diretores, presidentes e superintendentes que controlam gerenciam as pessoas da organização. Segundo Mintzberg (2003, p. 24) “a cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou que detêm poder sobre ela”. É
composta geralmente pelos colaboradores e funcionários mais experientes da empresa, muitas vezes os “donos” da empresa. A cúpula estratégica tem obrigação de supervisionar diretamente os funcionários, administrar as condições fronteiriças da organização, e desenvolver estrategicamente a organização.
A tecnoestrutura é formada por analistas técnicos, cientistas e especialistas preocupados em adaptar e alterar os processos dentro e fora da empresa. Estes trabalhadores gerenciam e apenas mudam certos padrões das rotinas, porém não fazem parte necessariamente do fluxo de trabalho manual da empresa. De acordo com Mintzberg (2003, p. 27), “os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização”.
Esta padronização reduz a necessidade da supervisão direta dos demais funcionários. Mintzberg (2003, p. 27) cita que podem ser distinguidos três tipos de analistas de padronização: os analistas dos métodos do sistema de fluxo da empresa, que padronizam os processos de trabalho; os analistas de planejamento e controle de qualidade, podendo citar como exemplo os programadores e contadores; e os analistas de pessoal, que padronizam as habilidades, como exemplo recrutadores e treinadores.
A assessoria de apoio geralmente está presente em estruturas de organizações mais complexas. Muitos destas pessoas desempenham tarefas auxiliares geralmente por fora da linha hierárquica da empresa, e frequentemente são terceirizados, relacionados à segurança, manutenção, recursos humanos, apoio jurídico, serviço de portaria, correio, central elétrica, etc. Estas pessoas desempenham assessoria à empresa fora do seu fluxo de trabalho operacional. Nenhuma destas atividades faz parte do núcleo operacional, apenas oferecem apoio indireto. Em uma universidade, um exemplo de unidade de assessoria de apoio seria o centro de cópias, o departamento de segurança, o departamento de atletismo, etc.
De acordo com Mintzberg (2003, p. 23) “O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços”. O centro operacional são pessoas que estão na base de qualquer organização: são seus operadores que desempenham o trabalho elementar.
A linha intermediária são os gerentes intermediários no qual estão entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica. Segundo Mintzberg (2003, p. 25), “A organização necessita dessa cadeia completa de gerentes de linha intermediária, na
extensão de seu porte e conforme sua confiança na supervisão direta para coordenação”. Nesta hierarquia, o gerente desempenha várias funções no fluxo de supervisão direta acima e abaixo dele, e frequentemente intervêm em muitas decisões da empresa. Geralmente nas empresas de importação, há um gerente para cada departamento, no qual procuram minimizar a influência doa administradores. Da cúpula estratégica. A linha intermediária tem como sua principal função o gerenciamento dos processos e das pessoas no núcleo operacional.
Além destas cinco partes básicas da organização, há também a ideologia da organização, no qual é responsável pela composição, difusão e propagação das crenças e da ideologia da empresa. Para Mintzberg, significa a “parte viva” das organizações. É o sistema de crenças sobre a própria organização, que define certa personalidade à empresa que a difere das outras.
A partir desta teoria, todas as empresas de qualquer ramo podem ter suas estruturas definidas, até mesmo as de menor porte. Suas estruturas se expandem ao longo do progresso e crescimento da empresa. Segundo Mintzberg (2006, p. 30):
as organizações sempre tiveram operadores e gerentes do topo, as pessoas que fazem o trabalho básico e as que mantêm todo o sistema coeso. À medida que as organizações cresciam, primeiramente elaboravam o componente da linha intermediária para efetuar a coordenação por supervisão direta. Entretanto, à medida que a padronização tornava-se um mecanismo de coordenação aceito, a tecnoestrutura começava a agir.
Em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, Mintzberg propõe uma forma básica de categorizar as organizações, que serão descritas no próximo capitulo, e sintetizam as constatações apresentadas neste capítulo. Mintzberg (2003, p. 177) explica que, cada configuração proposta é de certa forma exagerada, no sentido que nenhuma organização ajusta-se exatamente a determinada teoria. Cada configuração é um tipo “puro”, e serve de referencia para as empresas. O próximo capítulo apresenta estas cinco configurações básicas de hierarquia propostas por Mintzberg em seu livro em 2003.
2.2.4 As cinco configurações básicas de hierarquia
Prosseguindo com a ideia de que cinco partes da organização determinam sua composição, foi então elaborado por Mintzberg (2003) cinco
estruturas básicas para as organizações. São elas: a estrutura simples, a burocracia mecanizada, a burocracia profissional, a forma divisionalizada, e a adhocracia. A seguir, serão fundamentadas cada uma delas.
2.2.4.1 Estrutura Simples
O primeiro tipo de configuração é a estrutura simples. A estrutura simples é composta por um ou poucos gerentes, e um grupo pequeno de profissionais que são os operadores. Geralmente, a estrutura simples é controlada unicamente por um líder com experiência, ou por um líder administrador forte. Mintzberg (2003, p. 178) define a estrutura simples:
a estrutura simples é caracterizada, acima de tudo, pelo que não é, ou seja, pela elaboração. Tipicamente, a organização que a utiliza tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão de trabalho não rigorosa, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento é formalizado e faz uso mínimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religação. Acima de tudo, é orgânica.
O principal mecanismo de coordenação é a supervisão direta, ou seja, uma pessoa assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações (MINTZBERG, 2003, p. 15). Geralmente, a estrutura simples é jovem e pequena, com um sistema técnico sem sofisticação. O poder sobre todas as decisões importantes tende a estar centralizado nas mãos do executivo principal, ou diretor. A seguir, a figura que simboliza a estrutura simples:
Figura 2 – Estrutura simples
Fonte: MINTZBERG, Henry. Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design. Management Science. Vol. 26, n. 3, Mar. 1980. . Disponível em:
<https://www.ics.uci.edu/~corps/phaseii/Mintzberg-StructureIn5s-MgmtSci.pdf>. Acesso em 4 junho 2014.
O ambiente da estrutura simples tende a ser simples e dinâmico. Um único indivíduo detém o controle da tomada de decisão. Não há necessariamente alto nível de padronização, e há um sistema técnico desregulamentado. Segundo Mintzberg (2003, p. 181) “A maioria das organizações passa pela estrutura simples em seus anos de formação. Entretanto, muitas pequenas organizações permanecem com a estrutura simples além deste período”. Para estas organizações, a comunicação informal é mais adequada e eficaz a todos, e por isso podem continuar com esta estrutura. A organização coloca poder nas mãos do executivo principal.
A estrutura simples pode encontrar alguns problemas, pois depende da saúde e dos caprichos de um indivíduo, e também possui centralização de poder, no qual pode causar confusão entre as questões estratégicas e operacionais Porém, uma grande vantagem da estrutura simples é seu sentido de missão. Muitas pessoas gostam de trabalhar em uma organização pequena e pessoal, em que seu líder – frequentemente carismático – sabe o que está fazendo. Como resultado, a organização tende a crescer rapidamente (MINTZBERG, 2003).
2.2.4.2 Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada é mais complexa que a estrutura simples. Ela possui uma importante centralização nos poderes administrativos, pois tem como um dos objetivos controlar o andamento da organização do topo para baixo. A cúpula estratégica se preocupa com todos os acontecimentos da organização. A tecnoestrutura e a assessoria de apoio são envolvidas em todos os setores. A seguir, a figura que simboliza a burocracia mecanizada:
Figura 3 – Burocracia mecanizada
Fonte: MINTZBERG, Henry. Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design. Management Science. Vol. 26, n. 3, Mar. 1980. . Disponível em:
<https://www.ics.uci.edu/~corps/phaseii/Mintzberg-StructureIn5s-MgmtSci.pdf>. Acesso em 4 junho 2014.
A burocracia mecanizada é frequente em organizações que tem seus processos altamente padronizados. Mintzberg (2003, p. 186) define:
a burocracia mecanizada tem tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas; procedimentos muito formalizados no núcleo operacional; proliferação de normas, regulamentos e comunicação formalizada em toda a organização; grandes unidades no nível operacional; confiança na base funcional para agrupamento das tarefas; poder de tomada de decisão relativamente centralizado; e estrutura administrativa elaborada com nítida distinção entre linha e assessoria.
Nesta estrutura, regras e regulamentos permeiam toda a estrutura, e a comunicação formal permanece em todos os níveis. A burocracia mecanizada depende principalmente da padronização dos seus processos de trabalho operacional, e por isso a tecnoestrutura acaba sendo a parte chave da organização. É uma estrutura obsecada por controle.
Os diretores na cúpula estratégica estão preocupados na maioria do tempo em manter o ajustamento de suas máquinas burocráticas. Geralmente, é encontrado nas organizações mais maduras, grandes o suficiente para ter um grande volume operacional necessário para repetição e padronização dos processos. Um exemplo de burocracia mecanizada seria uma fábrica de carros, supondo que cada funcionário desempenha uma única função durante o trabalho. 2.2.4.3 Burocracia profissional
A estrutura da burocracia profissional é diferente da mecanizada. A maioria dos seus colaboradores são profissionais treinados, como professores me uma universidade ou médicos em um hospital. Os profissionais trabalham de forma independente, e com isso, muitas vezes adquirem experiência fora da organização. Este tipo de estrutura é geralmente muito estável, porém complexa. A seguir, figura que ilustra a burocracia profissional:
Fonte: MINTZBERG, Henry. Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design. Management Science. Vol. 26, n. 3, Mar. 1980. . Disponível em:
<https://www.ics.uci.edu/~corps/phaseii/Mintzberg-StructureIn5s-MgmtSci.pdf>. Acesso em 4 junho 2014.
Mintzberg (2003, p. 213) define a burocracia profissional:
a burocracia profissional baseia-se na coordenação da padronização das habilidades, o treinamento e a doutrinação. Contrata profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados, para o núcleo operacional e, depois, concede-lhes considerável controle sobre seu próprio trabalho.
Nesta estrutura, o profissional age de maneira independente de seus colegas, mas interage diretamente com os clientes que servem. Um bom exemplo desta estrutura seria uma escola, no qual um professor trabalha sozinho na sala de aula, oculto dos colegas e superiores, e tem autonomia durante o seu dia. Mintzberg (2003, p. 215) compara a burocracia mecanizada com a burocracia profissional:
enquanto a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões (sua tecnoestrutura desenha os padrões de trabalho para seus operadores e seus gerentes de linha os impõem), os padrões da burocracia profissional tem origem largamente fora de sua própria estrutura, nas associações autogovernadas que seus operadores reúnem-se com colegas de outras burocracias profissional. Portanto, enquanto a burocracia mecanizada baseia-se na autoridade de natureza hierárquica (o poder do cargo) a burocracia profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional (o poder do conhecimento especializado).
Grande parte do poder do trabalho operacional está na base da estrutura com os profissionais do núcleo operacional, portanto entende-se que é uma estrutura altamente descentralizada. As estratégias tomadas são largamente tomadas pelos profissionais individuais que trabalham na organização, bem como as das associações profissionais que atam externamente. A autonomia dos profissionais permite que eles aperfeiçoem suas habilidades, porém, por outro lado, não há controle paralelo do trabalho estabelecido, e muitas vezes não há forma de corrigir as deficiências que os próprios profissionais optam por omitir. A burocracia
profissional não pode lidar facilmente com profissionais incompetentes ou inescrupulosos (MINTZBERG, 2003, p. 232).
2.2.4.4 Forma divisionada.
A forma divisionada difere das outras configurações em um aspecto importante. Ela não constitui uma estrutura completa, e sim uma estrutura sobreposta à outras. Cada divisão tem sua própria estrutura. Assim, a forma divisionada confia na base de mercado para agrupar as unidades no topo da linha intermediária.
Há uma dispersão nas funções operacionais no qual minimiza a interdependência entre as divisões. Porém, a cúpula estratégica é composta pela delegação de não necessariamente mais do que alguns gerentes do escritório principal e outros gerentes que dirigem as divisões. A seguir, a imagem que simboliza a forma divisionada:
Figura 5 – Forma divisionada
Fonte: MINTZBERG, Henry. Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design. Management Science. Vol. 26, n. 3, Mar. 1980. . Disponível em:
<https://www.ics.uci.edu/~corps/phaseii/Mintzberg-StructureIn5s-MgmtSci.pdf>. Acesso em 4 junho 2014.
Mintzberg (2003, p. 242) afirma que “em geral, o escritório central permite ampla autonomia para que as divisões tomem suas próprias decisões e, depois, monitora os resultados dessas decisões”. Há divisão de trabalho entre o escritório central da cúpula estratégica e as divisões.
O escritório central monitora o comportamento divisional, e contrata e substitui os gerentes das divisões. A comunicação entre eles é formal. Esta estrutura estimula a diversificação, pois cada sub divisão pode estar focada em um único mercado ou cliente, enquanto as outras focam em outros mercados e clientes. A
forma divisionada pode classificar os grupos de empresas, ou holdings, no qual compõem várias empresas, porém são administradas por um escritório central. 2.2.4.5 Adhocracia
Exemplos de estruturas de adhocracia incluem: uma agência espacial, uma empresa cinematográfica, uma fábrica que produz celulares complexos, ou uma empresa petroquímica integrada. Esta estrutura é caracterizada pela inovação sofisticada, que seja hábil em fundir especialistas advindos de diferentes especializações em equipes de projetos. Segundo Mintzberg (2003, p. 282):
na adhocracia, temos uma quinta configuração distinta: uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua especialização e trabalho é altamente horizontal, baseada em treinamento formal; tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projeto, baseadas no mercado, que visam à execução de um trabalho específico; confia nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mutuo, mecanismo-chave de coordenação interna e entre as equipes; e adota a descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores.
A adhocracia deve contratar e dar poder aos especialistas e profissionais cujos conhecimentos e habilidades são altamente desenvolvidos em programas de treinamento. Esta configuração une diferentes especialistas que unem esforços em equipes multidisciplinares, cada uma formada em torno de um projeto de inovação específico. “o poder de tomada de decisão está distribuído entre gerentes e não gerentes em todos os níveis hierárquicos, de acordo com a natureza das diferentes decisões a serem tomadas” (MINTABERG, 2003, p. 285). A seguir, a figura que simboliza a adhocracia:
Figura 6 – Adhocracia
Fonte: MINTZBERG, Henry. Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design. Management Science. Vol. 26, n. 3, Mar. 1980. . Disponível em:
<https://www.ics.uci.edu/~corps/phaseii/Mintzberg-StructureIn5s-MgmtSci.pdf>. Acesso em 4 junho 2014.
É uma estrutura apropriada para facilitar e desenvolver a inovação de indústrias, como a aeroespacial e informática, ou um projeto que produza ideias ou produtos inovadores diretamente para um cliente. São constituídas por especialistas em uma base funcional com diferentes poderes de decisão. Os dirigentes desta estrutura dedicam muito tempo na monitoração dos projetos. Um dos problemas que ocorre nesta estrutura é seu alto custo de comunicação.
As pessoas conversam muito sobre essas estruturas, sobre como combinar o conhecimento para desenvolver novas ideias, porém, isso leva muito tempo. Na adhocracia, todos participam da ação, pois todos os colaboradores se reúnem, o problema é definido e redefinido, ideias para soluções são geradas e debatidas, e eventualmente todos se unem para favorecer uma das ideias
2.2.4.6 Outras configurações
Não podemos nos limitar a apenas cinco configurações, pois nenhuma empresa no mundo segue sua estrutura exatamente como estas cinco. De certa forma, estas configurações são apenas palavras e figuras, não a própria realidade. As organizações reais são extremamente complexas, muito além do que qualquer uma destas cinco configurações descritas. Elas servem apenas de exemplo para classificar as organizações (MINTZBERG, 2003).
“O conjunto de configurações é tratado como um modelo ou tipologia de tipos puros, cada um deles como uma descrição de um tipo básico de estrutura organizacional e sua situação” (MINTZBERG, 2003, p. 317). Portanto, as
organizações estão voltadas para um tipo de estrutura, mas não são exatamente como elas.
Existem ainda outros tipos de estruturas, como a estrutura missionária e a política. Mintzberg (2003, p. 325) descreve a configuração missionária:
a configuração missionária tem seu próprio mecanismo-chave de coordenação – a socialização ou, se preferir, a padronização das normas – e um correspondente parâmetro de design principal, a doutrinação, bem como uma sexta parte chave da organização, a ideologia.
A palavra chave para definir a estrutura missionária é a ideologia, ou o impulso para evangelizar seu nome. A organização se mantém viva pelas suas crenças e valores transmitidos pelos seus membros. Não há uma forte denominação de tarefas a serem cumpridas, e por isso não existe um forte centro de controle ou necessidade de se basear em outras formas de coordenação. Um exemplo adequado de organização missionária pode ser uma religião ou a igreja.
Há também outro tipo de organização, denominada estrutura política. A organização política é um tipo de configuração caracterizada pelo que principalmente não tem. Não há partes dominantes, nenhum mecanismo de controle ou coordenação dominante e nenhuma forma de centralização ou descentralização dominante. Seus membros trabalham independentemente, ou separados uns dos outros. Cada um dos membros pode possuir suas próprias ideias e contradições, e trabalha para desenvolver independentemente o que quer.
Concluindo este subcapítulo, vale lembrar que, para todas as organizações, existem estruturas organizacionais, porém, conforme mencionado anteriormente, nenhuma organização é exatamente como as citadas acima. As descritas neste subcapítulo são os tipos de configurações mais básicas vistas em empresas, e são extremamente relativas para cada empresa.
Não existe um modelo ideal de estrutura organizacional, o mais importante é que a estrutura funcione de maneira eficiente, concluindo seus objetivos dentro da organização, portanto, a forma de organização mais recomendável a um empreendimento depende do seu ambiente e sua realidade.
