UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VIRTUAIS
Ana Cristina dos Santos
Rafaela de Orlando Nascimento
GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VIRTUAIS
Ana Cristina dos Santos Rafaela de Orlando Nascimento
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a
U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e
J a n e i r o .
Orientador:
Sérgio Manuel da Cruz Serra
ii
GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VIRTUAIS
Ana Cristina dos Santos Rafaela de Orlando Nascimento
Orientador:
Sérgio Manuel da Cruz Serra
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da
Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de
Projetos.
Aprovado por:
______________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini - Presidente
______________________________________ Prof. Reynaldo Galvão Antunes
______________________________________
Prof. Sérgio Manuel da Cruz Serra
iii
NASCIMENTO, Rafaela de Orlando. SANTOS, Ana Cristina.
Gestão de Riscos em Equipes Virtuais / NASCIMENTO, R. O. Rio de Janeiro. SANTOS, A. C: UFRJ/EP 2007
ix, 53f.: il.;29,7cm.
Orientador: Sérgio Manuel Serra da Cruz
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007.
Referência Bibliográfica: 2f
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Riscos em Equipes Virtuais. I. SERRA, S. M. C
iv
v
RESUMO
GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VIRTUAIS
Ana Cristina dos Santos Rafaela de Orlando Nascimento
Orientador:
Sérgio Manuel da Cruz Serra
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em
Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
O objetivo do presente trabalho é desenvolver um estudo sobre a gerência de riscos
em projetos que utilizam equipes virtuais, possibilitando demonstrar fatores críticos
encontrados em projetos com equipes virtuais. Estudo recente do Gartner Group prevê
que, até 2008, 41 milhões de empregados ao redor do mundo trabalharão ao menos
um dia por semana remotamente. Para suportar esse cenário, as organizações
precisam estar aptas a oferecer programas de tele-trabalho adequados. Para isso, foi
realizada uma pesquisa junto a algumas empresas que possibilitassem reunir as
características necessárias para o estudo. Os dados foram coletados através de
questionários. Como resultado, o estudo revelou ainda que elementos clássicos de
gerenciamento de projetos, como o gerenciamento de riscos, não estão entre os mais
importantes.
Palavras-Chave: Equipes Virtuais, Gerenciamento de Riscos, Projetos.
Rio de Janeiro
vi
SUMÁRIO
RESUMO ... V
SUMÁRIO... VI
LISTA DE FIGURAS ... VII
LISTA DE TABELA ... VII
LISTA DE SIGLAS... VIII
1. INTRODUÇÃO ...1
1.1. OBJETIVO DO TRABALHO...1
1.2. METODOLOGIA UTILIZADA...1
1.3. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO...1
1.4. CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS...1
1.5. APRESENTAÇÃO...2
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...4
2.1. CICLO DE VIDA DO PROJETO X CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...4
2.2. AS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO...5
2.3. ÁREAS DE CONHECIMENTO...6
3. GESTÃO DE RISCOS ...8
3.1. GERENCIAMENTO DE RISCO...9
3.2. ANÁLISE DE RISCO EM EQUIPES VIRTUAIS...11
4. EQUIPES VIRTUAIS ...13
4.1. CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES VIRTUAIS...15
4.2. TIPOS DE EQUIPES VIRTUAIS...15
5. GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VITUAIS...17
5.1. PROBLEMAS COM EQUIPES PRESENCIAIS...17
5.2. PROBLEMAS COM EQUIPES VIRTUAIS...22
5.3. EQUIPE EFICAZ E DE ALTO DESEMPENHO...23
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS...29
6.1. DIFICULDADES ENCONTRADAS...29
6.2. RESULTADOS ADICIONAIS DO TRABALHO...30
6.3. AÇÕES SUGERIDAS PARA MELHORIA DAS EQUIPES VIRTUAIS...30
6.3.1. QUANTO ÀS LIMITAÇÕES TECNOLÓGICAS...30
6.3.2. QUANTO ÀS LIMITAÇÕES SOCIAIS...31
6.3.3. QUANTO ÀS LIMITAÇÕES DE HABILIDADES...31
6.3.4. PROBLEMAS NO PROJETO...31
6.4. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...33
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS ...34
APÊNCICE A – FICHA DE PESQUISA ...1
APÊNCIDE B – RESULTADOS DA PESQUISA ...2
APÊNDICE C - ÉTICA NAS EQUIPES VIRTUAIS...6
RESUMO...6
1. INTRODUÇÃO...6
2. ÉTICA...7
3. ÉTICA PROFISSIONAL...8
4. ÉTICA VIRTUAL...10
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ligação entre os Grupos de Processos em cada Fase ... 5
Figura 2: Áreas de Conhecimento em Projetos... 6
Figura 3: Interação entre os Processos de Gerenciamento de Risco... 10
Figura 4: Processo Interativo de Análise de Riscos ... 11
Figura 5: As equipes e as barreiras físicas ... 14
Figura 6: Consolidação dos Problemas nas Equipes e suas Causas Possíveis... 21
Figura 7: Características da Equipe Eficaz ... 28
Figura 8: Empresas que usam Análise de Risco em Projetos ... 2
Figura 9: Empresas que acham Gerência de Riscos importante... 3
Figura 10: Empresas que utilizam equipes virtuais em projetos... 4
Figura 11: Opinião dos funcionários sobre trabalhar em Equipe Virttual ... 5
LISTA DE TABELA Tabela 1: Problemas de Equipe e Causas Possíveis ... 19
Tabela 2: Comparação entre Equipe Presencial e Equipe Virtual ... 22
Tabela 3: Características da Equipe Eficaz... 26
viii
LISTA DE SIGLAS
CMM - Capability Maturity Model
CMMI - Capability Maturity Model Integration
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
IBM – International Business Machines
MS - Microsoft
NASA - National Aeronautics and Space Administration
PMBoK – Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TI – Tecnologia da Informação.
UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
1. INTRODUÇÃO
1.1. Objetivo do Trabalho
O objetivo desta monografia é apresentar os principais problemas existentes nas equipes
virtuais e traçar um comparativo entre as equipes tradicionais. Tal comparativo será
baseado em pesquisa feita com pessoas que trabalham ou já trabalharam em projetos
com equipes virtuais.
1.2. Metodologia Utilizada
O presente trabalho foi desenvolvido através de pesquisas com gestores de projetos,
procurando demonstrar os tipos de projetos que utilizam equipes virtuais, os principais
problemas encontrados nas equipes virtuais e quais as técnicas de análise de riscos mais
utilizadas. Também foi utilizada pesquisa bibliográfica, tendo como suporte livros e
artigos.
1.3. Organização do Estudo
Para o presente estudo, iniciaremos com uma breve análise do contexto da área de
Gerenciamento de Projetos, passando pela caracterização de Gestão de Riscos e também
de Equipes Virtuais. A seguir, veremos a importância da Gestão de Riscos nas Equipes
Virtuais. Nas considerações finais, discutiremos quais foram as dificuldades
encontradas e quais as sugestões para trabalhos futuros, a partir das contribuições da
Literatura e Pesquisa sobre o tema.
1.4. Conteúdo dos Capítulos
No capítulo 1 está a introdução, onde estão definidos os objetivos do trabalho, quais as
metodologias utilizadas, a organização do estudo, apresentação e a síntese dos capítulos.
O capítulo 2 tem por objetivo definir contextualizar Gerenciamento de Projetos,
diferenciarem o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do gerenciamento de projetos,
2
de projetos. Já no capítulo 3, será definido Gestão de Riscos e Análise de riscos em
equipes virtuais. O Capítulo 4 tem como objetivo definir Equipes virtuais, quais suas
características e tipos. No Capítulo 5, será discutido a Gestão de Riscos em Equipes
Virtuais, quais os problemas nas Equipes Presencias e quais os da Equipes Virtuais;
falará ainda sobre Equipe Eficaz. O capítulo 6 traz as considerações finais relatando
quais foram as dificuldades encontradas, os resultados sugestões para trabalhos futuros.
O Apêndice A traz a ficha utilizada na pesquisa, enquanto que o Apêndice B traz os
resultados da pesquisa feita com gestores de projetos. No Apêndice C traz um artigo
sobre Ética em Equipes Virtuais.
1.5. Apresentação
Com o avanço da tecnologia da informação, a comunicação entre as pessoas de uma
mesma empresa a cada ano se torna cada vez mais virtual [Gartner, 2001], portanto, o
contato deixa de ser pessoal e vai se tornando virtual graças ao massivo uso das
tecnologias de comunicação como é o caso dos e-mails e mensagens instantâneas. Com
isso surge um novo tipo de equipe de trabalho: não mais aquela tradicional, onde todos
trabalham dentro de um mesmo local (um escritório, por exemplo), mas sim as
chamadas equipes virtuais.
Segundo o Dicionário Aurélio (2004), uma equipe pode ser definida como um grupo de
pessoas que juntas tem um objetivo comum e realizam tarefas juntas. A grande
novidade das equipes virtuais é a mudança radical nos conceitos de espaço e tempo. As
equipes virtuais vivenciam a experiência de não estar fisicamente juntos no local de
trabalho enquanto as tarefas são realizadas. Pode ser que as pessoas nunca cheguem a se
conhecer pessoalmente. Isto evita deslocamentos, alocação de recursos físicos e diminui
os gastos das empresas com seus funcionários. Já nas equipes tradicionais, as equipes
estão ligadas pelo contato presencial, trabalham em um determinado local – pode ser
uma sala ou simplesmente estão no mesmo andar de um prédio.
O grande risco do uso de equipes virtuais é a comunicação, porque se não for bem
executada os projetos realizados tendem ao fracasso. Para que isto não ocorra, ou caso
aconteça se tenha um plano de contingência a fim de minimizar as dificuldades
encontradas, é necessário que o gestor do projeto faça um planejamento junto com uma
análise de riscos, para estar preparado para quando acontecer um problema ao longo do
3
Hoje em dia quando se fala em fazer planejamento e análise de risco do projeto, muitos
gerentes e também a alta direção das empresas pensam logo no desperdiço do tempo
que isso irá gerar – e tempo é algo que está a cada dia mais escasso.
Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou
negativo no objetivo do projeto [PMBoK, 2004]. Já no Dicionário Aurélio (2004),
4
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o PMBoK (2004), projeto é um empreendimento temporário, com o objetivo
de criar um produto ou serviço único com início e fim definidos utilizando recursos
(materiais, contratos, pessoas.), através dos parâmetros de tempo, custo e escopo;
enquanto que o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos e
alcançar ou exceder as necessidades dos interessados (stakeholders) do projeto.
Para que um projeto seja considerado um sucesso é necessário que ele seja realizado
dentro do escopo, tempo e custo estabelecidos [PMBoK, 2004].
O escopo quer dizer propósito, objetivo, alvo. Escopo do projeto é o trabalho que deve
ser executado com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e as
funções especificadas. Escopo é todo o trabalho necessário, para que o produto ou
serviço objetivo do projeto seja entregue ao seu final [PMBoK, 2004].
2.1. Ciclo de Vida do Projeto x Ciclo de Vida do Gerenciamento de
Projetos
O Ciclo de Vida do Projeto define as fases que conectam o inicio e o fim do projeto,
definindo o que deverá ser feito para executar o trabalho no projeto – pode ser divido
em fases (fase inicial, fases intermediárias e fase final). Ex.: Viabilidade, Planejamento,
Produção, Entrega e Aceitação, Início das Atividades.
Já o ciclo de vida do Gerenciamento de Projeto, define o que deverá ser feito para
gerenciar o projeto e engloba: Iniciação ou Initiation (autorização do projeto ou fase do
projeto começar), Planejamento ou Planning (processos iterativos de definição e
refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos),
Execução ou Execution (coordenação de recursos para realizar o que foi planejado),
Controle ou Control (medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem
que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular
do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário) e
Encerramento ou Closeout (aceitação formal do projeto (com verificação de escopo)
5
Figura 1: Ligação entre os Grupos de Processos em cada Fase
(Fonte PMBoK 2004 Edition p.31)
Como o presente estudo destina-se a tratar sobre riscos em equipes virtuais, serão
utilizados os processos de Planejamento e Controle – onde os processos da gerência de
risco estão localizados.
2.2. As Partes Envolvidas no Projeto
As partes envolvidas (stakeholders) no projeto são indivíduos ou organizações
diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de
forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão,
podendo também exercer influência no ciclo de vida do projeto e consequentemente, em
seus resultados. A equipe de gerência do projeto deverá identificar quem serão as partes
envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar
os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.
Iniciação
Planejamento
Execução
6
2.3. Áreas de Conhecimento
As Áreas de Conhecimento do PMBoK apresentam os conhecimentos e práticas de
gerência de projetos em termos de componentes dos processos. Estes processos foram
organizados em nove áreas de conhecimento de modo que possam facilitar o
gerenciamento de projetos. Estas áreas de conhecimento estão descritas no PMBoK a
partir do capítulo 4 e finalizando no capítulo 12.
Figura 2: Áreas de Conhecimento em Projetos
(Fonte: Adaptado do PMBoK 2004)
Gerência de Integração descreve os processos necessários para garantir que os vários
elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados.
Gerência de Escopo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido.
Gerência de Tempo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
termine dentro do prazo previsto.
Gerência de Custo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
termine dentro do orçamento aprovado.
AQUISIÇÃO
COMUNICAÇÃO
RISCOS
QUALIDADE
RECURSOS HUMANOS
CUSTO TEMPO ESCOPO
7
Gerência de Recursos Humanos descreve os processos necessários para assegurar o
uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todas as partes interessadas
(stakeholders) do projeto.
Gerência de Qualidade descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido
Gerência de Riscos descreve os processos necessários para garantira correta
identificação, análise e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos
e minimizando os efeitos negativos.
Gerência de Comunicação descreve os processos necessários para assegurar a correta
geração, distribuição, armazenamento, coleta e disposição final das informações
relativas ao projeto.
Gerência de Aquisições descreve os processos necessários para aquisição de produtos e
serviços de fora da organização que executa o projeto.
Dentre as nove áreas de conhecimento estabelecidos no PMBoK, apresentadas acima, o
presente estudo irá se basear na área de Gerenciamento de Riscos – que será definida no
próximo capítulo. Nela encontramos os processos de Planejamento da Gerência de
Risco, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa
dos Riscos e Controle e Monitoração de Riscos
O fato do presente trabalho se deter somente à área de risco, ocorreu devido à falta de
importância que esta área tem no gerenciamento de projetos em algumas empresas
(conforme mostrado no Apêndice C).
As áreas de escopo, tempo, custo e recursos humanos, são tratadas nos projetos de
alguma maneira, mesmo que seja a mais simples: uma definição do projeto, um
cronograma, uma planilha com os custos do trabalho, etc. Qualidade, comunicação e
aquisições, são utilizadas ao longo do projeto mesmo que não sigam uma metodologia.
Já a parte de integração será utilizada somente quando tiver uma metodologia, pois o
8
3. GESTÃO DE RISCOS
Segundo o PMBoK 2004, risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem
um efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto.
Os riscos assumem dois sentidos: o sentido negativo (risco de vida, risco Brasil, risco de
assalto), e o sentido positivo também (como sinônimo de oportunidade) e possuem
basicamente três componentes: a probabilidade de ocorrência (cálculo que evidenciará
as chances do risco ocorrer no projeto), o impacto causado (descreve alteração positiva
ou negativa causada pelo risco) e a exposição (uma vez que o risco aconteça, quanto
tempo o projeto ficará exposto a este risco). Estes três componentes servem como base
para o monitoramento e controle das condições de risco dos projetos [PMBoK, 2004].
Para se tomar decisões importantes, é necessário que saibamos quais riscos estão
envolvidos e quais serão seus impactos perante o projeto, de forma que possamos
reduzir o impacto caso venham a ocorrer.
Segundo Florence (2005), o gerenciamento de risco é estruturado basicamente
nas atividades de identificação dos perigos existentes e de suas causas, cálculo dos
riscos que estes perigos representam elaboração e aplicação de medidas de redução
destes riscos quando necessárias, com a posterior verificação da eficiência das medidas
adotadas. Essas atividades são dividas em quatro etapas. A primeira etapa é a Etapa de
determinação de risco. Esta envolve as etapas de análise de risco e avaliação de risco.
Na análise de risco é feita a identificação dos perigos e suas causas e o cálculo dos
riscos associados aos perigos identificados que é a estimativa de risco. Na avaliação de
risco é avaliada a necessidade de redução dos riscos estimados anteriormente. Caso os
riscos estejam dentro de um patamar acima do aceitável, passa-se para a próxima etapa
que é o controle de risco. Nesta são elaborados e implementados os procedimentos de
controle de risco. Já na terceira etapa é feita a análise dos resultados obtidos, as etapas
anteriores são reavaliadas segundo os resultados obtidos com os procedimentos de
controle de risco adotados.
Conforme acima, para se fazer o gerenciamento de risco é necessário que se tenha um
planejamento, onde esteja descrito todos os métodos e medidas que serão necessárias
9
3.1. Gerenciamento de Risco
Segundo Head (2005) a gerência de riscos é um conjunto de técnicas que visa reduzir ao
mínimo os efeitos das perdas acidentais. Ele enfoca o tratamento de riscos que possam
causar danos pessoais, materiais, ao meio ambiente e à imagem da empresa. A gerência
de risco tornou-se uma nova filosofia de administração empresarial, onde a gerência de
risco é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos humanos e
materiais de uma organização, no sentido de minimizar os efeitos dos riscos sobre essa
organização, ao mínimo custo possível.
Em geral o gerente de projeto se preocupa em terminar o projeto no tempo, custo e
planejamento estabelecido. Mas, essa mesma gerência nem sempre que ouvir falar em
risco, muito menos em analisá-los, pois isso é visto como perda de tempo.
O fato é que, os riscos uma vez estudados e resolvidos, ajudarão a fazer com que o
projeto termine dentro do escopo, tempo e custo estabelecidos.
Para se fazer o gerenciamento de risco é necessário que se tenha um planejamento, onde
esteja descrito todos os métodos e medidas que serão necessárias para tal
gerenciamento.
Neste planejamento serão definidos os papéis e responsabilidades de cada interessado
do projeto. Também estará descrito a tolerância a risco por parte da organização e das
pessoas. Durante esta etapa, todos os potenciais riscos deverão ser identificados, para
que se possamos entender e calcular as chances deles ocorrerem.
Após falar de planejamento, deve se falar sobre a identificação dos riscos potenciais,
afinal todo o trabalho da análise de risco será em cima deles.
Identificar riscos nada mais é do que, determinar quais riscos irá afetar nosso projeto.
Essa identificação deverá ocorrer ao longo de todo o projeto.
A identificação dos riscos poderá ser feita através de reuniões, primeiro com a equipe de
risco e seus superiores e depois, em um segundo momento, com toda a equipe do
projeto em questão.
Após identificar os riscos há o processo de análise qualitativa de riscos que é a
priorização dos riscos ou ação adicional subseqüente através da avaliação e combinação
de sua probabilidade de ocorrência e impacto. As ferramentas que auxiliam essa análise
são: avaliação de probabilidade e impacto de riscos; matriz de probabilidade e impacto;
avaliação da qualidade dos dados sobre riscos, categorização dos riscos e avaliação da
10
Outro processo é análise quantitativa de riscos que á análise numérica do efeito dos
riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. As ferramentas que auxiliam esse
processo são: técnicas de representação e coleta de dados e análise quantitativa de riscos
e técnicas de modelagem.
O planejamento de respostas a riscos é um processo que desenvolve opções e ações para
aumentar as oportunidades e redução às ameaças aos objetivos do projeto. As
ferramentas que auxiliam este processo é a criação de estratégias para riscos negativos
ou ameaças; estratégias para riscos positivos ou oportunidades; estratégias para ameaças
e oportunidades e estratégias para respostas contingenciadas.
O último processo é o monitoramento e controle de riscos, este processo faz o
acompanhamento, a monitoração, identificação dos riscos como também executa planos
de respostas aos riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do
projeto. Suas principais técnicas e ferramentas são: reavaliação dos riscos, auditoria de
riscos, análise das tendências e da variação, medição do desempenho técnico, análise
das reservas e reuniões de andamento.
Na figura abaixo pode-se ver a interação entre os processos do gerenciamento de riscos
de um projeto, começando pela Identificação dos Riscos e concluindo com
Planejamento da Gerência de Riscos.
Figura 3: Interação entre os Processos de Gerenciamento de Risco
Fonte:Adaptado do PMBok 2004
11
3.2. Análise de Risco em Equipes Virtuais
Segundo Schmitz e Alencar (1997), a análise de risco é um processo interativo, como
pode ser visto na figura a seguir.
Figura 4: Processo Interativo de Análise de Riscos
Fonte Análise de Risco em Gerência de Projetos
Os procedimentos para análise de risco podem ser divididos em: qualitativa e
quantitativa [PMBoK 2004].
O processo é interativo porque primeiro se define como será o gerenciamento de riscos,
depois é feita uma avaliação, e em seguida a comunicação.
A comunicação de risco é o processo de troca de informações entre as pessoas
encarregadas da avaliação do risco e as do gerenciamento de risco
Após o procedimento de identificação dos riscos, devemos qualificá-los. Essa
qualificação pode ser: baixa, média e alta em relação a prazo, custo e qualidade. Após
isso fazemos a quantificação dos riscos, caso eles tivessem ocorridos.
A análise qualitativa dos riscos avalia a o impacto e a probabilidade enquanto que a
análise quantitativa dos riscos é a medição da probabilidade e do impacto dos riscos em
números.
Durante o processo de análise, se ocorrer uma tendência no resultado a equipe de risco
deve avaliar, pois isto pode requerer mais ou menos ação da gerência. Avaliação do
Risco
Comunicação de Risco
12
Durante pesquisa, somente uma empresa – dentre as 19 entrevistadas -, usa os seis
processos descritos no PMBoK.
Dentre as análises de risco utilizadas pelas empresas entrevistadas, a mais comum é a
planilha em Excel. Temos também Plano de respostas ao risco, Plano de gerenciamento
de riscos, Planos de contingência para riscos físicos e de imagem da entidade,
Metodologia própria - GS-Risk com conceitos de CMM (metodologia da IBM Brasil),
Processos de Gerenciamento de Riscos seguindo o modelo CMMI, Processos do
PMBoK com a adição de um processo para determinar metas e criar simulações, Mapas
mentais para identificação dos riscos e o Spider Project para cadastro e
acompanhamento dos riscos, SWOT, FMEA, Passport, Brainstorming e bases de dados
13
4. EQUIPES VIRTUAIS
Uma equipe é definida como um grupo de pessoas que tem um objetivo comum. Para
ter sucesso à equipe precisa ter coesão, dinamismo comunicar-se bem e boa liderança.
Embora o termo “equipes virtuais” ou “times virtuais” tenha um significado intuitivo,
Lipnack e Stamps (1997) definem equipes virtuais, como grupos de pessoas, guiadas
por um objetivo comum, que se interagem através de tarefas interdependentes. Porém,
diferentemente das equipes tradicionais, onde os membros estão próximos fisicamente,
as equipes virtuais funcionam através das fronteiras de espaço, tempo e organização e
cujas ligações são estreitadas e fortalecidas através das tecnologias de comunicação.
Gould (1997) define equipes virtuais como times de pessoas que interagem
principalmente por meio eletrônico e que se encontram face a face apenas
ocasionalmente.
As Equipes virtuais se estruturam basicamente da mesma forma que todas as
equipes – desde o início caótico até a formação de um conjunto aonde a colaboração e a
interdependência são desenvolvidas: quando atingem a maturidade, equipes virtuais
alcançam entendimento comum de suas metas e prazos de cumprimento destas, têm
clara visão da contribuição de todos os membros da equipe, a comunicação entre os
membros é fluída e constante, os conflitos são administrados de maneira direta e aberta,
e os membros sentem-se motivados pelo grupo. Apesar disso, membros de equipes
virtuais podem ter pouco, se qualquer, contato pessoal, o que afeta a dinâmica da
equipe, principalmente no referente à comunicação e à colaboração entre os membros
da mesma.
As equipes virtuais transmitem e recebem informações entre locais distantes através do
uso intensivo da Tecnologia da Informação. Estas vivenciam a experiência de não estar
fisicamente juntos no local de trabalho enquanto as tarefas são realizadas. Pode ser que
as pessoas nunca cheguem a se conhecer pessoalmente.
Seja um trabalho rotineiro ou que exija criatividade, os esforços individuais aparecem
espalhados geograficamente e nem sempre trazendo com clareza o tamanho da equipe.
Quando falamos em equipes virtuais podemos estar nos referindo ao relacionamento
empresa-cliente, empresa-regional, empresa-fornecedora/prestadores de serviço ou
14
O trabalho virtual muitas vezes resgata um sonho antigo de trabalhar em casa,
perseguido por alguns e rejeitado por outros. Compartilhar idéias ganha força real no
mundo virtual.
No trabalho virtual a hierarquia perde força aparecendo em seu lugar a organização
informal e seu impacto no cotidiano. O poder informal sempre teve influencia forte no
desempenho das organizações e era mal utilizada. Nas equipes virtuais esse poder
emerge das mais diferentes formas seja pelo senso de humor, pela espontaneidade, pela
resposta imediata ou pela empatia na solução conjunta dos problemas.
A figura a seguir representa uma classificação das equipes em função da distância ou
das barreiras físicas entre seus membros. As equipes tradicionais são aquelas nas quais
os membros estão próximos uns aos outros e as equipes virtuais, portanto representam
aquelas cujos membros apresentam grande distanciamento entre si, em termos espaciais,
físicos:
Figura 5: As equipes e as barreiras físicas
15
4.1. Características das Equipes Virtuais
As equipes virtuais apresentam-se como um dos resultados das transformações que vem
ocorrendo no modo de gerenciamento de trabalhos desenvolvidos em grupo
tradicionalmente, os membros das equipes eram fixos, pertencentes a uma mesma
empresa e com dedicação integral à equipe. As transformações estão direcionando as
equipes para uma participação mais flexível, onde é comum a dedicação parcial, a
substituição, adição ou subtração de membros, além da integração de membros
provenientes de outras organizações, principalmente daquelas que fazem parte da cadeia
de valor, como por exemplo, clientes e fornecedores.
Além disso, em contraste com a centralização da localização geográfica e das
características funcionais das equipes tradicionais, as equipes virtuais são compostas por
membros interdisciplinares e distribuídas tanto organizacional quanto geograficamente.
Outras características das equipes virtuais são: formação e extinção continuam, relação
de subordinação a várias áreas da organização e a utilização intensiva da tecnologia de
comunicação na busca dos objetivos da equipe.
4.2. Tipos de Equipes Virtuais
Duarte e Snyder (1999) apresentam sete tipos de equipes virtuais: equipes em rede,
paralelas, de projetos ou desenvolvimento de produtos, de trabalho ou produção, de
serviços, de gerenciamento e de ação.
As equipes em rede são aquelas com capacidade de agregar membros externos
à organização, participantes da rede clientes/ fornecedores ou até mesmo de
especialistas (experts) autônomos. É o caso da contratação de um especialista em
engenharia aeronáutica, por exemplo, para participar do projeto de
desenvolvimento de um novo modelo de avião para a equipe virtual de uma
fabricante de aeronaves.
As equipes paralelas são as encarregadas de “realizar missões, tarefas ou
funções especiais que a organização não quer ou não está equipada para
desempenhar” (Duarte e Snyder, 1999, p. 6). Usualmente, sua atuação é de curto
prazo e visam a sugerir melhorias de processos internos ou assuntos de negócio
16
uma equipe paralela para fazer recomendações específicas a um fornecedor. De
várias partes do mundo, os membros interagiam e, em algum tempo, enviaram
suas recomendações ao executivo-chefe. Em seguida, a equipe se dissolveu.
As equipes de projetos ou desenvolvimento de produtos destinam-se ao
desenvolvimento de novos produtos e processos organizacionais ou, ainda, à
criação de sistemas de informação, não sendo utilizados para tarefas de rotina.
Em relação às equipes paralelas, diferenciam-se por terem ciclos de vida maiores
e poder de implantar suas decisões – não apenas fazer recomendações.
As equipes de trabalho ou produção são aplicáveis aos trabalhos de rotina e
em andamento, normalmente afetos a um departamento (finanças, marketing
etc.). A divisão de sistemas de informação da Nortel já opera virtualmente.
As equipes de serviços são aquelas destinadas à execução de serviços a clientes,
como consultorias, por exemplo.
As equipes de gerenciamento são formadas por executivos “em movimento”,
que se reúnem através de vídeo ou áudio-conferência para discutir e tomar
decisões. Seu grande diferencial em relação a todas as outras formas é que, aqui,
os membros fazem parte de uma mesma organização.
As equipes de ação são utilizadas com o propósito de “oferecer respostas
imediatas, muitas vezes a situações de emergência” (Duarte e Snyder, 1999,
p.8). As autoras citam o exemplo de técnicos da NASA que, em caso de
problemas com a tripulação de ônibus espaciais, têm a possibilidade de acessar
imediata e remotamente cientistas, engenheiros e membros de estações orbitais
17
5. GESTÃO DE RISCOS EM EQUIPES VITUAIS
Um dos maiores benefícios da gestão de riscos nas equipes virtuais é a redução de
custos por conta da empresa, como o maior dos problemas e o próprio desenvolvimento
do trabalho (ou projeto). Os projetos para uma equipe virtual devem bem estruturados,
bem definidos, para que a comunicação – fator vital, para este tipo de equipe –, ocorra
sem nenhum problema.
A comunicação é a chave para o bom andamento de qualquer projeto, seja com equipe
presencial ou virtual. Em um ambiente virtual, cada informação passada, precisa ser
clara e objetiva, de forma que todos os interessados entendam o que está sendo
informado, isto é, numa equipe virtual, é possível haver membros fora do país – muito
comum em empresas multinacionais –, isto faz com que se caia em outro problema, as
diferenças de horários ao redor do mundo.
5.1. Problemas com Equipes Presenciais
Os grupos virtuais, assim como os presenciais estão sujeitos a vários problemas.
Segundo Albino (1999), na literatura de trabalho em grupo, freqüentemente são
relatadas as dificuldades para a coordenação e o efetivo rendimento das atividades
inerentes a essa modalidade de trabalho. Muitas dessas dificuldades decorrem de
problemas com o status dos indivíduos, pressões para consenso, groupthink, não
comprometimento com as decisões tomadas, dentre outras.
Groupthink, segundo Janis (1972), acontece quando um grupo homogêneo altamente
coeso está tão preocupado em manter a unanimidade interna que não avalia todas as
alternativas e opções. Membros de groupthink se vêem como parte de um grupo tão
coeso (in-grupo) que trabalha contra os fora do grupo (out-group) opostos às suas
metas.
Maximiano (1986) caracteriza groupthink como uma conseqüência indesejável da
coesão, segundo o qual um grupo acaba por se achar proprietário da verdade e centro do
universo. O autor apresenta os sintomas de groupthink propostos por Irving Janis:
Ilusões de invulnerabilidade grupal: sentimento de que o grupo está
acima de crítica ou ataque;
Racionalização de informações desagradáveis: recusa em aceitar dados
18
Crença na moralidade inerente do grupo: os membros do grupo sentem
que este está "certo" e acima de qualquer reprovação por quem é de
fora;
Estereotipagem da concorrência como fraca, má e burra: recusa em
encarar outros grupos de forma realista;
Aplicação de pressões diretas sobre os inconformistas: recusa em tolerar
que um participante possa sugerir que o grupo esteja errado;
Autocensura: recusa dos participantes em comunicar preocupações
individuais ao grupo;
Ilusões de unanimidade: aceitação prematura do consenso;
Vigilância da mente: participantes impedem que o grupo leve em conta
idéias perturbadoras de quem é de fora.
Em resumo, esse efeito negativo é um modo de pensar nos quais as pessoas do grupo se
envolvem tão profundamente que anulam a motivação para avaliar realisticamente
cursos alternativos de ação. O fato de se ter um grupo desmotivado, faz com que o
andamento do projeto seja difícil e problemático.
Parker (1994) apresenta os sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe:
“Dificuldade para descrever a missão da equipe; reuniões formais,
enfadonhas ou tensas (ambiente formal ou desagradável), muita
participação, mas pouca realização, muita conversa, mas não muita
comunicação (espaço para contribuição de outros), divergências
manifestadas em conversas particulares após a reunião, decisões
tomadas pelo líder formal com pouco envolvimento significativo dos
outros membros da equipe, os integrantes da equipe não são francos
entre si por causa do baixo nível de confiança (nas etapas iniciais da
formação da equipe é natural), confusões e divergências sobre
atribuições de papéis ou tarefas (os conflitos normalmente emergem
como questões interpessoais ou emocionais), pessoas em outras áreas da
empresa, que são fundamentais para o sucesso do grupo, não estão
colaborando (relacionamento com áreas externas), equipe tem pessoas
demais com o mesmo estilo (limitando o exame de todos os aspectos da
eficácia da equipe e o questionamento de metas e métodos), a equipe
19
Maggin (1996) apresenta alguns exemplos de problemas de equipe, o que pode ser
percebido, suas possíveis causas e possíveis soluções. A Tabela 1, a seguir, resume
alguns dos problemas e suas causas, apresentados pelo autor.
Problema Causas Possíveis
Falta de discordância em
reuniões
Membros da equipe evitam discordância, não falam
abertamente.
Queda do compromisso
com a equipe
Benefícios de atingir a meta não foram divulgados.
Regras básicas operacionais não estão funcionando.
Conflito aberto,
acusações e discussões
dividem o grupo.
Membros sentem que não estão sendo ouvidos.
Idéias simples e sem
originalidade
Falta consciência de que inovação, exposição de idéias
e diversão no trabalho são permitidas ou a cultura
organizacional restringe este comportamento.
Discussões não
disciplinadas, com
divagações.
Líder não controla adequadamente as discussões.
Finalidade da discussão não está clara.
Indivíduos inflexíveis e
defensivos sobre seus
pontos de vista
Problemas não estão sendo discutidas abertamente,
reações emocionais são a base da discussão, falta
compreensão do background dos outros membros.
Decisões da equipe não
são implementadas
Falta de clareza das decisões, falta de envolvimento
com metas da equipe ou percepção da sua importância.
Expectativas não estão de
acordo com a realidade
Faltam de direção, orientações ou limites definidos.
Pessoas importantes não
estão envolvidas com a
equipe
Falta percepção da necessidade de incluir outros
representantes.
Tabela 1: Problemas de Equipe e Causas Possíveis
Fonte: Maginn, Michael D. Eficiência no Trabalho em Equipe. Tradução Lúcia Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 1996.
20
Conforme a tabela1, problemas como conflito aberto, idéias sem originalidade, decisões
não implementadas, podem ser resolvidos através da técnica de brainstorming. Esta
técnica permite que todos os integrantes da equipe sejam ouvidos e suas idéias aceitas –
por mais bobas que possam ser -, porém todos os participantes deverão ser avisados que
nem todas as idéias serão implantadas naquele momento, sendo guardada para outro
momento no futuro.
Isso fará com que todos se sintam à vontade para dar sua opinião e participar mais
ativamente do projeto.
Problema de expectativa em desacordo com a realidade pode ser evitado se no início do
projeto forem levantadas as principais expectativas dos participantes para com o projeto
em questão.
A figura apresentada a seguir, consolida os problemas em relação aos grupos e equipes
presenciais, identificados pelos autores estudados, agrupando-os em três categorias:
problemas de planejamento, problemas de interação e problemas no processo da equipe.
21
Figura 6: Consolidação dos Problemas nas Equipes e suas Causas Possíveis
22
A tabela 2 traça um paralelo entre as equipes presenciais e as equipes virtuais.
Equipes Presenciais Equipes Virtuais
Normalmente restrita a esfera da
companhia
Podem contemplar outras empresas e outros
elementos da cadeia logística do projeto
Presença marcante da hierarquia Menos hierarquia e mais trabalho em rede
Equipe trabalha em uma proximidade Equipe não necessariamente precisa estar
fisicamente concentrada
Gerenciamento de documentos menos
efetiva
O documento é a base do processo, uma vez
que ele é o elo de comunicação
Local físico é indispensável Meio de comunicação e tecnologia são
indispensáveis
Menos resistência em sua
implementação
Mais resistência devido a quebra da estrutura
de comunicação vigente
Tabela 2: Comparação entre Equipe Presencial e Equipe Virtual
Fonte: Vargas, Ricardo V. Virtual Project Management Office: Rompendo as barreias geográficas em Projetos. p.11.)
5.2. Problemas com Equipes Virtuais
Além dos benefícios possíveis de serem obtidos com os grupos virtuais, como por
exemplo, redução de custos e facilidade no compartilhamento de recursos, diversos
autores relatam problemas na formação e no desenvolvimento de trabalhos em grupos
virtuais. Os trabalhos e projetos desenvolvidos por esse tipo de grupo devem ser bem
estruturados, com metodologia clara e definida, que facilite o processo de comunicação
e interação entre os membros, possibilitando-lhes desenvolver seu trabalho sem o
contato presencial.
Em um ambiente virtual a informação precisa ser explícita e a comunicação clara e
objetiva, muito mais do que em um ambiente que permita contato pessoal evitando que
23
considerados dizem respeito às diferenças de horários ao redor do mundo, diferenças
culturais e pessoais, que deverão ser levadas em conta na formação de um grupo virtual.
Segundo Strom (1995), a utilização de grupos virtuais e Workgroup computing em
organizações e empresas encontraram dificuldades relacionadas aos funcionários e à
cultura de trabalho interno da organização.
Com o advento da Internet, pode-se observar uma grande utilização de grupos virtuais,
particularmente, aplicado à educação à distância. A idéia da democratização do acesso à
educação, fim das limitações geográficas e de tempo podem ser fatores muito favoráveis
a esse processo. Porém, alguns autores têm-se mostrado céticos em relação ao processo,
particularmente em relação aos reais objetivos e aos resultados obtidos.
Noble (1998) afirma que por trás do esforço para promover a tecnologia na educação
estão aqueles que vêem ser o computador como uma panacéia. Além disso, estariam
também presentes grandes interesses comerciais, que estariam sobrepondo uma análise
crítica dos interesses dos envolvidos e das reais qualidades dos resultados obtidos.
Na pesquisa feita pelas autoras, os problemas mais comuns entre as equipes virtuais
foram: Problemas de relacionamento entre os membros da equipes; Conciliação de
horário com o cliente; Comprometimento com os membros da equipe; Falta de controle
do tempo; Falta de entrosamento; Dificuldade em cobrar o cumprimento de datas;
Comunicação; Choque cultural em projetos internacionais; Comunicação excessiva com
sobreposição de iniciativas e Perda da identidade da empresa.
5.3. Equipe Eficaz e de Alto Desempenho
Robbins (1999) propõe a utilização dos conhecimentos sobre processos de grupo para
criar equipes eficazes. O autor apresenta os seguintes fatores a serem considerados para
a criação da equipe de alto desempenho:
Tamanho da equipe de trabalho: a equipe não deve ter mais de 12 pessoas, pois
dificulta a interação construtiva, a obtenção de consenso e o desenvolvimento
da coesão, comprometimento e responsabilidade necessários para o alto
desempenho.
Habilidades dos membros: a equipe precisa ser composta por pessoas que
possuam determinadas habilidades, de forma que a combinação destas
possibilite um desempenho eficaz. As habilidades necessárias são: perícia
24
identificação de problemas, a geração e avaliação de alternativas e a execução
de escolhas adequadas; habilidades interpessoais para ouvir, fornecer retorno,
resolver conflitos etc. As habilidades menos presentes podem ser desenvolvidas
após a criação do grupo.
Distribuição de papéis e promoção da diversidade: o autor (Robbins, 1999)
apresenta nove possíveis papéis de equipe e propõe que para a equipe ser bem
sucedida é necessário ter pessoas atuando em todos estes papéis. Os papéis
chave na equipe são: conector (coordena e integra); criador (dá início a idéias
criativas); promotor (defende idéias depois de implementadas); assessor
(oferece análise perceptiva das opções); organizador (dá estrutura); produtor
(dá direção e acompanhamento); controlador (examina detalhes e reforça
regras); mantenedor (luta em batalhas externas); conselheiro (estimula a busca
por mais informação). Além disso, a combinação das preferências, pontos
fortes, estilo e personalidade individuais com os requisitos do papel a ser
exercido aumentam a probabilidade do desenvolvimento de um bom trabalho em
conjunto.
Compromisso de um objetivo comum: o objetivo comum é a visão da equipe, que
oferece direção, energia e comprometimento para seus membros.
Estabelecimento de metas específicas: o propósito comum deve ser traduzido em
metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas dão
energia, facilitam a comunicação e auxiliam na manutenção do foco em
resultados.
Liderança e estruturação: os integrantes da equipe devem concordar sobre a
distribuição das tarefas, assegurarem uma divisão equilibrada da carga de
trabalho, buscar a integração das habilidades individuais e determinar a forma
forma de resolução de conflitos e as habilidades que precisam
ser desenvolvidas e o processo de tomada de decisões.
Vadiagem social e responsabilidade: tornando os membros da equipe
responsáveis individualmente e coletivamente pelo propósito, metas e
abordagem são possíveis minimizar a tendência à acomodação e a possibilidade
de esconder-se por trás do esforço do grupo.
Avaliação de desempenho apropriada e sistema de recompensa: a avaliação de
desempenho e sistema de recompensa adequada contribuem para a construção
25
recompensar funcionários por suas contribuições individuais é preciso reforçar
o esforço e comprometimento da equipe, através de avaliações baseadas no
grupo, divisão de lucro e divisão de ganho.
Desenvolvimento de alto nível de confiança mútua: a confiança é característica
de grupos de alto desempenho, ou seja, seus integrantes acreditam na
integridade, caráter e capacidade de cada um. O conceito de confiança pode ser
compreendido através de cinco dimensões (apresentadas segundo sua ordem de
importância): integridade (honestidade e confiança); competência
(conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais); coerência
(confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento); lealdade (desejo de proteger
e preservar o outro); abertura (desejo de compartilhar idéias e informações). A
26
A Tabela 3 apresenta as características da equipe eficaz, propostas por Parker (1994).
Aspecto Características
Propósito claro A visão, missão, meta ou tarefa da equipe foi definida e agora é aceita por todos. Há um plano de ação.
Informalidade O clima tende a ser informal (à vontade), confortável e descontraído. Não há tensões óbvias ou sinais de tédio.
Participação Há muita discussão e todos são incentivados a participar.
Ouvir com atenção Os membros utilizam técnicas para ouvir com eficácia perguntas, paráfrase e resumos para coletar idéias.
Divergência civilizada
Há divergência, mas a equipe se sente à vontade com isso e não evita, não redige nem reprime o conflito.
Decisões de consenso Para decisões importantes, a meta é essencial, mas não há,
necessariamente, unanimidade através da discussão aberta de todas as idéias; evitam-se a votação formal e concessões fáceis.
Comunicação aberta Os membros da equipe sentem-se livres para expressar seus sentimentos quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo. Há poucas questões escondidas.
Papéis e atribuições bem definidas
As expectativas sobre os papéis desempenhados pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um trabalho, as atribuições de cada um são claramente definidas, aceitas e cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os membros da equipe.
Liderança compartilhada
Embora a equipe tenha um líder formal, as funções de liderança mudam conforme as circunstâncias, necessidades do grupo e habilidades dos integrantes.
Relações externas A equipe dedica-se a desenvolver relacionamentos importantes fora do grupo, a mobilizar recursos e ganhar credibilidade junto a membros importantes em outras áreas da organização.
Diversidade de estilo A equipe possui uma grande variedade de tipos de integrantes, inclusive membros que enfatizam a atenção à tarefa, a definição de metas, o processo e o funcionamento da equipe.
Auto-Avaliação Periodicamente, a equipe analisa sua atuação e o que pode estar interferindo em sua eficácia.
Tabela 3: Características da Equipe Eficaz
(Fonte: Parker, Glenn M. Team Players & Teamwork: a equipe e seus Integrantes – A nova estratégia competitiva.
27
Maximiniano (1986) apresenta os três requisitos iniciais para uma equipe eficaz: clareza
quanto à missão (definição vocacional), clareza quanto aos resultados específicos a
serem alcançados (definição operacional) – incluindo as metas que detalham a missão e
as especificações de desempenho e clareza quanto à divisão do trabalho e dos papéis e
responsabilidades entre os membros do grupo (definição instrumental).
O autor (Maximiniano, 1986) comenta a importância da cultura (normas de
convivência, tradições, valores e outras regras de conduta) para a eficácia da equipe.
Outras razões, além dos valores, contribuem para a existência da coesão: força de
atração entre os membros do grupo; expectativas positivas associadas à participação do
grupo; existência de similaridades entre os participantes, que compartilham atitudes e
ideologias; membros são interdependentes; liderança que sensibiliza e motiva os
membros do grupo (Maximiniano, 1986). O autor também ressalta a importância do
espírito de equipe, caracterizado por qualidades como lealdade, apoio mútuo e
cumprimento dos compromissos assumidos.
Com base na teoria estudada sobre grupos e equipes presenciais, as características da
equipe eficaz foram resumidas e estão apresentadas na Figura 4. As categorias de
28
Figura 7: Características da Equipe Eficaz
29
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para continuar atuando na econômica global, as empresas são pressionadas a trabalhar
com redes de gerenciamento virtuais, nas quais profissionais colaboram com colegas em
esquema remoto, produtos são gerados ao mesmo tempo em diversos lugares do mundo
e determinados empregos se dão no ciberespaço. Nesse contexto, as organizações que
buscam a competitividade, novos mercados e a sobrevivência adotam o teletrabalho
como forma de organização. Apesar desse grande movimento, o teletrabalho ainda se
apresenta como terreno pouco fundamentado em estudos acadêmicos. Tendo em mente
que o objetivo deste estudo foi levantar quais os riscos de se ter na empresa equipe
virtual, é possível constatar que os maiores problemas estão fortemente relacionados a
comunicação e a tecnologia, seja na sua concepção ou na sua utilização. Desta forma,
parece que as barreiras para o funcionamento da equipe ainda não foram totalmente
vencidas, o que pode explicar a grande diferença entre os problemas identificados nas
equipes virtuais e os problemas identificados nas equipes presenciais. Com isso, pode
ser que, após a transposição das dificuldades tecnológicas, as equipes virtuais venham a
apresentar problemas mais semelhantes aos apresentados pelas equipes presenciais,
relacionados ao planejamento, ao processo da equipe e à interação entre seus membros;
problemas que poderão ser agravados pelas limitações impostas pela distância. Essa
grande difusão do uso de grupos virtuais, se efetivamente ocorrer, pode trazer à tona
vários dos problemas hoje encontrados somente nos grupos presenciais, ao que se
justifica realizar estudos relacionados ao tema.
6.1. Dificuldades Encontradas
A partir das pesquisas realizadas, chegou-se à conclusão que existe pouca literatura
sobre equipes virtuais, principalmente, sobre problemas encontrados na implantação das
mesmas. Dos livros encontrados a maioria era literatura estrangeira e somente dois
livros dentre os que foram pesquisados tinham algum capítulo que falavam sobre os
30
6.2. Resultados Adicionais do Trabalho
Risco é uma expectativa de perda expressada como a probabilidade de que uma ameaça
em particular poderá explorar uma vulnerabilidade com um possível prejuízo. Não é
ruim por definição, o risco é essencial para o progresso e as falhas decorrentes são
partes de um processo de aprendizado. Ruim são os fatos de muitas empresas e gestores,
ainda não utilizarem esta técnica que só traz benefícios.
Então, como proteger o projeto? Identificando os riscos ao qual o projeto está sujeito,
quantificando-os para saber qual será seu impacto. Tratando de forma que possam ser
mitigados e, finalmente controlando e monitorando, para que se tenha noção que o que
foi planejado está sendo seguido.
6.3. Ações Sugeridas para melhoria das Equipes Virtuais
Ao longo do estudo foram levantados problemas nas equipes virtuais nos âmbitos de
Planejamento, Interação e Processos da Equipe.
Com o objetivo de gerar sugestões de ações que poderiam ser consideradas para
minimizar os problemas das equipes virtuais, serão apresentados novamente os
problemas e em seguida, a as ações para se ter uma equipe eficaz. É importante
relembrar que estas ações são apenas hipóteses teóricas e não foram testadas na prática.
6.3.1. Quanto às Limitações Tecnológicas
Para resolver os problemas de recursos insuficientes, é necessário que se faça um
planejamento com os recursos disponíveis para o projeto e depois realizar encontros
presenciais esporádicos para que os membros das equipes tenham contato com o
restante da empresa.
Falta de flexibilidade acontece porque o gerente de projetos não limita o tamanho de
sua equipe, caso não seja possível limitar o tamanho da equipe, o gerente pode montar
subequipes para facilitar o trabalho. Também é necessário que se mantenha atenção no
que está sendo comunicado pelos outros membros da equipe, para que haja uma boa
31
Para o problema de lentidão no acesso é necessário que antes de se iniciarem os
trabalhos, seja planejado utilização de ferramentas alternativas e efetuado testes com
estas ferramentas.
6.3.2. Quanto às Limitações Sociais
Nas limitações sociais estão os problemas relacionados à cultura restritiva, para isso
pode ser definido sistema de avaliação que incentive comportamentos sociais desejados,
reforçar comportamentos coerentes através da comunicação clara e aberta, além de
manter boas relações externas à equipe e auto-avaliar dinâmica da equipe. Além da
cultura, os membros de equipes virtuais têm preocupação com status, o gerente de
projetos deve buscar diversidade de estilos, incentivar o espírito de equipe e
compartilhar a liderança com os integrantes de sua equipe.
Trabalhar remotamente causa problema de isolamento e trabalho solitário, a melhor
maneira de se resolver este problema é realizar encontros presenciais esporádicos com
todos os integrantes do projeto, além de incentivar a informalidade e participação nas
decisões
6.3.3. Quanto às Limitações de Habilidades
No que diz respeito à limitação de habilidade, alguns problemas como dificuldade em
usar algumas tecnologias e falta de intimidade com informática são os mais comuns.
Para solucionar isto é necessário garantir o nível mínimo de conhecimento da equipe na
hora da seleção e treinar membros da equipe na utilização de determinadas tecnologias.
6.3.4. Problemas no Projeto
Como problema no projeto pode acontecer das tarefas estarem pouco claras, para que
isso não aconteça, é necessário que se defina o nível de desempenho esperado, as metas
da equipe e também os papéis e responsabilidades de cada um com clareza. Manter
comunicação clara e aberta entre líder e membros da equipe, faz com que cresça a
32
6.4. Sugestões para trabalhos futuros
A partir de conclusões obtidas e por tratar-se de assunto novo e pouco exploradas –
principalmente pelos constantes avanços da tecnologia e seus impactos e reflexos –
considera-se que existem diversas possibilidades de pesquisas futuras. Mais
especificamente, podem ser desenvolvidos estudos analisando as relações entre o nível
de desenvolvimento das equipes virtuais e o grau dos problemas apresentados; a eficácia
das ações sugeridas para minimizar os problemas das equipes virtuais; e as
características dos grupos mistos, aqueles que mantêm contatos presenciais, mas
33
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PINTO, F. I. Ética Virtual. Disponível em:
1
APÊNCICE A – FICHA DE PESQUISA
Pesquisa sobre Gestão de Riscos e Equipes Virtuais em Projetos
Estou terminando o curso de Gerenciamento de Projetos na UFRJ. Minha pesquisa refere-se ao Gerenciamento de Riscos em Equipes Virtuais e tem como público-alvo todas as pessoas envolvidas no projeto que de já tenha trabalhado virtualmente em um projeto. Atualmente, encontro-me na etapa de coleta de dados e, neste sentido, preciso aplicar um questionário previamente elaborado e validado. Desta forma, venho
convidá-lo a participar mediante o preenchimento do mesmo. 1. Sobre Você
Nome E-mail Telefone Idade
2. Sobre a Empresa onde Trabalha Nome da Empresa
Setor: ( ) Pública ( )Privada ( )Mista
N° de Funcionários: ( ) Até 50 ( ) Entre 51 e 100 ( ) Entre 101 e 250 ( ) Mais de 250
3. Sobre a adoção do home office:
Quantos funcionários são home office: ( ) Até 50 ( ) Entre 51 e 100 ( )Entre 101 e 250 ( ) Mais de 250
Você trabalha em regime home office: ( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Só quando necessário( ) Nunca trabalhei assim
Se já trabalhou como home office, o que achou? ( ) Quero continuar assim ( ) Gostei, mas não quer trabalhar sempre desta maneira ( ) Não gostei
4. Sobre Riscos em Projetos
Sua empresa utiliza algum tipo de Análise e Gerência de Riscos? ( ) Nenhuma ( ) Sim. Qual?
A gerência dos riscos do projeto é de importância para a diretoria da empresa? ( ) Sim ( ) Não
5. Sobre equipes virtuais em projetos
Sua empresa utiliza equipes virtuais em projetos? ( ) Sim ( ) Não Em que tipos de projetos, são utilizados equipes virtuais?
As equipes virtuais têm problemas? ( ) Muito ( ) Pouco ( ) Quase nenhum ( ) Nenhum
Que tipos de problemas? 6. Autorização
Seu nome poderá ser citado na monografia? ( ) Sim ( ) Não
