Declínio organizacional: uma análise da percepção de empresários sobre os fatores motivadores do insucesso de suas companhias

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

DECLÍNIO ORGANIZACIONAL:

UMA ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DE EMPRESÁRIOS

SOBRE OS FATORES MOTIVADORES DO INSUCESSO

DE SUAS COMPANHIAS

CLAUDIO NATALE CORNO

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

CLAUDIO NATALE CORNO

DECLÍNIO ORGANIZACIONAL:

UMA ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DE EMPRESÁRIOS SOBRE OS FATORES MOTIVADORES DO INSUCESSO DE SUAS COMPANHIAS

Dissertação apresentada ao programa do Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Estratégia Empresarial Orientador: Prof. Dr. Alvaro Bruno Cyrino

Rio de Janeiro 2018

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Corno, Claudio Natale

Declínio organizacional : uma análise da percepção de empresários

sobre os fatores motivadores do insucesso de suas companhias / Claudio

Natale Corno. – 2018. 66 f.

Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.

Orientador: Alvaro Bruno Cyrino. Inclui bibliografia.

1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Desenvolvimento organizacional. I. Cyrino, Alvaro Bruno. II. Escola

Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.

CDD – 658.401

À Giovanni e Ida, que sempre foram referenciais de retidão, caráter e amor incondicional, e que infundiram em mim o desejo de buscar o conhecimento, hoje cristalizado na realização deste bom propósito. Deles tive o orgulho de receber o título que será sempre o mais importante da minha vida: o de filho. A Claudio, Miguel e Rafaela, que são o que melhor realizei, me enchendo de orgulho. Vocês me mostram todos os dias que o ser humano pode ser bom e belo, com o seu carinho e amor, como a obra prima de Deus. Acredito sinceramente que qualquer um que tivesse o privilégio de ter vocês como filhos, concluiria, sobre a maravilhosa capacidade humana, de mesmo sem merecer, fazer coisas maravilhosas. À Karina, minha esposa e companheira, que com o bálsamo de seu amor me sustenta todos os dias na caminhada pelas estradas da vida, pois, como ensina Cecília Meireles, “Os vencedores no

amor são os fortes”. Minha força se renova a cada momento com

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Alvaro Cyrino, que não foi somente um orientador, mas na realidade foi quem me presenteou, de forma altruísta, com a riqueza do melhor ângulo para realizar este trabalho.

À banca examinadora,pelo tempo despendido na análise e na crítica enriquecedora deste trabalho.

Aos participantes das entrevistas, que constituem a matéria-prima para este estudo e que generosamente doaram seu tempo e sua experiência. A Roberto de Azevedo, pelo conhecimento aportado.

Aos meus colegas de mestrado, uma convivência maravilhosa de amizade e carinho nesta difícil jornada que realizamos em equipe.

À Família Wickbold, em especial ao Sr. Ronaldo, meu chefe, e à Dona Telma. Aos meus colegas de trabalho na empresa, e em especial a todos os colaboradores da planta de Hortolândia que sustentaram esforços comigo, tornando possível o impensável de lograr esta árdua tarefa. Sem vocês eu não teria chegado, esta realização é nossa!

Frequentemente, os sinais e os símbolos exteriores, visíveis e tangíveis da sorte e da ascensão, só aparecem quando, na realidade, tudo já se põe de novo a declinar.

Thomas Mann – Os Buddenbrook

Eu só amo aqueles que sabem viver no estado de declínio, porque são esses que chegam ao alto e além.

RESUMO

OBJETIVO:

É indiscutível que as organizações tendem em algum momento a entrar em um processo que as faz perder relevância e muitas vezes deixarem de ser economicamente viáveis, fazendo com que fechem suas portas ou sigam existindo de forma bastante diferente do que eram. Este fenômeno, denominado de Declínio Organizacional, embora presente também no Brasil, por razões distintas e com raízes culturais não costuma ser visitado com frequência.

METODOLOGIA:

Para a realização deste estudo, utilizamos como metodologia a pesquisa qualitativa descritiva, utilizando o estudo de casos múltiplos.

RESULTADOS:

O estudo percebe uma distância entre as causas percebidas na literatura e o entendimento dos gestores, que adotam um comportamento comum de atribuírem como causas à burocracia governamental e os tributos, os problemas com os sócios e a legislação trabalhista. Nas conclusões se observa que embora essa heurística seja um problema verdadeiro e importante, não deve ser tomada como a causa do declínio, pois pode levar a um erro de atribuição e, desta forma, não fazer perceber fatores que realmente levarão ao declínio organizacional que tem foco na gestão.

LIMITAÇÕES:

Este trabalho foi realizado em pequenas e médias empresas brasileiras, não sendo possível afirmar que se generalize para empresas de outros portes ou locais não pesquisados.

APLICABILIDADE DO TRABALHO:

Ao discutir a percepção dos fatores de declínio, podemos entender os cuidados que o gestor deve ter para que sua organização possa se perpetuar no tempo.

Palavras-chave: Declínio Organizacional; Ciclo de Vida Organizacional; Ecologia

Empresarial.

ABSTRACT

PURPOSE:

It is indisputable that organizations tend at some point to enter into a process that makes them lose relevance and often ceases to be economically viable, shutting them down or existing in a very different way than they were. This phenomenon, although present also in Brazil, denominated, Organizational Decline, for different reasons and with cultural roots, is not usually visited frequently.

METHODOLOGY:

For the accomplishment of this study, we used a qualitative descriptive research methodology, using the multiple case study.

FINDINGS:

The study perceives a distance between the causes perceived in the literature and the understanding of the managers, who adopt a common behavior to attribute as causes: Government bureaucracy and taxes, problems with members and labor legislation. In the conclusions it is observed that although this heuristic is a true and important problem, it should not be taken as the cause of the decline, because it can lead to an attribution error and in this way do not make realize factors that will really lead to organizational decline, just management problems.

RESEARCH LIMITATIONS:

This work was carried out in small and medium Brazilian companies, and it is not possible to state that it generalizes to companies of other sizes or unseen locations.

PRATICAL IMPLICATIONS:

When discussing the perception of the factors of decline, we can understand the care that the manager must have so that his organization can perpetuate in time.

Keywords: Organizational Decline; Organizational Life Cycle; Business Ecology.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Número de empresas (2007-2015)... 18

Figura 2. Evolução do PIB Brasil ... 18

Figura 3. Maturidade da organização ... 20

Figura 4. O ciclo de vida da empresa ... 21

Figura 5. Modelo de CVO em cinco etapas ... 21

Figura 6. Visão sintética sobre modelos de ciclo de vida ... 23

Figura 7. Modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente Eletrônica ... 26

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Principais Fatores de Declínio por Autor ... 36

Quadro 2. Perfil dos Entrevistados ... 43

Quadro 3. Descrição dos Participantes ... 44

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 O PROBLEMA ... 13 1.2 OBJETIVO ... 13 1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 13 1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ... 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE DECLÍNIO ORGANIZACIONAL ... 16

2.1 ECOLOGIA ORGANIZACIONAL ... 16

2.2 O CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ... 19

2.3 FATORES IDENTIFICADORES DO DECLÍNIO ORGANIZACIONAL ... 24

2.3 FATORES PARA O DECLÍNIO ORGANIZACIONAL ... 25

2.5 EVITANDO O DECLÍNIO ORGANIZACIONAL ... 37

3 METODOLOGIA ... 38

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 42

5 DISCUSSÃO ... 46

5.1 PRINCIPAIS CLASSES DE FATORES ASSOCIADAS AO DECLÍNIO ... 46

5.1.1 A legislação trabalhista e tributária, os trabalhadores e a burocracia do Governo... 46

5.1.2 Questões societárias e Governança ... 49

5.1.3 Feudos ... 52

5.1.4 Centralização da Liderança ... 53

5.1.5 Falhas na Comunicação ... 53

5.1.6 Prevalência de Interesses Pessoais ... 54

5.1.7 Crescimento Descontrolado ... 54

5.1.8 Descontrole Financeiro ... 55

5.3 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ... 55

REFERÊNCIAS ... 61

APÊNDICES ... 64

APÊNDICE A – Roteiro da Entrevista – Empresário Turnaround ... 64

APÊNDICE B – Roteiro da Entrevista – Empresário Executivo ... 65

1 INTRODUÇÃO

É tarefa sempre presente para os estrategistas empresariais pavimentar caminhos que levam as organizações ao estabelecimento do que Porter (1999, p. 76) define como “Vantagem Competitiva sustentável, posição competitiva única para a empresa [...]”. A obtenção dessa vantagem competitiva permite que a organização seja sustentável ao longo do tempo e continue oferecendo sua proposta de valor.

Nessa linha, a competitividade empresarial é o “divisor de águas” entre as organizações alcançarem esse desempenho superior, terem um desempenho moderado ou mesmo chegarem a ter sua sobrevivência ameaçada. Conforme Feurer e Chaharbaghi (1994, p. 144) afirmam:

Ao determinar uma definição de competitividade, é importante questionar a razão de ser de uma organização, e os principais jogadores que determinam sua sobrevivência... Pouca consideração é dada a sustentabilidade... O fato é que para uma organização continuar existindo, tem que haver demanda por suas ofertas. O objetivo final de uma organização é obter lucro para satisfazer seus acionistas e alcançar o crescimento, enquanto cumpre o interesse de outros stakeholders, como funcionários, clientes e comunidade.

Mas o fato é que, apesar dos esforços, as empresas continuam entrando em colapso e fechando as portas, indo à falência e desaparecendo repentinamente de forma melancólica, sem conseguir reverter o processo de declínio (REGO; CUNHA, 2003).

Estando esses fatos presentes na dinâmica organizacional, surge a pergunta, para a qual este trabalho tenta contribuir na elucidação: como empresários de

pequenas e médias de empresas, que passam por uma situação de declínio organizacional, percebem essa situação numa perspectiva ex-post?

Naturalmente a tarefa é complexa, visto que o fracasso, em qualquer perspectiva, não é algo que se avente. No caso empresarial, existe um tabu social que não é fácil de ser aceito, muito menos comentado, ou até mesmo estudado.

Dessa forma, entender a percepção desses líderes e comparar com o que a bibliografia oferece de conhecimento já explicitado pode trazer uma importante contribuição no sentido de servir de referência para que gestores possam apreender

esse processo e tomar medidas que possam levar as organizações a se prevenirem ou a reverter este caminho, conseguindo assim prolongar a vida dessas empresas e contribuindo desta forma para o progresso das organizações brasileiras, objetivo deste estudo.

Os dados serão obtidos por meio de uma pesquisa qualitativa, que consiste em entrevistas com sócios e especialistas de organizações que experimentaram situações de declínio organizacional, superando ou não essas crises.

Também serão entrevistados especialistas em recuperação de empresas e discutidas estratégias de superação e o grau de sucesso com que estas foram implementadas.

1.1 O PROBLEMA

Uma vez que o declínio é uma ameaça constante nas organizações brasileiras, questiona-se: qual a percepção das causas por parte dos gestores que vivenciaram essa experiência? Essa percepção está contida na causalidade atribuída pela literatura sobre o tema?

1.2 OBJETIVO

Este trabalho visa evidenciar e discutir as percepções de empresários de pequenas e médias empresas, bem como de especialistas, sobre o declínio organizacional vivenciado pelas organizações. Busca-se entender se a percepção evidenciada por esses sujeitos está contida na literatura sobre o tema.

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo será realizado com empresários brasileiros de empresas de diferentes portes e especialistas, cujas companhias atravessaram processo de declínio organizacional e obtiveram diferentes resultados.

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

O Brasil tem hoje cerca de 4,5 milhões de empresas. Apesar de ser um número grande em termos absolutos, o tempo médio de vida destas empresas é de pouco menos que 11 anos (IBGE 2015).

Nesse mesmo caminho, as exceções chamam a atenção, tanto pela resistência quanto pela pequena quantidade. Existem treze empresas em operação no Brasil que foram fundadas até o século XIX: Casa da Moeda (a mais antiga, datando de 1694); Cedro Cachoeira (1872); O Estado de São Paulo (1875); Cia Hering (1888); Mackenzie Karsten, Santanense, Drogarias Pacheco, Elekeiroz, Bayer, Brookfield, Light e Klabin. Essa mesma reportagem informa a existência de apenas trinta e quatro empresas centenárias no Brasil (VAZ, 2016).

Em estudo que tinha como objetivo identificar as empresas familiares centenárias no: “Eixo Rio/São Paulo”, foram encontradas um total de apenas quinze empresas (VIDIGAL, 2000), ou seja, é raro uma organização sobreviver por largo tempo no Brasil.

Em contrapartida com a longevidade dessas poucas empresas, e analisando os dados do Cadastro Central de Empresas (CEMPRE), pode-se observar que do total de empresas criadas em 2010 somente 38% conseguiram sobreviver até 2015, sendo que em 2015, um total de 713.628 empresas fecharam as portas (IBGE 2015). Sem contar o grande número de empresas que foram absorvidas em processo de fusões e aquisições ou perderam relevância, levando com elas empregos e impactando diretamente o PIB do país.

Se é verdade que houve anos de crise econômica que podem distorcer uma avaliação apurada, também é verdade que o tempo médio de vida das empresas brasileiras é de 10,9 anos (IBGE, 2015), demonstrando a baixa perenidade das organizações no país e a sensibilidade destas organizações aos momentos de maior dificuldade da economia nacional ou mundial.

Por outro lado, um ponto importante que Thiry-Cherques comenta é justamente o fato da pouca reflexão sobre esta temática ligada ao fato que as empresas adoecem e tendem a morrer. “No entanto a deterioração e a morte das organizações [...] São temas tradicionalmente evitados por pesquisadores e autores.” (THIRY-CHERQUES, 1991, p. 1).

Entender os sinais e os fatores que levam ao declínio empresarial pode construir um caminho para a criação de uma nova consciência para a preservação destas organizações do declínio, levando a possibilidade de uma reversão e fazendo que essas empresas possam se recuperar de forma sadia.

Chama a atenção que muitas escolas de administração internacionais, como Harvard, por exemplo, tenham aumentado a utilização de estudos de casos de empresas que passaram por processos de Declínio Organizacional, de forma a discutir com os participantes de programas de educação executiva, por meio de empresas largamente conhecidas, como esse processo acontece. Essas instituições buscam demonstrar os diferentes aspectos que impactam estas situações, nas perspectivas administrativas e sociais, e desta forma preparar os gestores para prevenir, perceber e remediar o declínio organizacional.

2 REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE DECLÍNIO ORGANIZACIONAL

O primeiro passo na construção deste trabalho é discutir o significado de declínio organizacional. Dessa forma, apresentam-se duas principais correntes que buscam explicar o declínio. A primeira entende que as organizações têm ciclos de vida; logo, nascem, crescem e invariavelmente declinam por fatores internos. A segunda escola, denominada de ecologia organizacional, inspirada na biologia evolucionista, percebe a relevância do meio para a manutenção das empresas e atribui principalmente a fatores externos a longevidade das empresas.

2.1 ECOLOGIA ORGANIZACIONAL

Numa metáfora, tendo por base a evolução das espécies proposta por Darwin, o autor Gareth Morgan (1996) percebe que os recursos, como na natureza, comumente são escassos para todas as empresas. Logo, as que têm a capacidade de se adaptar melhor e competir de forma mais efetiva têm maiores chances de continuarem existindo, em especial em tempos de crise.

Como Darwin frequentemente enfatizava nos seus escritos, embora a seleção possa ser o mecanismo através do qual ocorra a evolução, ela depende da existência de variações...Uma vez que comumente exista escassez de recursos, somente os mais adaptados sobrevivem. A Natureza, o número e a distribuição de organizações em qualquer tempo dependem da disponibilidade de recursos, bem como a competição dentro e entre diferentes espécies de organizações. (MORGAN, 1996, p. 68).

Uma importante contribuição para o entendimento dessa dinâmica é o conceito da teoria da ecologia organizacional (FREEMAN; HANNAN, 2005), que relaciona a análise dos efeitos do ambiente sobre a estrutura organizacional. Os autores, desde 1974, vêm refinando essa perspectiva e promovendo a busca de uma visão integradora entre a sociologia e a ecologia, de forma a construir, por meio de modelos matemáticos que sejam capazes de entender os cenários de crescimento populacional (no sentido de quantidade de empresas), estabilidade, mudanças no tamanho e na forma das organizações em decorrência da qualidade e

quantidade dos recursos disponíveis para estas no seu ambiente circundante. Por esse raciocínio, se mantidos os recursos, o tamanho e o tipo das organizações constantes naturalmente, por meio da competição algumas empresas deixariam de existir e um número igual surgiria para compensar esta falta, tal como se observa num estudo populacional de um determinado ser vivo. Naturalmente uma mudança nas formas ou tamanhos das organizações teria um efeito de compensação no processo evolutivo, o que ajuda a entender o crescimento no número e no tamanho das empresas em momentos de recursos abundantes, em momentos de crescimento econômico e a redução do tamanho e/ou quantidade nos momentos de crise. De toda forma, os autores passam ao largo da discussão sobre a importância da gestão para a sobrevivência das organizações ou para que elas consigam melhor enfrentar momentos de restrições, bem como a capacidade das empresas de uma região de avançar sobre outros ambientes (outros países, por exemplo).

Alinhado a essa visão ecológica, Morgan (1996) retrata as organizações como organismos abertos que dependem do meio para sobreviver.

Quando se reconhece que os indivíduos e as organizações tem necessidades que devem ser satisfeitas e a atenção volta-se invariavelmente para o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo a fim de garantir varias formas de sobrevivência...fundamenta-se no princípio que as organizações, como os organismos estão “abertos” ao seu meio ambiente e devem atingir uma relação apropriada com este ambiente, caso queiram sobreviver. (MORGAN, 1996, p. 48).

Sem perder de vista as considerações de Morgan (1996), Freeman e Hannan (2005) e de Mintzberg (1984), os dados do Cadastro central de empresas (CEMPRE) demonstram que as empresas, ainda sem atingirem um crescimento natural e uma maturidade que permitam à sociedade colher seus frutos, morrem precocemente. Justamente por essas organizações serem menos preparadas para sobreviver e terem seu ciclo natural de vida, já são abatidas por causas que serão aqui estudadas, e dessa forma não contribuem para o desenvolvimento do emprego e do país como um todo, para permitir que os diversos stakeholders possam realizar suas expectativas e construir um ambiente de crescimento econômico que possa levar o país a um novo patamar de desenvolvimento.

Como se pode observar, houve um crescimento importante entre 2007 e 2013 na população de empresas, mas logo em 2014 observa-se uma queda que o relatório do CEMPRE informa ser consequência da crise.

Figura 1. Número de empresas (2007-2015) Fonte: IBGE.

Corroborando o apresentado, naturalmente o aumento do número de empresas e sua redução se correlaciona com a evolução do PIB, ou seja, entre 2007 e 2013 houve crescimento (mesmo com um ano de não crescimento em 2009) e queda em 2014 e 2015.

Figura 2. Evolução do PIB Brasil Fonte: IBGE. 6,1 5,1 -0,1 7,5 4,0 1,9 3,0 0,5 -3,8 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Seguindo na construção do entendimento sobre o Declínio Organizacional, Thiry-Cherques (1991, p. 177) afirma:

Como ocorre com a maioria dos entes sociais, é de se supor que, a seu tempo, uma organização deixe de existir, ou que, eventualmente, sofra uma metamorfose tão radical que pouco ou nada reste de sua configuração original. Uma vez perdidas as condições de sustentação, seja pelas mudanças econômico-sociais, seja pelo esgotamento dos motivos que levaram à sua constituição, as organizações tendem ao declínio e ao desaparecimento. Sabemos que esse é um objeto constante de reflexão para os membros de muitas organizações [...]. No entanto a deterioração e a morte das organizações [...] são temas tradicionalmente evitados por pesquisadores e autores.

2.2 O CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Entrando especificamente no ciclo de vida das organizações (CVO), observa-se que alguns modelos bastante preobserva-sentes nessa temática partem de um artigo que configura-se como seminal sobre o tema, publicado por Greiner (1972). Nele, o autor evidencia cinco dimensões que atuarão como forças para o crescimento organizacional: idade da organização, tamanho da organização, estágios de evolução, estágios de revolução e taxa de crescimento da indústria.

Greiner (1972) explica, por meio de seu modelo de maturidade, que as organizações têm cinco fases, cada uma delas com suas características e riscos que poderão ou não ser suplantados para a organização continuar seu crescimento. São elas: criativa, direcionais, delegação, coordenação e colaboração. A Figura 3 apresenta essa evolução.

Figura 3. Maturidade da organização Fonte Greiner (1972).

Adizes (1979) apresenta um modelo de ciclo de vida bastante aderente à percepção da metáfora biológica de Morgan (1996), na qual a vida da empresa faz paralelo à vida de um indivíduo, partindo do nascimento, crescimento, envelhecimento, e terminando com a morte da empresa, sendo que em cada uma dessas fases são experimentados características e riscos próprios pelas organizações.

Esse modelo teve uma atualização tanto na incorporação de etapas quanto na parte gráfica, conforme reproduzido na Figura 4.

Figura 4. O ciclo de vida da empresa Fonte: Adizes Institute (https://Adizes.com/lifecycle/).

É interessante perceber a correlação que Adizes faz em seu modelo, destacando as fases desde os movimentos iniciais de formação da organização e correlacionando com a vida humana, desde o namoro para a construção da empresa, a infância e a mortalidade infantil, o envelhecimento prematuro, até as fases de queda que terminam com a morte da organização.

Por sua vez, Collins (2010) apresenta um modelo de CVO simplificado, com cinco etapas, parecido com a proposta de Miller e Friesen (1984).

Figura 5. Modelo de CVO em cinco etapas Fonte: Collins (2010).

Para Collins (2010), o ciclo de vida começa com o sucesso inicial, é precedido por um crescimento rápido e “indisciplinado”, um ápice com elevação do risco, e em seguida ocorre o declínio e a morte da organização. É importante salientar que as pesquisas de Collins têm como universo grandes organizações americanas que passaram por todas as fases do ciclo proposto, ao passo que neste estudo serão evidenciadas empresas que deixaram de existir nas fases iniciais, e que Adizes retrata com maior detalhamento.

Collins (2012) discute as formas que algumas empresas de sucesso utilizaram para que esse ciclo de vida se estendesse e que elas pudessem perdurar de forma bastante diferente da média das demais empresas, demonstrando que existem práticas na gestão e, principalmente, hábitos da liderança que favorecem a perenidade das organizações, e sua sustentação frente ao tempo.

Mintzberg (1984) apresenta quatro fases – formação, desenvolvimento, maturidade e declínio –, com uma perspectiva sociopolítica e uma visão mais determinista quanto ao fenômeno como uma situação natural e não reversível. A visão de Mintzberg é bastante clara em explicitar como funciona o ciclo de vida organizacional, ao definir que as organizações são criadas, atingem um potencial máximo de relevância na prestação de serviço para a sociedade em que estão inseridas e depois começam a declinar.

De forma provocativa, ao se debruçar sob o estudo do declínio organizacional, Purves, Niblock e Sloan (2015) perguntam no título de seu artigo se as organizações estão destinadas a deixarem de existir, traçando ao longo do texto um conjunto de práticas comuns nas empresas que declinam, contra as de longa vida. Os autores concluem no ensaio que um controle adequado, especialmente nos aspectos financeiros, podem evitar a falência das empresas.

Da mesma forma, Miller e Friesen (1984, p. 1) afirmam:

Theorists predicted that each stage would manifest integral complementarities among variables of environment (“situation”), strategy, structure and decision making methods; that organizational growth and increasing environmental complexity would cause each stage to exhibit certain significant differences from all other stages along these four classes of variables; and that organizations tend to move in a linear progression through the five stages, proceeding sequentially from birth to decline.

Toda instituição é vulnerável, por mais excelente que seja seu desempenho hoje, não importa o quanto você já realizou, não importa o quanto já progrediu, não importa quanto poder já acumulou, você é vulnerável ao declínio. Não há uma lei da natureza afirmando que os mais poderosos inevitavelmente permanecerão no topo. Qualquer um pode cair e, mais cedo ou mais tarde, a maioria cai (COLLINS, 2010).

Mintzberg (1984) chega a questionar se não seria positivo que se deixasse que as organizações antigas e esclerosadas seguindo seu ciclo de vida natural, mostrando um caminho muito alinhado com a metáfora dos organismos proposta por Morgan (1997). Assim sendo, essas organizações desapareceriam e seriam substituídas por novas organizações que, de forma mais vibrante, poderiam crescer e se desenvolver.

Com o objetivo de ter uma visão sintética sobre modelos de ciclo de vida, é interessante observar um resumo do que se encontra na literatura sobre o tema, conforme Beuren, Rengel e Hein (2012).

Figura 6. Visão sintética sobre modelos de ciclo de vida Fonte: Beuren, Rengel e Hein (2012).

Nesse trabalho os autores apresentam a visão de diferentes autores sobre a forma de perceber os estágios do ciclo de vida. De um modo geral, a variação ocorre na metáfora que se emprega para explicar as fases de vida e o número de estágios, mas o desenho dos ciclos e a forma que ele acontece são similares, de forma que poderiam ser aplicados nas diferentes empresas deste estudo.

2.3 FATORES IDENTIFICADORES DO DECLÍNIO ORGANIZACIONAL

No que tange a fatores que identificam que o processo de declínio está instalado na organização, Weitzel e Johnsson (1989) explicam que cinco fatores são caracterizadores e podem configurar essa situação: redução da dimensão organizacional, estagnação interna, falta de eficiência, não adaptabilidade ao ambiente externo e identificação de fase no ciclo de vida organizacional. Naturalmente é importante entender que nessa perspectiva se busca caracterizar não um conjunto de fatores determinantes, visto que esses já foram explicitados, mas os indícios do declínio, que podem constituir fatores identificadores de que a organização vivencia naquele momento uma experiência de declínio organizacional.

Collins (2010) identifica nesses casos fatores como perda financeira, pânico e afobação, reestruturações e perda de relevância, busca por consultorias ou líderes carismáticos que possam atuar como “salvadores”, vindo de fora da empresa e a promoção de um conjunto amplo de ações, com objetivo de engendrar rapidamente uma transformação que possa mudar a sua trajetória.

Em consonância, Thiry-Cherques (1991) percebe como indicadores objetivos: redução de tamanho no que toca a market share, quantidade e qualidade da mão de obra e recursos de um modo geral, bem como ações oriundas de planos urgentes com uma perspectiva de curto prazo que provocam uma grande movimentação organizacional, mas tem características fantasiosas e se apresentam sempre divorciados da realidade.

Numa perspectiva comportamental mais sutil, Thiry-Cherques comenta:

No que tange à identificação interna de que um processo de perda da legitimidade está em curso, diferem essencialmente as percepções. Como norma, a imagem expressa em organizações públicas em dificuldades, inclusive empresas de economia mista, é a de vítima de uma conspiração externa para liquidá-la.

Nas empresas privadas a tendência é atribuir a culpa à própria ineficiência, à incapacidade de a organização sobreviver às condições adversas do mercado. Tem-se, de um lado, a margem de um homicídio organizacional e, de outro, a de um suicídio, imagens que, internalizadas, são de difícil reversão e geralmente configuram a quebra da sustentação moral da organização (THIRY-CHERQUES, 1991, p. 180).

Em linhas gerais, com base na bibliografia, pode-se afirmar que constituem signos do declínio, que servirão inclusive para caracterizar em seu momento as empresas objeto de estudo: perda de faturamento, redução do número de funcionários, perda de market share, confusão/ceticismo/pânico/afobação, contratação de consultorias e/ou profissionais de mercado para promoverem mudanças radicais nos processos da empresa com perspectiva no curto prazo, entre outras ações emergenciais que visam basicamente atuar de forma dramática e que, embora algumas vezes possam funcionar no curto prazo, nem sempre são eficazes no longo prazo.

2.3 FATORES PARA O DECLÍNIO ORGANIZACIONAL

Abordando propriamente os principais fatores que atuam nas organizações para que entrem em um estado de declínio, observa-se um referencial teórico que apresenta, principalmente internacionalmente, muitas causas que podem atuar em conjunto ou de forma única para esse processo.

Num raro estudo de caso nacional de declínio na empresa Gradiente, os autores Torres, Serra e Almeida (2013) utilizam um diagrama para demonstrar os fatores que precipitaram a derrocada desse gigante nacional.

Figura 7. Modelo de declínio organizacional derivado da teoria substantiva da Gradiente Eletrônica

Fonte: Torres, Serra e Almeida (2013).

Nessa proposta, Torres, Serra e Almeida (2013) traçam um modelo com a perspectiva dos fatores que facilitam, ou não, ou declínio, partindo do sucesso anterior e discutindo sistemas como competição, limitação de recursos, estratégia, inércia, entre outros.

Interessante perceber nesse modelo uma integração dos fatores externos (ecologia organizacional) com os internos (ciclo de vida). Essa visão é muito interessante, pois contribui para demonstrar que, diferente das perspectivas iniciais,

geralmente externas, apresentadas pelos entrevistados, existem também fatores internos relevantes.

Um outro estudo de declínio em organização brasileira foi apresentado por Roiek (1999), que levantou os fatores principais que levaram o Banco Bamerindus ao declínio, destacando: estratégias, crescimento inadequado, centralização, conservadorismo e paralisia, governança corporativa e resistência a mudanças.

Avançando no entendimento das principais causas para o declínio organizacional, Dupleix e Rébori (2017), em um trabalho de revisão da literatura, percebem a importância principalmente nos fatores ligados a problemas com: estratégia, liderança, recursos e situações de cunho familiar nas organizações, o que permite concluir uma pluralidade de fatores e não somente a estratégia como determinante, tanto para a organização entrar em declínio, quanto condicionantes para ter êxito no processo de buscar reverter a situação.

[...] Los resultados sugieren que la estrategia por sí misma no resuelve el problema. Es decir, en los procesos de transformación en situación de declive no es suficiente con elegir una estrategia determinada y ejecutarla, sino que además otros factores deben ser tenidos en cuenta al momento de tomar las decisiones «correctas» y de implementarlas. Específicamente, factores a nivel individual de quienes toman decisiones, quienes las gestionan y quienes las ejecutan; características de la organización como edad, tamano, recursos, estructura, gobernanza, etc.; del entorno específico, principalmente el grado de complejidad y dinamismo, y la etapa del ciclo de vida (DUPLEIX; REBORI, 2017, p. 150).

Wiseman e Bromiley (1996) chamam a atenção para a atitude perante os riscos no crescimento, em que os recursos necessários à gestão da organização podem não ser suficientes para um equilíbrio adequado entre os fluxos de caixa e o pagamento dos investimentos, gerando indisponibilidade de recursos e podendo levar a organização a uma situação até mesmo de insolvência.

Scholars who study organizational decline have argued that declining organizations reduce or eliminate their riskier activities such as innovation. Further, they cite reduced risk-taking as a primary contributor to further decline. Scholars with an interest in risk per se come to the opposite conclusion: low performing firms often take more risks than other firms and such risks reduce subsequent performance.…In the reality specifically, reductions in financial resources increase rather than decrease risk taking among declining firms, increased risk-taking among these firms decreases subsequent profitability, and reductions in profitability positively associate with further decline. (WISEMAN; BROMILEY, 1996, p. 524).

No mesmo contexto, o artigo de 2003 de Crow e Hartman percebem em estudo com foco nas empresas de saúde a influência da Inércia Ativa, descrita por Sull (2003), e a resistência à mudança como os fatores críticos para as organizações entrarem em declínio. A inércia ativa pode ser entendida como um processo em que as organizações seguem com um modelo de ação, quando ocorreram mudanças importantes e ela deveria mudar sua estratégia.

Figura 8. A armadilha da inércia ativa Fonte: Sull (2003).

Neste tema da Inércia ativa, Sull (2003) atribui como principal causa da derrocada organizacional a Inércia ativa, apresentando exemplos de empresas que repetiam continuamente suas estratégias, quando o macroambiente apresentava mudanças que esgotavam sua fórmula de sucesso, levando a organização a perder sustentabilidade e entrar em declínio.

Por sua vez, Purves, Sloan e Niblock (2015) estudam os principais fatores não financeiros que influem na deterioração organizacional, e observam como principais contribuintes para o fracasso da organização: a qualidade do gerenciamento (na perspectiva de contar com um conselho ou diretoria, experiente e preparado) e o planejamento estratégico (este num sentido da qualidade da análise e das ações a serem tomadas para o consecução dos objetivos da organização),

numa percepção de que as escolhas que a organização realiza, tanto na definição de suas estratégias, quanto no acompanhamento da implementação e gestão das ações, serão as principais condutoras para o seu sucesso ou fracasso, ou seja, entendendo que os fatores financeiros não são uma causa da derrocada, mas sim uma consequência oriunda de uma gestão mal estruturada e realizada, em geral exercida, segundo o estudo, por profissionais pouco experientes e maduros para tomar as decisões adequadas para a perenidade da empresa.

Num caminho semelhante, Rego e Cunha (2003) descrevem em seu artigo algumas razões e versam sobre medidas que consideram “simples” para poder evitar o colapso. Na visão dos autores, quando se falha em temas relacionados à comunicação e à capacidade de ouvir, a liderança deixa passar os sinais de que a organização tem problemas importantes, e desta forma, dá a partida ao processo de declínio, que trará como consequência a perda da sustentabilidade da empresa. Por essa perspectiva, a organização precisa escutar e aprender constantemente para evitar sua queda, estando atenta aos sinais e não se “autocentrando”, mas percebendo as mudanças do ambiente competitivo que precisam levar à tomada de ações práticas para seguir operando de forma adequada.

Rego e Cunha (2003) entendem que o problema central é que o sucesso do passado costuma fazer as empresas não estarem abertas para perceber o que vem de novo, e assim buscar sua melhora contínua. Como num “fetiche”, a organização termina por se “apaixonar por si própria”, e o novo ou o que vem de fora é visto como ameaça e não substrato para sua transformação. Isso leva à perda da capacidade de adaptação, descrita como o principal fator para que a empresa continue a existir.

Rego e Cunha (2003) apresentam como principais fatores do declínio: falta de capacidade de escuta, problemas na comunicação, relacionamento interpessoal, modelos mentais, narcisismo e dificuldade de aprendizagem. Destaca-se no artigo dos autores um quadro que correlaciona fatores causadores do colapso com as características organizacionais.

No artigo intitulado “Crescimento, dominância continuada e declínio da empresa: Insights da história da General Electric e da Westinghouse”, Fleck (2004) analisa os fatos ocorridos com essas grandes empresas americanas e considera como os três principais fatores para que as organizações como um todo passem

para um processo de declínio: falta da renovação da organização, por não permitir o pensamento diferente; perda de fatores que permitam um desempenho de excelência frente aos seus competidores; perda da integridade da organização por ações que fujam de uma estrutura adequada de governança e respeito às leis.

Outro estudo de caso, realizado por Torres, Serra e Almeida (2013), focaliza o descontrole financeiro e as falhas no planejamento, na análise dos riscos e no gerenciamento como causas fundamentais para o declínio organizacional, em especial, o foco em garantir que os riscos relacionados a mudanças importantes nos cenários macroeconômicos não sejam capazes de abalar a organização. Essa perspectiva permite um entendimento de que uma adequada gestão financeira dos riscos é relevante, uma vez que é preciso enfrentar a materialização desses eventos esporadicamente, não como uma vítima destas situações, mas como parte do processo de gestão.

Thiry-Cherques (1991) cita a idade da organização, não partindo de uma perspectiva única do tempo de vida, mas sim de forma metafórica, no desenvolvimento de patologias organizacionais que promovem a capacidade de tolerar a incompetência, os feudos organizacionais e todo o conjunto de práticas que levam a um descompasso com as práticas da organização e as do mercado. Cita também o tamanho e a forma de crescimento, que podem levar à perda da sustentação dos processos e/ou da capacidade financeira, bem como a inércia estrutural, que provoca a rigidez organizacional, dando ênfase às falhas na capacidade gerencial da alta administração.

Collins (2010) se dedica a estudar o declínio organizacional e entende que os principais constituintes nascem do sucesso e de como a organização passa a acreditar que merece esse sucesso e que ele se manterá independente do que ela decida fazer ou não. O autor segue elencando outros fatores: o desprezo pela “fórmula” que a levou ao sucesso (descrito por Collins como volante primário); sua não renovação com uma intensidade criativa que promove na organização a excelência; a queda da orientação para o aprendizado; a obsessão pelo crescimento desenfreado; problemas na sucessão; desapego à disciplina de custos; burocracia; interesses pessoais suplantando os empresariais.

Em um estudo do SEBRAE de 2016 se observa a sobrevivência dos empreendimentos, concluindo que não existe um fator isolado para o sucesso ou

não da organização, mas tal como nos acidentes aéreos, uma conjunção de fatores que se torna responsável pela derrocada. Dessa forma, ainda que não seja especificamente um estudo do declínio, algumas considerações podem ser estendidas para uma melhor percepção desse fenômeno. Em linhas gerais se percebe que: o nível de conhecimento do gestor, a capacitação das equipes, a busca por inovação ou aperfeiçoamento dos produtos/serviços oferecidos e o controle dos gastos e custos são alguns dos fatores.

Com vista a uma simplificação e resumo do material pesquisado, foi elaborada uma síntese dos principais fatores:

 Crescimento descontrolado: ocorre quando a organização começa a crescer em taxas maiores do que sua capacidade operacional ou financeira para fazer frente a este crescimento, podendo levar a falhas na execução da estratégia de crescimento e/ou falta de capacidade financeira para fazer frente aos gastos e investimentos necessários (FLECK, 2004; COLLINS, 2010; WISEMAN; BROMILEY, 1996).

 Saltos indiscriminados: parecida com a anterior, reflete a escolha por estratégias bastante arrojadas, em que a capacidade de fazer frente à necessidade de recursos para consolidar uma aquisição, ou a entrada em um novo mercado, se revela maior do que o potencial da organização para consecução desses objetivos (COLLINS, 2010; TORRES; SERRA; ALMEIDA, 2013).

 Abandono da fórmula de sucesso: ou perda do volante primário é a perda do foco em um negócio ou em estratégias que a fizeram chegar ao sucesso (COLLINS, 2010; DUPLEIX; RÉBORI, 2017).

 Descontrole financeiro: o desequilíbrio financeiro é o ponto central da perda de sustentação das organizações, quando a empresa não consegue gerenciar eficazmente seu fluxo de caixa e torna-se insolvente, ela avança em sua deterioração (COLLINS, 2010; TORRES; SERRA; ALMEIDA, 2013; DUPLEIX; RÉBORI, 2017).

 Gestão inadequada dos riscos: as organizações estão expostas a diversos tipos de riscos em suas atividades, cabendo à gestão perceber esses riscos operacionais e prover planos que permitam sua eliminação, mitigação a níveis toleráveis ou ocasionalmente assumir a possibilidade e

suas consequências. Quando se tem uma materialização de riscos que a organização não tenha buscado gerenciar ou não tenha tido sucesso nesse processo, pode acontecer a constituição de um fator que leva a organização ao declínio (COLLINS, 2010; TORRES; SERRA; ALMEIDA, 2013).

 Problemas de sucessão: a reposição de líderes nas organizações foi apresentada como uma das principais causas de declínio em organizações. Não somente as sucessões do principal executivo, mas todo o repositório de líderes-chaves para sustentar uma cultura que permitiu à empresa chegar e se manter no ponto em que está (COLLINS, 2010; WISEMAN; BROMILEY, 1996).

 Prevalência de interesses pessoais: é quando se capitaliza em interesse próprio fatores como dinheiro, fama e benefícios (COLLINS, 2010).

 Burocracia: neste contexto, está relacionada a criação de processos e sistemas de trabalho que terminam por “engessar” a organização, destruindo valor e fazendo que ela perca velocidade em sua gestão (COLLINS, 2010).

 Reestruturações constantes ou mal concebidas: ocorre quando a organização faz uma ou diversas mudanças radicais em seu sistema de gestão, fazendo com que se crie um ambiente instável e confuso, no qual os processos não se consolidam e a organização não consegue operar de forma a consolidar ciclos de aprendizagem (COLLINS, 2010).

 Narcisismo: surge da experiência de sucesso da própria organização, o que faz com que a liderança pare de perceber o resultado como uma conquista, mas sim com uma perspectiva arrogante, na qual o sucesso deixa de ser entendido como fruto do trabalho, mas como algo que numa visão egocêntrica é um direito do líder (COLLINS, 2010; REGO; CUNHA, 2003).

 Falha no planejamento estratégico: é o fator que apresenta a maior quantidade de referência dos autores pesquisados. Trata da falha no processo de escolha das estratégias principais da organização (COLLINS, 2010; TORRES; SERRA; ALMEIDA, 2013; DUPLEIX; RÉBORI, 2017;

CROW; HARTMAN, 2003; PURVES; NIBLOCK; SLOAN, 2016; WISEMAN; BROMILEY, 1996; FLECK, 2004).

 Falhas no gerenciamento: também bastante presente no referencial teórico, as falhas no processo de gestão das organizações constitui causa apresentada para o declínio.

 Resistência a mudança e inércia ativa: as dificuldades que os gestores, e a organização como um todo tem de empreender mudanças, e abandonar modelos que foram de sucesso, bem como sua insistência em recorrer a estratégias que já foram superadas é apresentado como um fator que muitas vezes ocasiona a obsolescência de seus produtos, serviços e métodos (COLLINS, 2010; TORRES; SERRA; ALMEIDA, 2013; THIRY-CHERQUES, 1991; REGO; CUNHA, 2003; FLECK, 2004).

 Ausência de Liderança: a inabilidade no processo de desenvolvimento de lideranças para a organização faz com que se perca o direcionamento, sendo também citado como fator de declínio (DUPLEIX; RÉBORI, 2017; THIRY-CHERQUES, 1991; REGO; CUNHA, 2003).

 Feudos: referem-se à criação na organização de separações entre grupos (não somente entre setores) em torno de uma ideia ou pessoa, e tem grande letalidade por fazer a organização perder seu senso de equipe (THIRY-CHERQUES, 1991; FLECK, 2004).

 Centralização: está ligada à concentração em um tomador de decisão, fazendo que a organização não compartilhe suas escolhas (THIRY-CHERQUES, 1991; FLECK, 2004).

 Inadequação de recursos: está ligada à falta de recursos, sejam eles humanos, físicos/financeiros ou organizacionais, para a empresa fazer frente às estratégias que está realizando (DUPLEIX; RÉBORI, 2017; CROW; HARTMAN, 2003; TORRES; SERRA; ALMEIDA, 2013; WISEMAN; BROMILEY, 1996).

 Falhas na Governança: a falta de um sistema de governança corporativa eficaz pode provocar uma instabilidade nas organizações devido à falta de clareza sobre a forma e as regras que regem a administração da empresa, levando a conflitos e situações que favorecem o declínio (DUPLEIX;

RÉBORI, 2017; CROW; HARTMAN, 2003; TORRES; SERRA; ALMEIDA, 2013).

 Idade ou Envelhecimento: os autores não se referem ao tempo cronológico da organização, mas sim à perda da “juventude”, da “agilidade” na gestão da organização, ou seja, ao esgotamento dos atributos que levaram a organização a crescer e se desenvolver (DUPLEIX; RÉBORI, 2017; CROW; HARTMAN, 2003; COLLINS, 2010; THIRY-CHERQUES, 1991 ).

 Comunicação: por fim, a comunicação é um fator também referenciado (WISEMAN; BROMILEY, 1996; REGO; CUNHA, 2003).

Apresenta-se, em seguida, um quadro com o objetivo de referenciar os principais fatores levantados para o Declínio Organizacional na bibliografia consultada, visto que, de um modo geral, os fatores encontravam-se apresentados por diferentes autores.

Fatores Gestão do Risco Volante Primário Crescimento descontrolado Saltos Indiscriminados Descontrole Financeiro Sucessão Interesses

Pessoais Burocracia Restruturação Narcisismo

Autores Collins X X X X X X X X X X Torres et al. X X X Crow e Hartman Dupleix e Rébori X X Thiry-Cherques X Purves, Niblock e Sloan X Rego e Cunha X Wiseman e Bromiley X P X Sebrae Fleck X Sull Minterberg

Fatores Falha Planejamento Estratégico Gerenciamento Resistência a Mudança Liderança Feudos e

Centralização Recursos Governança

Idade ou Envelhecimento

Inércia

Ativa Aprendizagem Comunicação

Autores Collins X X X Torres et al X X X X X Crow e Hartman X X X X X Dupleix e Rébori X X X X X X Thiry-Cherques X X X X X Purves, Niblock e Sloan X X Rego e Cunha X X X X Wiseman e Bromiley X X X Sebrae Fleck X X X Sull Minterberg

Quadro 1. Principais fatores de declínio de acordo com a visão de diferentes autores Fonte: elaboração do autor.

2.5 EVITANDO O DECLÍNIO ORGANIZACIONAL

Embora o estudo seja sobre o declínio e não sobre o sucesso organizacional e a perenidade da empresa, cabe discutir, ainda que brevemente, alguns fatores que atuam de forma a ajudar as organizações a serem mais resilientes. Assim sendo, diversos pesquisadores se dedicam a tentar entender por que algumas empresas prosperam e outras não, e por que algumas seguem funcionando, ao passo que outras fecham as portas, ou ainda a diferença nos resultados que elas alcançam estando inseridas no mesmo ou em diferentes segmentos e mercados.

Nessa seara, Porter (1999) ensina que a criação e manutenção de uma vantagem competitiva, na perspectiva de que a organização consiga se diferenciar dos concorrentes por contar com a competência para realizar algo difícil de ser copiado e que tenha valor, resulta num nível de desempenho econômico acima da média de mercado.

De fato, pode-se observar que empresas que compõem os mesmos segmentos e mercados podem apresentar diferentes resultados e perenidade, o que é fruto de diversos fatores. Ainda que não sejam objeto deste estudo, cabe destacar que há farta literatura sobre o tema.

3 METODOLOGIA

Antes de se analisar propriamente os fatores que levaram à escolha do método de pesquisa utilizado, é importante refletir sobre as características do objeto de estudo.

Como já comentado, investigar o fracasso traz muitas dificuldades metodológicas, pois é muitas vezes algo tratado como tabu. Desta feita, inspira cuidado a forma que se aborda os participantes da pesquisa, tanto objetivando não provocar receio em participar, bem como não causando constrangimentos desnecessários.

Essa abordagem foi o ponto de partida para o trabalho realizado, seja na eleição da metodologia empregada, seja (principalmente) na forma como seria aplicada.

Assim, as respostas buscadas nesta pesquisa estão ligadas a entender o “como” e o “porquê”, visto que os problemas apresentados são endereçados ao entendimento de como as organizações percebem o declínio e se essas causas estariam ou não contidas na literatura. Naturalmente o tema exposto requer que se explore com precisão para poder construir um entendimento da dinâmica dos fatos.

Por este caminho, apresenta-se o estudo de casos múltiplos como a melhor estratégia para o objeto de pesquisa.

Na busca por entender a aderência que a teoria tem na perspectiva percebida, este estudo aproxima-se do descrito por Creswell (2007) no que toca a possibilidade de, partindo de uma teoria, compará-la com a experiência dos respondentes e buscar perceber por meio da exploração estes hiatos.

A maneira como a teoria é usada afeta seu posicionamento em um estudo qualitativo [...] consistente com o projeto emergente de investigação qualitativa, a teoria pode aparecer no começo e ser modificada ou ajusta com base nas visões dos participantes (CRESWELL, 2007, p. 143).

Como proposto por Creswell, apresenta-se uma teoria sobre o tema e em seguida se discute, frente ao resultado das entrevistas, a aderência dessa teoria

com o verificado, para entender se a teoria consegue explicar os fatos levantados ou se existem achados novos a serem considerados.

Interessante verificar o tema da emergência da investigação, visto que no experimento ocorreu a percepção da importância de que o planejamento fosse emergente, uma vez que ao longo das entrevistas foram reveladas categorias novas, as quais foram exploradas em entrevistas subsequentes, tanto pelo especialista quanto pela empresa que se recuperou. Desta forma, pôde-se também verificar sob outro prisma, os temas que foram aparecendo nas entrevistas, em especial a temática da legislação trabalhista e fiscal como um impedimento à continuidade das organizações.

No que toca à taxonomia de Vergara (2007), a pesquisa é considerada descritiva e explicativa, tendo em vista que buscou descrever as experiências de declínio nas organizações observadas, compará-las com os dados da teoria e explicar suas causas.

Outra perspectiva relevante é que, tendo em vista a escolha do estudo de casos por ser individual ou múltiplo, na perspectiva oferecida optou-se por casos múltiplos, pois permitem um melhor entendimento dos fenômenos estudados em seus contextos, conforme explicado por Yin (2015).

Dessa forma, a pesquisa será qualitativa, descritiva, utilizando o estudo de casos múltiplos.

O planejamento, a organização, a preparação, o compartilhamento, a coleta e a análise foram realizados num processo, no qual o pesquisador não se furtou a buscar como poderia melhorar a pesquisa, com vista a ter um material adequado para analisar e responder as perguntas do tema.

Em linhas gerais, apesar da complexidade para encontrar empresários dispostos, foram definidos inicialmente alguns critérios com o objetivo de obter uma maior representatividade nas empresas escolhidas e também contar com entrevistas de qualidade que pudessem sustentar o trabalho:

 selecionar empresas de diferentes perfis: indústrias, comércio e serviço;  realizar entrevistas com sócios ou executivos seniores;

 realizar entrevistas com empresas que fecharam as portas e também que conseguiram reverter o processo de declínio;

 realizar entrevista com especialista em recuperação de empresas que entraram em declínio e que já tenha tido casos de sucesso e fracasso nestes processos;

 contar com entrevistas distribuídas em diferentes localidades;  contar com empresas de diferentes portes.

Atendendo essas premissas, ainda foi possível ter alguma flexibilidade para a escolha dos respondentes.

Gill et al. (2008) explica sobre a possibilidade da realização de três tipos de entrevistas:

Entrevistas estruturadas – realizadas verbalmente, com registro, utilizando

um questionário que não deverá ser alterado, nem sofrer nenhum tipo de modificação, com o objetivo de poder comparar melhor as respostas, utilizada geralmente quando se quer rapidamente confirmar ou não o objeto de pesquisa.

Entrevistas não estruturadas – realizada verbalmente, com registro, sem a

utilização de nenhum questionário ou direcionamento, quando o objeto de pesquisa ainda é muito incipiente, sendo necessário um grande aprofundamento sobre a temática em questão.

Entrevista semiestruturadas – realizadas verbalmente, com registro, onde

se parte de um questionário ou guia, porém com flexibilidade para ao longo do processo de entrevista, realizar novas questões ou provocações que possam contribuir para um aprofundamento do objeto de pesquisa.

Optou-se, neste estudo, por utilizar como metodologia a entrevista semiestruturada. Ao longo das entrevistas buscou-se cobrir todos os temas e realizar todas as perguntas que emergiram no processo para cada um dos participantes. Os roteiros de entrevistas estão apresentados nos apêndices A, B e C. Um outro fator importante é justamente entender quantas entrevistas deveriam ser realizadas. Thiry-Cherques (2009) apresenta algumas diretrizes para explicitar a saturação amostral.

A saturação designa o momento em que o acréscimo de dados e informações em uma pesquisa não altera a compreensão do fenômeno estudado. É um critério que permite estabelecer a validade de um conjunto de observações (THIRY-CHERQUES, 2009, p. 20).

Ao longo do processo, buscou-se alcançar a saturação, o que na realidade aconteceu com naturalidade e rapidez nas quatro primeiras entrevistas, sendo feitas ainda duas pesquisas para ratificar essa saturação.

Também foram entrevistados um sócio de uma indústria de grande porte que conseguiu reverter o declínio, denominado de Participante A, e também um consultor com larga experiência em consultoria para a recuperação de empresas em declínio, chamado de Participante B.

As entrevistas foram gravadas, com autorização no próprio registro, e depois transcritas.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Partindo dos questionários (vide Apêndices), as entrevistas foram realizadas de forma presencial, gravadas com autorização dos participantes e transcritas.

Depois de transcritas, conforme descrito por Yin (2015) foram selecionadas as principais informações e agrupadas em categorias que, confrontadas com as perguntas da dissertação, levou à escolha dos tópicos que serão apresentados a seguir e que, analisando frente ao referencial teórico, bem como triangulando com o caso de recuperação e com o consultor, levam às inferências que são objeto desta pesquisa.

Nas primeiras perguntas das entrevistas, o objetivo foi caracterizar claramente o ciclo de vida das organizações, com suas fases iniciais de sucesso e também de declínio, conforme definido por Collins (2010).

Foi solicitado um breve histórico da organização que permitiu entender como ela foi constituída, como se desenvolveu e até onde chegou no ciclo de maturidade. Caracterizou-se também o ápice, com resultados entendidos pelos participantes como de sucesso, e por fim a determinação, por meio de evidências objetivas, do estado de declínio, conforme definido por Wetzel e Johnson (1989), Collins (2010) e Thiry-Cherques (1991), no qual se observa perda de faturamento, venda, pânico, mudanças radicais, entre outros.

Feito isso, buscou-se identificar a percepção das causas do declínio e também o conhecimento do ciclo de vida empresarial por parte dos sócios.

O Quadro 2 apresenta algumas características das organizações: o faturamento que ela obteve no melhor momento (sucesso) trazido a valor presente; quantos funcionários chegou a ter, o segmento e local de atuação, bem como a situação atual da empresa.

Entrevistado Faturamento Anual no Melhor Momento Valor Presente Funcionários Melhor Momento

Posição Segmento Estado Situação

Atual Início (ano) Fim (ano) Tempo de vida da empresa

1 R$24M 100 Sócio Serviços RJ Opera com

faturamento 6 vezes menor 1989 Rompimento dos sócios em 2012 23 anos

2 R$3M 15 Sócio Comércio RJ Opera com

Faturamento 4 vezes menor 1990 Rompimento dos sócios em 1994 4 anos

3 R$18M 120 Sócio Indústria ES Fechada/

Falência

1983 2017 34 anos

4 R$9M 20 Sócio Serviços SP Fechada 2012 2016 4 anos

5 R$4M 18 Sócio Indústria SP Fechada 2004 2015 11 anos

6 R$7M 120 Sócio Comércio SP Fechada 2004 2012 8 anos

Quadro 2. Perfil dos Entrevistados Fonte: elaboração do autor.

Além dos entrevistados listados no Quadro 2, buscou-se complementar os dados com especialistas do setor, relacionados no Quadro 3. Um empresário que vivenciou uma situação de declínio e um consultor com larga experiência empresarial, que também já foi executivo de grandes grupos e CEO de empresas.

Participante Ocupação Atual Experiência

Participante A Sócio de Grande Indústria Mais de 40 anos Participante B Especialista (sócio) Mais de 40 anos Quadro 3. Descrição dos Participantes

Fonte: elaboração do autor.

Com o objetivo de facilitar a compreensão, segue uma breve descrição das organizações, denominadas conforme a ordem dos entrevistados.

Empresa 1 – empresa de consultoria em Saúde, Segurança e Meio

Ambiente, especializada na área de óleo e gás, chegou a liderar no Brasil este segmento, tendo operações em quatro estados brasileiros e também em Angola. Com o surgimento de forte concorrência no setor, houve discordância dos sócios nas estratégias a serem realizadas, que terminou no rompimento. Um sócio e parte dos funcionários defendiam que a melhor estratégia era a venda para um grupo internacional, enquanto o outro sócio defendia uma estratégia de diversificação.

Empresa 2 – comércio de gêneros alimentícios no Rio de Janeiro, que

chegou a ser referência na Tijuca. Problemas societários e ligados a fatores operacionais terminaram por levar a empresa à perda de relevância e à redução no faturamento, bem como à mudança da loja para um ponto menos nobre.

Empresa 3 – confecção familiar na cidade de Colatina (ES). Foi fortemente

atingida pela concorrência dos produtos chineses. Conforme alegação do sócio entrevistado, a empresa cessou atividades devido a fatores governamentais, ligados a impostos e encargos com funcionários. Ressalta também como fator a atitude dos funcionários, que por meio da legislação encontravam subterfúgios para faltarem ou processarem a empresa, causando perdas financeiras importantes.

Empresa 4 – consultoria especializada em preparação para certificações nas

rápido, mas os sócios terminaram por decidir encerrar a atividade e retornar a atuar como profissionais no mercado, uma vez que a organização gerava prejuízo.

Empresa 5 – fábrica de alimentos, especializada no mercado de food service,

teve problemas na sua expansão para o varejo, em especial ligada a temas tributários. O empresário relatou forte insatisfação com aspectos ligados a carga tributária, burocracia e legislação laboral.

Empresa 6 – restaurante localizado na Região Metropolitana de Campinas,

foi referência em Itatiba e cidades vizinhas. O sócio relatou muita dificuldade para empreender por conta de tributos, legislação trabalhista, e também atribuiu ao governo e a uma crise econômica sua desistência e fechamento da casa.

No Quadro 4 pode-se observar os principais fatores de declínio, conforme relatado nas entrevistas. Não se observa uma aparente correlação entre os fatores e o tipo de atividade.

Segmentos Serviços Comércio Indústria

Fatores E 1 E 4 E 3 E 5 E 2 E 6

Legislação e Custos Tributários X X X X

Legislação Trabalhista e Ações Trabalhistas X X X X Burocracia X X X X Problemas Societários/Governança X X X Plano Estratégico X X X Recursos X X

Feudos e formação de “Grupos” dentro da organização X X Centralização X Crescimento e Saltos Indiscriminados X X Resistência a Mudança X Interesses Pessoais X X Descontrole Financeiro X X X X Comunicação X

Quadro 4. Classes de fatores identificados de Declínio Fonte: elaboração do autor.

5 DISCUSSÃO

5.1 PRINCIPAIS CLASSES DE FATORES ASSOCIADAS AO DECLÍNIO

A análise das entrevistas dos participantes permite observar uma frequência de respostas incidindo sobre algumas categorias em especial, principalmente se for levada em conta a primeira metade do tempo das entrevistas: fatores que os entrevistados entendem como de responsabilidade do governo, como alta carga tributária e complexa legislação a respeito; legislação trabalhista; burocracia; trabalhadores não engajados com a organização; aspectos societários.

Os fatores externos ao controle da empresa, e que os entrevistados vinculavam ao governo, ao sócio e a questões culturais dos trabalhadores, apareciam sempre em primeiro plano, somente surgindo no transcurso das entrevistas os fatores ligados a gestão, estratégia, liderança, enfim, que estavam sob responsabilidade direta dos sócios e gestores.

5.1.1 A legislação trabalhista e tributária, os trabalhadores e a burocracia do Governo

As dificuldades compreender as legislações tributária e trabalhista do pais, juntamente com as consequências em impostos, encargos e custos dos processos laborais, são apresentados pela maioria das empresas pesquisadas como os principais entraves para que a empresa continue funcionando.

Os trabalhadores surgem principalmente na temática dos direitos e das ações que estes imputam a empresa.

Os entrevistados fazem referência ao governo como um ator que permite a existência do chamado “Custo Brasil”: os altos encargos, a burocracia, a corrupção e a legislação trabalhista vigente.

Acho que a primeira coisa realmente foi à questão legal, né, o