Diagnóstico dos processos de gestão de pessoas de uma empresa financeira

(1)

Diagnóstico dos processos de gestão de pessoas de uma empresa financeira

Orientador:

Diagnóstico dos processos de gestão de pessoas de uma empresa financeira

CAIO ROBERTO DILANILZA BERNARDES

ELANA CATIQUE ELIZETH COSTA ILANILSA BERNARDES

JACQUELINE SOARES

Orientador: Emanoel Edwan Lima

Diagnóstico dos processos de gestão de pessoas de uma

(2)

2 Caio Roberto

Dilanilza Bernardes Sousa Elana Rodrigues Catique Elizeth M. Cabral da Costa

Ilanilsa Bernardes Sousa Jacqueline Soares de Souza

D

IDIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS DE UMA EMPRESA FINANCEIRA

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em MBA Executivo em Gestão de Pessoas e Coaching do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.

Orientador:Emanoel Edwan Lima

Manaus 2017

(3)

3 Aos nossos pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional, à todos os familiares e amigos que fizeram parte dessa conquista.

(4)

4 AGRADECIMENTOS

• Inicialmente agradecemos a Deus por ter nos proporcionados saúde, sabedoria, e força para superar as dificuldades para vencermos mais está etapa.

• O IDAAM, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram a janela qυе hoje vislumbramos, υm novo horizonte.

• Agradecemos a todos os professores do MBA - Gestão de Pessoas e Coaching pela contribuição e troca de experiências.

• A empresa que contribuiu fornecendo as informações no preenchimento dos questionários, muito obrigada.

• Agradecimento especial ao nosso orientador Emanoel Edwan Lima, pelo suporte no pouco tempo que lhe coube, pelas suas correções e incentivos.

• À todos colegas do curso pela amizade e companheirismo durante toda trajetória acadêmica.

• E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa formação, muito obrigada.

(5)

5 RESUMO

Para serem competitivas no mercado, as empresas devem ser capazes de enfrentar mudanças cada vez mais rápidas e drásticas e de se adaptarem aos novos requisitos e pressões do mercado. Por isso, as empresas estão valorizando sobremaneira a área de gestão de pessoas, pois ela é responsável por imprimir um novo estilo de gestão nas organizações. Este trabalho visa estudar sobre os processos de gestão de pessoas dentro de uma instituição financeira privada, com o intuito de, através de um levantamento de informações, diagnosticar os processos voltados para a área de gestão de pessoasanalisando a efetividade desses processos na construção de habilidades de aprendizagem e inovação juntos aos seus colaboradores sob o ponto de vista da empresa e do próprio empregado. A metodologia usada foi desenvolvida em duas partes, sendo a primeira de caráter qualitativo envolvendo uma entrevista com os gestores da Financeira

“X”; e a segunda parte, de caráter quantitativo, obtido através da aplicação de questionários para os empregados da Financeira “X”, numa amostra de 34 respondentes, sendo estes compostos por 5 gestores, ou seja, pessoas que possuem cargos de liderança na empresa, e por 29 não gestores. Os principais resultados desta pesquisa apontam que foi possível perceber as mudanças ocorridas nas últimas décadas no que se refere à Gestão de Pessoas e asáreas de recursos humanos das organizações, hoje, muito mais estratégicas.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Habilidades; Aprendizagem.

(6)

6 ABSTRACT

To be competitive in the marketplace, companies must be able to cope with increasingly rapid and drastic changes and adapt to the new requirements and pressures of the market. Therefore, companies are valuing the area of people management, as it is responsible for printing a new style of management in organizations. This work aims to study the processes of people management within a private financial institution, in order to verify the effectiveness of this tool in the construction of learning and innovation skills together with its employees from the point of view of the company and the employee . The methodology used was developed in two parts, the first of a qualitative nature involving an interview with the managers of Financeira "X"; and the second part, quantitative, obtained through the application of questionnaires to the employees of Financeira "X", in a sample of 34 respondents, these being composed of 5 managers, that is, people who hold leadership positions in the company, and by 29 non-managers. The main results of this research point out that it was possible to perceive the changes that have occurred in the last decades with regard to People Management and the human resources areas of the organizations, which are much more strategic today.

Keywords: People Management; Skills; Learning.

(7)

7 Sumário

1 Introdução ... 9

2 Descrição da Organização ... 10

2.1 Descrição da Organização ... 10

2.2 Produtos e Processos ... 11

2.3 Força de trabalho ... 11

2.4 Clientes e Mercados... 11

2.5 Fornecedores e Insumos ... 11

2.6 Sociedade ... 11

2.7 Parceiros ... 12

2.8 Organograma ... 12

3 Distribuição dos Processos ... 13

4 Diagnóstico do Processos de Gestão de Pessoas ... 14

4.1 Agregar Pessoas ... 14

4.2 Diagnóstico do Processo Agregar Pessoas ... 15

4.3 Processo de Desenvolver Pessoas ... 19

4.3.1 Descrição do Processo de Desenvolver Pessoas ... 19

4.3.2 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas ... 20

4.4 Processo de Manter Pessoas ... 25

4.4.1 Descrição do Processo de Manter pessoas ... 25

4.4.2 Diagnóstico do Processo de Manter pessoas ... 25

4.5 Processo de Desenvolvimento da Liderança ... 29

4.5.1 Descrição do Processo de Desenvolvimento da Liderança ... 29

4.5.2 Diagnóstico do Processo de Desenvolvimento da Liderança ... 31

4.6 Processo de Aplicar Pessoas ... 36

4.6.1 Descrição do Processo de Aplicar Pessoas ... 36

(8)

8

4.6.2 Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas ... 37

4.7 Processo de Recompensar Pessoas ... 41

4.7.1 Descrição do Processo de Recompensar Pessoas ... 41

4.7.2 Diagnóstico do Processo de Recompensar Pessoas ... 43

5 Planos de Ação ... 48

5.1 Processo de Agregar Pessoas ... 48

5.2 Processo de Desenvolver pessoas ... 49

5.2.1 Plano de Ação para o Processo de Desenvolver Pessoas ... 49

5.3 Processo de Manter Pessoas ... 50

5.3.1 Plano de Ação para o Processo de Manter Pessoas ... 50

5.4 Processo de Desenvolvimento de Liderança ... 51

5.4.1 Plano de Ação para o Processo de Desenvolvimento de liderança ... 51

5.5 Processo de Aplicar Pessoas ... 53

5.5.1 Plano de Ação para o Processo de Aplicar Pessoas ... 53

5.6 Processo de Recompensar Pessoas ... 54

5.6.1 Plano de Ação para o Processo de Recompensar Pessoas ... 54

6 Conclusão ... 55

7 Referências ... 56

(9)

9

1 Introdução

A gestão das empresas sempre foi considerada questão de grande relevância no sentido de obter o máximo de eficiência dentro da organização, em razão das pressões que surgem em um ambiente cada vez mais competitivo. A área vem ganhando espaço à medida que compromete de forma direta a capacidade de sobrevivência da empresa. Por isso, a capacidade de implementar e manter um modelo de gestão de pessoas, no qual esteja alinhado às estratégias empresariais com o comprometimento e capacitação das pessoas envolvidas, sinaliza a importância de um modelo integrado que possa compatibilizar tais estratégias com as competências individuais dos empregados, tendo como plano difundo as competências essenciais da organização.

Além deste aspecto, o tema é de importante relevância para o meio acadêmico, uma vez que os processos de gestão de pessoas estão sendo aprimorados e estudados num crescente, proporcionando a criação de novos modelos de gestão no intuito do melhor entendimento das relações entre empresas e empregados, e trazendo benefícios tanto para a empresa quanto para o próprio empregado que contribui com seus conhecimentos e sua força de trabalho no ambiente organizacional, na busca de melhores resultados.

A empresa pesquisada também reforça a importância do estudo, uma vez que é a uma empresa do setor financeiro, em que o diferencial competitivo concentra-se no atendimento de seus clientes, ou seja, no seu capital humano e, consequentemente, no seu capital intelectual.

Nesse sentido, o presente trabalho tem como objetivo analisar a efetividade dos processos de Gestão de Pessoas e sua relação com as mudanças que eles causam numa instituição financeira privada, conforme percepção dos empregados e da própria organização.

(10)

10

2 Descrição da Organização

2.1 Descrição da Organização

A Organização de Credito Pessoal X, é uma Empresa Nacional – Financeira, com setor de atuação de Capital Aberto – Comercial.È uma empresa de grande porte com milhares de clientes, mais de 1000 pontos de atendimentos presentes em 26 estados brasileiros. E tem como visão ocupar a posição de líder nacional no segmento de crédito pessoal.

Com mais de 50 anos, a FinanceiraX se destaca no mercado de crédito pessoal como organização de alta credibilidade e tradição, princípios que regem a história e contribuem para que a população se reintegre na economia e tenha poder de consumo com a oportunidade de adquirir bens, o que movimenta a economia e produz crescimento para o País.

A Financeira X tem consciência da importância de seu papel na sociedade: ser um agente de transformação viabilizando o resgate do crédito. Em consequência, impulsiona a retomada da autoestima dos clientes e a economia do País. Com o crédito resgatado, o brasileiro consome mais e toda a sociedade se beneficia, assim, aFinanceira X contribui para alimentar toda a cadeia produtiva.

A FinanceiraX trabalha em sintonia com a crença de que uma sociedade economicamente saudável transforma um país, além disso, compartilha seus ideais com milhares de colaboradores que, diariamente, atendem aos clientes dentro dos mais rígidos padrões éticos e de respeitabilidade, construídos ao longo destes mais de 50 anos de solidez e eficácia na gestão de uma das empresas mais sólidas do mercado financeiro nacional.

A Organização possuem sistemas próprios para gerenciamento de tarefas, utilização de computadores, webcam, grafometria e etc.

(11)

11 2.2 Produtos e Processos

1. Crédito Pessoal

2. Antecipação do Imposto de Renda 3. Antecipação do 13º Salário

4. Cartão Magnético 2.3 Força de trabalho

A força de trabalho é composta por 34 colaboradores, divididos entre a matriz e as filiais na cidade de Manaus. Os nivéis de escolaridades do colaboradores são nível médio e superior.

2.4 Clientes e Mercados

O processo é voltado para clientes do INSS, Aposentados, Pensionista, Colaboradores da Prefeitura e Governo dos estados e atualmente trabalhando com empresa privada.

2.5 Fornecedores e Insumos

A Financeira X tem como fornecedor o Serasa.

2.6 Sociedade

A FinanceiraX é apoiadora e entusiasta do Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer (GRAACC). Com uma assistência de altíssimo nível, O GRAACC combate o câncer infantojuvenil realizando a crianças e adolescentes de todo o Brasil milhares de atendimentos por mês.

A FinanceiraX, investe no esporte por acreditar que ele é um dos principais agentes de educação e, por consequência, de transformação da sociedade. Por isso, também é patrocinadora do Programa Social “Torcedores do Futuro”, projeto que visa ao desenvolvimento de crianças de escolas públicas. Pormeio de uma experiência social inclusiva e divertida, em que os jovens têm a oportunidade de conhecer o Allianz Parque, em um tour completo, e assistir ao jogo em um local privilegiado: o Anfiteatro da Arena.

(12)

2.7 Parceiros

No ano de 2015, a empresa estudada deu um importante passo na consolidação da sua marca no cenário esportivo nacional, tornando

Sociedade Esportiva X.

Em 2017, o patrocínio foi renovado e, atualmente, é o mai

Américas e um dos mais expressivos no cenário internacional, equipa gigantes europeus.

2.8 Organograma

Figura 1: Organograma geral da Financeira X.

Na figura 1, o organograma mostra

topo o diretoria regional(um gestor por região) responsável pelo gerenciamentos as regiões , seguido por um operador regional que faz gestão de todos as filias sobre sua responsabilidade , dentro de ca

bem com da força de vendas direta que são os analistas júnior e pleno que em média trabalhamos com dois a seis funcionários da força de venda.

No ano de 2015, a empresa estudada deu um importante passo na consolidação da sua marca no cenário esportivo nacional, tornando-se o principal apoiador financeiro da

Em 2017, o patrocínio foi renovado e, atualmente, é o maior entre todos os clubes das Américas e um dos mais expressivos no cenário internacional, equipa

Figura 1: Organograma geral da Financeira X.

Fonte: Documentos da Financeira X.

Na figura 1, o organograma mostra a base da estrutura da força de vendas da empresa no topo o diretoria regional(um gestor por região) responsável pelo gerenciamentos as regiões , seguido por um operador regional que faz gestão de todos as filias sobre sua responsabilidade , dentro de cada filial fica um coordenador que faz a gestão de sua filial bem com da força de vendas direta que são os analistas júnior e pleno que em média trabalhamos com dois a seis funcionários da força de venda.

12 No ano de 2015, a empresa estudada deu um importante passo na consolidação da sua se o principal apoiador financeiro da

or entre todos os clubes das Américas e um dos mais expressivos no cenário internacional, equiparando-se aos

a base da estrutura da força de vendas da empresa no topo o diretoria regional(um gestor por região) responsável pelo gerenciamentos as regiões , seguido por um operador regional que faz gestão de todos as filias sobre sua da filial fica um coordenador que faz a gestão de sua filial bem com da força de vendas direta que são os analistas júnior e pleno que em média

(13)

13

3 Distribuição dos Processos

Ilanilsa Bernardes Sousa - Processo de Agregar Pessoas Dilanilza Bernardes Sousa - Processo de Desenvolver Pessoas

Jacqueline Soares de Sousa - Processo de Manter Pessoas

Elizeth M. Cabral da Costa - Processo de Desenvolvimento da Liderança Elana Rodrigues Catique - Aplicar Pessoas

Caio Roberto - Processo de Recompensar Pessoas

(14)

14

4 Diagnóstico do Processos de Gestão de Pessoas

Neste capítulo fez-se um estudo da Financeira X através de um levantamento de informações com propósito de identificar pontos de melhorias e mudança nos processos estratégicos, voltados para a área de gestão de pessoas. Os diagnósticos apresentados neste capítulo tiveram como base as respostas obtidas pelos gestores e colaboraores da empresa. Os processos são os seguinte:

1. Processo de Agregar Pessoas, 2. Processo de Desenvolver Pessoas, 3. Processo de Manter Pessoas,

4. Processo de Desenvolvimento da Liderança, 5. Processo de Aplicar Pessoas, e

6. Processo de Recompensar Pessoas.

4.1 Agregar Pessoas

As organizações estão sempre procurando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituírem funcionários que se desligaram, seja para ampliação da empresa em épocas de crescimento. Quando ocorre uma das situações acima são necessárias algumas ações, que podemos chamar de Processo de Agregar Pessoas.

Para Chavienato (2005) agregar pessoas são processos para incluir novos colaboradores na empresa. É a atividade de RH com o propósito de captar pessoas com competências que se enquadrem nas características da organização. Essa política consiste de várias atividades integradas, dentre elas planejamento, recrutamento e seleção de pessoal.

Segundo (DUBRIN, 1998, p.151) “O recrutamento é o processo de atrair ao empregocandidatos com as características e habilidades adequadas para preencher as vagas abertas”.Da mesma forma, os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se eformando opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obterinformações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.

Na visão de França (2007) a seleção de pessoas realizada na organização faz parte do processo de agregar pessoas dentro das organizações. Portanto, o que difere a seleção do

(15)

15 recrutamento é que, enquanto o objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que possuam as especificações básicas descritas para o preenchimento dos cargos das empresas, a seleção faz a triagem dos melhores candidatos atraídos pelo recrutamento, funcionando como uma espécie de filtro, onde apenas aqueles que estiverem o perfil adequado para o cargo disponível que poderá ingressar na organização.

4.2 Diagnóstico do Processo Agregar Pessoas

Gráfico 01: Implementação das práticas - percepção dos gestores Fonte: Pesquisade campo

No gráfico 1, o resultado da pesquisa demonstraque o percentual de concordância entre os gestores em relação as práticas voltadas para o processo de agregar pessoas ficou acima do nível esperado (80%), chegando ao nível de 93% de implementação.

Gráfico 02:Implementação das práticas - percepção por gestor Fonte: Pesquisa de campo

93%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Agregar

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G1

G2

G3 G4

G5

(16)

16 O gráfico 02 nos mostra a concordância entre os gestores, com avaliações do nível de implementação das práticas. Analisando as considerações dos gestores,nota-se que a percepção de cada gestor está de acordo com os demais, o resultado está acima do nível considerado satisfatório de 80%.

Gráfico 03:Implementação de cada prática Fonte:Pesquisa de campo

O gráfico 3 está medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudado está implementada. Podemos ver no gráfico, queapenas uma prática relativa ao processo não atingiu o nível desejado de 80% , ficando com baixo nível de implementação (em 50%).

Gráfico 04:Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas - GERAL

Fonte: Pesquisa de campo

0% 25% 50% 75% 100%

A seleção dos colaboradores é feita … A seleção dos colaboradores oferece … Os processos de recrutamento levam … As pessoas recém-contratadas são … Os processos para a oferta de … As atividades de recrutamento e … Envolvimento das pessoas e equipes …

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Agregar

(17)

17 O gráfico 4 mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de Agregar Pessoas . Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 84%. Este índice está acima do nível considerado satisfatório de 80%.

Gráfico 05:Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas - divisão por idade

O gráfico 5 mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico a maioria dos colaboradores apresentam níveis de satisfação acima do esperado (80%) . O que apresentam menoríndice de satisfação estando abaixo do nível esperadoé o apresentado pelo de maior idade.

Gráfico 06:Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas - divisão por tempo de casa

93%

82% 87%

70%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<25 25-30 30-35 >35

90%

75%

91%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

(18)

18 Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico 6 mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição por tempo de casa. Os colaboradores que possuem maior tempo na empresa estão com nível de satisfaçãoacima do esperado (80%), e os que possuem entre 1 a 5 anos apresentam o menor nível de satisfação (em torno 75%).

Gráfico 07:Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas - divisão por grau de instrução

O gráfico 07 mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Oscolaboradores, independente do seu grau de instrução, apresentam níveis de satisfação em relação às práticas do processo de Agregar Pessoas acima do esperado (80%). O que possuem graduação são os que apresentam maior nível de satisfação (90%) com as práticas de Agregar Pessoas, e os que possuem ensino médio apresentam o nível de satisfação de (81%).

Gráfico 8: Grau de Satisfação com as práticas de agregar pessoas por asserção

0%

81%

90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fund. Médio Superior Pós

0% 25% 50% 75% 100%

A empresa oferece oportunidades para que a gente possa se candidatar às

vagas abertas

Sei das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas

As pessoas novas quando entram na empresa são bem orientadas e bem

vindas.

(19)

19 Fonte: Pesquisa de Campo

Nográfico 8 podemos ver que a prática “As pessoas novas quando entram são bem orientadas e bem vindas” apresenta o nível de satisfação (87%), seguida por “Sei das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas” (86%). Também de acordo com o gráfico os menor nível de satisfação está relacionado com as prática “A empresa oferece oportunidades para que a gente possa se candidatar às vagas abertas”.

4.3 Processo de Desenvolver Pessoas

4.3.1 Descrição do Processo de Desenvolver Pessoas

O processo de Desenvolver Pessoas, definido por Chiavenato (2004) como meio utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Inclui treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Desenvolver pessoas é educar, uma vez que, ao entrar na empresa elas são de uma forma e, com o passar do tempo, vão agregando valores tanto para a instituição quanto para elas mesmas.

O capital humano das organizações representa o seu principal patrimônio, isto é, a chave para o sucesso, pois é as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para tanto, é imprescindível o investimento em treinamento e desenvolvimento das pessoas.

Para as grandes organizações, o treinamento não é somente despesas, mas sim um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham, e é por esse motivo que treinar e desenvolver pessoas vêm se tornando cada vez mais vitais para as organizações, devido ás profundas transformações tecnológicas, econômicas, políticas e sociais que caracterizam o cenário internacional.

No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento de pessoas envolve questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2008).

(20)

20 4.3.2 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas

Gráfico 09: Implementação das práticas - percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de campo

No 9 gráfico vemos o grau de implementação das práticas do processo de Desenvolver Pessoas. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada este índice está em 75%. Esse índice está abaixo que esperado que é de 80 % de implementação.

Gráfico 10 :Implementação das práticas - percepção por gestor Fonte: Pesquisa de campo

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Desenvolver

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G1

G2

G3 G4

G5

(21)

21 O gráfico 10nos mostra que os gestores possui a mesma opinião quanto ao nível de implementação de cada prática referente a esse processo. Contudo, tem grande necessidade de melhoria para que o processo se torne mais eficiente e alcance o índice de implementação esperado de (80%).

Gráfico 11:Implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico11,nos mostra o quanto cada prática relativa ao processo estudadoestá sendo implementado. Com isso podemos visualizar no gráficoalgumas prática nesse processo que não atingiu o índice de implementação desejada (80%), e temos práticas com baixo nível de implementação (em torno de 25%).

Gráfico 12: Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas - GERAL

0% 25% 50% 75% 100%

Os colaboradores são capacitados nas … As estratégias, metas e planos de ação … Existe programa de avaliação de … Existe programa de avaliação de metas … A organização possui um processo para … As necessidades dos líderes e das … A organização possui um processo para … A organização possui métodos de …

85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Desenvolver

(22)

22 O gráfico 12 corresponde o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de Desenvolver Pessoas. De acordo com gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação acima do esperado.

Gráfico 13: Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas - divisão por idade

O gráfico13nosmostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho quanto à distribuição de idades. Como podemos observar no gráfico os colaboradores apontam níveis de satisfação acima do esperado (80%) independente da idade.

Gráfico 14: Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas - divisão por tempo de casa

90%

83%

86%

84%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

92%

<25 25-30 30-35 >35

89%

79%

89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

(23)

23 O gráfico 14 aponta o Nível de Satisfação da Força de Trabalho conforme a divisãopor tempo de casa. Como podemos observar no gráfico os colaboradores que possui menos de 1ano e os tem entre 5 a 10 anos de tempo de casa estão satisfeitos com as práticas de Desenvolver Pessoas, enquanto que os que possuem entre 1 a 5 anos apresentam o menor nível de satisfação abaixo do esperado (80%).

Gráfico 15 : Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas - divisão por grau de instrução

O gráfico 15nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Oscolaboradores, independente do seu grau de instrução, apontam níveis de satisfação acima do esperado em relação às práticas do processo relatado. Os que possuemgraduaçãosão os que demonstram maior nível de satisfação com as práticas de Desenvolver pessoas.

0%

83%

88%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(24)

24 Gráfico 16: Grau de Satisfação com as práticas de desenvolver pessoas por asserção

Nográfico16 podemos ver que a prática “Sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para a empresa” apresenta o nível de satisfação de (90%), seguida por “Eu sei quais as minhas perspectivas de crescimento profissional dentro da empresa” (89%).

Também de acordo com o gráfico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “A avaliação de desempenho existente me estimula a alcançar as metas” e “Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de capacitação da empresa”.

0% 25% 50% 75% 100%

Sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para a empresa

Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de

capacitação da empresa.

A avaliação de desempenho existente me estimula a alcançar as metas Sinto que recebi a capacitação necessária para exercer a minha função

Conheço o planejamento estratégico relativo à minha área ou função.

As ações de capacitação realizadas pela empresa me ajudam na execução de minhas funções e no meu progresso Eu sei quais as minhas perspectivas de

crescimento profissional dentro da empresa.

(25)

25 4.4 Processo de Manter Pessoas

4.4.1 Descrição do Processo de Manter pessoas

O processo de Manter Pessoas, que Chiavenato (2004) avalia como utilizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Este inclui administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. O discurso de manter as pessoas na empresa dá a impressão do empregador querer segurá-las a qualquer custo, o que aparenta ser negativo, mas não é.

O processo de Manter Pessoas é a forma para que o funcionário não fique na empresa insatisfeito, ou seja, são criadas condições para que o processo de gestão de pessoas ocorra da melhor forma possível, para que a “segunda casa do funcionário” não seja um lugar desconfortável.

A manutenção de pessoas diz respeito à capacidade das organizações de manter seus recursos humanos satisfeitos a longo prazo. Em vista disso, "exige uma bateria de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho" (Chiavenato, 1999, p.34- 5).Manter pessoas na empresa vai muito além de oferecer salários maiores e benefícios financeiros. Manter pessoas na empresa tem a ver com estímulos e motivações profissionais.

4.4.2 Diagnóstico do Processo de Manter pessoas

32%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Manter

(26)

26 O percentual no gráfico 17 mostra o nível de implementação das práticas de manter pessoas em relação a percepção dos gestores , mostra um percentual desfavorável em relação ao nível esperado (80%). O baixo nível de implementação ficou em torno de (32%).

No gráfico 18 fica claro que os gestores tem a mesma opinião quanto a perguntas estabelecidas ao nível de implementação das práticas do processo, ocorrendo assim uma igualdade de valores nas praticas de implementação. Desse modo estudaremos métodos para que a eficiência e a eficácia sejam alcançada no nível esperado (80%).

Gráfico 19 :Implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de campo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G1

G2

G3 G4

G5

0% 25% 50% 75% 100%

Os perigos e riscos relacionados à … O bem-estar e a satisfação dos … As pessoas da força de trabalho são … A organização possui métodos para … A pessoas na organização são … A organização desenvolve ações para … A organização oferece benefícios …

(27)

27 Fica claro e visível que no gráfico 19as práticas relacionadas ao processo de implementação não antigiram o nível esperado de 80%. Como nos dados apurados mostram uma baixa de implementação que ficou (em torno 25%).

Gráfico 20 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas–

GERAL

O gráfico 20 mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de Manter Pessoas. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 86%.

Gráfico 21 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas - divisão por idade

86%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Manter

86%

89%

84%

76%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

<25 25-30 30-35 >35

(28)

28 O gráfico 21 apresenta na maioria níveis de satisfação dos colaboradores acima do esperado (80%). Os que apresentam maior nível de satisfação são os de menos de 25-30 anos de idade, enquanto os menores índices de satisfação são os apresentados pelos de maior idade que ficou abaixo do esperado ( em torno de 76%).

Gráfico 22 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas - divisão por tempo de casa

O Gráfico 22 mostra que o tempo de casa superior a 01 ano é totalmente satisfatório e que a força do trabalho estabelece com o propósito pessoal de cada um. Enquanto que os que possuem entre 1 a 5 anos apresentam o menor nível de satisfaçãoabaixo do nível esperado (em torno de 72%)

Gráfico 23 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas - divisão por grau de instrução

89%

72%

88%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

0%

86% 87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(29)

29 O gráfico 23, nos mostra o Nível de Satisfação acima do esperado 80% da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. O maior índice estar como superior acima 87%. Mas trabalho de manter pessoas vai, além disso, seria o orgulho de trabalhar para organização deverá ser sempre significativo, por isso nossa projeção será a de elevar a capacidade para, treinamentos, desenvolvimentos e inovação no sistema de trabalho, através da evolução do grau de instrução de cada um.

Gráfico 24: Grau de Satisfação com as práticas de Manter Pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo

O gráfico 24 mostra que algumas práticas em relação o grau de satisfação para manter pessoas ficaram acima do esperado (80%).Também de acordo com o gráfico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “Sinto que as ações sociais promovidas pela empresa contribuem para o desenvolvimento das comunidades” e “Vejo que a empresa realmente se preocupa com meu bem estar”.

4.5 Processo de Desenvolvimento da Liderança

4.5.1 Descrição do Processo de Desenvolvimento da Liderança

O processo da lideranca é uma maneira natural de influenciar pessoas. Essa influência e uma transação interpessoal de uma pessoa agir para modificar ou causar mudanças no comportamento de outra pessoa, de uma maneira proposital (CHIAVENATO, 1999 (:553- 627). O autor também diz que a liderança e um fenômeno tipicamente sociável e que ocorre principalmente nos grupos sociais e que podemos defini-los como influenciadores

0% 25% 50% 75% 100%

Sinto orgulho em dizer para os outros … Sinto que as ações sociais promovidas … Os benefícios oferecidos pela empresa … Vejo que a empresa realmente se … Sinto que esse é lugar relativamente … Sei que sou ouvido pelos meus … Aqui existe um clima de incentivo a …

(30)

30 interpessoais exercidos em um momento situacional e dirigido através de um processo de comunicação humana para conquistar um ou mais objetivos específicos. As empresas brasileiras sabem da importância de ter um bom líder e muitas vezes tem dificuldades em encontrar líderes no mercado com competências necessárias para liderar seus subordinados.

Sempre buscou-se modelos de gestão que possam aumentar a produção e gerar mais lucros nas empresas. E, somente a partir dos anos 80 deu início as práticas provenientes de conceitos humanistas, com foco em “gestão de pessoas” e buscando tornar seus chefes em verdadeiros líderes. Com essas mudanças, é notado de uma maneira generalizada que o desenvolvimentos de lideranças nas organições é pertinente para que essas empresas sobrevivam no mercado, mantendo e valorizando seus seus talentos e gerando um ambiente harmonioso e bom de se trabalhar. “Sem liderança uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas, assim como uma orquestra sem maestro seria apenas um conjunto de musicos e instrumentos”. (Soto, 2002, p. 216)

“A lideranca e definida como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicacao humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”(Chiavenato, 1992, p. 147). O verdadeiro líder, sabe sua missão e visão, consegue delegar suas tarefas, enxergando seus colaboradores como parceiros, gerando confiança e os motiva a seguir os objetivos e missão da empresa, contagiando assim, outros colegas e departamentos.

É importante que o setor de Recursos humanos saiba desenvolver a liderança numa organização: investir na educação corporativa, definindo o papel de cada líder, organizando programas de treinamento e desenvolvimento, gerar um retorno adequado ou feedback das atividades, buscar produzir a ética no trabalho, tomada de decisão, raciocínio estratégico, gerar competitividade, visão de futuro, aproximação, gerar parcerias, saber enfrentar e solucionar conflitos, de maneiras que todos possam falar a mesma língua. A capacidade desses líderes gera crescimento e evolução dos negócios de uma organização.

(31)

31 4.5.2 Diagnóstico do Processo de Desenvolvimento da Liderança

No gráfico 25 vemos o grau de implementação das práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada este índice está em 66%. Esse índice está abaixo que esperado que é de 80% de implementação.

66%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Liderança

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G1

G2

G3 G4

G5

(32)

32 Este gráfico nos mostra o que os gestores em particular percebemque o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito, entram em concordância entre si. Como podemos ver os gestores opinam de igualdade e que o índice de implementação do processo está em 40% para cada gestor. O total são de cinco gestores que fizeram sua avaliação. Todos tem a mesma concepção.

Gráfico 27 :Implementação de cada prática Fonte: Pesquisa de campo

Nesse gráfico estamos medindo o quanto cada prática relativa ao processo de estudo está implementada. Podemos ver no gráfico, que uma das práticas nesse processo alcança o índice de implementação satisfatório acima do esperado (80%), e temos práticas com baixo nível de implementação (em torno de 25%).

0% 25% 50% 75% 100%

A missão da empresa está definida e é conhecida pelos colaboradores O comportamento ético é incentivado pelos dirigentes nas relações internas e … Os dirigentes compartilham informações

com os colaboradores Os dirigentes investem em seu desenvolvimento gerencial e aplicam …

A visão da empresa está definida e é conhecida pelos colaboradores Os valores e os princípios organizacionais

são comunicados à força de trabalho … A organização definiu as competências necessárias para o exercício da liderança A organização possui processos para identificar e preparar sucessores para … A liderança da organização atua quando da necessidade de mudanças culturais …

(33)

33 Gráfico 28 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento

de Liderança - GERAL Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico 28 mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 84%. Este índice está acima do esperado de (80%).

Gráfico 29:Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança - divisão por idade

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Liderança

87%

83%

84%

83%

80%

81%

82%

83%

84%

85%

86%

87%

88%

<25 25-30 30-35 >35

(34)

34 Ao analisar o gráfico 29 fica claro o nível de satisfação com as práticas voltadas para o desenvolvimento da liderança. Independente da faixa etária todos oscolaboradores estão com o nível de satisfação acima do esperado (80%).

Gráfico 30:Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Pessoas - divisão por tempo de casa

Este gráfico nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como podemos ver no gráfico os colaboradores que possuem mais de 5 anos de tempo de casa estão satisfeitos com as práticas de Desenvolvimento de Liderança, enquanto que os que possuem de um a cinco anos apresentam o menor nível de satisfação ficando abaixo do esperado (em torno de 78%).

Gráfico 31:Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Dedivisão por grau de instrução

85%

78%

88%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

0%

81%

89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(35)

35 Este gráfico nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Como podemos ver no gráfico os colaboradores, independente do seu grau de instrução, apresentam níveis de satisfação consideraveis em relação às práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. O que possuem pós graduação são os que apresentam maior nível de satisfação com as práticas de Desenvolvimento de Liderança, enquanto que os que possuem ensino médio apresentam o menor nível de satisfação.

Gráfico 32: Grau de Satisfação com as práticas de Desenvolvimento de Liderança por asserção

Fonte: Pesquisa de Campo

Examinando o Gráfico 32 podemos ver que a prática “Conheço e entendo a missão da empresa” apresenta ato nível de satisfação (83%), seguida por “Conheço e pratico os valores da empresa” (85%). Também de acordo com o gráfico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “Sinto que os dirigentes da empresa possuem a competência necessária para exercer seus cargos” e “Os dirigentes da empresa buscam novas formas de fazermos o trabalho”

0% 25% 50% 75% 100%

Sei o que é necessário fazer para ocupar um cargo de liderança nessa empresa

Sou informado das mudanças que acontecem na empresa Os dirigentes da empresa buscam novas

formas de fazermos o trabalho.

Aqui as pessoas são tratadas com respeito

Conheço a visão de futuro da empresa Sinto que os dirigentes da empresa possuem a competência necessária … A direção da empresa nos mantém

informados sobre as questões … Conheço e pratico os valores da

empresa

Conheço e entendo a missão da empresa

(36)

36 4.6 Processo de Aplicar Pessoas

4.6.1 Descrição do Processo de Aplicar Pessoas

O processo de aplicar pessoas envolve os primeiros passos na integração dos novos membros na organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação desse desempenho.

O processo de Aplicar Pessoas é como moldar as funções e métodos de trabalho do colaborador, já que envolve leis que os funcionários, ao entrar na empresa, têm que seguir, como normas, processos, tarefas e diagnóstico sobre como está o andamento do profissional e das atividades. Um bom exemplo deste processo é o plano de carreiras, um dos maiores interesses dos funcionários. Greenhaus (1999) define a gestão de carreira como um “processo pelo qual indivíduos desenvolvem, implementam e monitoram metas e estratégias de carreira”. Pressupõe que a otimização desses processos resulta em indivíduos mais produtivos e auto-realizados.

De acordo com Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas significa, “que, uma vez recrutadas e selecionadas as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho”.

Chiavenato (1999) diz ainda que, processos de aplicar pessoas são os processos utilizados para desempenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desempenho organizacional e desempenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

A partir das colocações do autor mencionaremos as atividades por tópicos e suas importâncias.

Para Chiavenato (2010), a orientação de pessoas é o primeiro passo para a sua adaptação dentro da organização e suas variadas atividades, colocando a ele o papel que desenvolverá. Diz também que orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais: encaminhar, guiar, indica o rumo a alguém, reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para guiá-la no caminho.

(37)

37 4.6.2 Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas

Gráfico 33 : Implementação das práticas - percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de campo

No gráfico vemos o grau de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de Aplicar. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada este índice está em 73%.Este índice esta próximo do nível esperado que é de 80% de implementação.

Neste gráfico nos mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das praticas do processo que esta sendo descrito. Como podemos analisar a

73%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Aplicar

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G1

G2

G3 G4

G5

(38)

38 maioriados gestores tem a mesma opinião de que o índice de implementação do processo está em 71%, mostrando que os gestores possuem a mesma percepção sobre o processo.

Nesse gráfico estamos medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudo está implementada. Como já vimos nos demais gráfico, a prática desse processo alcançou o índice de implementação satisfatório (100%) e temos práticas com o nível abaixo de implementação (em torno de 50%).

Gráfico 36 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas - GERAL

0% 25% 50% 75% 100%

As funções e responsabilidades das … As informações necessárias para o … O compartilhamento do conhecimento … A forma de trabalho das pessoas está … Autonomia dos diversos níveis da força … A cooperação e comunicação eficaz …

85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Aplicar

(39)

39 Nesse gráfico estamos medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudo está implementada. Como já vimos nos demais gráfico, a prática desse processo alcançou o índice de satisfação acima do esperado (80%).

Gráfico 37 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas - divisão por idade

Este gráfico nos mostra o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição por idade. Como podemos ver no gráfico os colaboradores apresentam níveis de satisfação acimado esperado (80%) independente da idade.

Gráfico 38 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas - divisão por tempo de casa

85% 85%

83%

89%

80%

81%

82%

83%

84%

85%

86%

87%

88%

89%

<25 25-30 30-35 >35

88%

79%

89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

(40)

40 Este gráfico nos mostra o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como podemos ver no gráfico os colaboradores que possuem entre cinco à dez anos de tempo de casa estão satisfeito com as práticas do Processo de Aplicar pessoas. Enquanto que os que possuem entre um ano à 5 anos apresentam o menor nível de satisfação (em torno de 70%).

Gráfico 39 :Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas - divisão por grau de instrução

Este gráfico nos mostra o nível de satisfação da força do trabalho de acordo com o grau de instrução. Como podemos ver no gráfico os colaboradores, independente do seu grau de instrução, apresentam um nível moderado de satisfação em relação às práticas do processo de Aplicar pessoas. Os que possuem Graduação Superior são os que apresentam maior nível de satisfação com as práticas do processo de Aplicar Pessoas.

0%

83%

88%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(41)

41 Gráfico 40 : Grau de Satisfação com as práticas de Aplicar Pessoas por asserção

Fonte: Pesquisa de Campo

Examinando o Gráfico 40 podemos ver que a prática “Aqui existe um sentimento de equipe” apresenta alto nível de satisfação (90%), seguida por “Conheço o que se espera do meu trabalho”. Também de acordo com o gráfico o menornível de satisfação estárelacionado com a prática “As pessoas são incentivadas a dar novas idéias” com o nível abaixo do esperado (em torno de 77%).

4.7 Processo de Recompensar Pessoas

4.7.1 Descrição do Processo de Recompensar Pessoas

Apesar de a questão financeira ser fundamental, os anseios dos profissionais em relação à empresa vão muito além de dinheiro. Ter um ambiente que facilite as relações e o aprendizado, apoiar o desenvolvimento dos colaboradores, respeitar suas necessidades e anseios e reconhecer o seu trabalho devem ser considerados pela Gestão de Pessoas como fatores tão ou mais importantes para a motivação de equipes e a retenção de talentos.

0% 25% 50% 75% 100%

Conheço o que se espera do meu trabalho

Aqui sou incentivado a melhorar a forma de trabalho

O compartilhamento de ideias é incentivado na empresa Tenho acesso às informações necessárias para a correta execução … As pessoas são incentivadas a dar novas

ideias

Aqui existe um sentimento de equipe Sei o que é esperado do meu cargo

(42)

42 Assim como as empresas esperam resultados de seus funcionários com o cumprimento de metas e alcance dos objetivos organizacionais, a pessoas também trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a dedicar ao trabalho e as metas desde que isto lhe traga retorno significativo pelo seu esforço e dedicação. Dentre os componentes do processo de recompensar pessoas a remuneração, os benefícios e os incentivos.

Conforme Chiavenato (2005) as recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. As pessoas que compõem a organização estão dispostas a investir a medida que obtém retorno dos seus investimentos. A remuneração total para Chiavenato (2009) é constituída de três componentes: a remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.

As organizações têm feitos grandes esforços para aumentar a produtividade e incrementar a eficiência dos empregados, aumentando o número de funcionários aumentará a produtividade e também a remuneração aumenta. Pensando nisso, observa-se a necessidade de escolher um sistema de remuneração para suprir as necessidades da empresa e ter retorno disso. O sistema de remuneração é apenas um dos aspectos importantes da empresa, e seu desenho deve influenciar todos os sistemas da organização.

Com o crescente fluxo de informações e inovações tecnológicas que influenciam o desenvolvimento das pessoas e organizações, a remuneração apenas não é suficiente, é necessário incentivá-las a fazer o melhor possível para alcançar as metas e resultados desafiantes e formulados para o futuro. Para Chiavenato (2005) o sistema de recompensas e de punições constitui os fatores básicos que induzem as pessoas a trabalharem em benefício da organização.

França (2009) afirma que os pacotes de benefícios foram inicialmente desenhados para ir ao encontro das necessidades básicas da maioria dos empregados. De acordo do Chiavenato (2002) os benefícios podem ser classificados com base em natureza assistencial que visa prover o empregado e sua família de segurança e suporte a casos imprevistos; recreativos que buscam proporcionar o empregado e sua família lazer diversão e estímulo para produção cultural; serviços para melhorar a qualidade de vida.

(43)

43 4.7.2 Diagnóstico do Processo de Recompensar Pessoas

Neste gráfico vemos o grau de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de liderança.Segundo a percepção dos gestores da organização estudadaeste índice esta em 75%.Esse índice está abaixo que esperado que é de 80% de implementação.Esse gráfico mostra que a organização está bem próximo de chegar no objetivo da implantação do processo.

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Recompensar

0%

20%

40%

60%

80%

100%

G1

G2

G3 G4

G5

(44)

44 Este gráfico nós mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implantação das práticas do processo que está sendo descrito.Como podemos perceber no gráfico no G1,G2,G3,G4 e G5 os resultados são de 75%, resultado muito homogênio dentro do processo aplicado mostrando que os gestores praticamante tem a mesma percepção sobre o processo. ( G = Gestores).

Nesse gráfico estamos medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudado está implementada. Como podemos ver no gráfico tivemos índices abaixo do esperado como 25% onde devemos dentro do processo atuar para melhoria do item aplicado , tivemos também índices 100% processo a ser estudado para manter sempre o grau de satisfação.

Gráfico 44:Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas - GERAL

0% 25% 50% 75% 100%

A organização possui um plano de … A organização possui um programa de … A estrutura de remuneração das … Existe uma estrutura de remuneração … A politica de remuneração foi … A organização distribui o lucro aos …

84%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Recompensar