Universidade de Aveiro 2021
Rafaela Marina
Marques Raposo de Almeida
CONTRIBUIÇÕES PARA UMA CULTURA DE MELHORIA CONTÍNUA: CONCEÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE RECLAMAÇÕES E OUTRAS AÇÕES DE MELHORIA
Universidade de Aveiro 2021
Rafaela Marina
Marques Raposo de Almeida
CONTRIBUIÇÕES PARA UMA CULTURA DE MELHORIA CONTÍNUA: CONCEÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE RECLAMAÇÕES E OUTRAS AÇÕES DE MELHORIA
Relatório de Projeto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizada sob a orientação científica da Prof. Doutora Helena Maria Pereira Pinto Dourado e Alvelos, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro.
“Good timber does not grow with ease The stronger wind, the stronger trees.”
Douglas Malloch (Poem “Good Timber” 3.1,2)
o júri
presidente Prof. Doutora Ana Luísa Ferreira Andrade Ramos
Professora Auxiliar, Universidade de Aveiro
Prof. Doutora Maria Antónia Maio Nunes da Silva Gonçalves
Professora Adjunta, Instituto Superior de Engenharia do Porto
Prof. Doutora Helena Maria Pereira Pinto Dourado e Alvelos
Professora Auxiliar, Universidade de Aveiro
agradecimentos À Prof.ª Doutora Helena Alvelos, orientadora científica, por todo o apoio e motivação no decorrer do projeto, demonstrando mais uma vez a docente dedicada que é e todo o esforço que faz pelos seus alunos.
Ao João Figueiredo, Diretor de Operações do Grupo Carmo e orientador na organização, pelos ensinamentos transmitidos e confiança que depositou em mim e nas minhas capacidades e decisões.
Aos meus colegas das Operações, que me demonstraram a importância de trabalhar numa equipa unida, mas especialmente ao Miguel Palminha, por todo o suporte no meu projeto.
A todo o Grupo Carmo, pela oportunidade de aprendizagem e de crescimento profissional.
À Inês, Carolina, Sofia e Inês, as minhas amigas e companheiras de curso e amizades que levo para a vida.
A toda a minha família, mas um agradecimento especial à Joana, que me mostrou que o mundo está na palma das minhas mãos, à Clarinda, que me deu os melhores conselhos, e ao Rafael, que me apoiou nesta etapa final do meu percurso académico.
Aos meus pais, por todos os sacrifícios que fizeram, valores transmitidos e por me ensinarem a voar e a lutar pelos meus objetivos. Sou muito grata por vos ter na minha vida.
Ao Rúben, pelo incansável apoio, carinho e paciência. Obrigada por me mostrares que consigo e que posso transformar tempestades em dias de sol.
palavras-chave Sistema de Gestão de Reclamações, Gestão de Processos de Negócio, Gestão de Relacionamento com o Cliente, Qualidade, Melhoria Contínua, Gestão Visual.
resumo A evolução das novas tecnologias e a procura pela diferenciação, levou a que as organizações tentassem ter um relacionamento mais próximo e personalizado com os seus clientes e ambicionassem integrar uma cultura de melhoria contínua em todos os seus processos. Neste contexto, surgiu a oportunidade de elaborar um projeto na área da qualidade e melhoria contínua, numa empresa da indústria de madeiras que não possuía um processo de gestão de reclamações bem definido, nem uma cultura de melhoria com uma metodologia bem definida.
Este trabalho teve dois objetivos principais: o de implementar um sistema de gestão de reclamações automatizado, englobando reclamações de clientes, internas e a fornecedores; e o de implementar uma metodologia e ferramentas de melhoria contínua, com a criação de um modelo de identificação de causas de problemas e propostas de ações de melhoria, no sentido de melhorar a organização e permitir um melhor controlo da qualidade dos seus processos.
Para atingir este objetivo, foi, numa primeira fase, elaborada uma revisão da literatura relativa aos temas em análise. Foi, seguidamente, analisada a situação inicial da empresa, através da utilização da ferramenta de mapeamento de processos BPMN e da análise das reclamações. Foram, posteriormente, utilizadas algumas ferramentas e técnicas da qualidade e melhoria contínua como suporte aos projetos propostos, como a FMEA modificada para priorização de tomada de ação nos defeitos identificados, o Diagrama de Ishikawa, os 5 Porquês e o 5W2H como ferramentas de identificação de causas e tomada de ação de melhoria para esses defeitos e a gestão visual, como ferramenta para a implementação de muros e checkpoints visuais.
Estas implementações levaram a melhorias na gestão de reclamações, permitindo um relacionamento melhor com o cliente ao diminuir tempos de resposta e resolução das mesmas, adotando também uma cultura baseada na prevenção e controlo de falhas e envolvendo toda a organização numa cultura de melhoria. Considera-se, assim, que os objetivos foram atingidos, tendo, as metodologias propostas sido estendidas a todo o grupo em que se insere a empresa.
keywords Complaint Management System, Business Process Management, Costumer Relationship Management, Quality, Continuous Improvement, Visual Management.
abstract The evolution of new technologies and the search for differentiation led organizations to try to have a closer and more personalized relationship with their customers and aspire to integrate a culture of continuous improvement in all their processes. In this context, emerged the opportunity to develop a project in the area of quality and continuous improvement, in a wood industry company that did not have a well-defined complaint management process, nor a culture of improvement with a well-defined methodology.
This work had two main objectives: to implement an automated complaint management system, encompassing customer, internal, and supplier complaints; and that of implementing a methodology and tools for continuous improvement, with the creation of a model for identifying the causes of problems and proposals for improvement actions, in order to improve the organization and allow better control of the quality of its processes.
In order to achieve this objective, a review of the literature on the topics under analysis was carried out in the first phase. The company's initial situation was then analyzed using the BPMN process mapping tool and the analysis of complaints. Subsequently, some quality and continuous improvement tools and techniques were used to support the proposed projects, such as the modified FMEA for prioritizing action on identified defects, the Ishikawa Diagram, the 5 Whys, and the 5W2H as tools for identifying causes and taking action to improve these defects and visual management, as a tool for implementing walls and visual checkpoints.
These implementations led to improvements in the management of complaints, allowing for a better relationship with the customer by reducing response and resolution times, also adopting a culture based on the prevention and control of failures, and involving the entire organization in a culture of improvement.
It is considered, therefore, that the objectives were achieved, and the proposed methodologies were extended to the entire group to which the company belongs.
Índice
ÍNDICE DE FIGURAS ... IV ÍNDICE DE TABELAS ... VI LISTA DE ACRÓNIMOS E ABREVIATURAS ... VII
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1. MOTIVAÇÃO E OBJETIVOS ... 2
1.2. METODOLOGIA ... 4
1.3. ESTRUTURA ... 6
2. CONTEXTUALIZAÇÃO TEÓRICA ... 9
2.1. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ... 9
2.1.1. Ciclo de Vida ... 10
2.1.2. Modelação e Notação de Processos de Negócio ... 10
2.2. GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ... 12
2.2.1. Satisfação do Cliente... 13
2.2.2. Qualidade do Serviço ... 13
2.2.3. Falha no Serviço ... 14
2.2.4. Gestão de Reclamações de Clientes ... 15
2.3. INOVAÇÃO DIGITAL E GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ... 16
2.4. MELHORIA CONTÍNUA ... 17
2.4.1. Ciclo PDCA ... 18
2.4.2. Oito Desperdícios ... 19
2.4.3. Análise de Modo de Falha e Efeito... 21
2.4.4. 5 Porquês ... 22
2.4.5. Plano de Ação 5W2H ... 23
2.4.6. Gestão Visual ... 24
2.5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ... 26
2.5.1. Fluxograma ... 28
2.5.2. Folha de Verificação ... 29
2.5.3. Histograma ... 30
2.5.4. Diagrama de Pareto... 30
2.5.5. Diagrama de Ishikawa ... 32
3. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 34
3.1. HISTÓRIA DO GRUPO ... 34
3.2. TIPOLOGIA DE PRODUTOS ... 35
3.3. DEPARTAMENTO DE QUALIDADE ... 37
4. PROJETO PRÁTICO ... 38
4.1. GESTÃO DE RECLAMAÇÕES ... 38
4.1.1. Mapeamento Inicial do Processo ... 40
4.1.2. Avaliação do Processo Inicial ... 43
4.1.3. Análise de Desperdícios e Limitações do Processo Inicial ... 47
4.1.4. Identificação de Melhorias e Especificação de Requisitos ... 50
4.1.5. Reestruturação do Processo ... 51
4.1.6. Mapeamento Final do Processo ... 54
4.1.7. Implementação da Plataforma Salesforce ... 56
4.1.8. Questionário de Satisfação de Clientes ... 58
4.1.9. Formações e Reuniões ... 59
4.1.10. Resultados ... 61
4.2. MODELO DE AÇÕES DE MELHORIA ... 65
4.2.1. Atribuição de Prioridades às Não Conformidades ... 67
4.2.2. Modelo de Identificação de Causas e Ações de Melhoria ... 69
4.2.3. Validação das Ações e Implementação das Melhorias ... 71
4.2.4. Resultados ... 72
4.3. GESTÃO VISUAL ... 75
4.3.1. Análise da Situação Inicial e Ferramentas Propostas... 75
4.3.2. Implementação de Muros da Qualidade ... 76
4.3.3. Implementação de Checkpoints... 80
4.3.4. Resultados ... 81
5. CONCLUSÃO ... 84
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 84
5.2. TRABALHO FUTURO... 86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 88
ANEXOS ... 94
Índice de Figuras
Figura 1: Ciclo de Vida do BPM ... 10
Figura 2: Simbologia do BPMN ... 11
Figura 3: Ciclo PDCA ... 19
Figura 4: Plano de Ação 5W2H ... 24
Figura 5: Processo de Implementação de Gestão Visual ... 25
Figura 6: Relação entre as Ferramentas da Qualidade ... 27
Figura 7: Simbologia do Fluxograma ... 28
Figura 8: Exemplo de um Histograma ... 30
Figura 9: Exemplo de um Diagrama de Pareto ... 31
Figura 10: Esquema de um Diagrama de Ishikawa... 32
Figura 11: Alguns dos Produtos Carmo... 36
Figura 12: Processo AS-IS de Gestão de Reclamações de Clientes ... 41
Figura 13: Subprocesso AS-IS de Verificação de Informação ... 43
Figura 14: Número de Reclamações de Clientes e Quantidade Total de Vendas por ano ... 44
Figura 15: Número de Reclamações de Clientes por Problema em 2020 ... 45
Figura 16: Tempos de Resposta dos Intervenientes em 2020 ... 46
Figura 17: Tempos de Fecho de Reclamação para Reclamações Documentadas em 2020 ... 47
Figura 18: Fluxograma do Processo de Gestão de Reclamações de Clientes ... 53
Figura 19: Fluxograma do Processo de Gestão de Reclamações Internas... 53
Figura 20:Fluxograma do Processo de Gestão de Reclamações a Fornecedores ... 54
Figura 21: Processo TO-BE de Gestão de Reclamações de Clientes ... 55
Figura 22: Subprocesso TO-BE de Identificação do Plano de Ação ... 56
Figura 23: Página Inicial do Salesforce para Gestão de Reclamações ... 58
Figura 24: Número de Reclamações desde 2018 até 2021 de Janeiro a Maio... 62
Figura 25: Processo de Análise de Problemas e Implementação de Ações de Melhoria ... 66
Figura 26: Matriz de Cálculo de Percentagem de Importância ... 68
Figura 27: Exemplo do Diagrama de Ishikawa da ICAM 2... 71
Figura 28: Exemplo de Uma das Faces de um Muro da Qualidade... 78
Figura 29: Quadro Síntese de Informação Que um Muro da Qualidade Pode Conter ... 79
Figura 30: Exemplo de um Placar de Uma Linha de Checkpoints ... 81
Índice de Tabelas
Tabela 1: Tempos de Resposta dos Intervenientes em 2020 e 2021 ... 63 Tabela 2: Tempo de Fecho de Reclamações para Reclamações Documentadas em 2020 e 2021 .... 64 Tabela 3: Exemplo da Tabela dos 5 Porquês Associada a Duas Ações da ICAM 2 ... 70 Tabela 4: Exemplo do Plano de Ação 5W2H Associado a Duas Ações da ICAM 2 ... 71
Lista de Acrónimos e Abreviaturas
BPM – Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management)
BPMN – Notação de Modelação de Processos de Negócios (Business Process Model and Notation)
CRM – Gestão de Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management) DI – Inovação Digital (Digital Innovation)
FMEA – Análise de Modo de Falha e Efeito (Failure Mode and Effect Analysis) ICAM – Identificação de Causas e Ações de Melhoria
IT – Tecnologias de Informação (Information Technology) MQ – Muros da Qualidade
NC – Não Conformidades
NPR – Número de Priorização de Risco
PDCA – Planear-Fazer-Verificar-Agir (Plan-Do-Check-Act) RCA – Análise da Causa Raiz (Root Cause Analysis)
TPS – Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System)
1. Introdução
A constante mudança e evolução dos mercados faz com que as empresas procurem a diferenciação e inovação, tentando corresponder às necessidades e requisitos dos clientes, que se têm vindo a tornar mais exigente com a qualidade dos produtos e dos serviços. As organizações convivem, assim, diariamente com a preocupação de conseguir produtos e serviços com a melhor qualidade a um preço acessível. As empresas passaram a focar-se na satisfação dos seus clientes, valorizando as suas perceções e opiniões, e, consequentemente, atuando com base na melhoria contínua, melhorando processos, serviços e produtos.
Também a evolução tecnológica permite oferecer serviços mais rápidos, eficientes e centralizar informação. A integração da tecnologia em vários setores da empresa tornou- se indispensável em qualquer organização, permitindo melhorar processos e disponibilizar informação que poderá ser consultada a qualquer momento e em qualquer lugar.
Este projeto foi desenvolvido ao longo do estágio curricular do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Aveiro, na Carmo S.A., uma empresa do Grupo Carmo. O Grupo Carmo desenvolve produtos e serviços no setor da fileira florestal.
Desenvolve soluções com base na madeira tratada industrialmente por vácuo e pressão, sendo já a maior empresa europeia em soluções de exterior e interior em produtos de madeira tratada, em número e volume.
Neste grupo, existe a preocupação de acompanhar a evolução referida e procurar continuamente manter e melhorar a sua posição no mercado. Neste sentido, surgiu a necessidade de desenvolver um projeto para implementação de um sistema de gestão de reclamações, com definição e aperfeiçoamento do processo atual e investimento em tecnologia para a sua melhoria e centralização. Para complementar esta implementação surgiram ainda outras ações assentes na melhoria contínua, com o objetivo de realizar melhorias no chão de fábrica e, com isto, aperfeiçoar os processos e produtos em todo o grupo.
O primeiro processo que irá ser acompanhado, descrito e melhorado será o processo de gestão de reclamações na Carmo S.A, que será estendido e implementado em todo o grupo. Este processo é crucial dentro da organização, uma vez que, com uma boa gestão de reclamações, que envolve todo o tratamento com os intervenientes e resolução das reclamações pelo departamento da qualidade, se conseguem avaliar as causas das reclamações, não conformidades e problemas comuns e, consequentemente, diminui-las ou até eliminá-las. De forma a complementar este projeto, será detalhado o processo de conceção de um modelo de identificação de causas e tomada de ações de melhoria, com base em reclamações internas da empresa. Este modelo tem como foco analisar os problemas, criando planos de ação para posteriormente implementar melhorias em todo o grupo. Como terceiro projeto, e uma vez que o objetivo comum será melhorar a qualidade dos produtos e processos produzidos nas unidades fabris, será especificada a estruturação para implementação de duas ferramentas de gestão visual no chão de fábrica.
Ainda, e para além dos projetos descritos ao longo desta dissertação, foram desenvolvidas outras atividades no âmbito do estágio, entre as quais se destacam:
• Gestão de Reclamações Internas e a Fornecedores.
• Análise laboratorial mensal a amostras de madeira e de produto químico para verificação e controlo dos tratamentos efetuados.
• Análise laboratorial a amostras de madeira provenientes de reclamações, para verificar a origem do problema dos tratamentos.
• Gestão, organização e criação de procedimentos transversais a todo o grupo e início da elaboração do Manual da Qualidade.
• Gestão da plataforma de Dúvidas Técnicas.
• Planeamento de produção de encomendas internas na Carmo Estruturas S.A.
1.1. Motivação e Objetivos
Este projeto surgiu com a necessidade de tornar o processo de gestão de reclamações mais eficiente, focando-se na satisfação do cliente e melhorando os produtos e processos da empresa com base nos feedbacks dos clientes e na análise dos problemas e não
conformidades atuais. Assim, propõe-se, após a análise do processo atual e dos problemas encontrados, estruturar um processo de gestão de reclamações com responsabilidades bem definidas e implementar um sistema de reclamações mais eficiente e eficaz, que consiga dar resposta a todos os clientes de forma rápida e com resoluções que vão de encontro ao que estes esperam, com base na automatização e diminuição de desperdícios de tempo desnecessários. Pretende-se ainda, e de forma a complementar a gestão de reclamações, implementar melhorias que apoiem a qualidade dos produtos e processos da empresa através da estruturação e planeamento de um modelo de ações de melhorias preventivas e corretivas. Este modelo engloba a identificação, análise de causas dos problemas e identificação de melhorias, conseguindo, deste modo, reduzir ou eliminar problemas mais críticos ou recorrentes. Para além disso, propõe-se o envolvimento de todos os colaboradores na qualidade dos processos e na manutenção dos equipamentos, através da aplicação de ferramentas simples e visuais. O trabalho desenvolvido foi suportado pelas equipas de gestão de reclamações e de operações.
O principal objetivo deste trabalho é melhorar o processo de gestão de reclamações no Grupo Carmo. Para tal, definiram-se os seguintes objetivos específicos:
• Dar uma resposta mais rápida e eficaz às reclamações.
• Atribuir prioridade e analisar as reclamações mais frequentes.
• Melhorar os controlos de qualidade ao longo dos processos.
• Eliminar os problemas que deram origem às reclamações.
• Diminuir o número de reclamações a longo prazo.
• Melhorar a qualidade e os fluxos de informação dos processos e produtos.
Surgiram assim várias questões de investigação, que se apresentam de seguida:
1. Quais as não conformidades, reclamações e problemas mais recorrentes, quais as suas causas, e como diminuir os tempos médios de resposta às reclamações?
2. De que forma se podem tomar medidas para reduzir problemas de qualidade internos e, consequentemente, reduzir reclamações?
3. De que forma se conseguem consciencializar os colaboradores para que os controlos de qualidade sejam mais rigorosos e padronizar os processos da empresa?
Com a implementação deste projeto espera-se conseguir medir o impacto das reclamações na empresa, melhorar a qualidade interna e ainda obter indicadores que permitam perceber de que forma estas implementações irão melhorar o processo de gestão de reclamações e criar uma rotina baseada numa visão de melhoria regular e contínua. Pretende-se também:
• Analisar e reduzir o tempo de resposta e resolução à reclamação dos clientes.
• Melhorar a comunicação interna.
• Perceber de que forma se pode fornecer um melhor serviço ao cliente;
• Criar planos de ação e procedimentos para dar resposta às reclamações, problemas internos e prevenir reclamações futuras;
• Sensibilizar todos os colaboradores, através de formações.
• Melhorar a qualidade interna e a organização em chão de fábrica.
1.2. Metodologia
A metodologia seguida tem como base o ciclo Planear-Fazer-Verificar-Agir (PDCA) conjugado com o ciclo de vida da gestão de processos de negócios. Assim, e de acordo com estas duas metodologias, primeiramente foram identificados os problemas, o processo a estudar e os requisitos e necessidades da empresa. Seguidamente, fez-se o levantamento e recolha dos dados do processo, bem como a observação e acompanhamento do mesmo, para posterior análise, estruturação e priorização. Esta recolha e análise de informação permitiu identificar e mapear a situação e processo inicial de gestão de reclamações, assim como as melhorias que deveriam ser implementadas.
Para identificar e detalhar a situação inicial do processo de gestão de reclamações foi acompanhado e mapeado o processo atual, através da aplicação da modelação e notação de processos de negócios (BPMN). Após o mapeamento do processo atual foram definidas as ferramentas a utilizar para a estruturação e identificação de melhorias no processo de gestão de reclamações, sendo elas:
• Definição da equipa e funções.
• Histogramas e Diagramas de Pareto, para análise dos dados atuais de reclamações da empresa, estruturando e subdividindo as reclamações por categorias e a duração das mesmas.
• Oito desperdícios, para identificação dos desperdícios existentes no processo atual.
• Definição de objetivos a atingir e indicadores que se pretendem avaliar.
• Fluxogramas de processo, na definição e reestruturação do novo processo de gestão de reclamações.
Foi, em seguida, definido e mapeado o processo futuro de gestão de reclamações de clientes, já com as melhorias pretendidas, através do BPMN. Após o mapeamento do processo futuro, este foi implementado, e foi definido um período teste para alterações e modificações que pudessem surgir tendo sido, também, acompanhado o novo processo, identificando erros e correções no mesmo. Nesse período foram feitos ajustes para que o processo fosse executado de acordo com a realidade e para que fosse de encontro aos requisitos dos clientes.
Foram, também, definidas ferramentas de apoio, que foram padronizadas e utilizadas no processo de tratamento corretivo e preventivo de resolução de reclamações, e que se mencionam de seguida:
• Análise de Modo de Falha e Efeito (FMEA) modificada, utilizada na priorização de reclamações internas para posterior tomada de ação.
• 5 Porquês e Diagrama de Ishikawa, para identificação das causas da reclamação.
• Plano de Ação 5W2H, para descrição de ações e resolução de reclamações.
• Criação de procedimentos.
Adicionalmente, e como suporte a melhorias mais eficientes, foram utilizadas outras ferramentas para a execução de quadros visuais:
• Gestão visual, na criação de Checkpoints e Muros da Qualidade em várias zonas do chão de fábrica.
• Listas de verificação, como suporte na rotina diária de verificação dos Checkpoints.
Os dados foram recolhidos através de diversas fontes, tais como a observação do processo de gestão de reclamações, a observação dos processos produtivos em todo o grupo, a análise e recolha de dados da plataforma Power BI (plataforma de análise de dados, que transforma origens de dados não relacionadas em informações coerentes, interativas e visuais), e a análise de formulários de reclamação e de manuais corporativos da empresa. Após implementação do novo sistema de gestão de reclamações, espera-se recolher dados da plataforma Salesforce - plataforma informática de CRM já existente na organização, que oferece soluções com foco no atendimento ao cliente e marketing.
O suporte da equipa de operações, gestão de reclamações e uma consultora externa - que forneceu apoio na categorização da plataforma Salesforce - permitiu um entendimento mais eficiente do funcionamento de toda a empresa e dos processos fundamentais da mesma, para além do acesso a toda a rede da empresa e visita às várias unidades de produção (Oliveira de Frades, Pegões e Almeirim), que beneficiaram para que a integração fosse facilitada.
1.3. Estrutura
Este documento está dividido em cinco capítulos:
• Introdução, onde é feita a contextualização e referidos a motivação, os objetivos, as questões de investigação, a metodologia seguida e, finalmente, e apresentada a estrutura do relatório.
• Contextualização teórica, onde são apresentados os alicerces teóricos que serviram de base ao projeto, entre eles conceitos como Gestão de Processos de Negócios, Gestão de Relacionamento com o Cliente e algumas ferramentas da qualidade e melhoria contínua.
• Apresentação da empresa, em que é descrita a história do grupo, a tipologia dos produtos produzidos e comercializados, a estrutura atual do grupo e é abordado o Departamento da Qualidade.
• Projeto prático, dividido em três subsecções, são elas a implementação de um sistema de gestão de reclamações, o modelo de ações de melhoria, e a gestão visual. Na implementação de um sistema de reclamações é analisada a situação inicial do projeto, as propostas de implementação, as implementações propriamente ditas e os resultados. No modelo de ações de melhoria é descrito todo o processo de elaboração do mesmo, desde a priorização de tomada de ação até à validação e implementações das ações, referindo, seguidamente, os resultados deste modelo. Em relação à gestão visual são mencionadas e explicadas as ações para a criação de muros da qualidade e checkpoints, juntamente com as ações de monitorização para que estes quadros visuais contribuam para a melhoria da qualidade na empresa e respetivos resultados.
• No último capítulo, são apresentadas as considerações finais e limitações inerentes à implementação e tomada das ações, sendo referidos possíveis trabalhos futuros.
2. Contextualização Teórica
2.1. Gestão de Processos de Negócio
Um processo de negócio (BP), pode ser definido como um conjunto de procedimentos coordenados manuais ou automatizados que começam e terminam em eventos bem definidos (Dave, 2017; Al-Fedaghi et al., 2020). Ubaid (2020), Dave (2017), Pereira (2020) e Al-Fedaghi et al. (2020) referem, ainda, que o objetivo de um processo de negócio é o de chegar a um resultado comercial definido, com valor para, pelo menos, um cliente.
A gestão de processos de negócio (BPM) surgiu com o propósito de dar resposta às novas mudanças no mercado (Pereira et al., 2019). Van Looy (2017) definiu o BPM como um paradigma que supervisiona o método de trabalho numa organização para “garantir resultados consistentes e aproveitar oportunidades de melhoria”. Lamine et al. (2020) e Dave (2020) esclarecem que o BPM consiste em desenhar, analisar, implementar, controlar e melhorar processos, representando-os de forma explícita para que se consiga aumentar o desempenho da organização. Essas melhorias e implementações podem variar de pequenas mudanças, através da gestão da qualidade total (TQM) para grandes mudanças, como a reengenharia de processos de negócio (BPR) (Van Looy, 2017;
Pradabwong et al., 2017). O BPM integra, portanto, uma metodologia contínua que se foca no processo e na satisfação do cliente, envolvendo-o e criando valor para este (Pradabwong et al., 2017).
O sucesso para a implementação do BPM vai depender de vários aspetos que Ubaid et al. (2020) referem como sendo: (i) a padronização de processos, que apoia a implementação de uma solução tecnológica correta; (ii) a automatização de processos e informatização, que garante a melhoria de desempenho das atividades; e (iii) um ambiente de trabalho colaborativo, que reforça a importância de trabalhar com um objetivo comum.
Para além dos aspetos referidos, é importante ter em conta que uma adoção eficaz do BPM vai depender do contexto de negócio específico da empresa (Van Looy, 2017).
2.1.1. CICLO DE VIDA
O BPM é um processo contínuo que requer uma metodologia estruturada de gestão e melhoria contínua dentro da organização. Envolve princípios como a orientação para o cliente e avaliação constante do desempenho e sua melhoria (Pereira et al., 2020). Deste modo, e de acordo com o proposto por Pereira et al (2020), Jose et al. (2020) e Dave (2017), o ciclo de vida BPM envolve as seguintes fases, representadas na figura 1:
identificação, descoberta, análise, redesenho, implementação e monitorização e controlo do processo.
FIGURA 1:CICLO DE VIDA DO BPM (ADAPTADO DE JOSE ET AL.(2020))
2.1.2. MODELAÇÃO E NOTAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
Para que um processo de negócios seja gerido, ele deve ser modelado. A modelação do processo de negócio envolve a representação visual do processo real com o intuito de especificar e compreender sistemas complexos, através de uma linguagem de modelação conceptual. Uma vez que todos os intervenientes dentro da organização devem entender
Descoberta do Processo (Modelo AS-IS)
Análise do Processo
Redesenho do Processo (Modelo TO-BE) Implementação
do Processo Monitorização e
Controlo do Processo
Identificação do Processo
e seguir os modelos desenhados, estes devem estar de acordo com a realidade e ser de fácil compreensão (Lamine et al., 2020; Corradini et al., 2018; Pereira et al., 2019).
Existem várias linguagens para modelação de processos de negócios, como a Modelação e Notação de Processos de Negócios ou Business Process Model and Notation (BPMN), Event-driven Process Chain (EPC) ou Unified Modeling Language - Activity Diagrams (UML-AD) ( Pereira et al., 2019).
A linguagem de modelação BPMN é reconhecida atualmente como a linguagem padrão para desenvolver projetos BPM, permitindo representá-los graficamente através de diagramas e automatizar fluxos de trabalho (Pereira et al., 2019; Dave, 2017). O BPMN é utilizado para avaliar os processos, apresentando ineficiências ou anomalias e apresentando oportunidades de melhoria (Pereira et al., 2019). Os processos são modelados através de diagramas que se denominam diagramas “AS-IS”, no caso dos processos atuais e os diagramas “TO-BE” no caso dos processos reestruturados (Dave, 2017).
A notação para a representação gráfica é bastante intuitiva, em que cada parte interessada representa uma pool e a entidade organizacional que contém a lane é uma pool (figura 2). Os retângulos dizem respeito a atividades e os subprocessos contêm um (+) dentro do retângulo. As decisões são representadas por losangos e os documentos ou bases de dados estão simbolizadas como uma folha de papel e um cilindro, respetivamente, como é possível observar na figura 2. Existem ainda mensagens e tempos cujos símbolos são imediatos (Pereira et al., 2019; Dave, 2017).
FIGURA 2:SIMBOLOGIA DO BPMN
2.2. Gestão de Relacionamento com o Cliente
A gestão de relacionamento com o cliente (CRM) é um conjunto de estratégias que as empresas usam para gerir o relacionamento com os seus clientes, de modo a identificarem e reterem os clientes mais lucrativos e criar valor para estes. Esta estratégia é cada vez mais importante para as empresas conseguirem vantagens competitivas e planearem estrategicamente o seu negócio (Sigala, 2018; Mohamed et al., 2015). Santouridis et al.
(2017) descrevem ainda o CRM como um processo de obter, reter e elaborar parcerias com clientes, de forma a acrescentar valor a ambos.
O CRM envolve estratégias de marketing, vendas, atendimento ao cliente e a cadeia de abastecimento da empresa, permitindo assim recolher dados mais fidedignos, um atendimento mais personalizado e fidelizando o cliente (Santouridis et al., 2017). O CRM deve ainda combinar processos de negócios e acompanhar as inovações digitais e as suas implicações nas organizações, de forma a automatizar processos para melhorar as experiências do cliente (Sigala, 2018; Mohamed et al., 2015).
A retenção de clientes é uma das maiores preocupações desta estratégia, sendo a satisfação do consumidor e a qualidade do serviço entregue as duas necessidades mais evidentes. Para que se consiga uma elevada retenção de clientes, deve ser tido em conta o grau de satisfação de clientes comparativamente com as expectativas que estes têm relativamente aos serviços e produtos da organização. Outro dos fatores que pode ter impacto na retenção dos clientes é a resposta da organização perante a insatisfação dos mesmos e, consequentemente, as suas reclamações. Uma resposta rápida, um agradável entendimento do mesmo e um pedido de desculpas perante o ocorrido pode fortalecer o serviço, conseguindo atender às suas necessidades e reter os consumidores que se sentiram anteriormente injustiçados (Mohamed et al., 2015).
O feedback do cliente é essencial para identificar falhas no serviço e melhorias que possam ser feitas, conseguindo melhorar o desempenho nas áreas que mais contribuem para o aumento da satisfação dos clientes. (Hill et al., 2017; Mansor et al., 2018) Os dados para conseguir o feedback do cliente podem ser obtidos através de questionários. Os questionários são métodos de recolha de dados que consistem em preencher formulários
com questões, respondidas presencialmente ou através de meios digitais. (Mansor et al., 2018)
2.2.1. SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A satisfação do cliente é um conceito de importância relevante quando nos referimos ao CRM. Tal como é referido por Santouridis et al. (2017), práticas de CRM eficientes estão geralmente associadas a níveis de satisfação do cliente mais elevados, contribuindo para o sucesso e competitividade da empresa e garantindo a retenção dos clientes.
Santouridis et al. (2017) e Ali et al. (2017) definiram a satisfação do cliente como uma avaliação que se baseia em comparar o desempenho do produto ou serviço com as expectativas percebidas. Quando as expectativas do cliente são cumpridas ou superadas, este fica satisfeito com o serviço ou produto fornecidos. É ainda referenciada por Ali et al.
(2017) como uma atitude ou sentimento, que depende das estratégias de marketing utilizadas e que levam o cliente a comprar e consequentemente consumir esse produto ou serviço. Se o consumidor ficar satisfeito com a sua aquisição, poderá comprar novamente e ainda dará um bom feedback acerca da mesma. No entanto, se o mesmo ficar insatisfeito, as consequências poderão ser bastante negativas para a empresa, uma vez que o cliente, para além de não adquirir novamente o produto ou serviço, ainda poderá dar feedback negativo da marca e da empresa (Ali et al., 2017).
Desta forma, torna-se evidente a influência da satisfação do cliente com os serviços e produtos na lealdade e relacionamento da empresa com o cliente a longo prazo.
Estratégias de gestão de relacionamento eficazes podem ajudar a garantir a satisfação e retenção dos clientes, pelo que o CRM tem um papel crucial. Um CRM de sucesso pode melhorar muito a avaliação que os consumidores fazem ao serviço prestado (Santouridis et al., 2017).
2.2.2. QUALIDADE DO SERVIÇO
A qualidade do serviço pode ser definida como o grau em que a relação com o cliente atende às suas necessidades, expectativas e desejos, ou à avaliação que os consumidores
fazem com o serviço prestado. No entanto, este conceito é abstrato e depende das perceções de cada um. Deste modo, para se conseguir melhorar a qualidade do serviço, todos os processos de CRM devem ser tidos em conta, aperfeiçoados e adaptados às necessidades de cada cliente (Santouridis et al., 2017; Tang et al., 2021).
Ali et al. (2017) referem que existe uma relação de causa entre a qualidade do serviço e a satisfação do cliente, enunciando que a qualidade do serviço antecede as avaliações de satisfação do cliente. Menciona também o facto de a qualidade do serviço ser uma medida da satisfação do cliente, em que uma qualidade elevada no serviço aumenta a satisfação dos clientes e, ao exceder as expectativas dos clientes, conseguimos atraí-los e retê-los.
Complementando, Santouridis et al. (2017) relata que a qualidade do serviço e do relacionamento com o cliente influenciam as intenções do mesmo na compra ou consumo do produto ou serviço.
Em relação às várias dimensões da qualidade do serviço, são referidas por vários autores componentes tangíveis e intangíveis, sendo as mais mencionadas a confiabilidade, a satisfação, a capacidade de resposta, a empatia e a garantia. As mais consensuais são a satisfação, ao corresponder e exceder as expectativas do cliente, e a confiança, ao perceber que a organização se importa com o cliente e cooperando para atender aos seus interesses. Neste seguimento, é percebido que ambas as dimensões são essenciais para conseguir uma boa qualidade de serviço e a satisfação do cliente (Santouridis et al., 2017;
Ali et al., 2017).
2.2.3. FALHA NO SERVIÇO
A falha no serviço diz respeito à avaliação insatisfatória do consumidor perante o serviço prestado, não correspondendo ao que este esperava. Esta falha pode ser devido a atraso na prestação do serviço, ou ao facto de o nível de serviço não equivaler ao que o cliente esperava. Estes problemas podem levar a que o cliente se conforme e aceite ou não se conforme e faça uma reclamação. De qualquer das formas estes problemas podem fazer com que o cliente não usufrua mais dos serviços da empresa, podendo ainda fazer má publicidade da mesma (Tang et al., 2021).
Para que a falha no serviço não seja prejudicial para a organização, e de forma a conseguir reter os clientes, cabe à mesma fazer uma boa gestão dos problemas e do relacionamento mantido com os seus clientes. Uma vez que quando um cliente reclama está insatisfeito e que esta insatisfação provém de uma não correspondência às suas expectativas, a resolução desta reclamação deve ir de encontro ao que o mesmo pretende, personalizando o serviço. No entanto, devem também ser padronizadas respostas a esses problemas, para que os mesmos não causem transtornos repetidos para a organização.
Desta forma, a empresa deve fornecer soluções que restaurem a confiança do cliente, devendo também, e principalmente, prevenir a ocorrência dessas falhas no futuro (Tang et al., 2021).
2.2.4. GESTÃO DE RECLAMAÇÕES DE CLIENTES
O processo de gestão de reclamações de clientes engloba o recebimento, investigação, diminuição e prevenção de reclamações e recuperação do cliente. Segundo Hansen et al.
(2010), a maioria dos consumidores que acredita que a sua reclamação é levada a sério pela empresa acaba por se tornar um cliente fiel. No entanto, este processo, referido por alguns como o “coração do CRM”, implica um elevado risco no relacionamento com o cliente e não lhe é dada a devida atenção dentro das organizações (Zaby et al., 2018).
Uma reclamação de cliente surge quando a organização não corresponde às expectativas do cliente, mostrando-se insatisfeito com o produto ou serviço. Esta reclamação pode ameaçar a relação da organização com o cliente, daí que o tratamento e uma boa gestão de reclamações seja essencial. (Zaby et al., 2018) Para que isso aconteça, os gestores de topo deverão comprometer-se com o mesmo nível exigido de qualquer outro desenvolvimento estratégico dentro da empresa, não dando menos importância ao processo de gestão de reclamações (Hansen et al., 2010). Essa gestão e desenvolvimento terá de incluir um bom planeamento, implementação e revisão das ações tomadas, de modo a restaurar a satisfação do cliente e minimizar as consequências negativas dessa reclamação e insatisfação (Zaby et al., 2018).
Segundo Poornachandrika et al. (2020), os maiores problemas encontrados em processos de gestão de reclamações referem-se aos atrasos na resposta e na
implementação da ação para tomada de decisão, sendo que a maioria destes processos é feito manualmente. Já Zaby et al. (2018) mencionam que as reclamações não são analisadas para melhorar processos, nem existem dados de reclamações para que isso possa ser trabalhado, para além de não existirem recursos para que este assunto seja solucionado. Kormpho et al. (2018), de forma mais abrangente, referem problemas de procedimentos, falta de informação transmitida ao cliente, tempo gasto com reclamações e a redundância das mesmas, falta de clareza e detalhe ao reclamar e ao tratar a reclamação e falha na definição de responsabilidades.
Atualmente, em grande parte das organizações, a gestão de reclamações ainda é um processo demasiado burocrático e ineficaz, acabando por prejudicar a visão que os clientes tinham da empresa. Um dos principais problemas acaba por ser o elevado tempo de resposta à reclamação, para obter uma troca ou reembolso, e à resolução da mesma.
Entender as reclamações e todo o seu processo irá ajudar a empresa a melhorar o seu produto e serviços, para conseguir satisfazer o cliente (Mohamed et al., 2015). Assim, é necessário aplicar práticas de melhoria contínua e uma boa gestão de processos de negócio, combinados com a utilização de uma base de dados adequada e de tecnologias que auxiliem numa resposta atempada aos clientes (Zaby et al., 2018; Mohamed et al., 2015). Para além disso, deverá estar bem definido, como referem Sultan et al. (2008), quem são os responsáveis por cada tarefa e, no caso da gestão de reclamações através de um sistema, quem será o administrador do mesmo.
2.3. Inovação Digital e Gestão de Relacionamento com o Cliente A competitividade das estruturas de negócios é moldada pela utilização de tecnologias digitais, aplicação de sistemas de gestão da informação, reengenharia e transformação dos processos de negócios existentes em novos modelos de negócios digitais. (Strutynska et al., 2019). Neste contexto, a inovação digital é um aspeto fundamental na atualidade. Para as organizações atingirem a maturidade digital deve ser criado um foco na capacidade de redesenhar os negócios, definindo estratégias digitais claras, apoiadas por líderes que fomentam uma cultura que é capaz de mudar e inventar (Ochara et al., 2018).
A inovação tem como finalidade transformar ou aprimorar produtos, serviços ou processos, para os diferenciar e conseguir vantagens competitivas. Envolve várias fases, sendo elas a descoberta, o desenvolvimento, a implementação e o impacto. A inovação digital (DI) segue a base da definição mencionada, agregando a transformação de negócios suportada pelas tecnologias de informação (IT). Assim, a DI pretende inovar através da criação ou alteração de processos por meio das TI, de forma a torná-los mais eficientes, menos trabalhosos e mais estruturados (Van Looy, 2017). Segundo Ochara et al. (2018) Ochara et al. (2018) esta transformação digital está tipicamente associada a profundas mudanças no ambiente interno e externo da empresa, devido à introdução de novas tecnologias. Para que esta DI ocorra ao nível do BPM é, portanto, necessário automatizar os processos (Kir et al., 2021).
Uma das vertentes digitais mais importantes é o CRM. O objetivo dos sistemas de CRM é alavancar as DI de modo a facilitar à organização a aquisição de novos clientes, a retenção dos existentes e maximizar seu valor a longo prazo. Através da compreensão das necessidades e expectativas do cliente, estes sistemas promovem a manutenção de relacionamentos lucrativos com os clientes por meio de todos os canais de comunicação, e podendo oferecer suporte a vendas, marketing e atendimento ao cliente, e integração e análise dos dados do cliente (Santouridis et al., 2017). Desta forma, o próprio marketing da empresa torna-se mais responsável e resulta numa alocação de orçamento mais eficaz nos programas de aquisição e manutenção de clientes. Assim, as empresas que implementam com sucesso sistemas de CRM podem manter uma vantagem competitiva, especialmente no ambiente de negócios global, dinâmico e volátil de hoje (Lau et al., 2016).
2.4. Melhoria Contínua
A melhoria contínua é um sistema integrado de princípios, práticas, ferramentas e técnicas com foco na redução de desperdícios, regendo-se pela identificação e eliminação dos vários tipos de desperdícios (Muda), para criar uma cadeia onde maioritariamente tenham lugar atividades que criem valor. (Morales-Contreras et al., 2020). Esta metodologia envolve todos os funcionários em todas as áreas de trabalho, fazendo com
que estes se sintam parte integrante do desenvolvimento da empresa e das melhorias implementadas (Vilarinho et al., 2018).
Segundo esta filosofia, as ações e defeitos devem ser não só corrigidos, como também prevenidos. Devem, portanto, fazer parte da preocupação diária da organização. As ações preventivas dizem respeito a problemas frequentes e repetidos, em que o objetivo é eliminar ou prevenir a causa raiz do problema e posteriormente estabelecer medidas corretivas para o eliminar. Por outro lado, as ações corretivas estão associadas a uma prevenção ineficaz e a uma metodologia de “aprender com o erro”, que pode sair mais caro à empresa. No entanto, este custo pode ser necessário para que se consigam implementar novos processos, reagindo conforme a circunstância do problema. (Jan M.
Myszewski, 2013)
Com base neste conceito são referidas algumas ferramentas e metodologias a seguir, que promovem uma cultura de eliminação de desperdícios e melhoria contínua.
2.4.1. CICLO PDCA
O Ciclo PDCA, proposto por W.E. Deming, é uma metodologia cíclica utilizada na construção de processos seguindo a melhoria contínua, que envolve quatro fases, tal como mostra na figura 3 (Diamandescu, 2016; Borkovskaya et al., 2018):
• Planeamento (P – Plan) – Permite avaliar e planear as melhorias, estabelecendo objetivos e processos necessários para alcançar os resultados desejados, de acordo com os requisitos e necessidades dos clientes e, ao mesmo tempo, cumprindo as políticas da organização.
• Implementação (D – Do) – Implementação dos processos e atividades de melhoria planeada, com avaliação dos resultados.
• Verificação (C – Check) – Análise e verificação dos resultados obtidos, através da monitorização dos processos e da comparação do implementado com o previsto.
• Ação (A – Act) – São realizadas ações que permitem corrigir o processo e melhorar o seu desempenho, padronizando-o e evitando não conformidades futuras.
Fazer Verificar Agir
Planear
FIGURA 3:CICLO PDCA
(ADAPTADO DE BORKOVSKAYA ET AL.(2018))
2.4.2. OITO DESPERDÍCIOS
Os processos produtivos que geram desperdícios caracterizam-se, normalmente, por não se encontrarem devidamente padronizados e possuírem baixa qualidade, ou seja, não são bem executados e não agregam valor, mas adicionam custos (Alcaraz et al., 2021). De forma a não gerar desperdícios no processo, devem ser realizadas ações persistentes e contínuas de melhoria (Kruger, 2018).
Segundo Alcaraz et al. (2021), subsistem sete diferentes tipos de desperdício, são eles:
excesso de transporte, de stock e de movimentações, tempos de espera elevados, processos inadequados, excesso de produção e defeitos. Morales-Contreras et al. (2020) consideram, ainda, um oitavo que diz respeito à atitude do fator humano. Seguidamente, encontram-se brevemente descritos os oito desperdícios referidos.
Transporte –Este desperdício diz respeito ao excesso de movimentação de material e mercadorias (Morales-Contreras et al., 2020; Grosu et al., 2019). Ocorre normalmente por défice do layout, em que as operações não são realizadas sequencialmente. Com o constante manuseamento e transporte dos produtos, estes podem ficar danificados, prejudicando a qualidade do produto (Kruger, 2018).
Stock – O desperdício de stock, por excesso do mesmo, está presente ao longo do processo, caracterizado por todo o produto que não é escoado (Morales-Contreras et al.,
2020). De modo a que a produção não seja interrompida, deve ser mantido um stock regular para controlar a produção e indisponibilidade dos materiais. O não planeamento da produção, as formações adiadas pela equipa de trabalho e o incumprimento dos prazos de entrega são alguns dos fatores que têm impacto neste desperdício (Kruger, 2018).
Movimento – Refere-se às movimentações desnecessárias de pessoas ou máquinas, sendo um desperdício produzido pelo homem (Morales-Contreras et al., 2020). Caso uma operação seja executada de forma incorreta, o operador torna-se ineficaz, o que leva a uma perda de tempo devido a movimentos desnecessários (Kruger, 2018).
Tempo de espera – Engloba tempos em que se aguarda pelas operações seguintes, ou seja, tempo em que as pessoas ou máquinas param, não existindo produtividade (Morales- Contreras et al., 2020). O tempo de espera implica ainda que o operador esteja inativo, o que se traduz em custos, uma vez que este está a ser pago apesar de não estar a produzir (Kruger, 2018).
Processamento – Este desperdício envolve trabalhos desnecessários ou erros nos processos (Grosu et al., 2019). Caso os processos não sejam continuamente aperfeiçoados, o processamento do material deixa de agregar valor para o cliente. (Kruger, 2018;
Morales-Contreras et al., 2020)
Produção – O excesso de produção consiste em produzir bens antes de serem necessários e excedendo o previsto. Isto significa que a organização produz sem ser pedido pelo cliente, resultando inevitavelmente em demasiado stock, o que reflete custos indesejáveis para a organização. Para além disso, quanto mais tempo as mercadorias não desejadas estiverem em stock, maior é a probabilidade de os artigos se danificarem (Kruger, 2018; Morales-Contreras et al., 2020; Grosu et al., 2019).
Defeitos – Os defeitos equivalem a produtos que não são produzidos em conformidade com os requisitos, não podendo ser vendidos. São os desperdícios mais prejudiciais para a organização, tendo um elevado impacto negativo na satisfação do cliente, podendo resultar numa possível devolução da mercadoria e, ainda, na perda do cliente. Os defeitos envolvem uma série de custos que podem ser atribuídos ao resultado de produção de
produtos defeituosos, entre eles o custo de retrabalho, matéria-prima e mão de obra (Kruger, 2018; Morales-Contreras et al., 2020; Grosu et al., 2019).
Criatividade – O desperdício de competências criativas dos colaboradores pode passar despercebido em alguns casos, podendo ser classificado como desperdício oculto.
Frequentemente, as organizações não têm consciência que estão a desperdiçar talento dos seus funcionários. Isto acontece quando os funcionários têm poucas oportunidades para gerirem o trabalho pelo qual são responsáveis, havendo uma gestão e um planeamento inadequados entre as pessoas e os recursos (Kruger, 2018; Grosu et al., 2019).
2.4.3. ANÁLISE DE MODO DE FALHA E EFEITO
A análise de modo de falha e efeito (FMEA), ou Failure Mode and Effect Analysis, é uma ferramenta que avalia os riscos e falhas que podem acontecer num processo ou serviço. A aplicação desta metodologia tem como consequência o aumento da produtividade e rentabilidade, dado que, ao prever oportunamente as falhas envolvidas, estas se conseguem mitigar sendo, assim, possível reduzir custos relativos a tempo e monitorização (Bhuvanesh Kumar et al., 2020; Tang et al., 2021).
Esta metodologia envolve o cálculo do número de priorização de risco (NPR), que diz respeito ao risco associado a uma determinada falha e que permite organizar de forma decrescente o número de falhas de acordo com o risco que estas apresentam para a organização. Com esta ferramenta é possível ordenar as falhas e dar prioridade às que apresentam um maior valor de NPR, estabelecendo planos de ações corretivas e preventivas. O NPR é calculado pela seguinte fórmula (Tang et al., 2021):
!"# = %&'&()*+*& - #(./+/)0)*+*& - 1&2&çã.
Nesta notação, cada um dos fatores está expresso numa escala, normalmente de 1 a 9.
a severidade relaciona-se com os fatores de risco relativos ao impacto da análise da falha.
A probabilidade relaciona-se com probabilidade dessa falha ocorrer. A deteção corresponde ao grau de dificuldade em deteção a falha. (Bhuvanesh Kumar et al., 2020)
Para implementar uma metodologia baseada na FMEA, deve-se, primeiramente, elaborar uma lista de causas e riscos possíveis, determinar e atribuir os valores aos parâmetros de severidade, probabilidade e deteção, elaborar a matriz de risco e elaborar planos de ação para correção das falhas, documentando-os (Moura, 2000).
Os parâmetros da FMEA podem ainda ser modificados para ir de encontro à realidade da organização, à informação disponibilizada e à finalidade de utilização. Deste modo, a equipa de análise desta ferramenta deve definir os valores para o risco com base na observação do contexto organizacional, definindo os fatores mais críticos, e pode também adaptar os fatores de forma a fazerem sentido para a correta implementação da FMEA na empresa (Mascia et al., 2020).
2.4.4. 5PORQUÊS
Os 5 Porquês, ou 5Why, são considerados uma ferramenta utilizada para analisar as relações de causa e efeito implícitos num problema explícito. Esta ferramenta tem como objetivo determinar o porquê de um defeito ou problema, repetindo a pergunta
“Porquê?” (Grosu et al., 2019; Nagyová et al., 2019). A resposta ao primeiro porquê é a base para a próxima pergunta e as perguntas são colocadas repetidamente até ao momento em que a resposta corresponde à causa raiz do problema (Siwiec et al., 2020).
Esta causa, por norma, identifica-se na quinta vez em que se repete a pergunta (Kruger, 2018).
Segundo o arquiteto de produção da Toyota, os 5Why são uma ferramenta de identificação de causas muito simples que auxilia na resolução das causas da ineficácia dos processos (Nagyová et al., 2019). Realizando a simples pergunta “Porquê?” reconhece-se o desperdício e identificam-se aspetos de melhoria relativos à gravidade, capacidade de ocorrência para identificar defeitos e capacidade para eliminar e prevenir problemas (Jan M. Myszewski, 2013; Kruger, 2018).
Não se deve aceitar a primeira resposta acerca do porquê do problema para que o operador consiga redefinir a maneira como executa o trabalho. Assim que se identificar a causa, deve ser desenvolvida uma resolução duradoura. Como tal, o responsável ou os
responsáveis pela causa deve(m) ser identificado(s), e aceitar essa responsabilidade (Kruger, 2018).
2.4.5. PLANO DE AÇÃO 5W2H
O plano de ação 5W2H consiste na elaboração de um plano estruturado e eficiente para executar e controlar ações com vista a atingir um determinado objetivo (Nagyová et al., 2019). Desta forma, conseguem-se tomar decisões e entender as ações que deverão ser desenvolvidas, de modo a alcançar os objetivos pretendidos (Rossetto et al., 2020).
Esta ferramenta, representada na figura 4, pode ser dividida em sete dimensões, que respondem às seguintes perguntas (Conejo et al., 2019; Klock et al., 2016; Rossetto et al., 2020):
• “O quê?”, corresponde à identificação do problema e de quais as tarefas necessárias para a sua resolução.
• “Porquê?”, estabelece o motivo ou razão pela qual a ação necessita de ser cumprida.
• “Quem?”, reconhece quem é responsável e interveniente no processo.
• “Quando?”, identifica o prazo de execução e as situações em que será aplicado.
• “Onde?”, onde é que será implementado, quais os setores e áreas de implementação.
• “Como?”, apoia na escolha dos componentes e identifica o método para que seja executado o plano.
• “Quanto?”, identifica os custos que deverão estar envolvidos para que o plano seja validado e executado de forma eficiente.
FIGURA 4:PLANO DE AÇÃO 5W2H (ADAPTADO DE KLOCK ET AL.(2016))
2.4.6. GESTÃO VISUAL
A gestão visual é uma técnica operacional muito utilizada em processos, com o intuito de gerir e melhorar processos de forma simples e eficiente (Vilarinho et al., 2018). Sendo uma ferramenta de visualização, quando bem implementada, permite uma boa compreensão por parte de todos e cria um ambiente favorável à participação e envolvimento na resolução de problemas. Através da visualização é mais fácil e mais rápido encontrar gargalos e dar resposta aos problemas que ocorrem diariamente (Siaudzionis et al., 2018).
Existem várias ferramentas de gestão visual, como painéis manuais ou digitais, murais com procedimentos e objetivos que se pretendem alcançar, sinalizações luminosas, marcação de linhas produtivas, cartões informativos e tabelas, que permitem identificar e descrever áreas que devem ser melhoradas (Vilarinho et al., 2018; Tezel et al., 2017).
As principais vantagens da gestão visual são referidas por Siaudzionis et al., 2018 como sendo:
• Melhoria contínua, ao permitir e estimular o envolvimento de todos na gestão e melhoria da qualidade dos processos.
• Transparência, sendo um facilitador da gestão para todos, desde superiores até colaboradores envolvidos na produção.
What?
Why?
Who?
Início: __/__/____
Fim: __/__/____
Where?
How?
How much?
Quando?
5 W
O quê?
Por quê?
Quem?
When?
2 H
Como?
Quanto?
Onde?
• Unificação, para que todos tenham acesso à mesma informação e partilhem espaços de trabalho, de modo a criar empatia.
• Formação On-the-Job, já que a informação exposta serve como suporte de aprendizagem diário, ensinando através da prática.
• Simplificação do trabalho, através de ferramentas que podem ser consultadas diariamente e que são de fácil entendimento por todos, através da visualização das mesmas.
Para que uma ferramenta de visualização seja desenvolvida com o objetivo de ser bem-sucedida a longo prazo, a mesma deve ser simples, com um sistema de cores atrativo, preferencialmente manual, contendo apenas informações e imagens relevantes e visuais (Siaudzionis et al., 2018). As informações que se encontram nestes painéis devem ser apenas as necessárias, uma vez que os colaboradores utilizam estas ferramentas diariamente, não devendo possuir conteúdo que possa distrair os colaboradores do objetivo principal (Vilarinho et al., 2018).
O procedimento para desenvolver e implementar painéis visuais no chão de fábrica tem como base o processo de desenvolvimento de produto e envolve as seguintes fases, representadas na figura 5 (Vilarinho et al., 2018):
FIGURA 5:PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO VISUAL
(ADAPTADO DE VILARINHO ET AL.(2018))
• Diagnóstico das áreas produtivas: fase em que se compreende a situação inicial, se recolhem dados, sugestões de colaboradores e identificam as ações de melhorias a ser realizadas.
• Avaliação dos requisitos do painel: com a definição da equipa e a identificação dos requisitos e todas as informações que se pretende que o painel contenha.
Diagnóstico das
áreas produtivas Avaliação dos
requisitos do painel Desenvolvimento do layout dos painéis
Desenvolvimento e implementação dos
painéis
