Aula: Grupos e equipes / Cargos, Carreiras, Salários e QVT

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Aula:

Grupos e equipes / Cargos,

Carreiras, Salários e QVT

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Grupos e equipes.

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Grupos e equipes

• Grupos de trabalho e equipes de trabalho são

coisas distintas.

• Grupos de trabalho é um conjunto de dois ou

mais indivíduos reunidos para atingir seus

próprios objetivos. O foco é a troca de

informações.

• Equipes de trabalho são pessoas reunidas em

busca de resultados comuns, gerando sinergias

internas e pressupondo a capacidade da equipe

resolver seus problemas e alavancar o

desempenho.

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Grupos

• Os Grupos podem ser classificados de diversas

maneiras, entre elas:

– Grupos formais: definidos formalmente na

estrutura organizacional. Ex: grupo de professores

em um curso.

– Grupos informais: formados naturalmente como

consequência da interação social. Afetam

profundamente o comportamento.

– Grupo de comando: é o grupo de subordinados e o

seu chefe.

– (...)

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Grupos

• Os Grupos podem ser classificados de diversas

maneiras, entre elas:

– Grupo de tarefa: grupo formal das pessoas

designadas para determinada tarefa.

– Grupo de interesse: são grupos de pessoas com

interesses em comum.

– Grupos de amizade: são grupos informais baseados

em alianças sociais que podem ir além do ambiente

de trabalho. Se assentam em características em

comum partilhadas pelos seus membros.

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Grupos

• Os grupos possuem certa estrutura interna que

congrega, entre outras coisas:

– Os papéis: comportamentos esperados de cada

membro.

– As normas: padrões de comportamento aceitáveis

para todos. Definem o que é aceitável ou não.

– O status: trata-se da posição social de cada um no

grupo.

– O tamanho: grupos pequenos tendem a ser mais

ágeis. Grupos grandes, mais criativos.

– A coesão: grau no qual os membros são atraídos

entre sí e motivados à permanecer no grupo.

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Grupos

• Os elementos básicos para qualquer grupo são

(Hamptom, 1991):

– Interação: o comportamento interpessoal.

– Atividade: as atividades desenvolvidas por cada um

no grupo.

– Sentimento: os processos internos aos indivíduos,

sendo percebidos através das atividades e das

interações. Ex.: sorriso, postura agressiva, tom de

voz, etc.

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Grupos

• A medida que o grupo se desenvolve, diferentes

papéis tendem a surgir para os seus membros,

especialmente:

– Papel de orientação para tarefa: atividades ligadas a

execução do trabalho, que contribui para os

objetivos do grupo

– Papel socioemocional: atividades de manutenção

de boas relações, apoio e conforto aos outros.

– Papel de interesse próprio: atividades ligadas aos

interesses pessoais de cada membro do grupo, as

vezes em detrimento dos demais.

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Grupos

• Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo:

• 1) Formação – 2) Tormenta – 3) Normatização – 4)

Desempenho – 5) Interrupção.

1. Formação: membros ainda estão se conhecendo e

começando a interagir com os comportamentos e

normas de grupo. Começam a pensar em si como parte

do grupo.

2. Tormenta: acontecem vários conflitos no grupo. Surge

o conflito entre as limitações do comportamento em

grupo e os desejos individuais. Os membros medem

força, estabelecendo a hierarquia do grupo. Ao seu

final, há uma hierarquia relativamente clara.

3. ...

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Grupos

• Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo:

3. Normatização/normação: os indivíduos passam a ter

um relacionamento mais próximo e coeso. O grupo se

fortalece. Solidificação das normas e geração de

expectativas quanto ao comportamento.

4. Desempenho: é quando as pessoas do grupo executam

suas tarefas em busca do desempenho. Nos grupos

permanentes, é a última etapa!

5. Interrupção: é a preparação do grupo para o seu fim,

encerrando os trabalhos. Podem surgir sentimentos

conflitantes no grupo – alguns ficam felizes com o

desempenho, enquanto outros ficam abatidos com o

fim do espírito de camaradagem.

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Grupos

• O modelo do equilíbrio pontuado para grupos

temporários:

1. Primeira reunião de direcionamento;

2. Primeira fase de inércia;

3. Uma transição na metade do cronograma;

4. Importantes mudanças: novos planos e

direcionamento.

5. Nova inércia.

6. Última reunião.

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Equipes de trabalho

• Diferentemente dos grupos, as equipes geram

sinergias positivas!

• Há um esforço das partes para que o todo sistêmico

seja algo maior e mais produtivo.

• As equipes buscam integrar o grupo em torno de

objetivos comuns!

• Elas possibilitam um maior número de alternativas

de decisão, melhorando o processo decisório.

• Elas possibilitam o surgimento de novas idéias,

favorecendo a inovação.

• A diversidade dos membros deve ser respeitada!

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Equipes de trabalho

• O contexto organizacional cria as condições para o

surgimento da equipe, condicionando:

– Tamanho

– Papéis

– Configuração

– Composição

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Equipes de trabalho

• Alguns tipos de equipes:

– Equipes de resolução de problemas;

– Equipe autogerenciadas;

– Equipes multifuncionais;

– Equipes virtuais/em rede.

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Equipes de trabalho

• Equipes precisam desenvolver diferentes fatores

internos para que tenham um bom desempenho.

15



Os fatores levantados por Margerisson e

McCann (Apud Chiavenato, 2007) são 9,

formando a roda de gestão de equipes:



Assessoria / Inovação / Promoção / Desenvolvimento /

Organização / Produção / Inspeção / Manutenção /

Ligação



Vamos ver melhor cada um deles...

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Equipes de trabalho

• Roda de gestão de equipes de Margerisson e

McCann:

• Assessoria: fator relacionado com dar e receber

informação. O assessor é também chamado de

reportador, deixando os membros da equipe

informados.

• Inovação: fator relacionado com a criação e a

experimentação de ideias novas. Traz criatividade

para a equipe, novas ideias e conceitos.

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Equipes de trabalho

• Roda de gestão de equipes de Margerisson e

McCann:

• Promoção: relaciona-se com a identificação e

exploração de oportunidades. Trata-se de um

promotor/explorador de oportunidades, que

persuade e influencia, “vendendo” a equipe

• Desenvolvimento: é a função que busca

assegurar que as ideias geradas estejam de

acordo com as necessidades dos clientes ou

usuários, buscando desenvolvê-las apesar das

restrições.

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Equipes de trabalho

• Roda de gestão de equipes de Margerisson e

McCann:

• Organização: trata-se de um fator relacionado às

definições necessárias para que os objetivos

sejam alcançados. Está ligado ao

estabelecimento de formas de trabalhar. O

organizador faz com que as pessoas saibam, o

que, como e quando as coisas devem ser feitas.

• Produção: é a execução dos trabalhos para

entrega do produto pela equipe, atingindo seus

objetivos.

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Equipes de trabalho

• Roda de gestão de equipes de Margerisson e

McCann:

• Inspeção: está ligado ao controle e verificação

das atividades. O profissional deste tipo é o

controlador.

• Manutenção: é a função relacionada à

manutenção de processos e padrões conforme

estabelecidos e em níveis de eficiência crescente.

O profissional deste tipo é o mantenedor.

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Equipes de trabalho

• Roda de gestão de equipes de Margerisson e

McCann:

• Ligação: é um fator de coordenação dos

trabalhos da equipe, realizando a ligação entre

os trabalhos individuais para que o resultado da

equipe seja eficiente e eficaz. Está ligado tanto à

ligação de pessoas quanto de tarefas, e ocorre

em conjunto com os outros papéis da roda.

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Descrição e análise de cargos

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Cargos

• Descrição do cargo é o processo que busca relacionar

brevemente o que faz o ocupante do cargo. São os

aspectos intrínsecos do próprio cargo, incluindo respostas

às seguintes perguntas (Boas e Andrade, 2009):

– O que faz? Tarefas e atividades a executar.

– Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual ou esporádica.

– Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informação.

– Quem faz? Local e ambiente de trabalho.

– Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir.

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Cargos

• Já a análise do cargo está ligada aos aspectos extrínsecos

ao cargo, ou seja, aos aspectos ligados aos seus ocupantes.

Segundo Boas e Andrade (2009) seus fatores são:

– Requisitos mentais: instrução necessária; experiência anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades.

– Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e mental; destrezas ou habilidades, etc.

– Responsabilidade por: supervisão de pessoas; material,

equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos; contratos internos e externos.

– Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de acidentes.

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Cargos

• Método de Ivancevich (1995) para Descrição e análise de

cargos:

1. Exame da estrutura organizacional total e de cada

cargo.

2. Definição de quais as informações requeridas para

análise dos cargos.

3. Seleção dos cargos a serem analisados.

4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos;

5. Preparar as descrições de cargos;

6. Preparar as especificações dos cargos.

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Cargos

• Poque fazer Descrição e análise de cargos? Chiavenato

(2010) responde:

– Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde se deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.

– Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do

ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes de seleção etc.

– Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de

treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente.

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Cargos

• (...) Por que fazer Descrição e análise de cargos:

– Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de

especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários etc.

– Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados etc.

– Base para programas de higiene e segurança. Informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a

determinados cargos.

– Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes.

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Cargos

• Métodos mais comuns para coleta de informações sobre

cargos:

– Entrevista: é mais utilizado, permitindo que o ocupante relacione suas atividades, mostrando possíveis frustrações, sendo simples e rápido. Apesar disso, pode apresentar distorções e utilizar a

entrevista para legitimar suas vantagens pessoais.

– Questionário: sua aplicação é mais rápida e barata que a

entrevista, possibilitando uma eficiente coleta de informação de muitos funcionários. Apesar disso, sua elaboração é mais lenta e requer testes preliminares.

– Observação: é a simples observação direta, sendo aplicável a cargos simples e rotineiros, geralmente em conjunto com um questionário a ser preenchido pelo observador.

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Cargos

• Outros métodos para coleta de informações sobre cargos:

• Análise dos incidentes críticos; • A requisição de pessoal;

• Análise e pesquisa de mercado; • Hipótese de trabalho.

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Cargos

• Para que os cargos se tornem mais interessantes e

motivadores, é importante entendermos o enriquecimento

de cargos (job enrichment):

– O enriquecimento de cargos busca reorganizar tarefas de

modo a ampliar o conteúdo do cargo, proporcionando

maior ajustamento entre expectativas do ocupante e

tarefas realizadas. Tende a impactar positivamente na

motivação.

• O enriquecimento pode ser vertical ou horizontal (...)

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Cargos

• Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas tarefas com maior complexidade ao conteúdo do cargo ou novas tarefas

administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais simples são transferidas para um cargo de nível inferior. Aumenta-se a

complexidade das tarefas e as responsabilidades do cargo!

• Enriquecimento horizontal: também chamado de enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A contrapartida é a

transferência de algumas tarefas do cargo para outros cargos do mesmo nível. Neste caso, busca-se apenas variar as tarefas de um cargo, mantendo-se o mesmo nível de responsabilidades e

complexidade das tarefas.

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Carreiras

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Carreiras

• Carreiras são as estruturas que permitem ao funcionário se

desenvolver em diferentes cargos na organização.

• Os três tipos básicos de carreiras são:

– Estruturas em linha – Estruturas em rede – Estruturas paralelas

Vamos ver mais detalhes sobre elas nos próximos slides!

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Carreiras

• Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o individuo começa nos níveis mais baixos (como técnico, analista júnior,

estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente, ocupando posições

hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade. O ponto mais relevante aqui é que as pessoas não possuem alternativas ao

progredirem nas carreiras, devendo crescer apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na mesma área de atuação; • Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam alternativas às

pessoas no desenvolvimento de suas carreiras. O indivíduo pode

crescer para cima, mas também para ocupar outras posições que não a do seu superior imediato. De qualquer forma, os requisitos para

ocupar os cargos são pré-estabelecidos pela organização. Assim, há uma maior flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a

liberdade de desenvolvimento na carreira não é total.

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Carreiras

• Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se desenvolvem em paralelo, permitindo ao funcionário que se

desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo que uma se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de

liderança, ou gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se

desenvolver enquanto técnicos ou enquanto gestores, podendo

ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O modelo de estrutura paralela mais comum é o de estrutura em é o de

estrutura em Y, na qual a base é comum (o individuo entra na

organização ocupando cargos na base da pirâmide) e conforme se desenvolve ele opta por seguir uma das duas trilhas do Y - ocupando cargos gerenciais ou cargos mais elevados de natureza técnica.

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Carreiras

• Na carreira, as promoções podem ser de dois tipos:

– Promoção vertical: o indivíduo passa a ocupar cargos de

complexidade superior, recebendo um aumento salarial como consequência.

– Promoção horizontal: o indivíduo continua ocupando o mesmo cargo, mas passa a receber um salário superior por conta do seu desempenho no exercício das atividades.

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Salários

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Recompensas

• As recompensas, ou remuneração total do

funcionário, são compostas basicamente de:

– Remuneração: representa o salário recebido pelo funcionário. Pode ser por mês de trabalho, por hora, etc. É componente da remuneração direta pelo trabalho.

– Remuneração variável ou incentivos salariais: são os bônus, participação nos lucros, etc., que um funcionário recebe como forma de remuneração vinculada ao esempenho. Também é tido como parte da remuneração direta.

– Remuneração indireta / benefícios: são os benefícios que os

funcionários recebem para trabalhar na organização, como plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios subsidiados, seguro de vida, etc.

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Salários

• Os principais objetivos da administração de salários

(Chiavenato, 2010, p.288):

– Atrair e reter talentos na organização.

– Motivação e obtenção de engajamento comprometimento (sic) do pessoal.

– Aumento da produtividade e qualidade no trabalho. – Controle de custos laborais.

– Tratamento justo e equitativo às pessoas. – Cumprimento da legislação trabalhista.

– Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.

– Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.

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Salários

• É importante lembrar que os salários são

influenciados por fatores internos e externos:

– Fatores internos (organizacionais): tipologia dos cargos, política salarial da organização, desempenho financeiro da organização, etc.

– Fatores externos (situação geral da economia, situação do

mercado de trabalho, legislação trabalhista, força e atuação dos sindicatos, etc.)

• Por isso, no estabelecimento de salários, é

importante considerar:

– Equilíbrio interno (entre cargos na organização)

– Equilíbrio externo (entre mesmos cargos em outras organizações)

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Salários

• Tipos de salário (Segundo Araújo e Garcia, 2009):

– Salário nominal (ou bruto) é o que consta nos documentos legais, fichas de registro, etc., sendo expresso em salário por hora, por dia, por mês, etc.

– Salário efetivo (ou líquido) é o salário bruto descontado das obrigações legais. É o valor que o funcionário efetivamente recebe.

– Salário complessivo é o salário bruto somado com as parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional noturno, adicional de insalubridade, etc.

– Salário profissional é o que está determinado em lei para cada uma das profissões, como salário profissional do engenheiro, do médico, etc.

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Salários

• Tipos de salário ( Segundo Chiavenato, 2010):

– Salário por unidade de tempo (pago em função do tempo que a pessoa fica à disposição da organização para executar seu

trabalho).

– Salário por resultado (pago em função na quantidade produzida) – Salário por tarefa (combinação dos dois anteriores: as pessoas

cumprem jornada de trabalho mas o salário é pago em função das peças produzidas)

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Remuneração

• Elementos de um sistema de remuneração

– Equilíbrio interno x equilíbrio externo

– Remuneração fixa x remuneração variável – Desempenho x tempo de casa

– Remuneração do cargo x da pessoa – Igualitarismo x elitismo

– Remuneração acima x abaixo do mercado – Premiações monetárias x não monetárias – Remuneração aberta x confidencial

– Centralização x descentralização das decisões salariais

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Remuneração

• Métodos para estabelecimento da remuneração

• Tradicionais não-quantitativos:

– Escalonamento :compara-se os cargos um-a-um. Ao final, têm-se uma ordem dos cargos em ordem crescente de acordo com algum critério, criando uma hierarquia de cargos.

– Graus predeterminados: variação do método anterior, também chamado de escalonamentos simultâneos. Divide-se os cargos em categorias para depois aplicar o escalonamento.

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Remuneração

• Métodos para estabelecimento da remuneração

• Tradicionais quantitativos:

– Avaliação por pontos: são definidos critérios de avaliação dos cargos, que recebem graduações, são ponderados e atribuídos pontos, para que o salário seja então estabelecido.

– Comparação de fatores: Compara-se os cargos com seus fatores de avaliação, para definir a remuneração de cada um em função de:

• Requisitos mentais / Habilidades requeridas / Conforto físico /

Condições de trabalho / Responsabilidades

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Remuneração

• Métodos para estabelecimento da remuneração

• Não-tradicional: Sistema de pontos de Hay: utiliza

três fatores para comparar o valor dos cargos e

definir o salário a ser atribuído:

– Conhecimento

– Capacidade para resolução de problemas – Responsabilidade por resultados.

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Remuneração

• Remuneração variável

• Métodos:

– Remuneração por habilidades

– Remuneração por competências

– Remuneração por resultados

• Remuneração na promoção:

– Promoção vertical x promoção horizontal

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Qualidade de Vida no Trabalho

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QVT

• Qualidade de Vida no Trabalho (processo de manter

pessoas!):

– É a busca de cargos mais satisfatórios para os

funcionários, de modo que eles se identifiquem com os

mesmos e possam atuar de forma mais produtiva,

aumentando sua eficiência e eficácia na busca de

resultados positivos para a organização.

– Inclui fatores como: liberdade de atuação,

desenvolvimento da capacidade humana, clima

organizacional, remuneração justa, ambiente seguro e

saudável, etc.

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QVT

A QVT possui diferentes modelos, mas apresenta fatores

específicos que devem ser considerados (Chiavenato, 2010):

• Satisfação com o trabalho executado • Possibilidades de futuro na organização

• Reconhecimento pelos resultados alcançados • Salário percebido

• Benefícios auferidos

• Relacionamento humano na equipe e na organização • Ambiente psicológico e físico do trabalho

• Liberdade de atuação e responsabilidade por decisões • Possibilidade de engajamento e participação ativa.

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QVT

Elementos do modelo de QVT de Nadler e Lawler:

1) Participação dos colaboradores nas decisões.

2) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho.

3) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.

4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, e outros.

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QVT

Elementos do modelo de QVT de Hackman e Oldhan:

1) Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias e diferentes habilidades, conhecimentos e competências da pessoa.

2) Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável.

3) Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como seu trabalho produz consequências e impactos sobre o trabalho das outras. 4) Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e

executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar. 5) Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de

retorno à pessoa para que ela própria possa autoavaliar seu desempenho. 6) Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores

hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho da tarefa.

7) Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos. facebook.com/professorcarlosxavier Prof. Carlos Xavier 51

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QVT

Elementos do modelo de QVT de Walton:

1) Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação

depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna (equilíbrio entre as remunerações dentro da

organização) e da equidade externa (equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho).

2) Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-estar da pessoa.

3) Utilização e desenvolvimento de capacidades: no sentido de proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como

retroinformação quanto ao seu desempenho.

... Prof. Carlos Xavier ₅₂

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QVT

Elementos do modelo de QVT de Walton:

4) Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido de proporcionar possibilidades de carreira na organização, crescimento e

desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma duradoura. 5) Integração social na organização: envolvendo eliminação de barreiras

hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito.

6) Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da organização.

7) Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e atividades comunitárias.

...

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QVT

Elementos do modelo de QVT de Walton:

8) Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma organização. A organização deve ter uma atuação e uma imagem perante a sociedade,

responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e serviços

oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento e de administração eficiente.